医院建设项目的招标采购是项目进展过程中的重要内容。项目设计的招标则有传统模式、EPC模式等不同招标模式，对不同模式流程、细节等知识储备的充分把握也是每位基建管理者必备的能力。 精进不休，臻于至善。接下来，让完美体育WM一起了解医院建设项目设计招标那些事儿。 工程设计是建设项目的指挥棒，以建筑为核心，协调所有专业设计师，将业主需求转化为图纸语言，并最终能够使得医院项目顺利建造。可以说，项目设计对项目的功能、投资、进度、品质具有决定性的影响，因此设计管理是项目全过程管理的重中之重。 据统计，设计对项目建设投资的影响占比75%—85%。由于项目建设过程中存在着诸多不确定性因素，因此设计变更情况不可避免，尤其是当设计变更发生在工程实施阶段，并且是由设计质量缺陷或设计错误导致的话，势必会带来投资增加、工期滞后、质量下降等不良后果。 接下来，本文将从项目设计招标的传统模式和EPC模式两个部分展开。 传统模式 项目从项目立项开始，经过可行性研究阶段、方案设计、初步设计、施工图设计、施工招投标、施工阶段、竣工调试、项目决算等环节，最终成果形成固定资产。设计招标是在可研批复之后进行，待完成施工图设计后，以工程量清单计价的方式开展施工招标。 传统模式的设计招标流程 为保证招标进度及质量，不因招标工作进程而耽误工程进度，并保证前后工作的衔接，需要提前制订招标工作计划，使招标工作有计划地进行。计划应与参与各方共同制定，包括进度要求、质量要求、本项目其他特殊要求，争取做到各方目标一致，确定整体招标流程、监管单位、依法根据项目特点选择招标方式（古建修复设计）等。 设计招标可以采用设计方案招标或者设计团队招标，招标人可以根据项目特点和实际需要进行选择。 设计方案招标，是指主要通过对投标人提交的设计方案进行评审确定中标人。 设计团队招标，是指主要通过对投标人拟派设计团队的综合能力进行评审确定中标人。 可不进行设计招标的情况 01 采用不可替代的专利或者专有技术的； 02 对建筑艺术造型有特殊要求，并经有关主管部门批准的：古建筑、名人故居 03 建设单位依法能够自行设计的：设计单位所属的项目 04 建筑工程项目的改建、扩建或者技术改造，需要由原设计单位设计，否则将影响功能配套要求的； 05 国家规定的其他特殊情形：保密工程。 招标文件主要内容 招标文件的主要内容包含以下几个部分： 项目基本情况； 城乡规划和城市设计对项目的基本要求； 项目工程经济技术要求； 项目有关基础资料； 招标内容； 招标文件答疑、现场踏勘安排； 投标文件编制要求； 评标标准和方法； 投标文件送达地点和截止时间； 开标时间和地点； 拟签订合同的主要条款； 设计费或者计费方法； 未中标方案补偿办法。 需要说明的是，项目的方案设计、初步设计和施工图设计一并招标。确需另行选择设计单位承担初步设计、施工图设计的，应当在招标公告或者投标邀请书中明确。 实行设计总包的，按照合同约定或者经招标人同意，设计单位可以不通过招标方式将建筑工程非主体部分的设计进行分包。 设计任务书 医院建设项目方案设计任务书的研究和编制是项目策划研究过程的重要部分，其研究编制过程就是对医院功能布局、医疗工艺流程规划等进行科学论证的过程，编制好方案设计任务书对于医院建设项目具有非常重要的意义。 有些医院管理者对设计任务书的研究和编制工作不太重视，往往在项目建议书或可行性研究报告的基础上，誊写建设必要性、科室设置等浅表性要求即作为设计任务书用于设计招标。 有些政府代建的项目虽然会委托咨询机构进行编制，但代建公司和咨询机构可能都不太熟悉医院的功能要求，直接套用其他类似的项目设计任务书作为模板修改成为设计任务书。 但是医院建筑受地域差别、学科设置、建设规模、投资额度、专项设置复杂度等方面的影响，即使是规模相同布局相似的医院，其功能、流线也因运营管理的不同而差别巨大。 因此医院建设项目设计任务书应该“一项一策”，这样的设计任务书才能符合实际需求。 推荐的方式是委托一家具有医院建设项目策划经验丰富的咨询公司，真正按照科学详细的策划程序实施医院建筑方案设计任务书的研究和编制。在这个过程中不仅基建部门参加，更要综合医务、院感、临床、护理、医技平台、医疗设备、信息化和后勤等部门意见。 由专业建筑策划团队提供专业的服务、需要对来自医护人员的需求意见进行凝练，医院管理层要科学决策，重大问题组织专家论证。 ▲ 点击查看：【五合国际•华特医疗健康事业部】专注医疗建筑20余年，以口碑赢得专业市场 EPC模式 在工程初步设计完成后即可进行总承包发包，采取边施工边深化施工图的方式，在施工过程中通过材料设备认质认价工作同步完成施工图预算，尽可能缩短建设周期，是一种将部分工作平行穿插的流水操作。 虽然只是调整了其中一个关键工作但是其中对于设计阶段业主方管理的影响是巨大的，某种程度上是用投资风险、进度风险和品质风险来换取提前3个月开工。稍有不慎可能得不偿失。所以该模式高效完成项目建设的前提是——编制质量精良的设计任务书。 初步设计方案…

1 前言 技术的发展日新月异，企业要增强竞争力，在市场竞争中立于不败之地，采用先进技术武装自己是必由之路。近30年，对社会影响最大的技术进步当属信息技术，信息技术的进步改变着完美体育WM的日常生活，也改变着企业的管理方式。 现在完美体育WM在企业内办公，主要的工作都是通过电脑完成的，当然现在智能手机也能完成某些原来需要通过电脑完成的工作，但信息系统的主要功能还是通过电脑端完成的。电脑只是硬件，具体的功能还必须通过软件来实现，例如Word, Excel等都是常用软件。稍有规模的企业都是由多个部门组成的，部门之间的信息交流就需要更复杂的信息系统来实现，PLM(产品生命周期管理), ERP(企业资源计划), APS(高级计划与排程), MES(制造执行系统)是不同的信息系统，它们功能不同，但使用数据存在交叉重叠。如果这些系统之间没有集成，各自的系统所需数据需要多次录入，增加了信息维护工作量和出错机会，每个系统都是一座信息孤岛。如果是成立多年的企业，他们的信息化路径一般是，从财务系统和CAD画图开始，然后又过渡到进销存，之后进行生产环节的信息化。除非新成立的企业，信息化工作可以全盘展开考虑。已经存在的企业，面临的局面都是已经有些信息系统，如果继续提升信息化水平，必须结合当前的状况。必须考虑未来信息系统与现在信息系统的集成。 “中国制造2025”加深了中国制造企业对PLM的认知度。一些企业开始认识到产品创新的重要性。企业通过PLM对产品的整个生命周期进行管理，可以加速产品的创新迭代，让产品更多增值，PLM技术就是为适应企业的发展的要求而产生的。 凡事预则立，不预则废。对信息系统规划也是一样，信息规划者既要看当前企业需求，也要考虑未来增加信息系统时，不同信息系统之间的衔接和信息通信。本文就PLM、 ERP、 APS、MES各自功能和相互之间需要通信的基础数据进行探讨，分析几个系统集成的方法，供企业进行信息化时借鉴。 2 PLM、ERP、APS、MES信息系统功能介绍 对信息系统的理解，完美体育WM可以分为概念上的信息系统和实际中的信息系统。概念上的信息系统指PLM, ERP, APS和MES按照他们的概念各有各的功能，但一套实际的信息系统，可能涵盖理论上多个系统功能，例如一套MES系统，可能也涵盖了ERP系统中的进销存功能。就像防火墙和路由器是两个不同的概念，可是现实中，实际的路由器除了路由功能外，都有简单的防火墙功能，而实际的防火墙都包括了路由器的功能。完美体育WM这里介绍各系统功能，以理论上的功能为定义，这样表述起来更明确。 2.1 PLM PLM，是一个英文缩写，翻译过来产品生命周期管理(Product Lifecycle Management，PLM)。