随着复杂的国际环境和我国社会经济的快速发展，军工行业的发展面临着巨大的挑战。经历了疫情和中美博弈，国家的国防建设需求在不断增加，对国防科技工业能力水平也提出了新的更高要求。我国国防建设的紧迫性要求军工企业需要进行相应的变革；民参军门槛降低，配套层级提高，军民市场竞争态势日益加剧，企业要生存要发展,就必须着眼于有效降低成本、提高研发效率和提升产品质量,从而实现规模化和产业化。 面对这些问题，通过引入集成产品研发（IPD）到军工企业的管理过程中，对提高产品的研发能力、提升企业产品的生产质量，以及打造高效的研发管理体系都具有重要的意义。 01 IPD概述 IPD是一种先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。通过总结大量成功的产品开发管理实践的相关经验，研究出了这种产品开发模式，经过国内外大部分企业的成功运行实施，证明其是一种高效的产品开发模式。它能够最大程度地提升产品的成功开发效率，不但能够有效降低企业研发的相关成本，也能够有效缩短企业产品开发的周期，增加企业的经济效益。 IPD的核心思想包括:跨部门协同、产品开发过程就是投资决策过程、技术研发与产品研发相分离、基于平台的异步研发模式和重用策略、结构化的并行研发流程、以市场需求为基础的产品创新、产品线和能力线并重、职业化人才梯队建立。 IPD体系框架可以说是集成产品研发（IPD）的精髓所在。它主要包含的要素包括市场管理、流程重组和产品重整。市场管理主要是对客户的需求进行相应的分析，对相应的投资组合进行优化。流程重组是针对跨部门的团队、项目或者管道管理，对相应的结构化流程进行重组。产品重整一般包括异步开发和共用基础这两个模块。   02 军工企业产品研发管理中存在的问题 1、长期受计划经济的影响，主动性不强，“等靠要”思想很重，被动等订单，市场开拓能力弱，市场响应慢；以销定产，需求向供给传导存在滞后：下游需求传导至生产供给端出现滞后，现有产能难以满足快速增长的需求。 2、产品拥有多种品种，少批量，各型号形成的产品都是定制的，其他产品很难继承。 3、技术开发与产品开发没有分离，研发周期长，研发成本高，质量成本代价大。 4、所有人都忙于型号的交付，即便在同一个部门也很少交流，没有精力来做专业中间产品与技术的共享。 5、部门主义严重，部门间协作困难、内耗严重，管理成本高。 6、我国军工企业的产品研发都是以项目研制模式为主，军工企业没有形成以产品为核心的产业化发展模式，同时自主可控核心技术储备不足。 7、相对封闭，专业化分工程度不够：军工行业由于其特殊性，较为封闭，人才、设备、信息、资金等资源难以根据市场化规律流动。 03 IPD在军工行业的应用 面对激烈的市场竞争，能够承接更多的项目，提高研发效率和提升产品质量，能够持续地实现技术的领先，同时能够降低成本，这些都是军工企业所追求的。 基于IPD的思想进行军工企业产品研发管理体系改革，推动军工行业创新型的产业化转型。 （1）构建结构化开发流程 流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程是可重复性的活动，有输入和输出，为客户创造价值的产出性活动。 军工企业的产品开发都具有一定的复杂性，产品研发的整个环节需要涉及不同的厂家，这就需要保持整个研发活动的协调一致，所以制定相应的开发流程就变得十分有必要。 通过应用IPD的相关模式，并进行基于市场驱动的产品研发，成立相应的管理团队，制定高效的结构化开发流程，提高整体开发速度。开发流程可被不同项目采用，使开发过程可视化。既要避免无序、随意、不可控的非结构化流程，也要避免僵化、官僚、缺乏创新的过程结构化流程，建立一条均衡且富有活力的结构化流程。共同参与，并行开发，有关研发的相关部门都要参与进来，并且目标一致。 （2）创建跨部门的产品开发团队 在一些军工企业中，产品开发团队往往受到相关技术职能部门的影响较大，在IPD的相关理念中，产品开发团队是一种跨部门的团队，对于产品的研发也不再是研发部门的事情。 在IPD模式中，跨部门的团队一般分为集成组合管理团队和产品开发团队。产品开发团队的成员一般包括和企业有关的研发、市场、采购、制造和质量等，将产品的研发的相关环节都有一个统一的部门进行管理，产品开发团队的队员需要对职能经理和相关的项目经理进行负责，同时也会有一个最终的负责人对产品研发的最终结果负责。 通过跨部门的方式进行工作，产品团队的相关人员都能够全程参与进来，保证各部门之间的沟通、协调和决策顺利的进行，从而保证从始至终产品都能够保持技术的领先，并且控制好研发的成本，达到市场的需求。 （3）构建异步开发模式和共用基础模块建设 军工企业在进行产品研发时，要注重对于相关知识的管理。开展不同类型、领域的项目开展产品和相关技术的梳理工作，同时梳理产品公共共享模块和技术CBB，建立产品CBB货架和技术CBB货架，同步配套建立共享制度体系。这样能够将产品开发和技术开发进行相应的分离，最终实现产品的异步开发，有助于提高开发速度，并确保产品的研发质量。 （4）项目管理和质量管理为支撑 项目管理活动融入产品开发流程，为交付质量和周期提供保障，结合流程对项目管理工作进行分解，保证计划切实执行，形成项目计划的闭环管理。 聚焦客户满意的全流程质量管理改进，在流程的每一个环节上强化质量，实现端对端的质量管理。并通过评审尽早发现问题，避免问题遗留到下游环节，实现在设计中构建产品质量，做到质量可控。 研发体系的建设是一项复杂工程，不是一蹴而就的，那些选择IPD思想解决企业发展问题并取得成功的企业也是历时多年，其中波音公司用了10年，IBM公司用了6年，华为用了3年。IPD思想在军工企业实践过程中，要注重本地化研究，应找准切合点，分步实施、还要全面筹划研发管理模式、绩效考核、岗位资格、激励机制、商业模式等多方面的措施，多方联动，系统性的实施，且需要长期坚持，持续改进，才能取得长久的效益。

