2023年3月1日，中国建设工程造价管理协会主编的《建设项目工程总承包计价规范》正式实施。 其实，做这么多年造价工作，感觉“规范是死的，人是活的”。在工程总承包实际推行过程中，由于没有适用于工程总承包计量计价的规则作为引导，仍然采用基于施工图设计的模拟清单、费率下浮的方式签订合同。致使工程总承包的计量计价又回到施工图结算，导致不少项目结算超出概算。工程总承包合同实际无法执行，合同纠纷案件逐年上升。严重制约了工程总承包的持续、健康发展，因此，亟需建立一套适应于工程总承包的计价规则，供工程建设各方主体根据需要选用。”其实，“结算超出概算”、“合同纠纷案件逐年上升”与是否有计价规范有直接原因吗，即使现在已经普遍采用工程量清单计价规范的施工总承包项目，情况能有多少好转吗？“合同纠纷案件”降低了吗？” 针对本次计价规范，分享如下干货： 1、对总价合同做了详细解释。 长期以来，在我国工程建设领域，有的习惯将工程计价的合同方式归纳为固定价合同、可调价合同，这一划分在实践中带来了问题： 一是固定价合同不能区分是固定单价还是固定总价； 第二采用“固定”字眼的价格合同，容易使人产生价格绝对固定，不能调整的错觉，无形中带来了一些无谓的合同争议。 新标准把总价合同分为三类：以施工图纸为基础发承包的总价合同（其中这条解释里面“若合同价款是依据发包人提供的工程量清单确定时，发承包双方应依据承包人最终实际完成的工程量（包括工程变更，工程量清单错、漏项等）调整确定合同价款，即发包人承担工程量的风险。”对总价合同的结算及审核非常有借鉴意义）；以发包人要求和初步设计图为基础发承包的总价合同；以发包人要求和可行性研究报告为基础发承包的总价合同。 2、新名词“项目清单”和“价格清单”。 与《建设工程工程量清单计价规范》中的“招标工程量清单”和“已标价工程量清单”对应。 3、对“优化设计”、“设计优化”、“深化设计”作了明确解释。“工程量”和“工作量”作了明确区分。 4、列举了不宜采用EPC承包的几种情形。以下解释很切实际： （1）“在工程实践中，业主出于对工程质量的担心，往往对承包商的工程实施进行深度的过程控制，如严格审查承包商的设计方案和施工图纸，严格控制施工过程，严格审查甚至指定工程设备等” （2）“如果业主需要严密监督或控制承包商对工程的实施，审核大部分施工图纸，那就意味着业主对承包商的工程实施进行严格的过程控制，这将导致承包商无法有效地控制和降低成本，造成严重的误期风险。因此，该类项目不宜采用 EPC。” （3）“如果业主对承包商的每次结算与付款都需要经过按工程量计价确定，甚至在某些项目上对承包商的最终结算还规定以施工图预算评审结果为准，这实际上是“穿着工程总承包的新鞋，走的施工总承包的老路” 。 5、明确了“发包人要求”的重要性。如果发包人未能编制“发包人要求”，或编制的“发包人要求”不符合工程建设的目标实现，不宜采用工程总承包模式。 “实践已经说明，不少地区的建设项目工程总承包极不重视“发包人要求”的编制，甚至在没有“发包人要求”的情况下，采用所谓“费率下浮”、“模拟清单”发包，导致工程结算回到施工工程量计量计价，与 03 年实行工程量清单计价，提倡事前算细账、算明账大相径庭，又回到事前不算账，事后算总账的老路，其结果甚至还不如施工总承包。” “发包人要求”其核心是发包人的需求，其次才是发包人的要求。……特别是涉及到工程价款的功能需求，使用材料设备的种类、品质、规格、型号、技术参数等应尽可能详细编列。……如果发包人要求应当提及而没有提及的事项，则承包人完全可以免除与此类事项相关的任何责任。 6、明确了EPC项目一般应采用总价合同，但是总价综合里面也可以有按固定单价结算的情形，不改变合同性质。 对“复杂性和施工条件的多变性，规定了可以将某些项目（如土石方）单独列项，形成了按实际工程量计价的单价项目，但这并不表示其是单价合同，仍然是总价合同下可以实施工程量调整的一个项目而已，并未改变总价合同的性质。” 7、建议承包人报价自行测算销项增值税，建设工程领域目前的计税弊端分析非常到位。 （1）“由于建筑业“营改增”后，目前在工程估算、概算、预算、结算中除去材料、设备、管理费等包含的进项税，计算承包人应纳增值税具有相当的难度，也是当前工程计价的痛点” （2）“在实际工作中，纳税人申报缴纳增值税，是以企业（而非建设项目）汇总的销项税额和进项税额的差计算申报缴纳。如果分项目抵扣是对纳税人的“债权”的浪费” （3）“当前工程计价存在的人为的、模拟的除税，并不是税务机关对纳税人征收增值税的计算方式。” （4）“实际税负多少，还取决于抵扣进项税的多少，抵扣得多，实际税负就低，反之，实际税负就高” （5）“如果能按规定取得增值税专用发票，企业税负在 3%左右，与营业税相比变化不大。但实际情况是很难如理想状况取得进项税专票，实际税负大概在 5-6%，可见，在民间也知道增值税征收率不等于增值税实际税负率。” （6）“在原材料采购中承包人是选择专项抵扣还是不抵扣也存在着税务筹划的选择空间……因此，从成本的角度出发，这是承包人统筹决定的事项。鉴于营改增后，工程总承包的承包人有可能面对 3%、6%、9%、13%的增值税征收率。对承包人实际税负存在存在较多变量，并与企业的经营管理水平、税务筹划能力具有较大关系。” 8、提醒了发包人“甲供材料”要慎重考虑。 “发包人对是否自行提供部分材料、设备应持慎重态度，在承包人进行设计时，只要满足发包人要求，承包人具有使用材料的选择空间，这一点与施工总承包项目使用材料、设备已经明确是有差别的。如发包人仍以施工总承包的观念确定自行提供材料，有可能面临以下问题：一是供应材料的品种、规格、数量是否与承包人的设计相匹配？二是采购材料设备中的增值税进项税是承包人用以抵扣销项税的“债权”，但由于发包人采购，其增值税专用发票在发包人，有可能导致承包人与发包人发生争议。” 9、对工程计价明确要求不得以施工图为基础采用清单计价。 “以施工图预算评审作为竣工结算的类似内容，很明显这一约定不仅造成合同约定前后矛盾，极易导致合同纠纷，同时，将承包人设计的施工图作为结算依据导致了如下两大后果：一是使施工结算超过约定合同价的可能性大大上升，增加了发包人的投资风险；二是对承包人改进设计的可施工性进行的优化一风吹，使承包人亏损的可能性大大上升。这一做法形成了事实上的按定额计价，既违反合同的诚信原则，又阻碍了工程总承包的顺利推行” 10、推荐采用“标底”了。对最近十来年从事造价的工作人员几乎是从来或难得接触标底的，这下要开始接触了。“本规范有限推荐实行设置标底进行招标” 11、标底或最高限价直接采用投资估算或设计概算中的发包内容，不用下浮了。 标底或最高投标限价在投资估算或设计概算的基础上形成，而无须另行编制。实践中，有的地方或项目采用“概算下浮”进行工程总承包发包，规避写发包人要求。为工程结算埋下了大量陷阱，所以不宜采用“概算下浮”总价进行工程总承包发包。 12、对工期延误方，按不利于责任方的处理方式，明确写入了规范。 “因承包人原因导致工期延误的，合同价款调增的不予调整、工期不予顺延，合同价款调减的予以调整；因非承包人原因导致工期延误的，合同价款调减的不予调整，合同价款调增的予以调整，工期顺延” 13、对建设工程的合理利润作了明确解释，对处理争议索赔很有借鉴意义。 “合理的利润可以百分比表示，由发承包双方在合同中约定，合同中未约定的，可以按税前工程造价的 5%计算。”“建标【2013】44 号规定：“利润在税前建筑安装工程费的比重可按不低于 5%且不高于 7%的费率计算” 14、发包人如果取消了项目，影响承包人在其他价格清单中的项目收益时，应给承包人补偿费用和利润。“防止某些发包人在签约后以工程变更的名义擅自取消合同中约定的工作或工程，从而使承包人蒙受损失” 15、对目前价格调整的执行情况及问题分析也比较切合实际。 （1）“在房屋建筑和市政工程领域，长期以来一直采用绝对值调整人工、材料价差的方式，这一方式表面上看对发承包双方都体现了公平，但总的来看，弊大于利：一是计算繁琐，由于原材料种类繁多、价差调整往往拖到竣工结算，导致施工过程中的期中结算结而不实，竣工结算争议不断”。合同约定的不明确，过程管理不到位等情况，导致结算时材料人工调差趋于理想化，不切实际。 （2）“建标[2014]142 号)又明确提出推进工程造价要素价格指数调价法。但至今各地在这方面基本上处于原地踏步状态”。虽然造价站在发布造价指数，但是干了这么多年造价，就没遇到过一次采用价格指数调整的。 （3）“（国办发【2017】19…

  《企业产品生命周期管理(PLM)解决方案》，主要从PLM架构、PLM详细应用方案（物料基本规则定义及管理、产品及BOM数据管理、技术资料管理及变更控制、研发流程管控）PLM系统架构特色进行建设

需求管理是产品工作中非常重要的一个环节。但很多人不知道怎么管理，或者就是凭借一些零散的方法论进行处理。这篇文章，作者以华为的IPD需求管理为例，通过Why、What、How三个角度和数个案例，教大家如何进行需求管理，希望有所帮助。 一、WHY：为何要引用IPD来搭建需求管理体系 笔者在多年产品工作生涯中，对需求管理有一定的理解和沉淀。也引入了很多任务协同软件，可最终总难以达成预期的管理目标。直到深入研究IPD体系，才豁然开朗。需求管理软件若脱离了卓越的产品管理思维，就如同临摹画作一般，形易而神难。 需求管理体系！简言之、就是需求的全生命周期管理，从需求的洞察、规划、设计、开发、测试、运营。 而为何我说现在的需求管理软件脱离了卓越的产品管理思维呢？ 我观察主要突出有如下几个问题： 1、问题1：只有工具思维、没有管理思维 不少引入任务协同软件的团队，会粗暴的认为只要引入了软件，就完成了需求管理。殊不知软件只是一个没有生命的工具，就比如一把刀、若落入正义之人手，则是守土安民的利器；若落入奸邪之人手，则是祸国殃民的帮凶。管理思维才可以给予工具以生命，需求管理体系需要自己去总结、比如产品成功管理、质量标准管理、需求方案管理、流程时效管理、人天投入管理、关键KCP管理、组织能力管理等等。 这些管理思维更需要团队想清楚弄明白，并为了将团队从“一次成功走向一直成功”，再将这些管理思维固化在流程上，而流程的承载载体就是软件工具。 2、问题2：只有当下的流程交付思维、没有长期的组织能力思维 还有不少团队会将软件协同工具在组织内走通流程之后，就万事大吉了。然后流程可能几年都不会有重新审视和价值评估。其实这个方法也不对的、当下的流程交付只是代表那一刻的管理思维已达到最优、可长期来看，业务和市场在变化、对组织的能力要求也在变化、组织能力需要新增更多的关键KCP、组织能力需要新增更多的质量标准。 所以、组织能力不仅仅是当下的管理行为、更应该是长期的管理策略。 王之涣《登鹳雀楼》：“白日依山尽，黄河入海流。欲穷千里目，更上一层楼”。 完美体育WM要做好需求管理、若思维停留在“任务协同、工具软件”的楼层、必然打不成管理预期，完美体育WM应该要在更上一层楼，思维要拔高到“流程标准、组织能力”层面。 那么就需要引入IPD管理思想，将行业最佳实践的集成产品开发管理模型嵌入到需求管理场景中，最终打造出真正具备价值的“需求管理平台”。 二、WHAT：什么是IPD 2.1 IPD集成产品开发概念 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系是业界最佳的产品创新与研发管理体系，它将产品开发视为一项投资行为，通过业务战略的制订，洞察市场机会，确定产品和项目的价值最大化风险最小化的投资组合；通过基于应用场景的客户需求挖掘，定义产品的价值主张和功能卖点；通过高质量的Charter开发（新产品立项分析），确保产品开发团队是在做正确的事；通过产品和技术异步并行开发，跨部门的重量级业务团队，以及结构化的研发流程，确保产品开发团队正确地做事；通过技术货架和产品平台的共享，构建核心技术竞争力并让产品开发过程像搭积木一样快捷；通过增量绩效管理及“以奋斗者为本”的研发人力资源管理，夯实产品持续成功的研发基础 2.2 IPD流程框架 2.3 IPD管理体系价值 1、提升产品市场成功率： 加强市场研究和需求分析，做好业务策略及决策、产品规划和定义，加快开发进度，保障开发质量，控制开发成本，强化产品上市，从而大大提升新产品开发的成功率和商业化成效，大大降低产品研发的浪费 2、提升产品质量竞争力： 通过能力复用降低开发成本、通过关键KCP加强产品质量保证和构建质量控制体系，过程质量保障结果质量、在过程中增加质量保证活动、来确保每一个交付件达成质量要求从而提升产品质量竞争力。 3、提升技术和平台开发力： 强调技术开发与产品开发有效分离，在平台/技术规划的牵引下，加大技术开发和积累的力度，不断提升技术实力，同时建立强大的产品平台，发挥平台的杠杆作用，实现公用技术模块（CBB）重用率的不断提升 4、提升产品的成功必然性： 通过明确的阶段划分和决策评审点，有相应的流程、工具和方法，把能力建在组织上，构建从营销到产品开发的整个管理流程体系，确保把一个产品的成功能复制到其它产品 三、HOW：提升产品市场成功率和成功必然性（从一次成功走向一直成功） 需求管理也分为几个阶段，分别为“要不要做、怎么来做、做得如何”。这也对应价值管理的三个维度“价值创造、价值实现、价值经营”。需求管理首先要解决的就是“要不要做”。完美体育WM来看一下，当下的需求管理普遍存在的痛点情况。 首先、需求价值评估的标准不定，以领导的意志为转移、以产品的感性喜好为依规、以独立节点的局部最优为考量、以需求的先进先出为排序规则。整个需求评估都是感性的、没有方法论的、根本无法量化市场成功概率。 其次、市场讯息万变、组织尔虞我诈。需求代表的其实就是“野心”，产品人作为需求的解析者、评估者和经营者，需要对这些“野心”进行剖析、排序、经营，可产品人的个体力量是薄弱的、凭一己之力去抗衡整个漂浮多变的需求暴风骤雨。犹如一叶扁舟驶入魔鬼三角洲。 所以，需求管理要保障市场成功率、同时要保障成功必然性。就需要给单个产品人员配备一柄利剑、斩断这剪不断理还乱的思絮。 3.1 实践案例一：KCP评分卡 如下笔者负责的需求管理体系，在整个需求评审环节，搭建了需求价值评估KCP的评分卡片、通过该评分卡体系化的管理产品市场成功率、定义了需求价值评估标准、需求的可行性和优先级不再以个体的意志为转移。同时该体系以组织发文的形式下达到需求管理流程、从而保障了管理体系的公信力。 并且、该评分卡也辅助提供了很多实践案例、这些实践案例可快速的帮助产品人员提升能力，各个需求均必须填充该KCP评分卡，且在“8个KCP”中进行评审，若评审不通过的则会驳回重写。 