根据业界权威CIMDATA定义，PLM为一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点企业内部，在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的应用解决方案。现实中的PLM系统一般是用于对图纸和文档进行管理。 2.2 ERP 企业资源计划即 ERP (Enterprise Resource Planning)，它是由美国 Gartner Group 公司于1990年提出。企业资源计划用于制造业系统，是一种资源计划软件。理论上的ERP可以包括业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。现实中的ERP系统主要是财务系统和进销存系统，其它模块相对应用少，ERP系统的生产模块普遍功能弱，难以满足企业生产计划排程的需要。 2.3 APS APS系统，又名高级计划与排程，它的英文全称是 Advanced Planning and Scheduling，企业管理软件。是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求等影响计划因素。主要对短期的计划优化，对比，可执行性。其将要采用基于内存的计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。解决复杂的生产计划排程问题必须借助于APS系统。 2.4 MES MES英文全称 Manufacturing Execution System，翻译过来制造企业生产过程执行系统，是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。MES 可以为企业提供包括制造数据管理、计划排产管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、工作中心/设备管理、工具工装管理、采购管理、成本管理、项目看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。现实中的MES系统主要着眼于利用条形码，二维码和RFID等技术实现实时数据采集，为企业数据分析提供数据支持。 3 PLM, ERP, APS, MES 信息系统的交叉共同数据分析 制造业企业的核心数据为销售数据、技术数据、生产数据和采购数据。PLM、ERP、APS、 MES 信息系统数据存在交叉关系，有部分数据对多个系统都需要，这部分数据如果在多个系统中共享，就能提高系统维护效率，也减少维护数据出错概率，改进了信息系统的功能。要分析如何数据集成，先要知道哪些数据属于多个系统使用，这些数据就是完美体育WM的集成对象。…

PLM精益建造管理平台：从项目“数字化”到项目“智能化” 住建部《“十四五”建筑业发展规划》中指出，加快智能建造与新型建筑工业化协同发展是当前建筑行业高质量发展的首要任务。建筑工业化，即按照工业生产方式改造建筑业，基本途径是建筑标准化、构件工厂化、施工机械化、管理科学化，以加快建设速度、降低工程成本、提高工程质量。智能建造推动建筑业与先进制造业、新一代信息技术深度融合，实现基于工程全生命周期数据的信息集成与业务协同，以提供绿色、可持续、智慧化的工程产品，是建筑业在互联网时代生产方式的进一步变革，这无疑对建筑行业的各参与方提出了更高的要求。本文将以实际工程项目为例，深入讨论如何利用数字化、信息化、精益化的思维打造数字建造管理平台，为建筑业的科学管理的目标提供一些可行的思路。 01 WHAT？精益建造管理平台的思考 关于项目建设管理平台，完美体育WM时常会听到如此的怨言：“花了很多精力，填写了许多数据，但没能帮助完美体育WM获得多少有用的信息”。这种在数据的海洋里遨游，却渴死于缺乏信息的例子并不鲜见，这也让许多人对项目建设管理平台产生了“花架子”的偏见。为什么会产生这样的现状？完美体育WM又应该何去何从？事实上，根据DIKW模型[1]，从数据到最终的智慧存在四个级别的转化过程： 数据(Data)：对客观事物的量化描述； 信息(Information)：包含上下文语境的可被描述和解释的具有使用价值的数据； 知识(Knowledge)：用于解决问题的结构化的信息； 智慧(Wisdom)：为了某个目标而运用知识的能力。 DIKW模型 基于这个模型，当完美体育WM过度关注于只是将数据或是信息存储起来，而非尝试利用他们构建知识、提供智慧的话，那么自然便无法帮助使用者更好认识项目、管理项目。因此完美体育WM认为高质量数字建造管理平台需要打通从数据到智慧的转化路径。 利用DIKW诠释数字化的四个层级 而破局的关键在于如何根据业务需求更好地建立结构化信息，并形成知识图谱，进而开发智能算法，实现基于数据驱动的业务智慧。 02 WHY？为什么选择PLM？  PLM，即产品全生命周期管理，指管理产品从概念，到设计和制造，再到销售、服务，最后到退役的生命周期的过程，是产品工业化的基础。建筑业想要工业化，可参照制造业，建立建筑全生命周期管理PLM平台，集三维CAD/CAE/CAM及项目管理(PM)于一体，形成单一集成数据源，将建筑视为离散制造的产品，以数字化三维模型为载体，提供从工程设计、生产制造、施工安装到运营维护的全生命周期数字化解决方案，打通数据流转通道，构建设计、算量、生产、施工、运维的全流程一体化，实现“一个模型干到底，一个模型管到底”。基于PLM的特性，完美体育WM的目标是打造“一清二楚、按部就班、精益求精”的精益建造管理平台。采用PLM精益建造管理平台可进行全流程项目管理，集成多种现场、协同数据，并对其可视化，让项目运行状态可感知。 应用场景及创新点 ■  交模型，基于三维标注技术，全程无纸化交付。基于三维模型的技术交底，可及时发现设计问题，提升了工作效率，可以实现像看图搭积木一样地建房子。■  管进度，通过人工智能算法实现施工进度的智能分析、预警，以及结合设计模型、成本、材料的6D模拟，帮助管理人员协调资源分配。■  算造价，基于参数化模型和大数据的数据聚合能力，动态生成计量计价清单，提升造价计算效率。■  看现场，通过无人机、智能监测等设施，对现场航拍、人员考勤、不规范行为、用水用电、塔吊运行状态等现场数据实施智能监测。■  验质量，基于大数据技术，建立了一套基于模型的现场问题管理流程，帮助全流程人员在一个平台提出问题、查看问题、解决问题，形成一套工作流的闭环，提升工作效率。 03 HOW？PLM精益建造管理平台实践 本节以实际项目为例，详细介绍建造管理实践经验。该项目以建筑全生命周期管理PLM为理念，建立集设计、算量、生产、施工、运维为一体的数字建造平台，以三维数字模型作为唯一数据源，减少了项目施工工期，提升了项目建设质量。 基于实际项目的PLM精益建造管理平台 三维交付 设计生产无纸化三维标注技术，让建造就像搭积木 项目引进制造业先进的无纸化交付技术，消除3D模型和二维图纸间数据不一致的潜在风险，所有必要信息均在模型中表现得一清二楚，减少了下游人员（加工、制造、施工及运维等）对模型的理解时间及偏差。 节点三维标注 现场劳务班组在使用了基于三维模型标注的交底方案进行施工后，普遍反馈理解设计成果更简单，实施起来更方便。 项目现场使用三维标注进行交底 区别于传统图纸交底，基于三维模型的技术交底，更加直观，方便施工人员了解详细构造，及时发现设计问题，有效提升对模型的理解效率。 纸质钢结构安装说明书 同时，完美体育WM根据三维标注，制作钢结构安装指导手册。手册详细描述了钢结构安装的构件分区、构件定位、构件编码、施工顺序、注意事项和人材机料等信息，让施工任务更加直观、清晰，实现了像看图搭积木一样地建房子。 进度管理 进度管理精益化利用AI算法实现进度的智能分析、预警及6D模拟 无法度量就无法管理。