摘 要：首先分析了设计、施工总承包模式的特点和优点及面临的风险，提出风险起因来自于三个方面，结合工程实际将建设方的原因引起的的合同风险作为探讨重点，提出了风险分配原则，并对风险分配给予了建议。 关键词：设计施工总承包;建设方;承包方;风险起因;风险分配; 设计施工总承包是在初步设计批复之后，建设方对施工图阶段的设计及施工任务集中招标，承包方根据概算范围内给定的限价，依据初步设计图纸给予报价，合同一般采取总价包干的形式，该模式具有管理界面单一，责任明确的特点，通过合理分配风险实现权、责、利的统一，对于激发承包方精心设计、认真施工、主动创新的积极性作用明显，因此，这种模式有利于缩短工期、降低造价、整合资源、控制风险。 如果将合同各方管控范围内的责任视作合同风险的起因，可将风险分为三种:(1)来自于建设方的原因:由于建设方初步设计阶段工作质量或施工阶段初步设计依赖的环境设计条件发生了改变，或又有新的要求等原因对工程产生影响;(2)来自于承包方的原因:由于承包方专业技术，组织能力、财务状况、管理水平等原因对施工图设计的深度及质量不达要求，施工的质量、安全、进度等出现问题;(3)既非建设方也非承包方的原因如自然、社会等一些客观原因也可能对工程产生影响，完美体育WM姑且称之为第三方原因。 无论那方原因对工程实施产生的影响都将以设计变更、物价上涨、运费增加、工程延期、管理费用超支等风险形式出现，承包方作为生产的主体无论是谁的原因带来的风险它都无法回避，主要是谁买单的问题。对于承包方的原因所带来的风险肯定全由承包方承担，因此对于承包方的原因所带来风险本文不做讨论。对于第三方所带来的风险，通常建设方承担不可抗拒的风险，承包方承担部分有限的风险，这些风险一般通过购买保险的方法实现了部分转移，这部分风险发生几率较低，划分方式也较为成熟本文也不做讨论。因此本文中完美体育WM着重探讨由于建设方的原因带来的风险如何分配。 1 风险的起因 (1)初步设计时的环境条件发生了改变 设计施工总承包是在建设方完成初步设计之后开始进行的，因此与初步设计文件提供的资料相比。(1)建设方提出变更建设标准、规模的。本人负责的某项目开工后，地方政府为了配合城镇化建设提高穿越本地道路等级，重新规划后另行实施，取消了三段17公里，占合同总额30%，工程量严重减少，施工中期又将部分段落路面由双向四车道改为六车道提高了建设标准。(2)建设方对建筑材料提出更高要求的。本人负责的某项目，路面开工前为了提高沥青路面质量，提高材料的粘附性，建设方将花岗岩改为玄武岩，因运距较远增加了费用。(3)因自然条件包括水文、地形、地质情况的发生重大变化的。本人负责的某隧道工程进洞后发现大部分段落围岩等级为Ⅴ级、Ⅳ级与初步设计依据的Ⅲ级有严重差异，相应变更支护等级增加了工程量。(4)由于道路、水利、农田、工矿、环保、文物以及地方工作等方面情况发生重大变化确需变更的。本人负责的某项目施工管期间，由于环保督察，料场发生变化，初步设计时提供的料场关闭，新料场较远。另在本项目实施中当地政府在本项目建设中增设了一条管廊由其另行组织施工，场地发生变化，其中道路封闭，改变了工地材料运输路线，增加了运距，延长了工期，提高了管理费用。(5)材料价格产生波动，变动幅度超出约定幅度由建设方承担，这个幅度通常约定正负10%。 (2)征地拆迁 征地拆迁属于建设方应承担的责任，按照建设管理办法，征地拆迁完成是工程开工的前提，本不是问题，但实际工作中，几乎每一个项目从开工到结束都伴随着征地拆迁工作，因此征地拆迁工作带来的风险是不能回避的，这项工作的滞后带来的直接风险是工程延期，管理费用增加，间接风险是设计变更、原材料价格变动。如本人负责的某项目穿越城区路段需要拆除部分房屋，经过水田路段需要征用少量农田，但由于各种原因久拖不决，不得已进行设计变更降低局部路段技术标准绕开房屋，增设挡墙减少用地宽度。另由于工程延期，赶上环保督查地方材料价格大幅上涨。 (3)压缩工期 建设方因某种需要，要求承包方在合理工期内提前完工，这同样能给承包方带来很多风险。首先，承包方为了加快进度就要在施工力量、技术措施方面加大投入，其次，短时间内材料需求增加，可能引起局部物价上涨。再其次，如果原设计施工工艺复杂、工序周期长、材料供应不上、气侯恶劣等，都可能对设计进行变更，为加快进度创造条件。 (4)优化设计、动态设计难以实现 可以说设计施工总承包最大的优势就是为优化设计、动态设计提供了很好的条件，在施工图设计阶段，承包方可以利用其自身的技术优势通过优化设计来降低工程造价获取利润，在施工阶段通过动态设计保证设计更加合理的同时，也可以通过与施工的互动达到节省施工费用的目的，在理论上具有1加1大于2的效果。例如国外一些专家曾经估算，在决策正确的条件下，施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%～35%。并且在满足相同使用功能的前提下，技术和经济合理地设计，可降低工程总造价的5%～20%。也就是说如果一个亿的项目如果没有发挥优化设计的作用至少浪费500万。但在实践中由于各种原因很难达到预期目的，其中建设方的原因占有很重要的成分，这里所谓的风险就是没有发挥优势节省工程造价。 2 风险的分配原则 关于土木工程承包合同风险如何分配，最具影响的观点是土木工程施工业界著名律师马克斯．亚伯若罕逊对于合同中各方应承担风险的看法，他认为工程合同的各方当事人之一方在下列情况下应承担该风险:(1)该风险在其控制范围之内;(2)当事人一方可以转嫁该风险;(3)有处理该风险最经济有效的措施;(4)当事人一方将享有管理该风险所得的大部分经济利益;(5)可以促使其更好地实施工程计划，发挥有关人员的积极性和创造性，进行管理和技术的革新及发明创造;(6)若风险一旦发生了，损失将首先落在其身上，而且不可能或没有理由转嫁给另一方当事人。因此，最合理和节约工程成本的合同，应该是根据工程具体情况，将每一风险都分摊给最有条件管理和设法能将风险减少到最低程度的一方。 3 风险分配 上述4种情况均可能给承包方带来设计变更、物价上涨、运距增加、工期延长、管理费用超支等风险。这些风险如果从管控范围及风险转移的角度分析，应该属于建设方承担，因为建设方既可以自己承担也可以转移给当地政府，但从风险共担的原则出发承包方可以承担增加的管理费用，因为该项风险承包方通过适当的管控其影响程度可能不如表面核定的那么多，符合风险划分原则中(3)有处理该风险最经济有效的措施;(4)享有管理该风险所得的大部分经济利益;(5)可以促使其更好地实施工程计划，发挥有关人员的积极性和创造性，可以这样认为尽管这项风险是由建设方引起，但如果不由承包方承担则可能因此放大建设方风险，这也体现了总承包中风险共担的原则。 (1)设计变更 上述风险均可能带来设计变更，设计变更的结果可能使工程量增加或减少，对于工程量增加的情况，一般承包方可能从中获益，大都持欢迎态度，而工程量减少可能使承包方承受资源浪费和预期利润损失，这种风险在道路改扩建项目中比较常见。设计变更产生的工程成本是客观存在的，承包方既不可能转移，也不可能化解，因此，该项风险应由建设方承担。对于工程量减少的变更，建议结算总额累计减少超过合同总量15%，则给予承包方超出部分工程量的3%补偿。某些工程量减少的变更，比如在工程建设中可能因为某条水沟、水池、挡墙等因为征地拆迁问题迟迟不能解决，造成该项工程不能施工，承包方也不能及时撤场，最终该项工程取消或另行组织施工，对于这种情况建议参照上述建议，不设置15%前提条件，将取消工程量的10%补偿给承包方。 (2)材料涨价 因征地拆迁延误工期，可能遇到材料价格上涨，与初步设计提供的资料相比，材料价格上涨的风险一般由建设方承担，但会设定一个正负额度，超出这个额度范围给予调价，但该种情况下的调差，建议取消这个正负额度。 (3)运费增加 料场发生改变可能增加运距，但这种风险建设方通常在招标文件中以招标文件所提供的料场仅供投标方参考不作为报价的依据为由，将该风险转移给承包方了，因为对某些独立的桥梁、隧道工程影响较大，本人认为这种风险建设方不宜回避，可参照材料补差的方法按照地域特点设置一定的正负运距，超出部分给予补差。对于施工现场改变，材料运距增加，建议以批准的施工组织设计为准，超出部分予以补差。 (4)工期延误、管理费用增加 工期延误、管理费用增加一般关系密切同时发生，目前对于建设方造成工期延误，建设方一般同意顺延工期，但建设方不承担由此增加的承包方管理费，如果建设方承担管理费用则可能放大该项风险，反之，承包方通过合理调整资源配置则可能减小或化解该项风险，因此上述做法是合理的，也符合风险划分原则。 (5)优化设计 做好优化设计意义重大，但要把优化设计做好不单单依赖于承包方，很大程度上也依赖于建设方，实际上这是双方管控范围的重合，因为不论承包方设计多么完美，最终总要得到建设方的审批认可，建设方也承担了很大的风险，目前无论承包方通过优化设计节省多少投资，建设方从中没有获得任何收益显然有违风险与利益同担的原则，这应该视为设计施工总承包优化设计没有得以充分发挥的重要原因之一，因此本文建议将优化设计节省的费用按一定的比率由双方共享，就目前为了获得建设方的支持建议按六四开进行分配，建设方可将该笔费用用于支付其它应承担的风险，而对于承包方而言仅通过优化设计就可得到节省费用的40%，不至于挫伤承包方的积极性。通过这种分配建设方就承担了不发挥优化设计的作用而带来节省投资的风险，也势必会提高建设方的积极性，最大程度的提高社会资源配置的合理性。 4 结语 传统模式下设计方按规范设计，施工方按图纸施工，责任不易分清，而设计施工总承包模式下管理界面单一、责任明确，本文以合同各方引发风险的起因作为风险分配的依据，既便于操作，也相对合理，合同各方也容意接受。承包方作为产品的生产者它要为产品的质量以及在生产产品过程中可能发生的安全、环保、工期等问题负责并承担相应的风险，而建设方作为生产的保障者、监督者也负有相应的责任，同样要承担相应的风险，在设计施工总承包模式下由于消除了责任的模糊空间，承包方很难将其应承担的风险转移给建设方，对其责任范围内出现的各种问题除了自己承受、化解外别无它途，而建设方如果保障、监督不力则可能将部分风险转移给承包方，这也是人们普遍感觉设计施工总承包模式下，承包方风险增加很多的原因。况且在很多工程项目中，也确实存在建设方利用其优势地位在合同签订过程中约定或在项目实施过程中要求，将其应承担的部分责任风险转移给承包方，这种做法违背了风险与利益共担的原则，承包方在管控这些风险中没有获得任何利益，仅仅是损失的大小。 另外，在合同中完成某些标的，需要双方共同配合才能完成，完成的好坏一定程度上依赖于双方的尽职尽责，这既包含有建设方的责任也包含有承包方的责任，其风险与利益也应做到共担共享。 同时、参建各方作为利益共同体在承担本身控制范围内的风险同时，应依据对风险的控制力承担相应的责任，不能过度地将风险转移至合作方，承包方更应努力规避自身经营管理不足引发的项目风险，尽可能多的承担自己有优势的伴生风险。

导读：本文介绍了MBE体系框架及MBD、数字孪生、大数据等技术的应用发展情况，研究了MES层及Control层的规划思路，由此提出了设备引进或改造时应预先考虑MBD、MBE、数字孪生、大数据等应用需求的建议，为日后实现MBE体系的建设、Control层与MES层的无缝对接以及工艺参数、设备管理、质量管控、制造过程等优化研究奠定基础，以实现快速低成本高质量的产品研制目标。   引言    随着制造业的转型发展，产品的设计院所与工艺制造企业相分离的现象会越来越多，如果企业间存在设计平台落后或存在设计平台差异，就会出现沟通不畅等问题；另外，如果制造企业生产手段落后，产品易超差，且设计人员也无法及时获得超差原因而及时改进。这两大因素都会导致产品研制周期长、成本高的现象，无法适应智能制造的竞争环境。所以，要想快速研发出高质量低成本的产品，现代企业需要改进设计/制造体系，一是要解决设计院所与制造企业之间的协同设计/制造问题，二是要解决制造企业智能化生产问题。 基于模型的定义MBD技术能够打通不同企业之间的产品数据链，实现产品设计/仿真/制造/检验/管理/运维各阶段的信息传递由图纸/技术文档/报告等形式转变为以MBD模型为载体的单一信息源，既节省时间又能消除出错环节；MBE体系则可以让产品研制的各阶段数据汇聚在同一平台，不但能及时将设计更改信息传递给制造/运维环节，还能及时将制造/运维环节的信息反馈给设计人员，使设计/制造/运维之间沟通敏捷；MES/Control系统的建设/改造，可促使车间生产系统持续优化，最终达到智能化的目标。 MBD/MBE还可以利用数字孪生、数据挖掘等技术实现虚拟仿真设计、企业知识累积、生产决策的持续迭代优化等目标，从而提高产品设计/制造的质量和效率。本文着重讨论产品设计/制造阶段。 MBD技术、MBE体系     MBD将工艺设计、工装模具设计、生产制造、部件装配、部件与产品检验等工序所需要的设计意图集成在同一个三维实体模型中，而这种具有完整产品定义信息的三维实体模型可以成为下游客户（如采购/制造/质量/检验/运维/营销/供应商等）唯一的数据依据，可以消除设计院所和下游客户间容易出错的环节和重复性环节，提高产品研制效率。 