3.2 实践案例二：8大KCP 以笔者经手的一款财经系统，该产品逻辑复杂，横跨费用、应收、应付、资金、总账、影像、数据等多个产品模块；同时作为财经系统而言，专业性又特别强。往往一个需求牵一发而动全身。更为关键的是该产品覆盖集团95%以上的产业，而集团又是一家多元化经营的企业，各产业需求的差异性极强，有时候需求还会出现相互矛盾之处。 为了将KCP可持续的在组织中运作，笔者团队还搭建了一套需求质量管理系统。将KCP嵌入到流程之中。 下图为8大KCP的管控要点： 下图为8大KCP的流程图： 3.3 实践案例三：KCP嵌入到系统流程中 四、HOW：搭建技术开发平台、提升产品质量竞争力（能力落在组织上） 产品质量竞争力的指标是“效率、稳定、成本”。通俗而言、即用最少的钱造出更多的好产品（多快好省！！效率=多/快、稳定=好、成本=多/省），这必然立于商业不败之地。可实际情况是团队开发耗时不透明、耗时合理性无法评估；产品质量输出不稳定、质量标准无法有效执行；企业重复造轮子的事情时有发生、技术中台稳定性不足。 产品质量竞争力的工作主题就是三个“质量标准落实在流程上（KCP）、公用技术模块（CBB）、最小化经营单位（阿米巴）”（如下图所示）。通过这三个主题承载产品竞争力指标，最终实现多快好省的可持续的提升产品质量竞争力。 4.1 质量标准落实在流程上（KCP）…

一、EPC工程总承包重点工作 EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包是一种新型的工程承包方式，它将工程设计、采购、施工、调试和运行维护等各个环节进行整合，由总承包商来负责工程的全过程，其目的是为了实现从工程设计到建设的一站式服务。EPC工程总承包的核心是提高工程项目的整体效益，实现工程项目的高效管理和优化。 EPC工程总承包的重点工作包括以下几个方面： 1.工程设计 工程设计是EPC工程总承包的第一步，在进行工程设计时，总承包商需要深入了解业主的需求和要求，充分掌握工程项目的设计标准和技术规范，并根据实际情况进行适当的优化和改进，以确保设计方案的合理性和可行性。 2.采购 采购是EPC工程总承包的第二步，在进行采购时，总承包商需要根据工程项目的实际情况，选择合适的采购方式和供应商，并严格按照质量、价格、交货期限等方面的要求进行采购，以确保采购的物资和设备的质量和数量符合要求。 3.施工 施工是EPC工程总承包的第三步，也是其中最为关键的一步。在进行施工时，总承包商需要严格按照工程设计和施工方案进行施工，合理安排施工进度和施工工艺，保证施工质量和安全，同时加强现场管理和监督，避免施工过程中出现质量问题和安全事故。 4.调试和交付 调试和交付是EPC工程总承包的最后一步，也是工程项目实现投产的关键。在进行调试和交付时，总承包商需要对工程项目进行全面的检查和测试，确保各项设备和系统的正常运行，同时进行培训和技术支持，以确保业主能够顺利接管工程项目并实现正常运营。 二、EPC工程总包如何理解工程变更 EPC工程总包在施工过程中，难免会遇到各种问题，例如设计方案不合理、材料质量不符合要求、现场施工条件不充足等，这些问题可能会导致工程变更。工程变更是指在工程项目实施过程中，由于业主或其他因素的变化，工程范围、设计方案或施工进度等方面需要进行调整或修改的情况。 对于EPC工程总包来说，工程变更是一种常见的情况，处理好工程变更问题对于保证工程项目的顺利进行和实现工程项目的高效管理和优化具有重要意义。在处理工程变更问题时，总承包商需要注意以下几点： 1.及时响应 在发现工程变更问题时，总承包商需要及时响应，与业主进行沟通和协商，了解业主的具体要求和变更内容，并将变更信息及时反馈给设计、采购和施工方面的相关人员，以便及时进行调整和修改。 2.合理评估 在进行工程变更时，总承包商需要对变更内容进行合理评估，包括变更的影响范围、变更的技术难度、变更的成本等方面，以便明确变更的可行性和必要性。 3.合理定价 在进行工程变更时，总承包商需要根据变更的具体情况，合理定价，包括变更的成本、变更的工期等方面考虑，以便保证变更后的工程项目能够在预算范围内完成。 4.合同变更 在处理工程变更问题时，总承包商需要与业主进行合同变更，包括变更的范围、变更的价格、变更的工期等方面进行协商和签订协议，以便明确各方的权利和义务，并保证工程项目的顺利进行。 三、EPC项目如何避免造价超支 EPC工程总承包是一种以节约成本为目的的工程承包方式，但是在实际操作中，由于各种原因，可能会出现造价超支的情况。造价超支不仅会影响工程项目的质量和进度，还会给业主带来不必要的经济压力和风险。因此，如何避免造价超支对于保证EPC工程项目的顺利进行具有重要意义。 在EPC工程总承包项目中，如何避免造价超支可以从以下几个方面考虑： 1.工程设计阶段 在工程设计阶段，总承包商需要深入了解业主的需求和要求，充分掌握工程项目的设计标准和技术规范，并根据实际情况进行适当的优化和改进，以确保设计方案的合理性和可行性。同时，总承包商需要严格按照工程项目的预算和成本控制要求进行设计，避免设计过程中出现超出预算的情况。 2.采购阶段 在采购阶段，总承包商需要根据工程项目的实际情况，选择合适的采购方式和供应商，并严格按照质量、价格、交货期限等方面的要求进行采购，以确保采购的物资和设备的质量和数量符合要求。同时，在采购过程中需要注意控制采购成本，避免超出预算。 3.施工阶段 在施工阶段，总承包商需要严格按照工程设计和施工方案进行施工，合理安排施工进度和施工工艺，保证施工质量和安全，同时加强现场管理和监督，避免施工过程中出现质量问题和安全事故。在施工过程中，总承包商需要注意控制施工成本，避免超出预算。 4.工程变更阶段 在工程变更阶段，总承包商需要及时响应，并对变更内容进行合理评估和定价，以便保证变更后的工程项目能够在预算范围内完成。同时，在变更过程中需要与业主进行合同变更，明确各方的权利和义务。 5.合同管理阶段 在合同管理阶段，总承包商需要根据合同的要求和约定，严格按照工程预算和成本控制要求进行管理和监督，同时加强风险管理和控制，避免出现超出预算的情况。 综上所述，EPC工程总承包是一种以节约成本为目的的工程承包方式，如何避免造价超支对于保证工程项目的顺利进行具有重要意义。总承包商需要在工程设计、采购、施工、工程变更和合同管理等方面加强管理和控制，避免超出预算，确保工程项目的质量和进度。

