全过程造价咨询，是指工程造价咨询机构接受委托，运用工程造价管理的知识和技术，为寻求解决建设项目决策、设计、交易、施工、结算等各个阶段工程造价管理的最佳途径，从建设项目前期(立项、可行性研究)、实施(设计、施工)到竣工结、决算各阶段、各环节，承担建设项目的项目建议书、可行性研究、投资估算、概算、最高投标限价、结算、竣工决算等的编制与审核工作，对工程造价全过程进行监督和控制的智力服务。实行全过程造价咨询，能够减少了分阶段造价咨询的工作界面和协调难度，有效节约了咨询费用，本文重点谈谈工程全过程造价咨询的价值点。 一、着重事前控制 全过程造价咨询进行投资控制的核心是以工程施工期前及期中为重点控制阶段，并强化对前期设计阶段和招标投标阶段的造价控制与咨询工作的开展，加强对建设项目投资实施预控。 通过主动配合项目管理人员、设计人员采用方案比选、优化设计和限额设计等价值分析手段，进行工程造价的主动控制与分析，确保建设项目在经济合理的前提下做到技术先进。 二、强调主动控制 与传统造价咨询模式被动的事后审核模式不同，全过程造价咨询在事前确立项目的投资目标和编制投资计划时，就对工程建设中环境的不确定性、风险因素等有主动性考虑和预测，分析各种因素对项目投资的影响，预测项目实施过程中目标和计划偏离的可能性，并采取相应的预控措施，对项目实施主动控制。 另外，全过程造价咨询，可深入了解施工过程，提前发现可能会产生争议的有关问题，将问题消灭在萌芽状态，使工程造价得以有效控制。 三、“目标控制+过程控制+动态控制”三者结合 通过“目标控制+过程控制+动态控制”，的投资控制理念和手段，全过程造价咨询根据工程进展将投资控制目标逐步分解细化，通过招标阶段编制工程量清单和招标控制价、清标等一系列工作将工程投资控制目标细化明确，实现工程投资的“目标控制”。 在工程施工阶段，加强对合同执行情况的管理，严格把关设计变更及现场签证，及时进行工程投资执行情况的对比和分析，注重工程投资的“动态控制”和“过程控制”。 在工程结算阶段，对承包商提交的结算资料进行审核和分析，进一步加强投资控制。 同时，全过程造价咨询在采取直接措施完成投资控制目标的基础上，能够协助委托方从项目管控体系上构建投资控制的基础和机制，及时发现项目管理及投资控制中存在的问题，并提出相应的解决措施和建议，以帮助委托方能够更好地提升管理水平，提高投资控制的效率和效果。 四、注重技术和经济结合 长期以来，在工程建设领域，工程设计和投资控制工作联系不够紧密是一种普遍现象。在实际工作中，一般都是设计人员根据设计委托书进行现场调查，选择方案，进行设计。 在不同设计阶段，向造价工程师提供不同的编制条件，以进行工程估价或预算。而造价工程师对工程概况、现场情况了解相对较少，无法将各种影响因素考虑全面，这就为投资突破控制留下隐患。 全过程造价咨询从项目的源头参与，主动配合项目管理人员和设计人员通过方案比选、优化设计和限额设计等价值分析手段，进行工程造价主动控制与分析，确保建设项目在经济合理的前提下做到技术先进。 五、加强对影响投资的主要因素的控制，关注项目的质量、工期等要素对工程造价的影响 全过程造价咨询从前期决策、设计、招标投标、工程施工、工程结算等各个阶段对工程造价控制提供咨询服务，从而能有效地加强对影响投资的各主要因素的有效控制，并且综合考虑项目的质量、工期等要素对工程造价的影响，当质量标准、建设工期发生变化时，及时预测其对工程造价带来的影响，并调整控制目标。 六、推动项目管理规范化 协助建设单位在建设过程中严格按照上级审计部门、国家审计的要求做好各项工作，确保项目能顺利通过国家有关部门的工程结算、财务竣工决算等各项专项审计工作;监督参建单位的项目管理、实施过程，确保设计意图、建设单位意愿的完美实现，满足建设单位对工程的使用要求。 七、有效提高工程造价管理效率 实行全过程造价咨询，减少了分阶段造价咨询的工作界面和协调难度，解决信息不对称问题，使得工程造价管理的理念、目标和控制方式能够有效地统一和实现。

EPC总承包是指总承包单位遵循与业主签订的合同要求，承担工程项目的设计、采购、施工直至交付使用的全过程工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种工程承包模式。EPC模式实现了工程项目设计、采购、施工调试一体化，通过对工程项目实施过程中的合同、成本、工期等进行全方位、全过程的管理和控制，有效保证施工效率和质量。 因此，自20世纪90年代初国家大力推行以来，EPC总承包模式逐渐成为国内建设、国际工程中最常见且先进的施工管理模式。EPC模式通过承包合同进行运作，合同是整个项目管理的根本所在，也是保证业主和总承包商双方利益的基础。但是，相比较于传统的合同模式，EPC模式单一责任制的特点导致业主利用一些免责条款将大部分的风险转移给总承包商;而另一方面，总承包商的分包商(设计分包商、设备供应商、施工调试分包商等)承担的是有限责任，总承包商也无法将风险完全转移给相关分包合同责任方。 因此，在项目建设管理过程中，总承包商缺乏合同风险意识，未能全面系统识别合同风险并采取应对措施，带来巨大损失。合同风险管理是风险管理和合同管理的综合发展实践所产生的结果。EPO工程项目合同风险是指工程项目中合同存在的不确定因素，从总承包商角度看，呈现不平衡、范围广、多层次、动态多变性等特点，以最低的成本使合同风险导致的各种影响和损失降低到最小，这就是合同风险管理的目标。 因此，对总承包商而言，合理有效的合同风险管理不仅有助于顺利实现工程质量、安全、进度、费用等目标，而且有助于提高项目管理水平，获取最大收益，达到业主和总承包商双赢的效果。 1 EPC工程项目合同风险的识别 合同风险管理是指通过对合同风险的识别、计量和控制，以最低的成本使合同风险导致的各种损失降低到最小的管理方法，具体包括合同风险识别合同风险评价和合同风险应对这3个过程。合同风险识别是合同风险管理的基础和前提，很大程度上决定了风险管理的有效性，因此合同风险识别的准确性和全面性相当重要。 1.1 合同风险识别的方法 为了能更完整、更全面地对合同风险进行识别分析，发展形成了一系列科学有效的研究方法，较常用的有以下几种。 1.1.1文献调研法 通过文献检索梳理提炼有用信息，操作性强、费用低，是比较基础的一种研究方法。 1.1.2专家调查法 可细分为头脑风暴法和德尔菲法。头脑风暴法即召集专家们面对面讨论交流，畅所欲言，集思广益;德尔菲法则采用匿名方式征求专家意见，整理归纳之后把结果反馈给专家再次征求意见，再集中再反馈，直至得到一致的意见。 1.1.3专家访谈法 通过直接与相关专家口头交谈获取专家意见，并根据实际调查需要调整访谈策略，快速达到研究目的。 1.1.4核对表法 根据以往经验和已有资料建立一张合同风险核对表，结合实际EPC工程项目，核对可能存在的风险，该方法操作方便、费用低。 