—— 彼得·德鲁克 项目平台以项目管理理论中的PDCA循环为基础，结合WBS、看板管理、可靠度理论等管理技术，使用人工智能对工作量进行估算，并利用WBS维护进度数据，实现自动联级更新任务进度，通过实际施工中积累的工作进度数据对计划逾期概率进行评估，用于控制逾期风险。[2] 进度管理的PDCA循环 完美体育WM借用工厂的看板管理机制，建立了项目进度看板，方便项目管理方了解项目进展。同时通过对项目整体及单个任务进行燃尽分析，辅助增强项目人员对项目整体的进度把控，帮助项管人员及时发现进度偏差。 进度看板 现场人员每次对工作进度的更新会自动更新整体进度，并记录下来，程序定期根据记录生成进度周报月报。在保证了数据来源可靠性的同时，减轻现场人员的填报负担，提升了工作效率[3]。 项目进度自动分析 基于平台已收集的进度数据，以及工区的特征数据如劳动力、工作量、天气因素等，使用机器学习中的梯度提升树（Gradient Boosting Trees）算法预测工区级别任务进度，从而帮助进行资源分配、调整任务，使得管理决策精益求精。 机器学习算法预测任务进度流程 记录下来的施工进度数据可以用来与计划进度进行比对，进行进度偏差溯源。同时，通过集成基于模型的计量计价规则，利用模型绑定任务，可以自动提取生成主材与成本曲线，实现了BIM的6D进度管理（4D+材料+成本），用于辅助项目进行材料与资金准备。    项目进度6D模拟（4D+材料+成本） 无人机航拍 现场管理立体化基于无人机图像技术，实现多维度施工管理 项目定期使用无人机航拍记录现场状况，用以对比现场施工进度与模型的形象进度。同时对于发现的现场问题，可以在全景中发起整改流程，现场人员和设计师可以在平台中进行响应。相较于照片，全景记录的信息更多，使用者可以了解到事发位置周边的情况，方便更全面地了解问题，现场管理一清二楚。 在航拍全景中发起现场问题整改流程…

1前言 　　汽车“新四化”和公司战略对汽车核心竞争力–软件，提出了更高的要求。同时随着整车电子电气的发展，软件定义汽车成为汽车行业的共识与目标，复杂的软件数据管理成为汽车行业新四化的掣肘软。同时提升软件开发管理能力，实现软件开发从研发、制造到服务全流程管理势在必行；目前汽车电子开发多采用V字模型，且国际上已有一些通用开发流程：并需符合ASPICE、ISO26262等标准。 在此背景下，传统车企也在做新四化的转型，软件管理对于相关人员是一个陌生的全新领域，需要从标准、流程和系统等各方面全面对标、全面优化和建立完整的软件数据管理体系（重点包含软件过程开发和发布变更及应用管理两个方面），形成企业级的软件管理标准，助力新四化的企业战略。 本文将全面阐述本公司在车载嵌入式软件数据管理领域的一些实践和创新。 2体系建立背景 　　新体系建立前公司的嵌入式软件数据管理体系难以满足业务增长的需要，软件产线刷新和售后问题急需解决；难以匹配行业发展趋势和公司战略（软件信息安全、行业标准、国际合作等）要求。 为解决此问题，通过行业对标和技术、业务可行性分析，需要建立企业级的软件过程开发管理平台，同时对现有PLM系统和相关关键业务信息系统进行改造或集成，实现企业级软件数据的全生命周期管理，提升产品质量和效率，提升未来企业的竞争力。 2.1建设前业务现状 2.1.1软件开发过程（ALM）缺乏统一的完备的企业级过程管理 当前公司存在两种软件开发模式：一种是软件自主开发，另一种是委托供应商开发软件。 实现软件自主开发的控制器，当前初步具备部分软件需求定义、建模、代码编写、配置管理、测试验证等能力，已使用部分工具支持软件开发，如Matlab、Rational、SVN等开发管理工具链，但未建立相应的软件过程开发管理平台集成管理整个软件开发过程，同时缺乏相应的标准和流程规范。 委托供应商开发软件的控制器，通过手工文档管理设计及验证功能层级需求。网络诊断部分软件有相对完整设计及相关工具链验证，未开展软件层级需求定义及测试验证，当前测试验证缺陷通过表格文件等形式线下管理；同样未建立相应的软件过程开发管理平台集成管理整个软件开发过程，同时缺乏相应的标准和流程规范。 以上导致如下问题： 1）技术开发层面需求没有条目化，也无法与测试用例关联。 2）协同层面在线下角色分散，协同性低；开发进度管控困难。 3）追溯层面无法精确追溯。 4）法规层面不符合ASPICE等要求。 2.1.2嵌入式软件数据发布、变更(PLM)及应用管理(下游系统)未形成闭环 1）软件仅在PDM系统中管理了数据包，并无软件BOM。 2）与硬件BOM无关联。 3）软件BOM\软件配置字文件\软件包在各自独立的系统中管理，未统一传递至产线。 4）针对OTA\售后系统需要的软件包还是线下传递，无系统统一源头。 以上情况导致以下问题： 1）导致生产/售后软件数据版本出错率较高。 2）软件数据源不统一，上下游信息不互通，一致性和匹配性无法保障。 3）软硬件兼容性关系无法管理。 4）软件随硬件供货，库存多，呆滞件多。 2.2建设前信息化系统现状 1）多头分散管理多种数据，形成烟囱式系统。 2）系统之间无集成，需要人工处理数据后合成。 3）响应不及时、不准确。 3体系建设总体目标 　　构建贯穿产品规划，研发设计，生产制造，售后服务的软件数据发布变更及应用，如图1蓝图所示。 图1体系建设蓝图 1）实现软件开发技术能力的拓展，搭建软件开发过程管理平台，实现软件全生命周期管理。 2）通过研发-生产-售后等关键业务系统的改造/集成，统一数据源，实现软件数据发布、变更和应用的一体化管理。 3）建立软件全周期的数据管理的系统、方法、标准、流程。 4）实现业务和系统的平稳上线。 4业务体系与流程规范 　　4.1软件开发过程体系 确定以项目管理为单位来管理整个ECU软件开发过程。从项目启动开始，结合软件工程的行业最佳实践，将整个软件生命周期划分为需求分析，架构设计，详细设计，开发，集成与测试，软件产品验证，版本发布和产品发布8个阶段。将公司当前的软件研发业务分为自主研发和外协两个板块。自主研发涉及上述8个阶段的每一个活动；外协业务是DRE负责向供应商提需求，由供应商完成软件开发，交付最终软件产品和刷写完成的控制器零件。两个板块最终的软件产品验证需要通过测试，然后将可刷写的软件介质发布到PDM系统，与PDM软件数据管理模块对接，为后续控制器软件的生产线刷写和售后刷写提供数据来源。 在整个软件的生命周期当中，引入缺陷和变更管理，以确保所有缺陷得到修复，所有变更相关的受影响对象版本一致，变更过程可控。 图2软件开发过程总体业务流程 由图2的业务流程可知，完成了以下相关内容： 1）定义了开发过程相关过程域的范围和活动要素。 2）明确了软件开发过程中的关键角色和职责定义。 3）理顺了业务流程中的各个业务阶段的活动和输入输出关系。 4）定义了各业务活动的详细子流程和工作内容（本文略）。 5）明确了自主开发软件过程版本发布（ALM）和产品最终版本发布（PDM）的关系和过程。 4.2软件发布变更及应用体系 公司规划了从软件研发过程管理，整车软件实体数据管理，发布/变更管理，软件应用，通过构建涵盖上下游各部门的业务流程和标准，支撑软件相关数据在从研发到生产及售后的全生命周期管理与应用 该流程主体由公司研发部门对软件实体数据和BOM关系数据进行统一的管理，生产工艺部门、制造负责对电检设备参数的维护与应用，售后服务包括（OTA和DMS）负责对于售后相关数据的维护与应用，具体见图3。 图3软件数据发布变更及应用刷写一体化管理解决方案业务流程 由图3的业务流程可知，完成了以下相关内容： 1）定义了软件主数据模型（编码规则、名称定义、层级结构、属性定义等）。…