MBE是实现MBD模型横跨产品全生命周期应用的能力体系，它确保产品研制的各个阶段能够共享经过验证和授权的MBD数据。MBE以MBD模型为统一的“工程语言”，将各阶段的各种信息准确定义到以MBD模型为核心的数据包中，并始终保持上游数据包能够被下游直接重用。 当实现各团队在业务过程中共享单一数据源后，产品的协同设计/制造/运维就会成为现实；同时，产品的设计/制造/运维的各项业务知识/建议/操作/经验等将得到有效管理，避免因人员流失而造成知识消失的现象。 基于MBE体系的智能制造应用框架见图1。 图1 基于MBE体系的智能制造应用框架     1.1 基于MBE体系的设计/制造协同纽带PLM 这里的PLM是基于统一模型的产品数字化管理系统，它能够打通产品设计/制造/运维数据链，建立完整的产品数据档案，形成全面的正反向追溯体系，从而可以建立完整的产品数字孪生模型。PLM包括产品设计过程数据库、产品设计数据信息库、工艺设计过程数据库、工艺设计数据信息库、产品配置数据库、生产计划与制造信息库、加工设备信息库、生产数据信息库、运维数据库、异常报警数据库等。 各阶段的团队可以共享PLM数据，也可更改PLM中的己方数据；PLM中的数据一旦更新，设计/制造的整个过程都会得到相应的实时更新信息，但仍保留历史版本，从而使设计与工艺/制造同步，提高制造敏捷度；PLM可以与业务伙伴交换想法和知识。     1.2 产品设计阶段 设计人员利用MBD技术，根据PLM中实时更新的产品需求进行设计，并通过PLM将三维实体模型传递给下游客户；同时，产品设计人员可以通过PLM更新的下游数据随时了解产品的生产/运维信息，可以快速调整产品设计/工艺设计等方案以应对紧急状况，并可以利用数据双胞胎及大数据技术对产品进行创新设计。     1.3 工艺设计阶段 工艺设计人员利用MBD技术，根据PLM中实时更新的产品三维实体模型建立数字化工艺模型，通过模拟仿真确定出合理的、可行的制造工艺，然后生成工艺图解和操作动画等多媒体工艺数据、编制三维数字化制造工艺、完成工艺方案制定及详细工艺设计，经审批后将三维产品工程数据/三维工装资源数据/操作过程工艺图解/操作动画等资料通过PLM传递给下游客户。同时，工艺设计人员可以通过PLM实时更新的下游数据随时了解产品生产制造/运维信息，从而快速调整工艺设计方案以应对紧急状况。     1.4 生产制造阶段 基于MBE体系的制造阶段分为三个层次：企业资源规划管理层ERP、制造执行管理层MES、设备控制层Control。其中MES层和Control层属于车间智能化生产应用体系。 Control层可以通过工业互联网将设备层产生的数据和信息上传给MES层；MES层在实现产品生产管理的同时，还可以实现： ● 将生产过程信息集成起来进行统计分析，并以图表形式加以可视化后上传给ERP层。 ● 将MES/Control层的生产信息传递给PLM。 ● 将MES/Control层的生产信息与PLM中相应信息的对比分析结果传递给PLM。 基于MBE的车间智能化生产应用体系能使各阶段人员实时了解远程人/机/料/法/环/测等各要素的真实状态，如设备的运行状态/当前生产过程信息/在制任务/产品质量/能耗/生产环境/故障异常等信息，从而帮助设计人员及时调整产品设计/工艺设计方案，帮助设备点检人员及时做出合理的维修计划，帮助生产管理人员同步调整生产流程。 数字孪生（Digital Twin）技术     数字孪生是指充分利用物理模型、传感器采集的实时数据、运行的历史数据等信息，集成多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真过程，它实现了物理世界向数字世界中数字化模型的反馈，真正能够保证数字世界与物理世界在全生命周期范围内的协调一致，从而确保基于数字化模型进行的各类仿真、分析、数据积累、挖掘、人工智能等应用在物理世界中的适用性。 数字孪生技术可应用于产品设计、工艺设计、设备管理等领域，以提高产品的研发水平和效率。 在产品设计阶段，可以利用数字孪生模型建立无数个数字模型，并在模型中仿真制造过程、研究影响产品的环境因素/产品结构因素等，从而预测和优化设计质量，而无需高成本的实物模型来验证/调整设计方案。如零部件之间的干扰，设计是否符合规格等。 在工艺设计阶段，利用数字孪生模型对制造方式、所需资源及制造地点等方面进行模拟规划，实现工艺设计人员和制造人员的协同。一旦发生设计变更，可以在数字孪生模型中方便地更新制造过程。如更新面向制造的物料清单、制造工序、时间估值等。 在计划调度阶段，调度人员可采用数字孪生模型进行生产过程验证，以提高计划调度的有效性。如产品与设备/制造环境的干涉问题等。 在工艺质量分析阶段，MES系统可以利用数字孪生模型，将MES/Control层产生的实际生产信息与PLM中相应的产品设计/工艺设计等信息做对比分析，检查二者间是否存在差异；如存在差异，找出造成差异的原因和处理方法。存在差异的信息被记录在PLM的异常报警数据库中。 在知识管理方面，利用数字孪生、大数据技术，可持续累积产品设计/制造/运维的相关知识，帮助设计人员实现知识重用和持续性迭代优化，达到产品不断创新、流程不断优化的目的。 值得提醒的是，不同的工业软件厂商在打造数字孪生解决方案时的理念不仅相同，所以，企业要根据自身需要来选择相应的解决方案。 数据挖掘技术     MBD/MBE可以实现产品设计/制造/运维全过程三维数字化，可以实现研制过程中显性问题的快速处理，可以将研制过程中的经验和知识累积起来，避免这些显性问题的重复再显，使企业知识得到有效管理。但怎样利用这些知识找出研制过程中的隐性问题得借助于数据挖掘技术。 通过对产品研制过程历史数据的挖掘，找出数据之间的相关性，发现新知识，并利用知识对制造系统人/机/料/法/环/测的结构和关联性进行精确建模，产生能够指导制造系统活动的数字孪生模型，使设计人员能够在虚拟的生产环境中实现无限的重复性设计过程，从而避免出现设计质量问题的发生。…