1.1.5故障树分析法 这是一种由上往下的演绎式分析法，故障树顶事件是合同风险导致的结果将风险逐级分解为中间事件，直到查找到风险事件的来源或发生条件。故障树分析法一般难以找到所有可能的初始风险(底事件)，尤其应用于比较复杂的系统时易产生遗漏和错误。以上合同风险识别的方法各有优缺点，在实际工程实践中通常采用其中从种及以上，相互补充和修正，使得合同风险识别更全面、更准确。 1.2 基于《示范文本》条款的EPC工程项目合同风险识别 通过对《示范文本》条款中的风险大素进行识别并分类，根据风险产生的根源现将合同风险分为五大类，分别是:合同自然风险、合同社会风险、合同经济风险、合同技术风险和合同管理风险。 1.3《示范文本》与国际FIDIC银皮书合同风险对比 FIDIC银皮书是国际咨询工程师联合会FIDIC于1999年正式推出的合同范本全称为《设计-采购-施工/交钥匙工程合同条件》(Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects);2017年，FIDIC再次发布了第二版的银皮书，在第一版的基础上对合同条款进行了大量的修改和补充，提高了银皮书的整体适用性。FIDIC银皮书广泛地应用于国际工程总承包市场，对国际EPC模式的发展有着重要的影响，我国制订的《示范文本》也在很大程度上参考和借鉴了FIDIC银皮书合同条款。但同时，两者的条款中总承包商面临的合同风险也存在一些差异。 1.3.1 FIDIC银皮书“亲雇主”，总承包商承担更多的合同风险 相较于《示范文本》，银皮书在风险分配方面更亲雇主方，甚至有些关于风险分配的条款饱受争议。如银皮书中规定表明总承包商需要承扣全部的物价变动风险，主要工程材料、设备或人工费发生较大变动时不能得到任何额外的补偿:《示范文本》中，物价变动风险则根据价格指数权重表以及价格调整公式进行调整。 银皮书中总承包商承担了所有“不可预见的困难”发生时的风险;《示范文本》中总承包商遭遇“不可预见的困难”发生时，因采取合理措施而增加的费用和(或)延误的工期由业主承担。采用FIDIC银皮书总承包商将面临更多合同风险，尤其是权责界限风险，会导致总承包商项目实施、管理难度增加，进而产生更多的索赔和争端事件。 1.3.2 《示范文本》中工程师作用显著，银皮书中工程师不参与工程建设 按照《示范文本》规定，工程师是由业主委任、对总承包商的设计、采购施工、服务等工作过程或过程节点实施监督管理，也按照业主的授权发出相关指示。工程师在EPC活动中起着很重要的作用，但同时总承包商也会面临与工程师之间的沟通协调风险。在银皮书中只以业主和总承包商为主体，工程师不参与，这也充分体现了EPC模式的精髓。 1.3.3 FIDIC银皮书作为国际合同范本，缺少通货膨胀、汇率变化因素引起的合同经济风险 对于来自部分发展中国家的EPC工程项目，由于国家经济基础薄弱且发展过程极其不稳定，再加之经济宏观调控能力弱，大此通货膨胀和汇率变化引起的合同经济风险发生的可能性较大，但在银皮书条款对此没有说明权责，这意味着这部分风险将全部由总承包商承担，无法取得任何补偿。这可能将给总承包商来带来非常大的损失。《示范文本》由也没有这方面的规定(除过对主要工程材料、设备及人工费价格变动的调整)，但由于《示范文本》目前仅用于国内市场，基本可以认为不存在这方面的风险。 近年来，我国的建筑企业积极参与“一带一路”建设，深入实施“走出去战略，以总承包商的角色参与到国际EPC工程项目中。《示范文本》是基于近年来我国EPC市场发展形成的比较规范、全面的合同文本，在国内得到广泛应用，但推广到国际仍然任重道远。从总承包商的角度看，《示范文本》没有银皮书过分“亲雇主”的特点，应该更受欢迎;从业主角度看，虽然承担了更多的合同风险，但更有利于实现项目的最终目标，减少索赔争议和项目失败的可能性。同时，监理工程师对总承包商进行监督，减少或避免了总承包商为了自身利益采取的投机行为，从而保证了业主的利益不受损害。因此，《示范文本》会更加受到总承包商和业主的欢迎。此外，在“走出去”时，《示范文本》也应该更多的关注通货膨胀、汇率变化、宗教文化等国际风险因素，以便更好地适应国际市场。 2 结束语 合同风险管理的目的是以最低的成本使合同风险导致的各种影响和损失降低到最小，其基础和前提是合同风险识别，这在很大程度上决定了风险管理的有效性。应用合同风险管理的知识，并基于我国《示范文本》对合同风险因素进行识别和分类，将合同风险分为合同自然风险、合同社会风险、合同经济风险、合同技术风险和合同管理风险五大一级合同风险，进一步分为20个二级合同风险。 通过将《示范文本》与国际FIDIC银皮书合同进行比较，发现由于银皮书“亲雇主”的特点，会给总承包商带来更多的合同风险，尤其是权责划分不合理导致的权责界限风险。另外，由于缺少监理工程师的监督，业主的利益也可能因总承包商单方面的投机行为而受到损害。因此，《示范文本》在将来“走出去”时更受欢迎，对于业主和总承包商都是如此。

工程总承包项目实施过程控制 1、工程总承包的组织应在受控条件下提供生产和服务 生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。 2、工程总承包项目实施过程控制 控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。 项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。 3、工程总承包项目实施过程控制的原则 工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。 4、工程总承包项目实施过程控制的要求 一是项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制； 二是项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施； 三是应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认； 四是在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作； 五是在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等； 六是在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等； 七是项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作； 八是应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批； 九是项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验； 十是应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量； 十一是应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等； 十二是应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。 