在设计院里， 你是不是经常能听到 立项，扩初，施工图交底？ 那你是不是真的知道 什么是立项？ 什么是扩初？ 什么又是施工图交底？ 实际上这些是一个完整项目中的阶段性节点 同时也是作为乙方的设计单位 在每个节点应该提交给甲方的阶段性成果。 在设计这个行业里，设计单位和甲方一直以来就是相爱相杀的关系，甲方似乎总是指挥着设计院、施工单位卖力干活，有时候一张图纸就要翻来覆去改好多次。 而乙方呢，只能默默的在道德上表示谴责，回过头还是要熬夜通宵加班加点的满足甲方的要求。（一把辛酸泪。。。） 不过，这也不能完全怪甲方，因为这也是他们的工作任务，他们要严格控制时间进度、方案质量等方面的问题，这样才能保证项目的顺利执行。 尤其是那些知名的地产，更是对每个项目环节、时间节点有着规范的把控，几乎每一个步骤都有着它们严格的标准。 ▲某景观项目甲方管理计划表 既然无法改变甲乙双方的这种工作模式，不如打入敌人内部，了解他们的要求标准。 设计单位提前了解甲方的审图要点，以此作为设计和画图的参考依据，就能有效的减少改图的次数，提高工作效率，也能减少一些和甲方的相爱相杀。 ▲ 鹏瑞·三龙湾1号/科美景观 一套完整的项目流程包括以下几个部分，其中图纸的审查部分应当更加受到设计单位的重视，这些部分是能够作为设计参考依据的。 项目前期阶段 项目立项指引 项目立项指引是甲方对于整个项目成本的把控，这个部分不怎么需要设计单位参与。 任务书获取阶段 任务书是会直接给到设计单位的，任务书会写明项目的概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计四个阶段的内容和时间节点。 这个阶段需要项目负责人根据任务书统筹安排，做好时间和工作任务的规划。 方案设计阶段 方案审查要点 从这个部分开始就要格外引起注意，因为这些都是决定你的图纸方案能不能得到甲方的青睐，顺利过关的关键点。而且这些文件一般也是不会发给设计单位的。 方案审查是初步性的方案设计阶段的成果展示，主要是对照设计合同和设计任务书相关条款，审核设计院提交图纸成果的内容、深度、份数等是否满足要求。 通常情况下会包括以下几个方面。 原则性审查 原则性的问题是绝对不能出差错的。主要是政府部门对该地块的审批要求、绿地率指标、停车位数量、消防通道是否种植有乔木等硬性指标。 周界关系审核 包括项目周边市政道路与项目出入口的衔接、周边不利条件的屏蔽及有利条件的引入或利用等。 主题定位审核 包括该景观方案是否与规划意图保持一致性、是否符合项目定位方向，景观风格和主题是否符合项目策划方向、是否与建筑风格一致，空间序列是否合理等。 设计风格审核 包括大门、轴线景观、中心景观空间、组团花园、私家庭院、水系面积形态及种植设计风格等。 方案的审查内容大部分都是设计阶段前期的工作，所以需要方案组的设计人员仔细的了解研究，保证方案能够顺利的推行。 扩初图的审查 扩初设计是在方案设计成果得到批准的基础上，是方案深化和技术化的重要过程。 到了这个阶段，就要更加重视细节上的问题。 总图的细化 这个部分是基于上一步的基础上进行景观总平面图及其它相关图纸的细化，细化内容包括铺装、小品、植物、竖向设计、材料、尺寸等细节性设计。 景观节点的细化 景观节点的细化设计是对各景观节点平面、立面、剖面的深入性设计。 通过对景观重要区域的细化将效果图演变成CAD，为后续的施工图设计打下基础，同时能够进行更加精细化的尺寸与比例设计。 绿化设计的细化 在扩初阶段，不仅要对植物的总平面有大致的规划，植物的配置也需要进行详细的说明，同时要结合项目立项部分考虑成本控制，避免后期因为施工不能落地而偏离设计方向。 工程建设阶段 施工图审查要点 甲方的施工图审核要点对于设计施工阶段是非常有参考价值的，其一般是根据以往项目中的施工经验和国家相关规范所总结提炼的。 了解景观施工图的审查要点不仅可以提前应对景观施工图纸中的问题和施工难点，同时能够对方案的材料选型、施工可行性和成本等方面进行有效的控制。 对于施工图的审核包括以下几个方面…

全过程工程咨询作为一种创新型咨询服务组织方式，具有集成化、专业化优势，满足了委托方的多样化需求与市场发展需求，展露出广阔的应用前景，而实操过程中全过程工程咨询服务费如何取费是核心关切问题。 全过程工程咨询是指工程咨询方综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学技术和经济管理方法，采用多种服务方式组合，为委托方在项目投资决策、建设实施乃至运营维护阶段持续提供局部或整体解决方案的智力性服务活动。 本文提供的全咨取费参考标准包含以下内容： 01 全咨服务取费方法 2019年3月15日，国家发展改革委住房城乡建设部发布了《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），在房屋建筑和市政基础设施领域推进全过程工程咨询服务发展，该文件第5条第2款明确指出：全过程工程咨询服务酬金可在项目投资中列支，也可根据所包含的具体服务事项，通过项目投资中列支的投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等费用进行支付。全过程工程咨询服务酬金在项目投资中列支的，所对应的单项咨询服务费用不再列支。投资者或建设单位应当根据工程项目的规模和复杂程度，咨询服务的范围、内容和期限等与咨询单位确定服务酬金。 该文件提出了全过程工程咨询服务酬金的两种取费方式： 1、叠加法：按各专项服务酬金叠加后再增加相应统筹管理费用计取； 2、成本加酬金法：按人工成本加酬金方式计取。 同时该文件也提到了鼓励投资者或建设单位根据咨询服务节约的投资额对咨询单位给予奖励。 02 全咨服务取费参考标准 根据项目的建设特点和建设单位的实际需要，全咨单位可开展“1+N+X”菜单式工程建设全过程咨询服务模式，其中“1”是项目管理咨询，为必选项，贯穿于项目实施阶段的始终，“N”为招标代理、勘察、设计、监理、造价咨询等专业技术咨询和其他工程专项咨询中的一项或多项，且至少有一项是有资质要求的专业技术咨询业务，X是不自行实施但应协调管理的专项服务。 全过程工程咨询服务酬金可采取“1+N”叠加后增加统筹管理费计费模式。 “1”是指项目管理费，即完成勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收阶段项目管理的服务内容后，委托单位应支付的项目管理服务费用。 “N”是指专业或专项咨询（如招标代理、勘察、设计、监理、造价咨询等专业技术咨询及BIM咨询等其他工程专项咨询）的服务费，各咨询服务费率可依据传统收费标准或市场收费惯例执行。 一 项目管理 项目管理费可参考《关于印发<基本建设项目建设成本管理规定>的通知》（财建〔2016〕504号）中的项目建设管理费计取。 但在实操过程中，业内普遍反映项目管理费参考财建〔2016〕504号文件存在取费偏低的问题，深圳市南山区发展改革局发布的《南山区政府投资项目代建制管理办法》也提供了项目管理费参考，具体如下： 二  项目决策阶段咨询 1、投资决策咨询 投资决策咨询包括编制项目建议书、编制可行性研究报告、评估项目建议书、评估可行性研究报告等，取费可参考《国家计委关于印发建设项目前期工作咨询收费暂行规定的通知》（计价格〔1999〕1283号），该文件提出了投资额在3000万元以上的建设项目前期工作咨询收费标准，而投资额3000万元以下的建设项目由各省自行制定，如湖北省制定了相应的地方标准——《省物价局关于制定估算投资额3000万元以下建设项目前期工作咨询收费标准的通知》（鄂价房服〔2001〕107号），具体收费标准根据估算投资额在收费标准相对应的区间内用插入法计算。 湖北省3000万元以下建设项目估算投资额分档收费标准 工程复杂程度调整系数：0.8～1.2（工程复杂程度具体调整系数由工程咨询机构与委托单位根据各类工程情况协商确定）。 