工程量清计价的三种形式 采用工程量清单计价，建筑安装工程造价由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金组成。 在工程量清单计价中，如按分部分项工程单价组成来分，工程量清单计价主要有三种形式: （1）工料单价法；（2）综合单价法;（3）全费用综合单价法. 工料单价法=人工费+材料费+施工机具使用费 综合单价=人工费十材料费+施工机具使用费+管理费+利润 全费用综合单价=人工费+材料费+施工机具使用费+管理费+利润+规费+税金 也即是：综合单价是完成一个规定清单项目所需的人工费、材料和工程设备费、施工机具使用费和企业管理费、利润，以及一定范围内的风险费用。 综合单价的编制 前面完美体育WM已经讲了综合单价的概念：工程量清单综合单价是指完成一个规定清单项目所需的人工费、材料和工程设备费、施工机具使用费和企业管理费与利润，以及一定范围内的风险费用。（《工程量清单计价规范》规定） 那么施工单位如何计算和编制综合单价？ 综合单价的计算通常采用定额组价的方法，即以计价定额为基础进行组合计算计算步骤如下: (1)确定组合定额子目 清单项目一般以一个“综合实体”考虑，包括了较多的工程内容，计价时可能出现一个清单项目对应多个定额子目的情况。（如上图示例） (2) 计算定额子目工程量 计算每个定额子目工程量,也即是计价工程量。（注意与清单工程量区分，清单工程量是按照图纸图示尺寸与清单工程量计算规则计算的工程净量，是唯一的）【子目工程量≥清单工程量】 子目工程量考虑了措施工程量，也即按照方案计算。如：开挖0.8米宽沟槽，考虑工人操作空间，不只开挖图示0.8米的尺寸。 (3) 测算人、料、机消耗量 套用定额计算人工、材料、施工机械消耗量。 在编制最高投标限价时一般参照国家或省级、行业建设主管部门颁发的计价依据、标准和办法，编制投标报价时一般采用反映企业水平的企业定额投标企业没有企业定额时可参照消耗量定额进行调整。 (4)确定人、料、单价 人工单价、材料价格和施工机械台班单价，应根据工程项目的具体情况及市场资源的供求状况进行确定采用市场价格作为参考，并考虑一定的调价系数。 (5) 计算清单项目的人、料、机总费用 人、料、机总费用=∑{计价工程量X[∑(人工消耗量X人工单价) + ∑(材料消耗量X材料单价) + ∑(台班消耗量X台班单价)} (6) 计算清单项目的管理费和利润 管理费= (人、料、机总费用) X 管理费费率 利润= (人、料、机总费用+管理费) X利润率 (7) 计算清单项目的综合单价 综合单价= (人、料、机总费用+管理费+利润)/清单工程量 综合单价= (人料机总费用)*(1+管理费费率) *(1+利润率) /清单工程量 #投标##综合单价##工程量清单#

  春雷一声震天响，千呼万唤终出来！建筑业各方主体期待已久的《建设项目工程总承包计价规范》（以下简称《EPC计价规范》）终于出台了！并于2023年3月1日在全国正式实施！ 近四十年来，中国建筑业的高速发展有力地推进了现代化进程，成为世界基建狂魔！进入新时代以施工总承包为代表旧的建筑业组织模式，已经不能满足建筑业高质量发展及参与国际建筑市场竞争的新要求！为此2017年国务院办公厅提出推行工程总承包模式，并要求政府投资工程项目带头推行工程总承包，但由于现行法律法规、工程计价规则还是建立在施工图发承包基础上，导致用施工总承包思维推行工程总承包，没有达到预期效果。因此，亟需建立适应工程总承包的计价计量规则，正是在这一背景下，《建设项目工程总承包计价标准》应势而生，将与《建设工程工程量清单计价规范》一起，为发承包双方不同发承包模式下的工程造价计价提供了政策依据。 《EPC计价规范》的实施，对于目前国内混乱不堪的建设项目工程总承包中相关计价活动进行了明确的规定，并对长期困扰EPC计价过程中的关键性问题做出了操作性规定，它将与《工程量清单计价规范》一起，为不同发承包模式下的造价计价提供了政策依据。《EPC计价规范》不但从宏观上指导了政府造价管理行为，更重要的是从微观上规范了发、承包双方在市场化条件下的造价计价行为，使中国工程造价进入了全过程、商法融合、协同管理的新时代！ 《EPC计价规范》的内容由10章32节186条及4个附录组成。 《EPC计价规范》规范了采用EPC模式下，建设项目从编制招标标底、最高投标限价、投标报价、合同价款与工期约定，工程计量、合同价款调整、价款期中支付、施工过程结算与支付、竣工结算预支付、合同解除的结算与支付、合同价款与工期争议的解决、工程总承包计价表式等内容。主要内容如下： 该规范的正式发布与实施，标志着中国建设项目工程总承包计价行为，向健康有序、可持续、高质量的发展迈出崭新、有力的一步！ 2023年3月1日，中国建设工程造价管理协会主编的《建设项目工程总承包计价规范》正式实施。 其实，做这么多年造价工作，感觉“规范是死的，人是活的”。在工程总承包实际推行过程中，由于没有适用于工程总承包计量计价的规则作为引导，仍然采用基于施工图设计的模拟清单、费率下浮的方式签订合同。致使工程总承包的计量计价又回到施工图结算，导致不少项目结算超出概算。工程总承包合同实际无法执行，合同纠纷案件逐年上升。严重制约了工程总承包的持续、健康发展，因此，亟需建立一套适应于工程总承包的计价规则，供工程建设各方主体根据需要选用。”其实，“结算超出概算”、“合同纠纷案件逐年上升”与是否有计价规范有直接原因吗，即使现在已经普遍采用工程量清单计价规范的施工总承包项目，情况能有多少好转吗？“合同纠纷案件”降低了吗？” 针对本次计价规范，分享如下干货： 1、对总价合同做了详细解释。 长期以来，在我国工程建设领域，有的习惯将工程计价的合同方式归纳为固定价合同、可调价合同，这一划分在实践中带来了问题： 一是固定价合同不能区分是固定单价还是固定总价； 第二采用“固定”字眼的价格合同，容易使人产生价格绝对固定，不能调整的错觉，无形中带来了一些无谓的合同争议。 新标准把总价合同分为三类：以施工图纸为基础发承包的总价合同（其中这条解释里面“若合同价款是依据发包人提供的工程量清单确定时，发承包双方应依据承包人最终实际完成的工程量（包括工程变更，工程量清单错、漏项等）调整确定合同价款，即发包人承担工程量的风险。”对总价合同的结算及审核非常有借鉴意义）；以发包人要求和初步设计图为基础发承包的总价合同；以发包人要求和可行性研究报告为基础发承包的总价合同。 2、新名词“项目清单”和“价格清单”。 与《建设工程工程量清单计价规范》中的“招标工程量清单”和“已标价工程量清单”对应。 3、对“优化设计”、“设计优化”、“深化设计”作了明确解释。“工程量”和“工作量”作了明确区分。 4、列举了不宜采用EPC承包的几种情形。以下解释很切实际： （1）“在工程实践中，业主出于对工程质量的担心，往往对承包商的工程实施进行深度的过程控制，如严格审查承包商的设计方案和施工图纸，严格控制施工过程，严格审查甚至指定工程设备等” （2）“如果业主需要严密监督或控制承包商对工程的实施，审核大部分施工图纸，那就意味着业主对承包商的工程实施进行严格的过程控制，这将导致承包商无法有效地控制和降低成本，造成严重的误期风险。因此，该类项目不宜采用 EPC。” （3）“如果业主对承包商的每次结算与付款都需要经过按工程量计价确定，甚至在某些项目上对承包商的最终结算还规定以施工图预算评审结果为准，这实际上是“穿着工程总承包的新鞋，走的施工总承包的老路” 。 5、明确了“发包人要求”的重要性。如果发包人未能编制“发包人要求”，或编制的“发包人要求”不符合工程建设的目标实现，不宜采用工程总承包模式。 “实践已经说明，不少地区的建设项目工程总承包极不重视“发包人要求”的编制，甚至在没有“发包人要求”的情况下，采用所谓“费率下浮”、“模拟清单”发包，导致工程结算回到施工工程量计量计价，与 03 年实行工程量清单计价，提倡事前算细账、算明账大相径庭，又回到事前不算账，事后算总账的老路，其结果甚至还不如施工总承包。” “发包人要求”其核心是发包人的需求，其次才是发包人的要求。