5、工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作 在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。 工程总承包项目绩效评价 1、绩效评价 组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。 2、检查 （1）项目策划阶段的检查 工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。 （2）项目实施过程的监督检查 工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。 （3）中间成果和最终成果的检查 工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。 对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。 发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。 3、改进 （1）工程总承包业务的改进需求 工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。 一是收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容； 二是收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求； 三是在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求； 四是通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求； 五是通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求； 六是通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求； 七是对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。 （2）确定质量改进措施 一是对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施； 二是对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；…

1 什么是产品生命周期管理系统 （PLM） PLM或产品生命周期管理系统是一个管理产品从最初概念到退市的完整过程的管理平台。它使分散的团队能够进行内部协作，从最初的概念到制造、服务和退市，通过将数据接口与其他企业系统联系起来从而进行简化管理。从这个概念出发，PLM其实是可以实现将设计、工艺、分析与仿真、制造、维护、退市等相关过程，多种数据进行统一组织、管理和呈现。但完美体育WM在日常实践或者使用中，往往都是从部分功能开始部署和使用的，如果从最终用户的角度去看，也可能存在“管中窥豹，可见一斑”的情况。 研发的同事日常只使用CAD或者CAE工具；负责工艺的同事会使用各种BOM来构建工艺流程；负责制造的同事会在其中构建制造工程相应的流程规范以及工作流；而质量、维护和售后等的负责人也使用不同的工具去管理和维护数据。因为大家职能不同，用户视角各异，很少有人可以全局的去审视PLM系统存在的意义和价值。也正因为此，笔者觉得很有必要站在整个系统的层面来审视一下PLM系统。 2 产品生命周期管理系统的能力 由于PLM系统需要涉及到多个领域的知识，且其模块众多，架构也比较复杂，所以笔者今天会先从主流PLM系统所具备的能力来给大家做一个介绍： 1. 产品创新管理平台 PLM系统整合需求管理，系统设计和管理、模拟、优化、制造仿真以及质量等功能和工具，梳理与优化研发管理过程，建立产品生命周期管理系统；形成企业统一的产品研发、设计、生产制造和运维管理体系；提高研发速度和反应敏捷程度；充分利用企业“知识”资产，突出可持续发展的战略思想；并支持持续创新。比如达索Dassault systems的3D EXPERIENCE、Siemens的Teamcenter、PTC的Windchill就具备这些能力。 2. 以“系统工程”为核心的产品研发体系 系统工程是一种跨学科的智能产品开发方法，是智能制造时代开发产品的核心要求之一，将研发过程中不同部门产生的模型系统数据集中到一个环境中进行管理，用于产品设计综合和系统验证；其次，可以对这些系统模型进行权限和版本管理，并将研发过程关联起来，保证数据的可靠性和可追溯性。博世在过去的几年已经使用了PTC的Windchill实现了MBSE的概念。 3. 全局变更管理 在产品生命周期中变更管理是必须的流程，在PLM系统上，建立了以业务流程为导向的变更管理。通过分析变更的影响范围，为受影响的对象执行变更提供相应的依据和参考，保证变更的准确性；通过流程的控制，协同变更过程中所有参与者的工作，保证变更的及时性；通过数据集成平台的接口，及时将变更数据发送到ERP、MES等系统，覆盖整个产品生命周期的所有相关业务部门并且保证了变更的有效性。比如达索的Dassault、西门子 Siemens、PTC等主流PLM系统就集成了各维度BOM管理能力，结合工作流实现了高效的变更管理。 4. 构建基于模型的企业 PLM系统可以通过企业建模技术，基于模块化的设计研发管理平台、基于模型的定义（Model-based definition）等方式，支持构建基于模型的数字化企业。PLM系统可以帮助企业正确设计、实施和运行PLM系统的方法和工具，还可以支撑系统工程的正向设计研发体系，多学科仿真验证，多专业跨域协同，虚拟验证等功能。目前很多主流的PLM系统均已经开启了这个领域的集成和支持。 5. 基于物联网收集的产品运行数据 管理基于物联网收集的产品运行数据，开展大数据分析对产品的性能、质量进行实时监控，使工程技术人员更加直观。连接物联网设备的数据可以直接收集并存储在云端，使用大数据工具能够分析实时数据，提前发现运营问题。比如PTC Navigate采用ThingWorx技术，可以连接到支持物联网的产品上，帮助收集、分析和显示物联网数据。