2、建设条件单项咨询 （1）环境影响评价 环境影响咨询取费可参考《建设项目环境影响评价收费标准》（计价格〔2002〕125号），以估算投资额为计费基数，根据建设项目不同的性质和内容，采取按估算投资额分档定额方式计费。 （2）节能评估 节能评估咨询取费可参考地方收费标准，如上海市地方标准——《上海市固定资产投资项目节能评审用和政府投资项目节能评估文件编制费用支付标准的通知》（沪发改环资〔2012〕043号）。 （3）社会稳定风险评估 社会稳定风险评估咨询取费可参考地方收费标准，如上海市地方标准——《上海市重点建设项目社会稳定风险评估咨询服务收费暂行标准》（沪发改投〔2012〕130号），以估算总投资额为计费基数，根据建设项目不同的性质、内容和所处区域，采取按估算投资额分档定额计费。 按照上述调整系数对建设项目社会稳定风险评估咨询服务收费进行调整后，编制建设项目社会稳定风险评估报告的收费低于6万元的，按6万元计取，高于50万元的按50万元计取；评价建设项目社会稳定风险评估报告的收费低于4万元的，按4万元计取，高于25万元的，按25万元计取。 （4）水土保持咨询 水土保持咨询服务取费可参考《关于开发建设项目水土保持咨询服务费用计列的指导意见》（保监〔2005〕22号），其中可行性研究阶段的开发建设项目水土保持方案编制费可参考下表标准计列。 （5）防洪评价 防洪评价咨询取费可参考地方收费标准，如湖南省地方标准——《湖南省物价局、湖南省水利厅关于公布水利系统服务性收费项目和标准的通知》（湘价服〔2013〕134号），具体如下： （6）交通影响评价 交通影响评价咨询取费可参考中国城市规划设计研究院编制的《建设项目交通影响评价报告收费标准》，具体如下： （ （7）安全评价 安全评价可参考地方收费标准，如湖北省地方收费标准——《省物价局 省安全生产监督管理局关于安全评价服务收费有关问题的通知》（鄂价工服〔2016〕56号），具体如下： 相关说明： 安全预评价的总投资额为可行性研究报告中的估算总投资额，不包括土地征用费和流动资金；安全验收评价的总投资额为实际总投资额。 安全评价服务收费采用插值法计算确定。插值法计算公式如下： 评价费用＝（评价费用上限—评价费用下限）×（总投资额—投资区间下限）/（投资区间上限—投资区间下限）＋评价费用下限 本收费标准不含专家评审费和检测检验费用。 三 建设实施阶段咨询 1、工程勘察 工程勘察取费可参考《国家计委、建设部关于发布<工程勘察设计收费管理规定>的通知》（计价格〔2002〕10号），收费标准分为通用工程勘察收费标准和专业工程勘察收费标准。通用工程勘察收费标准适用于工程测量、岩土工程勘察、岩土工程设计与检测监测、水文地质勘察、工程水文气象勘察、工程物探、室内试验等工程勘察的收费。专业工程勘察收费标准分别适用于煤炭、水利水电、电力、长输管道、铁路、公路、通信、海洋工程等工程勘察的收费。同时工程勘察取费可参考《市政工程投资估算编制办法》（中华人民共和国建设部建标〔2007〕164号），按工程费用的0.8%~1.1%计列。 2、工程设计 工程设计取费可参考《国家计委、建设部关于发布<工程勘察设计收费管理规定>的通知》（计价格〔2002〕10号），采取按照建设项目单项工程概算投资额分档定额计费方法计算收费。…

设计发展阶段的特点包括以下几个方面： 1、技术计算：各专业技术计算，验证建筑师构想。 2、专业协调：解决专业矛盾，实现系统内外统一，定义接口需求。 3、确定工艺技术路线：各专业技术路线确定。 4、提供项目实施依据：满足招标、材料设备采购、编制设计概算作为造价控制依据。 该阶段设计具有很强的创造性和可操作性，重视业主参与。编制对象为设计团队，投标人。 Part.2作为EPC总承包商，在设计发展阶段设计管理的重点应当包括： 1、关注对于概念/方案设计的验证各专业系统计算；经济分析。2、确定项目范围、成本和项目实施范围：工程范围，工作范围。重视业主的参与；成本：编制概算；实施方案：总控计划，合约包策略（合约包划分及交付模式）、招标时序。3、支持工程采购满足施工招标要求；主要材料设备订货，特别是长周期采购品；满足预采购；编制技术规格书。4、开展接口管理识别接口；编制接口需求文件：物理、功能、提资、等；接口需求文件编入分供方招标文件。5、开展第二次价值工程工作坊针对设计方案进行价值分析；关注关键工程内容（二八定律）；编制价值工程报告，经业主、公司批准。6、开展设计阶段风险管理工作坊成立项目风险管理小组；设计阶段进行风险识别，不仅仅包括设计风险；形成风险登记簿。

由国家发改委和住建部联合制定的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《工程总承包管理办法》）于2020年3月1日正式施行，成为推动我国房建和市政领域工程总承包发展的纲领性文件，也为设计单位承接工程总承包项目提供了明确的依据和路径，我国工程总承包的发展由此进入新常态。工程总承包模式设计和施工深度融合的特点决定了工程总承包单位应当具备设计和施工“两手都要抓、两手都要硬”的能力，相较于传统的施工单位，设计单位在工程总承包项目的功能实现、造价控制等方面有着明显的人才和技术优势，但同时也要注意到，在质量和安全管理、施工体系建设、工期控制等方面，设计单位也有其天然的短板和不足。在当前《工程总承包管理办法》施行的大背景下，设计单位应重点关注工程总承包实施过程中的相关问题，取长补短、整合资源，提高工程建设水平，驱动自身资质、能力、管理等各个方面匹配和实现设计与施工的深度融合，实现自我“进化”，为我国工程总承包事业的发展助力。 有志于从事工程总承包业务的设计单位，首先应在企业资质管理上完成自身角色的新定位，从传统设计企业变身为工程总承包企业 《工程总承包管理办法》第十条第一款规定：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。据此，设计单位从事工程总承包业务有两种路径：一是本身具备设计和施工“双资质”，可以独立承揽工程总承包业务；二是仅具备设计资质，则可与施工单位组成联合体承揽工程总承包业务。对于目前尚不具备“双资质”的设计单位而言，与施工单位组成联合体的方式是在新时期其从事工程总承包业务的唯一可行路径。但在这一路径中，就分工来讲，设计单位从事的具体工作往往与传统的业务模式并无显著区别。如果设计单位仅依靠该路径从事工程总承包业务，无疑将对其工程总承包业务的发展和企业的转型升级形成一定的限制。要想解开这层束缚，设计单位应注重在企业资质管理上完成自身角色的转变，从传统设计企业变身为具备“双资质”的工程总承包企业。《工程总承包管理办法》第十二条对设计单位申请施工资质作出了规定：“鼓励设计单位申请取得施工资质，已取得工程设计综合资质、行业甲级资质、建筑工程专业甲级资质的单位，可以直接申请相应类别施工总承包一级资质。”此外，住建部《建筑业企业资质管理规定和资质标准实施意见（2020年修订）》和《工程设计资质标准（2017年修订）》也同样对设计单位申请施工资质事宜有相关规定。据此，设计单位申请施工资质后，将具备“双资质”，拓宽从事工程总承包业务的路径。在市场结构进一步完善的基础上，中航规划总院发挥业务引领和资源统筹优势，带动成员单位相互支撑、协调发展，产业规模实现从十亿量级向百亿量级的跨越，每年均超额完成集团公司下达的各项指标任务。在航空系统内业务高速增长的同时，公司经济总量跨越式增长，实现营业收入、利润总额和EVA分别增长3倍、6倍和15倍，年均增长率分别为13%、20%和30%。 设计单位独立承揽工程总承包项目，需谨慎对外分包施工业务 实践中，设计单位独立承揽工程总承包项目主要包括两种情况：一是设计单位本身具备设计、施工“双资质”；二是设计单位仅具备单一设计资质承揽工程总承包项目。