迈向数字时代，造价工程师应做好什么准备？ 1、造价工程师要拥有数字化思维的底层逻辑 工程造价的底层是造价数据，造价的数据直接构成是量和价，所以造价工作的过程就是获取数据、整理数据、分析数据、形成指标、应用数据的过程，可以说造价工作的底层逻辑就是数字化的本质，就是通过对工程图纸和定额等获取数据（量和价），整理信息（对量价数据进行整理、分类）、形成知识（形成算法、指标）、智慧应用（预测造价与成本）。所以说工程造价的形成过程和数字化本质的底层逻辑是一致，当完美体育WM用数字化去构建造价工作的底层逻辑，就可以让造价工程变得更高效率、更高质量、更加智能。 2、造价工程师应要掌握数字技术及工具，延伸自己的体力和脑力 通过数字化为自己赋能，延伸自己的体力和脑力，提高造价工作的及时性、准确性、前瞻性。完美体育WM把造价工程师的基础能力，抽象为“算力”（对应体力）和“算法”（对应脑力）。完美体育WM把从工程图纸，定额获取量、价的能力抽象为“算力”，把整理数据、分析数据、形成指标的能力抽象为“算法”，当完美体育WM通过数字技术构建了“算力”完美体育WM的体力就可以得到延伸，例如：完美体育WM使用计量、计价软件就可以大幅解放完美体育WM的双手，提升完美体育WM的工作效率。当完美体育WM用数字技术构建了“算法”，完美体育WM的脑力就可以得到延伸，例如：完美体育WM使用数据分析工具、造价指标、各种信息数据等就可以解放完美体育WM的大脑。 3、造价工程师要打破自己的思维边界，做”造价+”成为复合型人才 以EPC为代表的工程发包模式，使工程建设各个阶段也加速整合与融合，尤其是随着BIM技术的应用和普及，将改变很多工作方式，就像现在推行的全过程工程咨询一样，造价工程师目前的很多工作不在依靠专注的岗位工作，还要增加更多的知识面，增加对项目全过程的了解。以前完美体育WM说需要一砖多能才能混得开，数字化时代的今天可能还远远不够，数字化与传统产业加速融合，产业间也加速整合重组。完美体育WM更需要的是复合型人才，至少要在2个以上领域深耕。比如你做土建的，可以去拓展学习做安装，当然你也可以去学习BIM、施工、法律等。 4、造价工程师要打造自己的IP，要能干、会写、能讲 过去完美体育WM一直都在为一个企业提供服务，个人所有项目经验和口碑都停留在一个企业的认知当中，一旦离开这个企业所有项目经验和口碑需要重新积累。尤其是当下的就业环境下，步入四十岁中年造价人如果向换工作非常困难。数字时代一个人可以活出一只队伍，一个手机可以成就一个事业，这在过去都是不可思议的事。随着数字技术和各种平台的赋能，让个体价值更容易崛起。每个人都有可能成为一个IP，造价工程师也应重视打造个人IP，可以从专业输出开始，写文章、讲课、做直播都可以尝试，将过去的经验、方法数字化，数字化后的信息才能形成知识，知识在更大的空间和更长的时间栗传播，就会产生更大的价值。 5、造价工程师要向定额的使用者向编制者转变 造价工程师目前的主要工作，就是依据各种定额造价指标编制文件，由于定额的局限性不能及时反应新技术、新材料、新工艺等带来的改变，无法反应具体企业的真实生产水平。很多造价工程师，在从事造价工作过度依赖定额和图纸，缺乏对真实工程成本数据的了解，往往没有定额和图纸就不会做造价了。未来的造价师工程师，应具有项目成本编制或企业定额的编制能力，要有能编制造价指标能力，有多角度分析造价指标的能力，有指导优化设计方案的能力。

  全过程工程咨询之项目管理探索 在参与诸多欧美工程项目合作的过程中，早在2000年初，在内部开始推行建筑师负责制，逐步确定了以设计牵头的工程总承包、全过程工程咨询业务模式。2011年，中衡设计集团投入新疆霍尔果斯口岸援建工作，考虑到援建项目时间紧、任务重、标准高，公司依托较完备的团队体系，创新性地以项目设计+监理+项目管理模式向园区政府建议，得到园区政府的认可。以这样的方式，公司派驻40人团队在新疆驻扎4年，圆满完成了霍尔果斯苏新中心、霍尔果斯综合服务中心等项目，受到园区政府及当地政府高度赞许。此后，又相继完成吴江城市应急处置指挥中心等“项目管理+设计+监理”项目，均广受好评。 西咸新区丝路经济带能源金融贸易区起步区一期全过程工程咨询项目实践案例 创新城市开发模式的一次探索与实践 西咸新区丝路经济带能源金融贸易区起步区一期全过程工程咨询项目，是国家全过程工程咨询业务正式推广以来的首个大型综合性项目，是打造现代化大西安新中心和国家创新城市发展方式试验区、树立西部大开发的新引擎和丝绸之路经济带重要支点，是中国创新城市开发模式的一次探索与实践，也将为大轴线的全面建设起到带动作用。 该项目包括丝绸之路贸易产业中心、西咸自由贸易企业服务中心、西咸经济交流服务中心、西咸金融服务港、中央绿廊共五个地块，总投资约60亿元，总建筑面积93万平方米，最大建筑高度136米，合计18个单体，建筑功能包括办公、商业、会议中心、酒店、公寓、停车楼等。目前，起步区一期已竣工，容颜初露就收获一众好评。 该工程同时开工单体数为15个（1、3、4、5号地块），涉及约100个参建单位（包括主要的设计、施工、监理、分包），多个系统不同地块之间互相借用（包括各地块与市政道路一体化开发、共享能源中心、地块间分别共用消防供水系统），涉及市政、土建、机电、幕墙、泛光、景观、智能化、内装（办公及商业内装、酒店内装及配套顾问）、智能停车系统、标识系统等，同时开工面积大、单体数量多、参建单位众多、复杂系数高。 高级别管理人员为统筹核心的项目管理团队 采用内部各业务板块合作的模式，高级别的管理人员在统筹调配整个项目组成员上发挥了至关重要的作用，团队分为设计管理部、工程管理部、商务管理部、综合办公室4个职能部门及若干个职能组。集团各工种总监根据项目需求，定期到项目驻场。 制度化、信息化、标准化：建立与项目管理目标一致的管理制度 团队进驻时，各地块建筑方案已完成，施工图正在进行中。工程项目管理伊始，根据已有项目管理相关制度以及西咸项目管理目标要求，对项目管理制度进行设置，在标准化、制度化、信息化方面积极进行探索，努力提升项目管理水平：编制项目管理规划作为纲领文件，编制形成项目招标采购与合同管理的制度、流程，设计管理的制度、流程，工程质量、安全、进度等各项项目管理制度、流程；形成项目管理表格体系、检查用表体系；形成质量、安全等各项管理标准图册、标准作业指导书、工作手册等体系；形成材料品牌、影像资料、设计资料、考察报告、管理报告等各类台账、数据库；充分运用BIM技术、远程监控系统、视频交互系统、微信平台、VR等信息化技术，提升项目管理水平。 统筹、协调、管理：设计管理牵头保障项目的顺利实施 设计管理部成员由集团资深设计师组成，负责组织召开所有专业设计方案联合评审。