此外，现在很多PLM系统也开始集成低代码工具，不需要任何编码或IT支持即可使用此类数据采集和分析功能。 6. 集成人工智能和知识工程等新方法 PLM系统可以集成AI和知识工程等新方法来提高产品开发过程的效率和质量。例如，PLM系统可以使用大规模预训练语言模型等AI技术来处理自然语言，从而更好地利用大规模预处理模型里的知识做自然语言处理。此外，PLM系统还可以支持用户对所有产品数据进行协同，包括规范、知识财产、检验和验证信息等。这些话题都比较新，因此如何集成AI和知识工程等新方法需要根据具体情况进行分析和实施。 3总结最后，来简单总结一下。PLM是一种集成化的管理方法和技术，可以帮助企业在产品设计、制造、销售和服务等全生命周期内实现信息共享、协同工作和知识管理，使企业在其整个生命周期内更有效地管理其产品来支持业务转型。笔者觉得所有以产品开发或者制造为根基的企业都需要通过PLM系统来支持产品创新，并通过创新的途径来优化供应链管理、降低库存成本、提高产品质量和缩短上市时间。因此，可以说PLM系统是制造业中不可或缺的一部分，它对于企业实现创新和提高竞争力具有重要意义。

导读：构建面向制造的快速设计能力是企业数字化转型过程中必须具备的核心能力，也是企业形成差异化竞争能力的最有效的途径。 前言 　　面向制造的设计方法（DFM）是并行工程中的关键技术。在以客户需求为中心的时代，企业追求的目标始终是低成本、高产出、快速的产品交付能力、长期可靠的产品。设计与制造是产品生命周期中最重要的两个环节，DFM的设计方法即在开始设计时就考虑产品的可制造性和可装配性等因素，在设计过程中针对设计信息可以并行进行工艺性分析、制造合理性评价和提供改进设计建议。将产品的设计、制造工艺的设计、工装的设计甚至是加工产线的设计融为一体，通过并行设计的模式大大减少产品设计导入的时间，提升产品设计质量，实现企业产品快速交付能力。 　　数字化时代的今天，面向制造的设计方法也随着信息技术、制造技术、自动化技术的发展，工业软件的演变以及信息化技术与现代管理技术的融合而不断的进行内涵和外延的演进。随着数字化技术的深入应用，面向制造的设计方法因为数字化技术的赋能，大大的提升了产品快速设计的可操作性，面向制造的设计方法不再是纸上谈兵的理论而是越来越成为企业智能转型的最有效的创新力，是企业提升研发快速设计能力的有效的方法。 基于数字化技术构建DFM是企业实现快速设计能力的有效方法 　　面向制造的设计是一种思想和方法论，它要营造一种跨部门协作的工作环境。产品的设计不只局限在研发的内部或产品生命周期的研发阶段，而是通过引入并行工程的理念，在产品的设计之初就从产品的功能、性能到产品的制造工艺、产品的工装配套到产品的故障维修方法等多个方面统筹规划，消除各部门的壁垒，定义结构化的流程，定义各部门协作的接口，确保产品开发过程中密切配合将产品一次性设计好。 　　在国内，制造业对DFM技术的应用起步较晚且规模尚未形成，主要是苦于没有保证落地的技术手段，多数的企业的产品设计仍然采用传统的串行方法。这种传统的设计方法在客户需求多变，产品更新换代加速的环境中，会使企业会越来越失去市场竞争力。 图1面向制造的设计流程 　　工业4.0时代的到来，数字化技术（互联网、基于MBD的设计、虚拟样机、数字孪生技术等等）的迅猛发展，使得并行工程技术的落地得到了技术手段上的保证，并行工程逐渐在各个领域得到了深化应用，面向制造的设计方式在越来越多的领域取得了卓有成效的结果。例如：电路板自动加工、钣金加工、虚拟制造等，这使更多的企业看到了数字化技术与面向制造的设计方式融合之后的创新力，成为企业打造核心能力的主要方向。 　　构建面向制造方式下产品的快速开发能力是一项系统工程，是数字化技术与工业软件及工业知识的深度融合。企业需要围绕产品设计构建企业级层面的面向制造的协作工作模式，建立以产品为核心的统一的企业主数据信息、规范实施企业级的专家知识体系。以方法论为指导，以企业共享主数据为基础，构建内嵌工业知识的跨领域的协作开发环境是数字化时代下并行工程的最佳实践，也是企业智能转型过程中必须具备的创新能力。 企业如何实现产品快速设计的创新力？ 　　越是复杂的产品，包含的技术领域越具备多样性。企业构建面向制造的产品设计方法需要多方面、多领域设计能力的提升，打通多个技术领域的壁垒，实现不同设计工具及异构系统间的无缝协同；需要在面向制造的方法论框架下将数字化技术与工业软件、信息化技术、工业知识深度融合。总的来看，需要重点从以下几个方面着手： 　　1、构建数字化的面向制造的设计工作模式 　　基于数字化技术手段，面向制造的设计工作模式更强调将设计标准、经验、规则内嵌在工业软件或应用系统中，营造专家浸入式的开发环境。在产品设计的过程中通过内嵌规范和知识引导、规范产品的设计，虚拟环境下验证制造过程中可能存在的问题，时时查检定位设计问题。产品设计与开发是建立在全面掌握了客户需求及产品制造需求的基础上，同时基于跨异构系统之间的协同为不同的功能团队提供协跨部门协同作业的方式，审视控制各项制造的重要因素，进而评估产品的可制造性及制造成本，通过减少产品设计修改，减少产品制造错误，提前在设计开发阶段融合整体制造系统进行总体优化，提高产品的品质，降低产品开发周期和成本，使之能顺利投入生产，最终得到符合降低制造成本要求的产品。 　　以钣金加工为例没有采用面向制造的设计方式时，从产品的设计到制造的各个环节需要手动处理，浪费了大量的时间，处理过程中因为设计的问题常常需要回到设计团队进行分析处理。制造效率低下。 图2未采用面向制造的设计方式 　　而在采用了面向制造的工作方式之后，研发设计的机柜在经过钣金展开自检之后可以自动输出满足钣金套料、激光、冲床、折弯自动编程的设计数据要求。基于CREO生成的MBOM与机柜的标准工艺路线自动匹配生成自动的工艺流转卡，通过PDM与MES的集成，PDM将经过分析验证的设计数据直接同步至MES系统中，大大的提高了制造的自动化水平 图3采用面向制造的工作方式 　　企业建立面向制造的设计模式需要从以下几个方面进行： 　　●建立企业的设计及制造的规范体系 　　基于技术行业的设计规范建立企业内部的设计和制造工艺标准和规范，统一企业设计和制造过程中关注的设计要求和制造要求，提升产品设计的标准化程度，可量化的程度，便于后期将设计标准固化在设计平台中得到严格的执行和落地。例如结构设计当中，3D建模要求，设计、材料、表面处理等的标准。设计标准越细化，产品设计的质量越受控，设计标准也更容易被量化和衡量。不断细化企业的设计标准，不断扩大设计标准的覆盖面，形成全面的产品设计标准体系，形成企业的智能体系专家库。 图4产品设计标准化示例 　　●建立可执行的检视问题的闭环机制 　　基于设计标准总结产品设计的检视CHECKLIST，并在产品开发的过程中建立正规的产品正规检视流，检视清单保证设计标准的严格的贯彻执行，并将查检过程中的问题不断的进行积累丰富，不断的修订升级产品的设计标准成为辅助质量把控的QA。