虽然《工程总承包管理办法》出台后，“双资质”已成为国内工程总承包模式的主要发展方向和趋势，但基于《工程总承包管理办法》本身的效力层级，且适用范围局限于房建和市政领域，因而实践中设计单位以单一资质承揽工程总承包项目的情况仍然存在。无论是哪种情况，鉴于自身业务的专长及短板，设计单位承接工程总承包项目后，通常会将全部或部分施工业务进行分包。考虑到分包施工业务情形的复杂性以及对分包合同效力可能产生的影响，设计单位应谨慎对待施工业务的分包。首先，对于具备“双资质”的设计单位而言，由于本身具备施工资质，承接工程总承包项目后，可以将非主体结构的施工业务分包给具有相应施工资质的企业。法律依据来源于《建筑法》第二十九条的规定，即“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”其次，对于仅具备单一设计资质的设计单位而言，在“双资质”已成为国内工程总承包模式的主要发展方向和趋势的大背景下，其后续能否承揽工程总承包业务具有较大的争议。但如前所述，《工程总承包管理办法》在适用上具有一定的局限性，实践中单一资质承接的工程总承包项目仍然大量存在，因该类项目中设计单位不具备施工资质，承揽工程总承包项目后，只能将全部施工业务分包给具有相应施工资质的企业。现行有效的住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》第二条第（九）款对此也有相关规定：“仅具有设计资质的企业承接工程总承包项目时，应当将工程总承包项目中的施工业务依法分包给具有相应施工资质的企业。”尽管有该规定，但仍需要指出的是，设计单位单一资质承揽工程总承包项目后将主体施工进行分包的，在司法实践中其合法性仍然存在较大的争议，并不能排除被认定为违法分包的可能性，设计单位对此应予以关注。最后，无论是上述哪种情况，设计单位应关注到承揽工程总承包业务后将施工进行分包的，其作为总承包单位应对工程质量全面负责，需对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。 农民工工资支付问题事关社会稳定，设计单位在从事工程总承包业务过程中应慎之又慎 随着2020年5月1日《保障农民工工资支付条例》（以下简称《条例》）的正式施行，国家对农民工工资权益的保护力度得到极大加强。根据《条例》规定，施工总承包单位、分包单位对于农民工工资支付负有直接的主体责任，且施工总承包单位对农民工工资的支付负总责。但是，《条例》对工程总承包模式下的农民工工资支付问题并没有作出具体规定，比如设计单位牵头与施工单位组成联合体的，具体哪个主体应当承担《条例》中农民工工资支付的主体责任？设计单位单独作为工程总承包单位的，是否应承担《条例》中的“施工总承包单位”的农民工工资支付的主体责任？鉴于《条例》对此类问题并无明确规定，设计单位在从事工程总承包业务过程中，应对农民工工资支付慎之又慎。首先，对于设计单位牵头组成联合体的工程总承包项目而言，虽然该种情形下设计单位并不负责直接施工，与农民工发生雇佣关系的通常是联合体中的施工单位，但是其作为工程总承包项目的牵头人负有综合管理义务。特别是在建设单位通常只对联合体牵头人验工计价的情形下，设计单位往往难以避免与施工单位作为联合体承担《条例》规定的农民工工资支付的主体责任。其次，对于设计单位单独承揽的工程总承包项目而言，此种模式下的设计单位作为工程总承包单位直接从建设单位处收取工程款，并负责整个工程总承包项目的管理。虽然《条例》并未涉及工程总承包单位，但参照有关施工总承包单位的主体责任规定，要求工程总承包单位与其往下的施工单位一道对农民工工资支付负责，也契合保障农民工利益的立法精神。因而，对单独承揽工程总承包项目的设计单位而言，同样难以避免需承担农民工工资支付的主体责任。实践中，设计单位在从事工程总承包业务过程中，还应就农民工工资支付以及与此相关的农民工工资专用账户开设等问题，咨询项目所在地的行政主管部门，在《条例》对工程总承包模式并无具体规定的情况下，各地方对此类问题的处理方式可能存在差异。 设计单位应充分认识《发包人要求》在工程总承包项目中的重要地位 基于工程总承包模式的特点，项目发包时并无详细的施工图作为发包依据，因此，《发包人要求》就构成了体现发包人建设目的、承包人投标报价、双方权利义务分配、竣工验收等事项的重要依据。《工程总承包管理办法》明确规定：建设单位应当根据招标项目的特点和需要编制工程总承包项目招标文件，其中发包人要求是招标文件的主要内容之一，具体应列明项目的目标、范围、设计和其他技术标准，包括对项目的内容、范围、规模、标准、功能、质量、安全、节约能源、生态环境保护、工期、验收等的明确要求。此外，2020年出台的《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（GF–2020–0216）将《发包人要求》作为专用合同条款附件的重要组成部分，与专用合同条款具备同等效力。因而，《发包人要求》是否能够对工程总承包项目欲实现的工程产品需求进行清晰、完善的阐述，关系到项目后续质量、工期、费用、验收以及合同目的的实现。设计单位从事工程总承包业务应充分认识《发包人要求》在工程总承包项目中的重要地位。 设计单位应关注联合体模式下施工单位“对下”分包可能产生的影响 《工程总承包管理办法》对联合体“对上”与建设单位共同签订工程总承包合同，并就工程总承包项目承担连带责任有着明确规定。该规定的上位法依据同样比较明确，即《建筑法》第二十七条和《招标投标法》第三十一条的规定，但对于联合体各方“对下”责任承担问题，无论是《管理办法》还是上位法均并无明确规定。具体而言，联合体模式下施工单位对下分包的情形相对较为普遍，如施工单位单独签订分包合同，设计单位是否应对分包商承担责任，司法实践中针对该问题有着不同裁判观点，设计单位对此应予以关注。站在设计单位的角度，首先应重视联合体协议的签订，在签订联合体协议时应明确联合体牵头人及各成方的权利、义务及责任的分配。其次，考虑到目前司法裁判的不确定性，如果联合体之间并无对外承担连带责任的合意，应在联合体协议中从正反两方面明确约定联合体成员方具备的权利和不具备的权利。比如，明确约定施工单位单独对外签订合同的，应由其单独承担责任，以免发生不必要的争议。实践中，设计单位从事工程总承包业务，还应关注地方工程总承包政策。比如，浙江省相关部门出台的工程总承包政策就作出规定，要求联合体共同“对下”签订分包合同，即《关于进一步推进房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包发展的实施意见》（浙建〔2021〕2号）第二十四条规定：“联合体各方应当共同与建设单位签订工程总承包合同，就工程总承包项目承担连带责任。涉及项目分包的，联合体各方应当共同与分包单位签订分包合同，就分包工程承担连带责任。” 设计单位应充分评估工程总承包项目的合同价格形式与项目风险的匹配度 从工程总承包模式本身的特点、国家推动工程总承包实现设计和施工深度融合的目的以及《工程总承包管理办法》的引导性规定来看，工程总承包项目的合同价格形式都更适宜采用总价合同。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。鉴于工程总承包项目的复杂性，比如常见的地质条件不明或者发包人要求不明确等情形，总价合同对承包人而言也意味着更大的风险。此外，《工程总承包管理办法》也规定政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。有鉴于此，实践中工程总承包项目以总价合同居多，但也存在多种合同价格形式，设计单位从事工程总承包业务应充分评估项目的合同价格形式与项目风险的匹配度。2020年出台的《建设项目工程总承包合同示范文本》就在总价合同模式的基础上增加了按实际完成的工程量进行支付的约定。