设计师、现场工程师、商务工程师等各方参与，提出评审意见，并综合其他参建单位意见，形成满足功能、效果、经济、可实施性为一体的评审结果。如针对涉及建筑外观造型复杂多样的问题，及时安排会议邀请设计方中建西北院总建筑师赵元超参会，进行现场指导及确认。针对幕墙、内装、标识导视、泛光等专业个人主观性大、不容确定方案的特点，管理团队采取引导业主多次组织设计方及专家评审会、参观同类项目、现场做样看样等措施，帮助业主完成方案确认。针对智能化系统，多次组织召开智能化专家评审会，从总体方案、总控分控三级架构、管理模式、各个楼宇业态系统配置、智慧园区（办公）、项目定位品牌档次等多方面进行探讨，协调智能化、停车管理系统、泛光照明专业配合实现不同地块楼宇可分可合的管理模式，实现智能化及附属控制专业国内领先性；针对项目零退界的创新理念，评审市政道路方案，协调登高场地与道路段面之间的关系。由于项目参建单位多专业交界面大，各个系统方案阶段的联合评审，对项目的界面明晰、工种关联以及经济可控起到了积极的促进作用。 现场管理团队由集团咨询公司监理和工程管理部门资深工程师组成。根据现场体量大、施工作业面大、施工队伍多、分时开工及交叉施工情况复杂的特点，在现场总负责人管理下，根据地块分别设置完整的现场管理队伍，包括地块负责人、土建管理工程师、安装管理工程师、安全管理工程师、资料员，采用专人专岗的矩阵方式有序有效地开展现场管理工作。配合项目总负责人制定起步区一期项目管理规划，统筹指导项目管理工作，协助业主进行项目前期决策阶段的工作，办理各种行政审批手续。完成现场准备工作，做好建设过程的监督管理工作，组织各单项工程的质量验收、项目竣工验收工作，组织办理工程移交事宜等；编制高起点的安全、质量标准图册，图文并茂，从工程开始宣贯、执行，督促各单位建立健全安全、质量管理体系，定期组织项目月度安全、质量大检查（现场+资料），周检、日常巡检、专项检查（钢结构、防水、二次结构、装修等），对出现的问题召开专题会协调解决，并对问题闭合情况复查，强化质量PDCA循环管理，重点是处置、闭合管理；编制进度总控计划，对设计、采办和施工的各项作业进行时间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的，与之配套的还有项目设计工作进度计划、商务招采进度计划。组织对施工总进度、季进度计划进行评审，对计划中施工工序安排、劳动力安排、材料物资及资金消耗的合理性、科学性分析优化。根据月施工进度计划，每月对现场施工进度进行考核通报。根据进度考核结果，进度出现偏差，召集各单位项目负责人及相关人员等专题会协调解决进度问题；项目建立内部局域网服务器，收集、保存、编辑施工现场、项目会议、重大活动、质量安全、进度节点等项目相关影像资料，注明时间、事件分类保存，所有文档资料扫描为PDF文件上传，网内成员可随时对文件资料读取查阅，纸质、电子版资料统一专人管理。组织编制项目管理月报、管理周报及管理日报，作为项目管理工作的重要报表，发生的重大事项、管理工作均要有记录。 商务管理团队由集团咨询公司造价和合约部门资深工程师组成，主要工作包括招采配合、合同管理、认质认价、造价初审，同时配合设计管理部、现场管理部进行限价设计、工作量审核等工作，形成有效的内部联合审查制度。在项目管理实施过程中，特别是在成本控制上充分体现了专业团队的管理水平，在土方工程、基础工程、主体工程及措施项目上先后纠正了各承包方不恰当的签证费近3000万元。商务管理与现场管理、设计管理的无缝对接，从造价管理上及时规避不合理的变更，结合施工现场情况建议设计变更重新优化方案一项，直接减少工程费用300多万元，积极配合设计管理及现场管理做好设计变更及现场签证的费用预估，为业主决策做好支撑工作。每周召开项目商务例会，解决施工过程中存在的造价争议，定期组织业主及造价咨询单位共同解决施工过程中由于新材料、新工艺产生的费用争议。对各单位申报的工程进度款从严从紧进行审核，对验收资料不全的分项工程坚决不予计量，对已经申报后期发生质量缺陷的分部分项工程价款及时进行反扣处理，杜绝超报超付事件的发生。资金使用分级管理，统筹编制项目总资金计划、年度资金使用计划、季度资金使用计划、月度资金使用计划，并密切对接施工实际进度进行调整，最大程度降低业主的资金使用成本。 总结 作为工程建设的前置，资深专业的设计管理是项目成本和质量的关键，及时全面的联合评审是打破各工种工序壁垒、信息畅通的有效措施，强力有效的统筹管理是资源融合作战的保障。中衡设计集团正是在设计管理牵头的全过程工程咨询模式下，以科学完备的咨询服务模式、完善的流程管理服务和强大的技术支撑，开展深入的项目管理工作，保障了项目的顺利完成。 在当前工程建设组织模式改革持续推进的背景下，设计企业亦面临着向现代设计咨询与工程企业的转型。凭借自身在建筑师负责制和项目管理方面的积累，将继续积极投入全过程工程咨询工作方面的实践，探索全过程工程咨询等新型建设组织模式。

EPC工程是英语Engineering（设计） Procurement（采购） Construction（施工）工程总承包的简称，通常也称设计-采购-施工总承包工程、工程总承包或交钥匙工程。从字面能看出这是一种外来工程模式，但近十年以来，EPC伴随着PPP、BOT模式在国内大行其道，超半数以上的基础设施建设和大额投资项目采取EPC模式，尤为业内重视和追捧。 我在央企工作时，接触了大量的EPC工程。负责市场开发时对接、沟通、投标、合同谈判的多为EPC工程，后来担任了某大型EPC工程总承包项目包的总经理亲自组织管理，应该说对EPC工程有一个较为全面的认识和把握。个人认为EPC工程在实施中存在很多问题和矛盾，在其经营管理工程中也有不少的纠结和尴尬，下面谈谈个人总结的EPC工程总承包的8点尴尬事实。 尴尬一设计超投资限额、施工预算超概成为普遍现象。EPC工程有一个非常鲜明的特点，就是工程的设计、施工由一个总承包企业或者联合体实施，原来由甲方招标控制的工程设计变成了乙方来控制。甲方为了确保联合体或工程总承包单位造价不出圈会划定一个投资限额，问题来了： 第一，由甲方负责设计招标时，甲方会通过深度参与设计和采取设计竞标把设计概算控制在其投资限额以内。