Checklist的定义要尽量的可以量化衡量，便于系统或工具的嵌入，具备自动查检的能力。 　　●构建企业级结构化的流程，建立不同技术领域的协作 图5企业新产品开发NPD流程结构 　　通过企业内部以产品生命周期为主线定义结构化的流程，严密的计划、准确的接口设计，以及开发过程中阶段点的协调以及决策，达到提升产品快速设计人目标。IPD中的流程主要关注于技术团队的合作、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。在开发设计过程中并行地、集成地处理产品设计的相关任务和过程，在产品开发之初就考虑产品的整个生命周期中的所有因素（质量、成本、进度计划和用户要求等），以达到缩短产品开发周期、降低成本、提高产品质量的目标。IPD是企业构建面向制造的工作模式的最佳实践，是企业形成产品快速设计能力的的流程上的报证。 　　2、基于统一的主数据管理（MDM） 　　数字化时代的今天，对企业数据信息的掌控能力成为治理企业的王道。没有扎实的数据控制能力所有业务的创新不可能得到质的改变。IPD流程定义了企业的产品开发的流程和协作的模式，但仍然不能及时掌控产品开发的真实情况。面向制造的设计必须建立在企业统一的产品数据源的基础上。协同过程中数据源的唯一性、数据的时效性，数据的准确性是协作的基础，企业主数据管理的核心将分散在企业各处的离散的、孤岛的数据转换成以产品为中心的结构化，网格化的数据，最终可以被信息化系统自动识别和处理。主数据的范围是以产品数据定义为核心覆盖企业核心业务的高共享性的数据，主数据平台的规划与设计是建立在分析企业经营战略、业务需求、技术能力等方面的基础。 主数据管理的关键是要保障产品相关数据的准确性、一致性、共享性、可重用性和高价值性。准确定义企业的主数据，合理的定义产品的数据模型，严格的管控企业的主数据是企业智能转型的基础。研发、市场、制造主数据的高度统一，高度共享是形成面向制造的设计方式的数据基础，实现产品的快速设计要确保产品设计的过程状态数据能及时准确在协作团队之间分享，这是快速设计的保证，基于正确的数据进行设计有时可以让效率事半功倍，避免南辕北辙。 图6数字化产品定义 　　目前多数企业在主数据管理方面缺乏足够的重视。软件供应商因为利益的驱动对软件功能的夸大牵引，引导企业过多的寄希望于主数据信息系统具备强大的功能来拯救企业的困境。而行业内因为对数据信息价值认知的缺乏，数据治理基本与IT项目进行捆绑，数据治理只能是摸着石头过河。 　　主数据管理重在数据模型的定义和数据控制的能力。其核心能力是定义产品的技术状态，跟踪产品的技术状态的变化，驱动衍生主数据产生。如何定义简洁，高效的主数据模型是对企业数据管理能力的考验。 图7主数据拓扑图示例 　3、构建数据驱动的企业级协同,形成快速的跨部门的信息反馈能力 　　随着企业数字化技术应用的普及为企业带来指数级增长的数据量。通过对这些数据的分析，企业将获得前所未有的深度洞察。企业需要将数据视为企业资产，最大程度上利用数据的价值就要以数据为基础，通过高质量的数据分析将流程透明化而不是将各类信息简单堆砌，孤立的存在。数据信息之间有紧密的关联关系。 　　数据驱动是一个完整的闭环体系，从数据采集到数据建模，数据分析到数据反馈形成一个动态的闭环的机制。通过数据驱动的业务运作模式，为企业提供真实、客观的业务过程状态，最大程度的减少人为干预，为企业提供高效的协同业务的模式。构建数据驱动的企业级的协同环境，基于数据和分析模型才是企业的差异化竞争优势。 　　以企业的订单业务流程为基准,以产品主数据为基础的数据驱动的信息流设计是企业构建协同平台的基础。以产品订单作为牵引，以产品设计数据作为驱动，通过异构系统之间的集成打造数据信息的通道，形成快速的信息回馈的渠道,提升设计的响应速度。 　　通常在企业产品快速交付的链路中，多数企业忽视了跨部门、跨异构系统的数据导入的速度、质量以及信息快速反馈的能力。跨部门之间的协同障碍导致订单交付周期延迟，过多的人工干预也使的订单交付的状态无法透明化。 图8异构系统集成构建企业级的协同环境示例 　　随着企业规模的扩大，信息平台的增多，跨部门的异构系统之间需要协同数据的需求越来越高。信息系统之间的集成不应该是简单的搭建信息的通道，而是要系统的进行企业级的异构系统之间主数据的疏通，搭建主数据快速流转和变型的信息主干道。对主数据越少的人工干预，业务效率的提升更明显。要构建企业级的协同需要从全局出发，统筹规划各异构系统之间的业务关联关系，数据的因果关系及异构系统之间的数据逻辑转换关系以及数据处理的步骤。异构系统的协同设计需要从以下几个方面做好接口的规划和设计： 　　●统筹规划，设计异构系统之间的数据转换机制 　　主数据的统一是系统集成的基础，统筹规划企业不同的异构系统之间的数据转换规则必须是建立在满足业务需求的基础上，减少数据的冗余，最大程度的进行数据清洗，为业务端提供有效的数据，并在主数据协同的基础上考虑异构系统的衍生数据要求，在主数据同步的同时辅助异构系统生成衍生数据。 　　●最大程度上实施系统底层数据自动转换 　　由于数据的动态的特性，要精准的进行异构系统之间的数据控制就必须保证数据处理的时效性，准确性和唯一性。减少人工干预进行系统之间的自动同步和数据转换才是数据精准控制的保证。 　　●定义数据驱动模式下的系统数据驱动的方式 　　数据驱动的模式需要以业务节点的业务需求作为触发数据驱动的引擎。例如：订单BOOK,驱动生成设计任务，工程BOM发布驱动MBOM的自动生成。数据流向的设计要与业务流程紧密配合，严密的定义业务出发的规则和数据出发的机制。 　　●定义数据驱动的节拍和步骤 　　协同过程中由于数据种类的繁多，数据逻辑关系复杂，在进行数据协同过程中要严格定义数据驱动的节拍和触发顺序，确保异构系统之间数据按设定的原则精准的同步和生成。 图9定义系统数据处理的节拍驱动业务处理示例 　　4、基于CAX基础上的辅助设计能力的建设 　　工业软件是企业产品设计的基本保证，但工业软件的标准化程度较高，不可能满足不同企业的差异化需求。当企业引进工业软件的同时要进行企业内部的辅助设计功能的构建。建立企业嵌入工具端的设计标准，规划布局工业软件的辅助设计和辅助分析功能，建立基于不同学科的专业设计知识库。通过企业积累的工业技术与工业软件的的融合，形成企业具有创新力的产品开发设计能力。 　　CAX(CAM/CAE/CAPP)辅助设计是企业工业设计知识与工业软件的紧密融合。通过工业软件的选型确定与企业规模和能力相匹配的设计软件平台。不断的将企业内部的工业设计知识和经验封装在工业软件当中，形成创新的面向制造的开发模式。通过企业内部的智能专家库为产品的开发提供知识复用、借鉴、和建议，在产品开发的前期避开制造过程中可能出现的问题。智能专家库的构建也使企业不再担心人才流失的过程中，知识的流失和人才的断层。 图10 CAD辅助设计功能集示例…