此外，部分地区出台的工程总承包政策也根据地区推广工程总承包的实践对合同价格形式作出规定，不再局限于总价模式。比如，2022年10月11日发布的《四川省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包合同计价指导意见》（川建行规〔2022〕12号）中规定：“工程总承包项目原则上采用总价合同或者总价与单价组合式合同。总价与单价组合式合同中的单价部分通常用于项目中建设场地地质地理环境特征、岩土工程条件不明或发包人要求不明确等有较大调整风险的分部工程项目。”总的来说，虽然工程总承包项目从应然层面更适宜采取总价合同，但并不是所有项目都适宜采用总价模式，实践中也存在根据项目的实际风险情况采用总价与单价组合式或者其他计价模式。因而，设计单位从事工程总承包业务应充分评估项目的合同价格形式与项目风险的匹配度。 设计单位从事工程总承包业务，应当重视与发包人之间的风险分担问题，加强风险管理 发承包双方之间的风险承担直接影响到工程实施的工期和费用，《工程总承包管理办法》规定建设单位和工程总承包单位应当加强风险管理，合理分担风险，并对建设单位原则上应当承担的项目风险作出了引导性的规定。实践中，工程总承包项目实施过程中的突出焦点问题有很大一部分是由于发承包双方之间的风险分担不合理造成的，尤其是在当前发包人占主导市场地位的情况下，很容易出现不合理甚至“一边倒”的风险分配条款，进而导致合同履行受阻，并产生各种争议和纠纷。对于工程总承包单位特别是轻资产的设计单位而言，若在招投标和签订合同过程中对风险分担问题不够重视，且在合同履行过程中无法有效防范和控制风险，将会遭受不必要的损失。因此，设计单位从事工程总承包业务应当重视与发包人之间的风险分担问题，首先在招投标和合同签订阶段，可以参考《工程总承包管理办法》关于风险分担的引导性规定，应当注意和避免发包人利用其优势地位，将本应由发包人自行承担的风险转嫁给工程总承包单位。其次，还应当在合同中明确约定风险的种类和程度，合同条款对于风险的描述应当尽可能清晰，避免模糊的表述。此外，在合同履行阶段，设计单位还应加强风险管理，运用保险等手段增强防范风险能力。 设计单位从事工程总承包业务，应从制度、机构、人员等方面，全面重视质量、安全、工期、造价管理模式的构建 与设计单位从事的传统设计业务仅就设计成果向建设单位负责不同，工程总承包模式下，作为工程总承包单位的设计单位不仅其承包范围涵盖除设计之外的采购、施工等阶段，还需对合同履行过程中的项目质量、安全、工期和造价全面负责。《工程总承包管理办法》第二十二、二十三、二十四条等条款也明确规定，工程总承包单位应当对其承包的全部建设工程质量负责，工程总承包单位、工程总承包项目经理依法承担质量终身责任；工程总承包单位对承包范围内工程的安全生产负总责；工程总承包单位应当依据合同对工期全面负责。众所周知，长期以设计为主营业务的设计单位对施工现场的管理能力是相对欠缺的，这就要求从事工程总承包业务的设计单位应从制度、机构、人员等方面全面重视质量、安全、工期、造价管理模式的构建，比如制定施工现场的各条线项目管理制度，组建专职质量、安全等管理部门，培养、引进施工现场项目管理人才等，在企业管理能力上完成自身角色的转变，从传统设计企业变身为工程总承包企业。除了以上几个方面外，设计单位在从事工程总承包业务时，还应关注与施工单位组成联合体可能存在的承包范围划分、连带责任承担、设计与施工融合脱节等方面的风险以及工程款支付与税务筹划、工程变更与合同价款调整、索赔与证据管理、质量保修等方面的风险。总而言之，设计单位从事工程总承包业务应整合资源、补强短板、加强风险管理、增强风险识别和风险规避能力，建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，提高工程总承包建设水平，进而从传统设计企业进化为具备项目设计、采购、施工、试运行管理以及质量、安全、工期、造价、节约能源和生态环境保护管理等综合经营管理能力的工程总承包企业，以适应新时代、新形势下工程企业转型发展的新要求。

企业价值是通过“价值链”创造出来的。在数字经济时代，企业需要建立“数智价值链”。   迈克尔·波特提出，一个企业的价值链由一系列价值创造活动组成，企业的总体价值，就是所有价值创造活动创造出来的价值的总和。这些价值创造活动可以分为基础活动（包括面向上游的供应链和物流、内部的生产、再到面向下游的销售和服务）以及支持活动（包括金融、财务、人力资源管理等）。 数智价值链就是在波特提出的价值链基础上，增加一个数智活动。“数”指使用大数据，“智”指使用智能分析技术（机器学习等）。在数字经济时代，数智活动将成为企业价值链必不可少的价值增值活动，就像营销、生产、人力资源等等，成为企业价值链中的关键一环。 走出数字化建设误区 提出建立数智价值链，是因为在数字化转型过程中，完美体育WM观察到很多企业陷入了“只见树木不见森林”的误区。所谓树木，就是具体的数字化转型项目。很多企业为了推进数字化转型，瞄准业务痛点，积极推进具体的数字化运营项目，例如智能营销、数字化物流等（树木），但是忽略了从根本上对企业价值链进行数智化变革（森林）。 企业推进数字化转型中遇到的挑战，往往就是因为“只见树木不见森林”导致的，例如： • 数据孤岛：一个需要跨整个价值链数据支持的数智项目，却因为企业内部没有一套完整的数据要素流通机制而无法落地。 • 重复基建：多个项目分属价值链的不同活动，由不同的业务部门负责管理，结果导致重复基建。例如，多个部门在收集同样或类似的数据，导致大量软硬件的重复投资，以及沉重繁琐的重复劳动负担。 • 人才缺失：业务部门缺乏处理大数据并进行智能分析的专门人才，对大数据的分析往往流于表面，无法深度加工利用数据要素，无法实现数字化资产的价值增值。 • 激励错位：由于难以衡量数智项目的经济价值，从而难以在部门间进行合理的价值分配，导致参加数智项目的数智部门和业务部门无法形成高效协同。 如今，许多企业已经经历了相对长期的数字化转型过程，基本完成了“数字化基建”的阶段。然而，当这些企业想要进入下一阶段，也就是“数字化价值变现”阶段时，上述挑战便凸显出来。这时，企业需要尽快系统化建设数智价值链，重塑数字化管理、运营逻辑，从而使数字化基建的投入产出最大化。 总结来看，数智价值链中的数智活动包括三个职能： 数据整合：完成三项整合目标 数据整合职能即从价值链各个活动中采集并整合数据资源，并在此基础上完成数据加工和特征工程，促进企业内部数据要素的流通使用。例如，银行业实施智能营销项目，需要整合顾客的账户活动、投资理财、消费、过往的营销互动、在网银上的点击流等数据，再进行智能分析。 基建阶段，数据整合职能面对的突出挑战是纯粹技术层面的，例如如何有效存储海量数据。进入价值变现阶段，数据整合职能应完成数据采集、数据加工和特征工程三个目标。数据采集和数据加工的概念相对清晰。特征工程指从原始数据中提取具有商业价值和管理意义的数据特征项，从而让智能分析项目直接使用这些特征，大大加速智能分析的效率。同时，这些工作应该集中在企业层面完成，避免某个业务活动缺乏全局数据、不同业务活动对数据重复提取的问题。 当下，数据整合职能面对的一个突出挑战是如何合规采集数据，如何在数据整合以及内部流通过程中保护隐私信息。这一挑战直接影响着三类数据整合目标的实现。面对这一挑战，企业往往为了保证数据安全（例如使用物理安全房等），而损失了数据使用效率。 企业应该积极拥抱科技赋能的新方案，例如利用最新的技术，如差分隐私技术（differential privacy，DP）。DP可以促进不同商业组织和部门间的数据打通与隐私保护。例如，当一家金融集团的个人信贷部门需要使用信用卡部门的顾客消费数据，而信用卡部门又对共享顾客消费数据（隐私信息）有担忧时，就可以使用DP对要共享的数据进行处理。