……特别是涉及到工程价款的功能需求，使用材料设备的种类、品质、规格、型号、技术参数等应尽可能详细编列。……如果发包人要求应当提及而没有提及的事项，则承包人完全可以免除与此类事项相关的任何责任。 6、明确了EPC项目一般应采用总价合同，但是总价综合里面也可以有按固定单价结算的情形，不改变合同性质。 对“复杂性和施工条件的多变性，规定了可以将某些项目（如土石方）单独列项，形成了按实际工程量计价的单价项目，但这并不表示其是单价合同，仍然是总价合同下可以实施工程量调整的一个项目而已，并未改变总价合同的性质。” 7、建议承包人报价自行测算销项增值税，建设工程领域目前的计税弊端分析非常到位。 （1）“由于建筑业“营改增”后，目前在工程估算、概算、预算、结算中除去材料、设备、管理费等包含的进项税，计算承包人应纳增值税具有相当的难度，也是当前工程计价的痛点” （2）“在实际工作中，纳税人申报缴纳增值税，是以企业（而非建设项目）汇总的销项税额和进项税额的差计算申报缴纳。如果分项目抵扣是对纳税人的“债权”的浪费” （3）“当前工程计价存在的人为的、模拟的除税，并不是税务机关对纳税人征收增值税的计算方式。” （4）“实际税负多少，还取决于抵扣进项税的多少，抵扣得多，实际税负就低，反之，实际税负就高” （5）“如果能按规定取得增值税专用发票，企业税负在 3%左右，与营业税相比变化不大。但实际情况是很难如理想状况取得进项税专票，实际税负大概在 5-6%，可见，在民间也知道增值税征收率不等于增值税实际税负率。” （6）“在原材料采购中承包人是选择专项抵扣还是不抵扣也存在着税务筹划的选择空间……因此，从成本的角度出发，这是承包人统筹决定的事项。鉴于营改增后，工程总承包的承包人有可能面对 3%、6%、9%、13%的增值税征收率。对承包人实际税负存在存在较多变量，并与企业的经营管理水平、税务筹划能力具有较大关系。” 8、提醒了发包人“甲供材料”要慎重考虑。 “发包人对是否自行提供部分材料、设备应持慎重态度，在承包人进行设计时，只要满足发包人要求，承包人具有使用材料的选择空间，这一点与施工总承包项目使用材料、设备已经明确是有差别的。如发包人仍以施工总承包的观念确定自行提供材料，有可能面临以下问题：一是供应材料的品种、规格、数量是否与承包人的设计相匹配？二是采购材料设备中的增值税进项税是承包人用以抵扣销项税的“债权”，但由于发包人采购，其增值税专用发票在发包人，有可能导致承包人与发包人发生争议。” 9、对工程计价明确要求不得以施工图为基础采用清单计价。 “以施工图预算评审作为竣工结算的类似内容，很明显这一约定不仅造成合同约定前后矛盾，极易导致合同纠纷，同时，将承包人设计的施工图作为结算依据导致了如下两大后果：一是使施工结算超过约定合同价的可能性大大上升，增加了发包人的投资风险；二是对承包人改进设计的可施工性进行的优化一风吹，使承包人亏损的可能性大大上升。这一做法形成了事实上的按定额计价，既违反合同的诚信原则，又阻碍了工程总承包的顺利推行” 10、推荐采用“标底”了。对最近十来年从事造价的工作人员几乎是从来或难得接触标底的，这下要开始接触了。“本规范有限推荐实行设置标底进行招标” 11、标底或最高限价直接采用投资估算或设计概算中的发包内容，不用下浮了。 标底或最高投标限价在投资估算或设计概算的基础上形成，而无须另行编制。实践中，有的地方或项目采用“概算下浮”进行工程总承包发包，规避写发包人要求。为工程结算埋下了大量陷阱，所以不宜采用“概算下浮”总价进行工程总承包发包。 12、对工期延误方，按不利于责任方的处理方式，明确写入了规范。 “因承包人原因导致工期延误的，合同价款调增的不予调整、工期不予顺延，合同价款调减的予以调整；因非承包人原因导致工期延误的，合同价款调减的不予调整，合同价款调增的予以调整，工期顺延” 13、对建设工程的合理利润作了明确解释，对处理争议索赔很有借鉴意义。 “合理的利润可以百分比表示，由发承包双方在合同中约定，合同中未约定的，可以按税前工程造价的 5%计算。”“建标【2013】44 号规定：“利润在税前建筑安装工程费的比重可按不低于 5%且不高于…

中建某局总承包公司《项目技术质量管理经验分享》： 如何分享工程项目管理的经验由于工程的多变性和时效性，各种工程项目管理中存在的问题也是动态发展变化的。完美体育WM的工程技术人员要不断学习、调整、总结，努力发现问题，学会用科学可行的方法解决问题，提高自己的管理水平，以适应项目管理的发展要求。没有一个企业不重视质量，但是交付的项目投诉还是越来越多。除了业主维权意识的提高，工程质量管理手段的落后也是一个关键原因。下面我给大家分享的是项目技术和质量管理的经验，供大家参考。项目经理是项目的直接组织者和领导者，代表公司全面履行项目合同，对建设项目的质量、安全、进度和成本全面负责。 文章主要包含如下几个板块：项目经理的技术质量管理职责、技术质量与工期成本和安全的关系、项目技术管理主要内容及关注点、项目质量管理主要内容及关注点、专业工程技术质量的总承包管理。  

EPC项目的前期策划 EPC项目前期策划是整个工程项目的重要组成部分，主要包括项目背景调研、技术方案设计、投资估算、项目立项报批等内容。下面将从这几个方面详细分析EPC项目前期策划的具体做法。 一、项目背景调研 对于EPC项目，项目背景调研是非常重要的一步。在调研过程中，需要了解项目的背景、目标和需求，分析项目的可行性，确定项目的总体规划和技术方案。具体做法如下： 1、分析项目的市场需求和市场竞争状况，了解项目的市场前景。 2、对项目的技术特点进行分析，确定项目的技术路线和技术难点。 3、了解项目的投资环境和政策法规，明确项目的投资方式和融资渠道。 4、确定项目的总体规划和建设规模，明确项目的工期和投资预算。 5、制定项目前期调研报告，为后续的项目设计和实施提供依据。 二、投资估算 投资估算是EPC项目前期策划的关键环节，需要在项目调研的基础上，按照项目的总体规划和技术方案，对项目进行投资估算。具体做法如下： 1、制定投资估算的基本原则和方法，明确投资估算的计算标准和指标。 2、对项目的工程建设费用进行估算，包括土建工程、设备采购和安装、技术服务等方面的费用。 3、对项目的运营费用进行估算，包括设备维护、人员工资、能源消耗等方面的费用。 4、对项目的融资成本进行估算，包括融资利率、融资期限、融资方式等方面的成本。 5、制定项目投资估算报告，为后续的项目管理和实施提供依据。 三、技术方案设计 技术方案设计是EPC项目前期策划的重要环节，需要在项目调研和投资估算的基础上，制定合理的技术方案和施工方案。具体做法如下： 1、确定项目的技术路线和技术难点，制定技术方案和施工方案。 2、进行初步设计，包括项目的布局、工艺流程、设备配置等方面的设计。 3、进行施工图设计，包括土建、设备、管道等方面的施工图的设计。 4、进行施工图审核，对施工图进行审核和修改，确保施工图符合规范和要求。 5、制定项目设计管理计划和进度，组织设计人员进行设计工作，确保设计文件及时、准确地提交。 四、项目立项报批 项目立项报批是EPC项目前期策划的重要环节，需要按照国家和地方的相关法规和规定，进行项目的立项报批。