EPC项目的前期策划EPC项目前期策划是整个工程项目的重要组成部分，主要包括项目背景调研、技术方案设计、投资估算、项目立项报批等内容。下面将从这几个方面详细分析EPC项目前期策划的具体做法。 一、项目背景调研 对于EPC项目，项目背景调研是非常重要的一步。在调研过程中，需要了解项目的背景、目标和需求，分析项目的可行性，确定项目的总体规划和技术方案。具体做法如下： 1、分析项目的市场需求和市场竞争状况，了解项目的市场前景。 2、对项目的技术特点进行分析，确定项目的技术路线和技术难点。 3、了解项目的投资环境和政策法规，明确项目的投资方式和融资渠道。 4、确定项目的总体规划和建设规模，明确项目的工期和投资预算。 5、制定项目前期调研报告，为后续的项目设计和实施提供依据。 二、投资估算 投资估算是EPC项目前期策划的关键环节，需要在项目调研的基础上，按照项目的总体规划和技术方案，对项目进行投资估算。具体做法如下： 1、制定投资估算的基本原则和方法，明确投资估算的计算标准和指标。 2、对项目的工程建设费用进行估算，包括土建工程、设备采购和安装、技术服务等方面的费用。 3、对项目的运营费用进行估算，包括设备维护、人员工资、能源消耗等方面的费用。 4、对项目的融资成本进行估算，包括融资利率、融资期限、融资方式等方面的成本。 5、制定项目投资估算报告，为后续的项目管理和实施提供依据。 三、技术方案设计 技术方案设计是EPC项目前期策划的重要环节，需要在项目调研和投资估算的基础上，制定合理的技术方案和施工方案。具体做法如下： 1、确定项目的技术路线和技术难点，制定技术方案和施工方案。 2、进行初步设计，包括项目的布局、工艺流程、设备配置等方面的设计。 3、进行施工图设计，包括土建、设备、管道等方面的施工图的设计。 4、进行施工图审核，对施工图进行审核和修改，确保施工图符合规范和要求。 5、制定项目设计管理计划和进度，组织设计人员进行设计工作，确保设计文件及时、准确地提交。 四、项目立项报批 项目立项报批是EPC项目前期策划的重要环节，需要按照国家和地方的相关法规和规定，进行项目的立项报批。具体做法如下： 1、制定项目可行性研究报告，包括项目的市场分析、技术方案、投资估算、效益分析等内容。 2、按照相关法规和规定，进行项目核准和备案，包括环境影响评价、土地使用审批、建设工程规划许可等程序。 3、审查和审核项目的立项报批材料，确保材料齐全、符合要求，提出意见和建议。 4、制定项目立项报批材料，提交相关主管部门进行审批，确保项目的合法性和有效性。 五、策划汇报 根据项目的进展情况，及时向业主和其他利益相关者汇报项目的进展情况、成果和问题，协调解决项目中的各种问题，确保项目进展顺利。 EPC项目设计管理 EPC项目设计管理是整个工程项目的重要组成部分，是确保项目顺利实施和完成的关键，需要明确设计阶段的任务和目标，制定设计管理计划和进度，组织设计人员进行设计工作。具体来说，EPC项目设计管理包括以下几个方面： 一、设计管理方案确定：在项目前期策划中，需要确定项目的设计管理方案，包括设计阶段的任务和目标、设计人员的组织和管理、设计文件的编制和审核、设计变更和索赔等方面。 二、设计管理计划制定：根据项目的设计管理方案，制定设计管理计划，明确设计任务和进度，制定设计人员的考核和奖惩措施，确保设计工作的顺利进行。 三、设计人员培训和管理：在设计阶段，需要对设计人员进行培训和管理，提高设计人员的专业技能和工作效率，确保设计工作的质量和效率。 四、设计文件编制和审核：在设计阶段，需要对设计文件进行编制和审核，包括初步设计、施工图设计和施工图审核等，确保设计方案符合项目需求和技术要求。 五、设计变更和索赔管理：在设计阶段，可能会出现设计变更和索赔等问题，需要制定相应的管理流程和规定，协调解决问题，确保项目的顺利实施和完成。 总之，EPC项目前期策划和设计管理是整个工程项目的重要组成部分，需要制定详细的计划和方案，明确任务和目标，协调各方利益，确保项目的顺利实施和完成。

建设项目EPC模式是指总承包单位对项目的设计、采购、施工等方面全方位综合管理的承包模式。在EPC模式下，总承包单位需要同时承担设计单位和施工单位的责任和义务，包括进行整个建设项目的设计和组织实施工作，建筑材料及设备的选择和采购工作，在满足质量、安全、工期的要求下对项目的建造工作。在EPC模式下如何实施项目成本控制、造价全过程管理、提升项目经济效益成为了全过程造价控制单位的难题。因此，需要对EPC项目承包特点的分析，从项目设计、物资采购、施工管理等几个阶段探析相应的造价控制方法，以达到提升全过程造价控制水平的目的。” 一、全过程造价控制现状 全过程造价控制属于工程造价咨询的范畴，1988年国家计划委员会下发《关于控制建设工程造价的若干规定》的通知后，许多政府投资项目由建设单位委托造价咨询机构，实行了对工程建设全过程的造价控制和管理，大多数项目的全过程造价控制包括了招投标阶段、材料设备采购、总承包单位施工阶段、分包单位施工阶段的造价控制。但项目的方案设计、初步设计和施工图设计由设计单位独立完成，项目造价控制局限于咨询单位对施工单位的投资控制。随着工程总承包模式的推广，2017年国务院办公厅在《关于促进建筑业持续健康发展的意见》中指出，建设工程应加快推行工程总承包，培育全过程工程咨询。由于项目决策是否科学合理将直接影响整个项目的成本状况，应当从项目决策时便开始建立一套完整的全过程造价控制体系。造价控制可以介入到设计阶段、招投标阶段、物资采购阶段、施工阶段、竣工阶段和运营阶段，造价控制的内容包括了技术、经济和管理相结合的综合咨询工作。随着近期EPC承包模式、PPP模式、融资建设等多种建设承包模式的推行，很多建设单位在设计阶段即引入咨询单位进行项目全过程造价控制。 二、EPC模式的特点 EPC英文全称为 Engineering-Procurement-Construction，项目EPC模式是现阶段广泛运用的一种工程项目总承包模式，是承包单位从“设计-采购-建造”一体化完成建筑产品的模式。在建设前期，建设单位和承包商应进行有效的沟通和交流，建设单位表述自己的需求，承包单位对建设工程总体策划，实施设计和组织管理，推进项目工程建设进度，保证建筑工程施工质量。EPC模式包括了设计和施工的内容，但往往设计与施工不是同一家单位，在具体实施时，有以设计单位为主体来承接项目的情况，有以施工单位为主体来承接项目的情况，也有设计单位与施工单位联合承包，各自管好自己领域的情况。EPC 项目的主要优点就是在设计还未开始时便可以进行招标，简化了项目决策的流程，加强了设计同物资采购、施工管理的协调配合，从而有效地推行了建设项目的进程。