而设计交由联合体或总承包项目后，设计和施工方受强条要求和利益驱使，经常在初步设计时造成概算超投资限额的尴尬； 第二，由甲方主导的施工招标，甲方会请造价咨询单位编制一个招标限价，招标限价通常通过调整市场价、费率、工程量等方式对全预算造价进行适当下浮以满足投资限额要求，而且投标单位在报价时还会再次下浮以确保工程中标，经过两次下浮，甲方有把握该工程最终结算价格不会超过投资额。可是成为EPC之后，施工单位在编制预算时不用再考虑中标和下浮问题，依据施工图编制预算后，几乎100%超过设计概算和投资限额。 设计超限、施工超概问题是当前EPC工程矛盾最突出、最尴尬的问题，也是引发后续一系列问题的源头。 尴尬二 设计降标、减项、调规模难以抉择。设计超限、预算超概后怎么办？初始，设计、施工方均相对强硬，不会主动调低价格，甲方处于一个被动的地位。为了保证限额不被突破，只能从工程本身想办法，甲乙双方一般会商议采取降标、减项、调规模措施。 降标即降低标准，包括降低使用标准、功能标准和品质标准。比如：装修标准降低，精装改简装、简装改粗装、粗装改毛坯房；外墙工程幕墙改石材、瓷砖改涂料；室内地板石材改地砖、地砖改水泥地面；门窗工程断桥铝改铝合金、铝合金改塑钢；门窗玻璃loe镀膜玻璃改普通玻璃、钢化玻璃改平板玻璃、双层玻璃改单层玻璃；中央空调改分户窗式空调，把计划的进口高档品牌改为国产普通品牌等。 减项即减少工程的分部分项或者单项工程内的配套工程。比如有些单位会要求设计取消消防工程，或者仅做消火栓系统而不做喷淋、消防电系统。有的业主会要求把附属工程中的某个小单体取消，或者围墙工程取消抹灰、涂料等分项工程等。 调规模是指调整工程的建设规模以满足投资限额要求，常见的调规模有：把工程的建筑面积调小，比如初步设计为8000平米的办公楼调整为7000平米，宿舍楼单栋5000平米调整为4500平米；或者室外道路由8米宽调整为6米宽，计划修路800米调整为700米等。在单方造价不变的情况下，建筑规模调小工程造价必然就降低了。 尴尬三 使用、功能需求难以满足，甲方、使用方、设计、施工之间纠纷不断。EPC工程的建设方和建成后的使用方往往不是同一单位或者同一单位的不同部门。某些工程由大集团的投资公司或者代建办负责建设而使用方是集团或其子公司、下级单位；某些工程是单位的基建办负责建设其它部门使用，比如医院、学校、机关事业单位。在工程设计、施工中，使用方往往会有一些特殊的使用要求或功能要求，这些使用要求、功能需求有些是基于舒适度、合理性的要求，有些是特殊用途或专业需求的。 由于EPC工程的设计方不论是专业、行业甚至综合甲级，都有其核心设计业务，抛开主业在其它设计业务方面相对较弱。国内有许多优秀的建筑、公路、水运、铁路、电力、航天、化工等勘测设计研究院，但每个设计院在其非主业方面都会存在经验不足、设计产品使用方不满意情况。比如央企某航院，国内综合甲级设计院排在前10，港口航务设计名列前茅，可是其房建设计水平却差强人意，经常会受到业主的吐槽。 当设计不能满足工程使用需求、功能需求或者设计中存在缺陷、不足时，使用方经常会提出设计变更或者增加设计内容，从而导致造价增加，建设单位因为担心突破限额，一方面不同意调整而与使用单位产生矛盾；一方面要求设计变更但不增加费用而与设计、施工产生矛盾；有些时候施工单位会因为设计的合理性、施工可行性而与设计方产生矛盾。总之，在工程建设过程中，由于EPC工程模式造成的设计专业性不强引起的使用、功能需求变更、调整，造成了建设方、使用方、设计方、施工方的矛盾纠纷不断。 尴尬四 EPC总承包合同迟迟难以签约。EPC工程在招标时多数没有确定工程造价，投标单位只是报一个下浮率且多数投标单位下浮率一致，或者招标采取模拟清单固定单价方式。中标后，多数工程的造价难以确定，可是EPC工程总承包合同中却要填写工程造价，甲方一方面认为投标时没有具体的工程报价或者投标工程价不准确，一方面担心实际造价超过投资限额，所以迟迟不与中标联合体或总承包方签订合同。一般情况，甲方会要求设计、施工方先出施工图纸、先施工，待施工预算确定后再签订工程合同。 多数EPC工程在招标时都会约定10%-30%的工程预付款，可是合同不签就没有预付款，而甲方又着急开工，所以设计加速出图、施工方垫资先开工。在此情况下，设计方赶出来的图纸难免瑕疵较多，而施工单位认为垫资可以，但预算不能调、不能干亏了，于是出现施工方一面按进度计划干活，一面与甲方、设计对预算，各方就工程预算、合同价的博弈往往长达数月甚至一年以上，EPC的工程合同只有在最终几方达成一致合同价或者某种妥协后才会签订。 尴尬五 施工标后预算难以编制。施工标后预算难以编制有两方面的原因：一是客观上，在EPC工程开工后，施工图难以确定导致施工单位无法编制标后预算，这里既有合同签订晚的原因，也有设计迟迟不出蓝图、设计变更的原因；二是主观上，面对EPC工程的设计变更、造价不确定，施工单位也不急于编制标后预算；同时施工单位往往也缺少优秀的、有丰富工程经验的、能够适应EPC工程特点的经营管控人员、造价编制人员。本质上，施工标后预算起到的是施工单位控制成本、指导过程经营管控作用，不能及时编制标后预算的原因主要还在于施工方企业或项目部的经营造价人员能力不足或者对标后预算重视不够。 尴尬六 工程计量难以确定，工程款支付拖延迟缓。由于施工过程中合同迟迟不能签订，工程预付款就不能按期支付。由于设计调整、变更，工程量、工程单价难以确定，导致施工过程尤其是施工初期干了活却难以计量，从而造成进度款迟迟不能支付。当前在施工的EPC工程，大部分在工程开工的第一年施工单位都会存在工程款申请单、确认难、甲方拨付难的实际困难，这个情况处理不好，也往往导致工程停工、工人讨薪等次生问题。对于工程款支付拖延迟缓的现象也不排除有甲方在融资方面出现困难原因而形成的。 尴尬七 财政评审迟迟不定，施工单位惴惴不安。EPC工程绝大多数为财政性资金投资项目，按照国家有关规定财政部门要对工程概算、预算和竣工决（结）算进行评估和审查，称为财政投资评审或财政评审，工程人一般简称“财评”或“财审”。对于传统施工总承包项目，甲方在招标时已经进行了工程概预算财评，施工过程中，如果工程结算价不超过投资概预算，竣工结算财评也没什么问题。而EPC工程却不同，在EPC工程招标时，工程的设计概算、施工预算并未通过财评，这种情况下，就存在边施工、边财评的现象。 同时，由于财评的专业性、严谨性和严控投资的要求，对于存在的设计超限、预算超概情况，设计施工单位心中始终是惴惴不安，担心价格被调整。