处理后的每一条消费数据已不含有顾客个人隐私信息；与此同时，一个顾客群体的统计属性（例如消费能力、购物习惯等）依然被很好地保留了下来，可以为个人信贷部门基于顾客群体制定信贷政策提供决策依据。 智能计算：融合业务知识与计算能力 智能计算职能是以业务需求为导向，基于以机器学习为代表的计算方法，从大数据中挖掘商务智能，赋能科学决策。智能计算以服务业务为目的，提供所需资源，包括人员配置、专业知识和计算能力。 基建阶段，企业可能更多关注计算能力的提升。而进入价值变现阶段，突出的挑战是如何融合业务知识和智能计算能力。从企业资源观的视角看，这种融合性能力难以被模仿，有潜力构成企业的长期竞争优势。然而，要实现二者的深度融合，关键挑战在于如何让数据分析人员融入到业务活动之中，形成对业务需求的敏锐洞察，培养起积极探索分析方向的主动意识和有效梳理分析逻辑的综合能力。 在现实中完美体育WM经常观察到，面对同样的业务问题，有经验和有主观能动性的数据分析和建模人员可以更快地理解业务特点，主动学习和掌握业务知识并将其应用在分析和建模过程中。智能分析和建模的结果往往依赖于建模过程的调参和试错过程。另外非常重要的一点是，如何有效协同业务部门和数智部门的激励与分配机制（这直接影响了数据分析和建模人员的激励），是建立并治理好数智价值链的一个关键。 解决方案的关键是针对企业数智部门提供的数据和计算服务设立有效的成本分摊（chargeback）机制：即建立一套有效的机制，让使用了数智服务的业务部门为所使用的服务“埋单”。 为此，企业需要制度创新。比如数智部门作为独立公司运营，各业务部门以数据参股并获得分红，这样可以激励各业务部门参与数智部门的数据搜集和整合工作。数智部门为业务部门实施智能项目，业务部门付费，这个机制可以强化业务部门以价值创造为导向并有效使用企业数智资源的意识，并以市场机制为数智部门提供的服务“埋单”。   价值评估：科学衡量无形资产价值，完善价值贡献激励机制 科学衡量智能管理项目产生经济价值，需要建立企业统一的价值评估平台。它将帮助企业更好地解决智能计算职能中面临的挑战：数智部门提供的数据和计算服务是无形资产，衡量无形资产的价值是企业长期面对的难题。不解决这一难题，企业很难建立起基于价值贡献的激励机制与分配机制。 以对照实验为代表的因果推断方法，为科学评估数字化运营的经济价值和投资回报率提供了有效途径。对照实验的核心逻辑在于通过完全随机化过程，将项目单元分为若干个实验组和对照组，并在每个组实施不同的策略，从而观察对比不同组最终实现的业务目标，得到不同策略的经济价值估计。 线上对照实验作为数据驱动因果推断的黄金准则，在过去20年内推动了包括谷歌、亚马逊、微软、脸书在内众多科技公司的数字化运营。例如，谷歌在改进广告排序系统算法时，要依靠上百个对照实验和多次迭代；微软搜索引擎团队每年要运行上千个实验，目的是为了将相关任务营收指标提升2%；在我国，越来越多的科技公司都开始建立专门用于对照实验的企业级基础设施。一些企业，如腾讯和快手，通过每年几万至几千万次的对照实验来改善产品、优化决策、评估效益，进而增强企业的盈利能力。 传统行业在数字化转型过程中需要拥抱对照实验，它是理解复杂现象和评估“数智价值链”活动价值的理想工具。科技公司也应该主动进行科技输出，推动数实结合，加快传统企业建立和应用以对照实验平台为代表的科学管理平台。   数智价值链是对企业价值链的一个根本改造，建立数智价值链需要有效融合长期主义和短期价值。在企业层面建立数智活动的三个职能，涉及到企业所有部门，需要制度创新并建设企业层面的科学管理平台，缺乏长期主义是难以成功的。也正是因为建设数智价值链不会一蹴而就，企业需要选择易于实现数智价值的业务活动作为突破点，围绕这个突破点试点数智职能，从而建立起全企业对数智变革的信心和文化。

企业遇到的痛点 企业的痛点 1、经营战略 如何有理有据制定切实可行的经营目标？而不是拍脑袋、想当然地设定不切实际的目标。 如何随时随地掌握战略执行情况？而不是为了那看似优美的KPI，侃侃而谈自我陶醉。 仓库都放了几千万金额的货，你现在才告诉我产品卖不动？你让我怎么办？ 我要自己看现在卖了多少钱？做了多少货？而不是你说的上个月卖了多少，生产了多少。 我要自己看这批货目前啥状态？卡在哪个环节？啥时能交付？而不是挨个电话确认。 2、研产销协同 如何能有效预测研发的产品能卖多少套？收益多少？是否好卖？ 量产问题一大堆，产线忙得焦头烂额，销售拼命地催，研发却说,“我不清楚”。 销售说，“生产质量不行”；生产却说，“研发没设计好”；研发说，“市场给的需求不对”；到底是谁的责任？ 客户来催货了，才发现缺物料，生产没排产，没法按时交付，被客户骂得狗血淋头。 我要质量全程可回溯，自己看是哪个环节出问题、是谁的责任、是什么原因导致的，而不是道听途说，互相推诿。 我要第一时间获取市场销售信息，及时应对，而不是忙碌在无效的救火之中。 3、智能生产 如何减少由于生产与市场脱节导致成千上万套的呆滞库存？ 如何应对客户临期生产订单修改，及时调整计划？ 如何快速应对市场需求变化，进行事前规划和灵活资源调度，提高按时交货率？ 我要小额采购、小批量快速交付，而不是大量囤积材料，导致呆料的发生。 我要生产可视化，多少台机器已上机，多少台机器闲置未用，多少台设备故障没人修等，我都要随时可知，而不是听谁谁道听途说。 4、精益成本管理 如何发现降成本空间，实现降成本增效？ 如何通过完善的成本信息，合理进行产品定价，扩大盈利空间？ 如何高效、合理地利用耗材（如刀具），节省资源的损耗？ 如何提升物料的流转效率，严防呆死料的发生，合理利用物料？ 我要对合同、回款、费用、库存、现金、客户、供应商、设备、交货期等数据进行有序可视管控，而不是杂乱无章的人肉管理。 设计初衷 时间往往在你不经意间悄悄地溜走，兜兜转转已有20年，在这期间，我服务过不少企业，遇到并协助企业解决了很多痛点。回顾这些年的工作，发现很多痛点其实都是类似或者雷同的。很多时候，我刚给这家企业解决了一个问题，到下一家企业时，结果发现也是同样的问题，不得不再解决一次。为了避免重复劳作，复盘了大量的痛点，把常见的痛点及措施、企业管理、业务管控和质量理念融合在一起，逐步打造了牛牛智造系统。 认识智造 智造管理系统是一款基于云的生产制造执行系统，融合了全面质量管理、可视化经营、轻变自适应、数据存量经营等管理理念，致力于打造数字化工厂，实现精益生产。 智造历经一年研发，一年业务场景试运营，截止目前仍然坚持持续不断的优化改进，在精益求精的路上，我要继续努力。 使用智造，实现： 穿透式管理，打破部门壁垒，实现业务的跨部门整合，集成高效； 高效配置生产资源，减少浪费，提升工厂交付能力； 实时管控生产流程，质量问题精准追溯； 云端协同降低沟通成本，各个部门无缝合作； 物料有序管控，提升周转率，实现按需柔性生产； 全流程电子信息化，规范保存便捷查找； 生产数据智能分析，指导生产、发现问题； 生产管理可视化、有序化、规范化，降低管理难度； 财务进出项一目了然，费用花费有理有据、可管控； 从销售到采购、仓库、生产、客户，全流程可视、可溯； 减少不必要的跟单、工人、管理者，节省开支； 工厂全息建模，高效管理生产运营，人机料法数字化，规范保存，智能管理 智造主要应用场景 工厂应用全景图 从客户下单、原材料采购、原料入库，产品规划，生产排产，质量保障，成品入库到成品发货，全流程信息可视化与业务无缝协同。 智造系统架构 架构框架示意图 支持PC端Web访问，移动端小程序访问，支持全球防伪，支持大屏实时监控及展示，支持扫码发货，支持扫码计件，支持打印自定义，支持安全库存，支持柔性生产，支持…能想到的几乎都做了。 大屏展示 生产大屏展示 老板大屏监控 企业安装实物图…