许多政府投资项目为了简化程序，推进项目的建设进度而采用EPC模式，EPC总承包单位在获得项目承包权之后即需要完成工程设计、施工物资采购、人员和机械调配及施工过程管理等一系列环节的管理和控制。 三、项目设计阶段的造价控制 1、确定建设标准 在设计前期，设计人员应该以经批复的项目建议书和可行性研究报告确定建设标准，比如确定房建工程的建筑类别、道路工程的道路等级、装饰工程的装修标准、安装工程的功率参数等，这些标准直接影响着项目的投资额。项目投资阶段主要通过对各种方案的对比来选择出性价比最高的工程设计方案。由于设计阶段对工程造价的影响程度在70%以上，设计方案的对比和选择就显得尤为重要。在总体设计阶段，可以通过对拟采用设计方案的经济效益比较、价值工程比较、投资回收期比较等方式来确定最佳方案。 2、施工图设计阶段的造价控制 一般项目方案设计完成后即进入施工图设计，EPC项目在确定设计方案之后，可先进行初步设计，待设计概算确定之后，再进行施工图设计阶段。一般项目常采用的设计方式是规范设计，即在满足工程建设标准强制性条文和相应设计规范的前提下进行标准化设计，设计完成后再由造价人员编制设计概算和施工图预算，这种设计方式优点是能较好地满足设计规范和相关标准的要求，达到建筑或构筑物的使用要求，但往往不能控制好投资，易出现概算超估算，预算超概算的情况。 3、采用限额设计，减少工程投资 为了有效地控制投资，EPC项目可以采用限额设计的方式，减少工程投资。所谓限额设计，就是在分阶段分专业设计时，按照既定的投资或造价限额进行构思，满足设计标准和技术要求的过程。在设计过程中可以采用技术指标和造价指标相比较，一边设计一边调整，从而达到降低投资或造价额的目的。降低投资的措施常常是在保持使用功能不变的情况下，优化设计标准。例如软弱土换填，如果素土回填能满足压实度的要求，就不采用连砂石回填；支护桩的配筋，如果采用Φ16的钢筋可以达到防护的强度，就不必采用Φ22的钢筋配筋；同样是保温材料，在满足绝热系数的情况下，能选用价格低廉一些的离心玻璃棉，就没有必要采用昂贵的橡塑材料。有的关键设计节点也可采用价值工程进行性价比分析，在功能和成本之间进行取舍，以较低的或者稍高的成本获得同样的或者较高的使用功能。目前，较高标准的设计还可以运用BIM技术，在设计模型中置入常用的造价参数，通过调整模型可以输出满足需要的工程量，从而快捷准确地计算出分部分项工程造价，以便于对比限额进行设计调整。 四、物资采购阶段的造价控制 1、设备材料采购上的控制 建设项目中的物资采购包括建安工程设备材料采购和生产类设备材料采购，纳入全过程造价控制的主要是建安工程中的建筑设备材料采购。建安工程造价中大约有60%的组成是设备材料费，材料设备选用将会直接影响到整个工程项目建设的成本，对建安工程的造价高低起着决定性的作用，对建安工程的质量也起着关键性的作用。在满足工程质量、进度的要求下，EPC项目物资采购应尽量选择市场上优质的供货商，使用价廉物美、质量过硬、性价比高的设备和材料。 2、编制设备材料采购清单 设备材料采购前，总承包单位应当与设计单位对设备材料的规格型号、技术参数、数量、质量标准进行沟通，选择优质的品牌和供应商，确保拟购的材料设备满足设计和施工验收规范的要求，编制设备材料采购清单，经全过程造价控制单位审核后方可进行采购。 3、核查有价清单，核实清单价格 全过程造价控制单位首先应熟悉图纸，详细了解设计图纸中的材料和设备技术参数，检查有价清单的材料选型和项目特征与设计图纸中的参数是否与相符。然后对应图纸和有价清单，检查有价清单中的材料数量是否准确。由于EPC项目在招标前设计文件深度不足，有价清单的材料数量往往并不准确，需要在设计文件达到施工图深度后进一步核算。材料价格的核定是全过程造价控制中的关键环节，造价人员需根据承包合同的约定，核实可参照的价格来源，分期核定相应价格，对于由市场确定的材料价格部分，可采用咨询询价平台、走访建材市场、了解生产厂家等方式予以确定，大宗建筑材料和设备还需要做好与总承包单位商务谈判的准备工作。 4、加强对采购环节的监督管理 全过程造价控制单位还需设专人对采购环节进行监督管理，与施工人员确定好材料设备进场的时间以及数量，防止出现施工时供不应求或者供过于求的情况，确保设备材料的采购与施工的总体进度相符合。材料库房在设置前，参建各单位应根据总平面的方位、地势和朝向，选择有利于放置材料的地方设置材料库房，防止因为保存不当而出现损坏。材料和设备运输到施工现场以后还应该进行质量检测，确保无质量问题才能办理入库和用于施工现场。 五、施工阶段的造价控制 1、制定施工实施方案 总承包单位在根据拟定的施工进度计划开始施工后，全过程造价控制单位应依据咨询合同约定的造价控制工作范围，制定相应的实施方案。在施工管理过程中，一般要进行总承包合同条款中合同价的计算和审核，进行设计变更前的方案经济性比较，对承包合同条款涉及的造价管理，如对预付款、安全文明费、月进度款、变更款、索赔额等的审核，以及材料管理等咨询工作。 2、实地核实技术措施 在项目管理程序中，施工组织设计、专项施工方案、施工进度、施工质量等管理工作属于监理单位的管理范畴，但EPC模式下的造价管理需要考虑施工方案的工艺流程、施工的质量标准、施工的工期对造价的影响以及措施项中机械设备的实际使用情况。全过程造价控制单位可以对如何高效率地运转各种施工物资、改善施工方案、降低造价成本提出可行性建议。在施工过程中，全过程造价控制单位应对施工作业人员的完成量进行核实，对月形象进度和产值进行计算，对进场材料的品牌与质量进行确认，检查现场有无材料代用、以次冲好和偷工减料的情况。总承包单位也应加强自身的施工人员技术水平和责任心的管理，减少因施工质量问题出现的返工重修，降低材料损耗，加强成品保护，维护好机具设备等管理等工作。 3、严格控制设计变更 在工程施工过程中，对工程造价产生影响的主要因素就是设计变更。设计单位应结合现场实际情况考虑设计方案，并到现场进行技术指导，尽可能地减少设计失误和设计变更。在发生设计变更前，可由管理人员、设计人员、施工技术人员、全过程造价控制人员进行参与方案的讨论，由设计人员提供几种可供选择的变更方案，经过全方位的测量、计算和对比，共同评审出最为经济、合理、先进的设计方案。在确定设计变更方案后，再实行限额设计或标准化设计，防止出现因设计变更带来的投资失控等问题。 4、全面审查办理结算 在工程竣工后，全过程造价控制单位应配合施工单位整理经济技术资料，编制竣工图，办理竣工结算。竣工结算直接决定工程的实际造价，应进行全面审查、严格控制。办理竣工结算前，全过程造价控制单位先重新全面梳理EPC承包合同和补充协议，对合同中涉及工程造价的条款逐一理解熟悉，接下来复核竣工图，对照现场实际情况审阅竣工图是否绘制正确，并结合相关计算规则计算工程量。套用合同约定的定额组价办法或综合单价计算分部分项及措施项目造价，对于以项列计的总价措施，还需审核其实施依据。审核工程变更及现场签证与合同的约定是否矛盾，核实资料内容与现场情况是否相符。为了规避EPC项目的结算审计风险，竣工结算时要在量和价上严格把关，避免承包单位不当得利。 结 语： EPC项目的设计和施工总承包模式决定了其全过程造价控制的较高技术要求和管理的复杂性。本文通过对EPC项目的特点分析，从工程项目设计、材料设备的采购、施工的过程管理等几个环节入手，对全过程造价控制方法进行探析。提出在项目设计阶段，先确定设计方案，采用限额设计为主结合标准设计的方式总体控制投资；在物资采购阶段，重点选用性价比高的材料品牌，结合市场情况进行价格确认；施工管理阶段，突出人工、机械、材料的综合管理，实地核实技术措施，严格控制设计变更，全面审查办理结算。通过全方位地对工程造价进行程序化管理，最终实现项目全过程造价的有效控制。