具体做法如下： 1、制定项目可行性研究报告，包括项目的市场分析、技术方案、投资估算、效益分析等内容。 2、按照相关法规和规定，进行项目核准和备案，包括环境影响评价、土地使用审批、建设工程规划许可等程序。 3、审查和审核项目的立项报批材料，确保材料齐全、符合要求，提出意见和建议。 4、制定项目立项报批材料，提交相关主管部门进行审批，确保项目的合法性和有效性。 五、策划汇报 根据项目的进展情况，及时向业主和其他利益相关者汇报项目的进展情况、成果和问题，协调解决项目中的各种问题，确保项目进展顺利。 EPC项目设计管理 EPC项目设计管理是整个工程项目的重要组成部分，是确保项目顺利实施和完成的关键，需要明确设计阶段的任务和目标，制定设计管理计划和进度，组织设计人员进行设计工作。具体来说，EPC项目设计管理包括以下几个方面： 一、设计管理方案确定：在项目前期策划中，需要确定项目的设计管理方案，包括设计阶段的任务和目标、设计人员的组织和管理、设计文件的编制和审核、设计变更和索赔等方面。 二、设计管理计划制定：根据项目的设计管理方案，制定设计管理计划，明确设计任务和进度，制定设计人员的考核和奖惩措施，确保设计工作的顺利进行。 三、设计人员培训和管理：在设计阶段，需要对设计人员进行培训和管理，提高设计人员的专业技能和工作效率，确保设计工作的质量和效率。 四、设计文件编制和审核：在设计阶段，需要对设计文件进行编制和审核，包括初步设计、施工图设计和施工图审核等，确保设计方案符合项目需求和技术要求。 五、设计变更和索赔管理：在设计阶段，可能会出现设计变更和索赔等问题，需要制定相应的管理流程和规定，协调解决问题，确保项目的顺利实施和完成。 总之，EPC项目前期策划和设计管理是整个工程项目的重要组成部分，需要制定详细的计划和方案，明确任务和目标，协调各方利益，确保项目的顺利实施和完成。

摘要：近年来国家相继出台有关推广工程总承包（EPC）模式的政策文件，在不可否认其推行取得一定进展的同时，完美体育WM同样无法回避其仍未获普遍认可、推行不甚理想。尤其EPC模式下的计价面临诸多困境考验：其一，当前EPC工程模式多数为赶工期工程；其二，现行的EPC工程模式计价实为按定额计价结算；其三，发包人需求深度不够，导致结算费用的增加；四，现有计价体系不适合EPC模式，缺少全国统一的EPC计价规范，导致计价管理无所适从；其五，各参与方主体对EPC模式认识不足。其六：材料、设备价格的确定困惑。基于国家对加速推进EPC模式，与此对应，本文对上述困境提出了相应的对策以供大家实践参考。 关键字：EPC工程计价模式，困境与对策 引言 工程总承包模式（EPC）正在国家的政策强力推动下，在正在不断推广，同时，其计价模式又让参与者，感到又回到定额计价时代，EPC承包模式下的计价因为政策空白而让所有参与人无所适从。EPC模式下设计管理、变更管理、材料设备采购管理等让发包人感到的此种模式下存在许多的不合理，优质优价不能体现等，基于此，完美体育WM从计价角度对EPC模式目前存在的困境和对策进行探讨，以供实践参考。 一、概念： 工程总承包模式（EPC）是指承包单位与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织方式。即：设计-采购-施工（Engineering-Procurement-Construction）合同。简称EPC模式。在EPC模式下，工程总承包商接受业主委托按照合同约定对工程项目的设计、采购和施工进行总承包，并对其所承包工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。对于业主而言，其只需负责整体性的、原则性的目标管理和控制。 二、工程总承包模式的推行意义 近年来，我国在工程建设领域力推工程总承包模式。住房和城乡建设部等相关主管部门明确指出：积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展的必然要求。据不完全统计，自 2016 年中共中央、国务院《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》中强调“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”以来，国家和地方政府相继出台了 100 多个推进工程总承包发展的文件。文件中部分摘要：同传统的施工总承包模式相比，EPC模式具有降低建造成本、缩短建设周期，充分提高建造品质、优化资源配置、减少业主组织协调量的显著优势。大力推进工程总承包，有利于提升项目可行性研究和初步设计深度，实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，提高工程建设水平；有利于发挥工程总承包企业的技术和管理优势，促进企业做优做强，推动产业转型升级，服务于“一带一路”战略实施。对于中国建筑业而言，推行EPC模式必将成为建筑企业实现“降本增效”和“转型升级”的重要一步。国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见国办发〔2017〕19号，加快推行工程总承包，装配式建筑原则上应采用工程总承包模式。政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。2019年住房城乡建设部、国家发展改革委出台《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，2020年3月1日实施。江苏省住建厅、江苏省发改委2020年7月23日联合发文，苏建规字【2020】5号《关于推进房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包发展实施意见》。江苏省住建厅2020年10月29日发布《江苏省房屋建筑和基础设施项目工程总承包计价规则》（试行） 三、实践现状 当前，我国EPC模式实践现状可描述为：加速推进但仍未全面铺开。根据住房和城乡建设部官网公开数据显示，我国建筑业EPC项目总体上呈现业务量快速上升，工程规模不断扩大之势。2020年，全国具有勘察设计资质的企业营业收入总计72496.7亿元。其中，工程总承包收入33056.6亿元，约占45%。从市场实践来看，EPC工程项目计价争议较多，引起的原因有：招标文件不规范、计价约定不明确、合同风险分摊不准确、发包人的需求不完整、承包人对利润期望值过高、存在材料以次充好、在投资限额宽松下存在过度设计或固定总价下的过于经济设计等等。 四、困境 困境1为赶工的EPC工程 虽然我国目前在工程建设领域力推工程总承包模式，EPC模式也“炙手可热”，但是不可忽视有相当数量的EPC项目不是真正意义上的EPC，大多数情形是在传统施工总承包模式下增加了设计业务。这样一来不仅不能发挥EPC模式应有的优势，反而连传统模式的优势发挥也受到束缚，就南通最先推行的几个项目而言，基本都是工期特紧，要求在规定的时间内必须完成建设任务，如果按部就班等施工图完成再进行工程量清单施工招标，工期来不及，在这种情况下，采用了EPC模式，绝大多数都是施工单位为牵头人，联合设计单位共同投标，施工单位与设计单位并不是一个单位整体，需要大量沟通、融合，就一个工程合作，很难达到理想状态，工程建设因工期紧边设计边施工是常态，这种为赶工期采用的EPC往往达不到理想效果。 