一个工程造价文件，无非就是包括分部分项工程项目、工程量、材料价这三个要素。那么在做概预算的过程中，怎样才能做到采项准确、不漏项、不少算？怎样才能采用最合适的材料价格呢？接下来我就这三个要素作以下分析。 首先来分析精准列项、精确算量。市场上的预算员大概有以下几类： 第一类是直接看不懂图纸，做预算全靠设备材料表，遇到没有材料表只有图纸时就会受到阻碍。这种做出来的成果文件都是不能细究的，经不起审查，只能糊弄一些只看总价不看细节的领导。遇到专业的人员审查必定问题百出。 这种方法可能用于规模小点的总价包干合同工程时，还能够蒙混过关。但如果遇到规模大点的，或者固定单价合同工程时，在签合同之前没有能力审查建设方提供的项目清单是否全面、准确，更不能自己编制一个准确的清单，在竣工结算时一不小心就会损失惨重。 第二类，能看懂图纸，知道主要设备材料用在哪里。这类预算员拿到图纸，首先是按照材料表列项，然后再浏览一下图纸，看看材料表里有没有漏项，再做补充。 这种方法对防止漏项有一定的作用，但是属于返工类作业，有时候难免会操之过急、过于自信而没有详细查看，还是会出现漏项。尤其是在图纸不全的情况下更是容易漏项。在实际工程中，很多都是先出设计方案，然后要求预算员对设计方案做出报价，这时候设计图纸往往都是不完整的，如果再采用上述方法就很可能造成工程总价偏低，使建设各方决策失误，进而造成损失。 通过这么多年的实战经验，我分享一下自己的一套思路。一个优秀的预算员必定是对施工程序大概了解，对施工图纸的识读是基本功。下面我以一个小区10kV配电工程为例来解说一下。 拿到图之后不着急列项套定额，首先读图，知道这个工程主要是什么内容，整体思路就是要跟着图纸系统过一遍，这种工程一般分为“外线电源工程”和“10kV配电室内部工程”及“0.4KV户表工程”三部分。 “外线电源工程”又分为“架空线路”及“电缆工程”。先说架空线路，那我首先要看外线电源搭火点在哪里？找到后跟着线路走，首先把架空部分所涉及的电杆、铁塔核算出来，然后核算导线数量，再核算杆上设备，这几项主要材料核算完了后，再根据不同杆型核算所有绝缘子、横担及金具，然后核算全线接地工程量。 最后千万别忘了电气工程做完后一定要整体核算调试项目和数量。电缆部分，要先查到每条电缆回路，找到电缆起点，接着核算每根电缆的数量、相应的电缆头个数也出来了，然后核算电缆沟、管、井工程量。如果涉及到环网柜、分支箱等大型设备，要先单独核算出来以及其接地和基础工程量。这样“外线电源工程”就全了。 “10kV配电室内部工程”，先要分析其原理：“外线电源进来配电室后先进到高压进线柜，然后高压出线柜再出高压电缆到变压器，变压器再连接低压封闭式插接母排到低压进线柜”。 这样头脑里就有了整个系统走向，接下来就跟着思路开始核量，首先核算10KV配电柜数量及成套配电柜之间连接母排安装数量，再核算变压器数量，然后再核算连接电缆数量，接着是插接母排数量，最后是低压配电柜数量及成套配电柜之间连接母排安装数量。 这样主要设备材料就核算完了。接下来就是配电室内部的照明、接地、消防、还有柜子与柜子之间的二次电缆，这种项目别忘了加上配套安全工器具。还有个电气工程中特殊的部分：系统调试。调试项目最好根据供电系统图并结合定额给的调试项目来分析应该取哪些项？这样就基本完成了所有工程量的核算。 “0.4KV户表工程”是由低压出线柜引出回路到电缆分支箱、再有电缆分支箱到集中表箱，首先根据图纸把电缆分支箱及集中表箱数及其基础、接地核算出来，如果有电缆清册可以按照电缆清册回路一个一个来核算电缆米数及根数，如果没有就找出所有低压出线柜，根据每台出线柜回路来逐个核算。 电缆核算完就剩下电缆沟、电缆管或电缆桥架的工程量了。通过研究电缆走向，敷设方法了解到在竖井里是插接母排，那么就要跟着把插接母排及电缆转接箱的工程量核算出来。最后也是别忘了系统调试，这个可以根据电缆回路数按照计算规则来核算。 等所有工程量都核算完了后，再回头跟着整个供电系统捋一遍，看看有没有漏掉，最后再和设备材料表对一下，看看那里有出入，然后针对差别的地方再去核实，这样就不容易漏项及错项。 然后对合适套价进行分析。工程主要设备材料价格主要有“市场询价”“价格指导”这两种渠道。那么在什么时候采用什么价格合适呢？归根结底是要根据做工程预算的目的是什么？ 设计方出的成果文件有投资估算、设计概算、施工图预算。在大多数情况下设计方的造价文件中设备材料价格一般是就高不就低，因为其直接影响建设方的投资决策、融资方案等，对后续施工招投标等工作都有一定的参考对比作用。这时可以对比“价格指导价”和“市场询价”，根据具体情况具体分析。 而作为建设方，有两种情况，一种是要核算项目成本；一种是要编制拦标价进行招标。 在核算成本时要经过市场询价，多家对比，再结合之前类似工程情况进行核算。也就是要核算出最真实的工程造价。而编制拦标价时有两种情况，一种是建设方自己编制，那么就可以在成本价基础上加上相应的利润进行报价。另一种是请的造价咨询公司来编制，而他们往往都是采用“价格指导”，做到有理有据。 作为施工单位，主要做的就是投标报价，也是先要核算项目成本，然后根据自身情况加上一定利润进行报价，这时采用的也是市场询价，多家对比。还有些施工企业有自己长期合作的供应商，在投标报价时主要材料设备就由这些供应商来报价，经过对比综合考虑后择其优进行最终报价。 通过以上分析，我是想告诉大家，做一个工程预算，要系统化，要有自己的思路，跟着图纸一步一步地去核算，完成后还要及时复查。 不能一味地依赖材料表。如果搞懂了施工程序，系统原理，那么即使没有图纸只有一个方案，也能做出一个准确的方案报价。这对于设计单位前期方案估价很重要。而且还能在工作中发现问题提醒设计改正。也可以为控制造价提出方案优化措施。 而作为一个一级造价工程师，想要满足未来的工作要求，必须成为一个全能人才，不能仅限于机械化地套定额、套材料价，然后根据软件算出总价。 要深究其原理，要明白基本的施工工序，这样才能更好地理解定额，并准确地使用定额。此外要明白软件只是一个提高工作效率的工具，完美体育WM要心里清楚取费程序，不能离了软件就头脑空白无从下手了。