困境2、EPC工程为按定额计价结算的工程 EPC工程合同价款确定的计价模式基本都是按定额计价并下浮，但不得超过批准的投资限额，在实际操作过程中，确定EPC工程合同价款发包人（委托的第三方造价咨询机构）、承包人争议很大，核对的时间很长，有的工程因为招标文件没有很好的约定清楚，给确定合同价款带来很大麻烦。案例：某学校EPC工程施工合同，合同协议书表明为：暂定固定总价3亿，专用合同条款中变更与合同价款调整，表明为固定总价，但固定总价如何确定，没有相关约定，在招标文件中明确固定总价通过补充协议确定，具体条款有二条：“（1）本项目设计费计算基数参照国家发展计划委员会和建设部颁发的《工程勘察设计收费标准》（2002年修订本），计算基础为经政府批复的建安费，系数为1.0。（2）本项目施工费用计算基数为经招标人与中标人确认且经招标人委托第三方审计单位或审计机关确认的标底价（最终计算基数按结算审定价）”。上述的两条就是确定施工合同固定总价的依据。从案例中不难看出，参与工程招标的发包人、招标代理都对EPC工程认识不足。 困境3、发包人需求深度不够 EPC工程模式存在发包人提出需求往往深度不够，原因完美体育WM分析认为，发包人对EPC工程模式认识不够，缺少专业的人员进行编制与策划，会带来很大不可控的造价增加风险，上述学楼案例中增加近30项功能性变更和20项的增加内容。 困境4、EPC工程模式缺少相应的计价依据 江苏省住建厅2020年10月29日发布《江苏省房屋建筑和基础设施项目工程总承包计价规则》（试行），在此之前，没有相应的计价规则，完美体育WM查看了江苏省公共资源交易中心采用EPC模式招标工程绝大部分都是采用按江苏省现行计价定额编制施工图预算，再按中标价与最高限价下浮率下浮后而确定工程合同价款，合同价款最高不得超过招标设定投资限额或中标价。江苏省发布的工程总承包计价规则明确了工程总承包费用项目组成，明确合同价格宜采固定总价合同、合同价款调整和结算合同约定、风险分摊、最高投标限价确定等。但是，仍然需要时间去检验，尤其最高投标限价的确定存在很大的不确定性，需要经验数据和类似工程数据，有关合同价款调整需要造价人员创新设置。 困境5、各建设参与方对EPC工程模式存在认识不足 与国外成熟的EPC实践相比，国内实践EPC模式可谓蹒跚起步。在市场接受程度、各方参与主体理念及参与能力等方面，域内外情况都大有所异。不论是“引进来”还是“走出去”，中国企业实践EPC模式均未能充分发挥其优势。当前，传统施工总承包在建设领域依然占据主流。30多年来传统承发包模式的实践令业主选用EPC模式本身就存在较高的学习成本，“设计主导或牵头”“按图施工”“设计施工相分离”“低价中标”等思维难以在短期内改变。大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工分离的总分包模式。对于EPC项目而言，在设计方面EPC中的E不单纯代表施工图设计，还包含整个建设工程的总体策划以及整个项目的组织管理；在采购方面EPC中的P不单指一般意义上的建筑施工设备材料采购，还包括专业设备、材料的采购；在施工方面EPC中的C也并非仅仅局限于工程施工，还包括安装、试车、技术培训、工程管理咨询等一系列内容。在许多方面，EPC模式同传统施工总承包模式均有诸多不同。因此，实施EPC项目必须改变传统模式下工程项目的组织管理方式。 困境6、材料、设备价格的确定困惑 发包人在招标时的发包人需求上，不可能对材料、设备的规格、品质、型号、技术参素、品牌等提出清晰的需求，只能是承包人在设计施工图过程中对材料上述的要素进行确定完善。发包人非常担心承包人所采用的材料或设备，以次充好，或者是达不到发包人的要求，目前，市场上的确存在材料或设备（尤其装饰材料）价格相差几倍的情况，所使用的材料也不是发包人所能掌控的，因此，发包人的担心不无道理。如何使EPC工程招标的材料或设备投标报价与实际使用的材料或设备价格能够相一致，并体现优质优价，是当前EPC工程推广所困惑的主要原因之一。 五、针对上述计价困境的对策 1、加大EPC模式政策宣贯力度，讲解EPC模式下发包人、承包人、设计人、监理人、造价咨询人、代建人等权利、义务与责任，使各参与方对EPC工程的计价模式有深刻的理解。 2、正确理解EPC工程可以适当的缩短建设周期，发包人应当按照2019年住房城乡建设部、国家发展改革委出台《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》第二十四条规定，“建设单位不得设置不合理工期，不得任意压缩合理期”。发包人实施EPC工程的初衷不应当是仅仅为了压缩工期，过短的工期对建造工程品质有重大影响，更多的是应体现EPC工程充分提高建造品质、优化资源配置、减少业主组织协调量的显著优势上。 3、推行江苏省住建厅2020年10月29日发布《江苏省房屋建筑和基础设施项目工程总承包计价规则》（试行），，改变目前采用按定额计价并下浮的模式，此模式已经不适应市场经济发展的需要，也与国家即将取消定额不相适应，深入开展EPC工程计价模式探讨，尽快建立与国际工程承包和管理方式接轨计价模式，建议可参照国内大型地产公司用的较多的也是比较成熟的港式清单计价模式。 4、建议EPC工程模式招标文件不再允许施工单位与设计单位组成联合体投标，促使工程总承包单位具有设计与施工能力，从而达到设计与施工的深度融合（这种深度融合是指EPC工程的项目经理具有组织协调设计团队与施工团队的能力，具有实实在在管控质量、工期、投资的本领。同时设计团队能够及时快速地把设计的意图传达到施工团队，设计团队非常熟悉施工团队人员的经验、能力水平，以及完成的施工质量水平。施工团队人员也非常了解设计团队的经验、能力水平。设计与施工具有很高的信任与默契。）这种深度融合才是缩短工期、提高建造品质、优化资源配置、提高投资效益成为现实的必要条件。 5、采用EPC工程模式招标，“发包人的要求”是投标报价、中标后进行设计和施工主要依据文件，所以，“发包人的要求”编制的文件必须全面、细致、细化，发包人在进行方案设计和扩初设计委托时，必须提高扩初设计达到的深度要求，为后期要进行EPC工程模式的招标顺利开展提供条件。“发包人的要求”也可以探索采用委托相关咨询机构进行编制。 6、采用EPC工程模式招标对材料或设备的价格的控制，完美体育WM建议，在招标过程中，把影响造价较大的无信息价的主要材料或设备，以清单方式列入暂估价，施工过程中由发包人和承包人通过招标方式或其它合适方式进行认质认价。也可以由投标人自行报价并承诺实际采购价不低于投标报价。最终目的是用于工程中的材料或设备体现经济适用、优质优价，合理确定材料或设备价格。

  1. 引言 智能工厂信息化系统需要将现代管理理论、智能制造理论与最新信息化技术、自动化技术、网络通信技术、信息物理系统、大数据技术、云计算技术深度融合，通过科学规划和全面集成企业设备单元、生产监控、制造执行、企业管理、设计研发等各类系统，最终构建由智能设计、智能经营、智能生产、智能决策组成的智能工厂。 大量工厂在选择ERP系统时，往往只注重供应商的品牌、案例，却忽略其自身特性是否与企业实际需求相匹配，所以本文将从生产制造业的类型讲起，并介绍常用的信息系统架构和其特点。未来还将逐一介绍相应系统的特点及选型工作。   2. 生产制造业的类型定义 根据生产原理，生产制造业目前存在两大类、六种类型。两大类即离散型(Discrete)和连续型(Process)。从极端的离散型生产到完全的连续型生产，根据Gartner集团对ERP软件供应商指南中的分类，又可以细分为六种生产类型。 1、按订单设计(Engineer To Order，简称ETO) 或按项目设计(Engineer To Project)。 2、按订单装配(Assemble To Order，简称ATO) 或按订单制造(Make To Order)。 3、按库存生产(Make To Stock，简称MTS) 4、重复生产(Repetitive) 5、批量生产(Batch) 6、连续生产(Continuous) 现实的工厂中，尤其是随着先进制造业的兴起，一家公司往往会包含多种类型，诸如:昌红科技公司包含按照订单设计、订单装配和批量生产等多个类型，这就造成其业务形态的不同，管理方式的差异以及每个业务都具有独特的特征。 未来遴选系统的时候，应着重考虑系统所能承载的业务类型和擅长的业务特点，以便能更好的包容现有的业务模式。   3. 制造业四大系统定义 生产制造行业经过几十年的发展，历经单一的财务管理软件、ERP、MES、设计软件等独立软件的应用，逐步过渡到目前基于智能工厂所需的一体化的四大系统及其相关附属软件的统一管理阶段，目前四大软件主要包含： （1）ERP （企业资源计划系统）：它是企业信息化的核心系统，一般会管理销售、生产、采购、仓库、质量、成本核算等模块。主要用于构建企业信息化的基础架构，并将各个业务模块通过数据进行串联，并对数据进行有效的整合； （2）PLM（产品生命周期管理系统）：它负责产品设计的图文档、设计过程、设计变更、工程配置的管理，为ERP系统提供最主要的数据源BOM表，同时为MES系统提供最主要的数据源工艺路线文件。PLM软件作为设计部门的核心管理软件，一般情况下会前置执行和构建，初期部分企业也会通过PM(项目管理)模块/系统替代； （3）MES（制造执行系统）：它负责车间中生产过程的数字化管理， 实现信息与设备的深度融合，为ERP系统提供完整、及时、准确的生产执行数据，是智能工厂的基础； （4）WMS（仓库管理系统）：它具备入库业务、出库业务、仓库调拨等功能，从ERP系统接受入出库物料清单和MES系统中接受入出库指令，协同AGV小车完成物料配送的自动化， 实现立体仓库、平面库的统一仓储信息管理。   四大系统各有各的优势，企业实行信息化时，并不需要严格按照以上顺序实现，而是可以根据企业特点选择其中一个或多个进行分步实施。 4.企业信息化总体架构 4.1. 企业信息化整体架构   图示1：智能制造整体架构 目前企业信息化已经到达了工业4.0所定义的物联网及信息融合阶段，传统的单一系统都将被整合到统一的物联网架构中实现。 基于工业4.0标准及信息安全相关的管理要求，完美体育WM建议在信息物理融合系统（CPS）的支持下，构建智能设计、智能产品、智能经营、智能服务、智能生产、智能决策六大系统。其中，通过服务网、物联网将企业设施、设备、组织、人互通互联，集计算机、通信系统、感知系统一体化，实现对物理世界的安全可靠、实时、协调感知和控制；同时通过企业信息门户（EIP）实现与客户、供应商、合作伙伴的横向集成（如协同商务和信息共享），以及实现企业内部的纵向集成（如不同系统之间的业务协同）。 4.2. ERP系统规划   ERP系统是一个庞大的系统，企业应根据自身特点和制造类型进行有目标的规划。一般规划可以有以下两点决定：根据自身的IT管理能力决定选择ERP平台的类型；根据生产制造类型选择适合的产品或模块。 1.成品套装的ERP软件 这类系统是定型的ERP软件，通过软件的参数设置，对软件做少量的功能调整。无法解决的管理需求，通过二次开发实现，系统主体架构不可变化，只能解决一部分的新增需求，同时，二次开发可能引发系统不稳定现象。此类系统灵活性差，系统更新速度缓慢，但成本较低，应用速度较快。 2.在开发型平台上研发的ERP软件 此类ERP软件在开发平台上按用户功能需求来设计开发，包括财务管理、成本管理、项目管理、人力资源管理等。开发手段为编程，建设速度慢，质量受制于研发人员的业务理解能力和业务经验。企业亦可组建研发团队研发适合自己的ERP软件，成本略高。 3.在应用设计平台下的ERP软件 此类系统按照用户需求进行个性化设计，包括财务、预算、资产、项目、合同、采购、招投标、库存、计划、销售、生产制造、设备、工程、电子商务、人力资源、行政办公、分析决策、管理功能、业务流程、数据查询、用户界面风格等。开发手段为设计，可应对管理需求的变化，动态调整业务应用和管理流程，解决因二次开发周期过长而带来的ERP系统不能与业务变更同步完成的问题。 用户需要根据自身IT能力和企业需求决定，所选择的ERP系统是否适合自己，是否在自身预算的承受能力之内。例如大量现实已经证实，如果自身没有一个强大的IT团队，就需要选择一个尽量标准化的产品，同时兼顾一定的扩展性，这样前期ERP才能在预算范围内完成顺利上线。后期在IT团队强大后，可以在原有的基础上进行细节性的调整。如果自身IT团队足够强大，这完全可以在前期即介入到ERP系统的建设过程中，伴随厂商的建设，学习和积累经验，在系统上线后，逐步脱离厂商的控制，形成一条具有自主能力的ERP系统建设方案。 在考虑ERP上线时，也应考虑上线模块是否与现有业务匹配，其匹配度可以分成两个层次，即核心业务匹配度要达到80%以上，辅助业务要达到60%以上。否则模块可能面临重构的风险。 4.3. PLM系统规划 PLM是面向产品创新的一种知识管理和流程优化的理念，是现代企业面向客户和市场，快速重组产品每个生命周期中的组织结构、业务过程和资源配置，从而使企业实现整体利益最大化的先进管理理念。 传统的独立CAX、ERP、PDM、SCM、CRM等系统，是针对产品全生命周期中的阶段解决方案，难以支持企业作为一个整体获得更高效率、实现更多创新和满足客户特殊需求，企业需要PLM系统将这些单独的系统结合到一起。 目前很大一部分企业都PLM都没有明确的概念，这是因为很多设计部门和生产部门的沟通仍处于很原始的数据手工传递阶段，甚至有些部门内部的管理也仍然靠着人对人的方式进行管理。所以要想建立PLM系统，应首先从思想上重视，并尽量理解以下几点： (1)建立完备可靠的基础设施网络是PLM的基础，实施PLM需要一个可靠有力的网络环境支持。其次，是高可用性的操作系统、强大的硬件平台、稳定的数据库系统和海量的存储设施。 (2)以PLM理念为指导，对企业流程实施改进、优化和重组以流程为核心进行针对行业的业务流程优化。此时，对于CAD产品已经不能简单地看作一种开发工具，而是一种思想和方法的载体。重新规划流程，将使得传统CAD产品能够纳入到系统的全相关性指标中，能够对产品的设计／工艺／制造的全过程有着预览全景的了解。 ( 3 )选择合适的PLM产品，建立PLMS的支撑平台，包括：…