尤其是一些设计、施工单位所报的概预算其中存在个别虚量或单价过高的情况，设计、施工方就更加单位财评时被大幅砍价。由于需要财评的工程项目多，造成了财评本身有一个较长的时间，有些财评会一直到工程竣工后才能出结果，这样一来，财政评审迟迟不定、施工单位就惴惴不安了。 尴尬八 工程竣工验收难、竣工结算难。对于大多数施工总承包工程来说，受验收条件限制通常竣工验收都会较晚，比如房建工程的竣工验收，不仅仅是主体工程完工达到了移交、使用条件，而且要经过消防验收、人防验收、水电气暖专项验收、环境影响评估（简称环评）以及附属工程完工之后才能进行，所以工程竣工验收往往较难。而EPC工程由于其规模大、复杂性、单体多等特点，较传统单位工程往往竣工验收要更难。有些EPC主体工程完工后消防管线未完工，有些工程一期工程完工后，二三期工程还在施工，无法统一验收，而大部分工程竣工验收都是只安排一次，所以都在主体完工后很长时间才安排竣工验收。 EPC工程同样困难的还有竣工结算，使用国有资金建设的工程，不仅要经过前期的财评，在竣工结算时还需要经过建设单位审核、上级单位审核、审计部门审计定案的“两核一定”，有些重大工程还要经过政府行业主管部门的审核与审计署、审计局的审计定案以及财政部门的结算财评，从流程来看，竣工结算的审计定案需要很长时间。另一方面，因为结算审计是最后的一锤定音，工程总承包单位非常重视，宁可时间长一些也要把工程造价多算一些、少核减一些，所以竣工结算的对量、审核过程就变的比较漫长、工程结算更难。 综上，本人总结了EPC工程总承包中常见的8个尴尬事实，由于篇幅有限本文仅是指出了存在的具体情况、并未给出具体的应对策略和措施。经过三年多的思考和总结，结合实践经验，本人对EPC工程存在的这些问题与尴尬也有一些具体的应对建议和措施，有兴趣的企业、项目可以私下沟通，也希望业内的专家、老师给予指正、交流。

愿 景：让天下没有难做的工程！ 使 命：推动工程管理的创新和技术变革！ 价 值 观：成就他人、成长自己！ 宗旨目的：致力于成为工程人的知识共享平台，让沟通无障碍、让学习更快捷！ 开工时挖坑、交付时填坑，一个不懂得如何“挖坑、填坑”的工程总，不是合格的工程总，“下课”只是时间问题！ 都说开工难、交付难，其实核心的难，就是“土方难”，土方作为一个贯穿项目施工全过程的重要节点，完美体育WM工程人不但要会挖、会填；还要懂些预算、结算才能“文武双全”。接下来，小编结合自身实战案列，分享“抢土方、算土方”的几点心得体会。 前策准备——办好“开挖手续” 工地上，即便是民生工程，前期如果未办理好施工许可证、安全监督、质量监督手续、并且到办事处备好案。想“挖土”？不出一周：从市建委监察大队、安监站、质监站及各级扬尘治理管控机构，保证把工地大门给你堵个水泄不通。 在办理以上”四类手续”，特别是在办理安监手续涉及缴费时，小编重点要提到的是：安全文明措施费。该费用相关政策如下： 郑州市建设工程施工安全管理条例 第十一条 建设单位在建设工程开工前，应当持施工合同到建设工程安全监督管理机构确认安全生产文明施工措施费用总额，一次性存入施工企业银行专用账户，专款专用，不得挪作他用。 2016年 1 月 1 日起施行的这个条例，一般情况下：这笔安全文明措施费费用会占到合同总价的3.6%；后期再分三次拨付现场：开工拨付60%、主体封顶拨付30%、完工拨付10%。 注意：安全文明措施费在《河南省房屋建筑与装修工程预算定额》(HA 01-31-2016)，以下简称《16定额》中明确指出：安全文明措施费含扬尘污染防治增加费；新《16定额》自2017年1月1日施行，那么《08定额》中有(扬尘污染防治增加费)该费用吗？答案是：08定额只有“环境保护费”。 2016年8月份，随着防治标准的提高，省住建厅在豫建设标【2014】57号文的基础上，跟进出台了豫建设标【2016】47号文，以满足市场决定造价的原则。 小编开篇就谈“钱”，是提醒想升项目总的工程总们，在办理开挖手续前，可把这些文件研究透了，否则影响工程进度不说，涉嫌违规先建，还要费很大力气的。 组建“土方攻坚小组”——首次现场踏勘 前面一系列的办手续、交钱的事，一般都是开发部、财务主导，工程部也就是搞好现场临建，配合各监管部门勘查现场而已。到了该挖土的时候，有人会说，不就是指挥钩机、搞个水准仪、算个土方么？工地上随便拉个技术员就能“以一顶七”全部搞定。但小编却认为，工程部可要打起十二分的劲头来，好好策划一下，组建一个“眼里有活、心里有底”的“土方攻坚小组”。初步建议这土方小组七个人应有：甲方工程部、甲方成本部、监理、土方单位、支护单位及第三方测绘公司、基坑监测公司。以首次现场勘查为例，小组团队在土方调研中清单如下： 第一阶段联合勘探： 确定“土方成本”——定队伍、定单价 决定一个项目“土方成本”的无非是以下“四点核心”因素，想谨慎而又果断的敲定它，看是简单，实则要历经多次“谈判、谈判、再谈判”的”推拉”过程。 确定土方单位投标（初试）名单：村内力量、该区域有资格的渣土公司、老合作土方队伍，都要均衡考虑，原则有三：1.能充分协调政府相关部门；2.有能耐平衡其他参与单位（特别是多地块土方均衡）；3、资金雄厚。 投标综合单价初审，要求土方单位填写“土方单价组价表”交成本部。 注：有了各家报价后，还要对周边项目进行市场调研，特别是各家弃土点对价格影响最大（有些甚至有自己的渣土场）。 如：小编所在的郑州北区的土方价格从2018年外运58-63元/m3；内盘（运距≤5KM）13-16元/m3不等。到2020年72-80元/m3不等。大地块在西郊区域价格相对为内盘10元/m3、外运40-45元/m3不等。 划分好各方工作范围及成本归类 防尘网如何界定成本？ 防尘网从２０１６年的黑色编织网、到绿色编织网、到2020年绿色土工布，价格一路飙升，甲方可以安全文明措施费包含为由，要求总包包干。但近年来，到底会覆盖多少遍，已经变得越来越难以界定，小编经历一个项目，光盖网就花去了20万，最后只能甲乙双方7:3分摊。据了解，其他地产在最后的各种谈判下，最终解决的方式，有给2元/m3包干给总包的，也有按照实际用量签证或结算的。 桩间土如何界定成本？ 定额中对此暂无依据，在土质坚硬的地区，只能按零星土方记录机械费、按车次据实记录旋挖出来的土方量。值得注意的是：第一遍桩帽土桩基单位甩运成堆。 修坡及修路如何界定成本？ 修坡一般由土方单位按照开挖上口线大致开挖后，交予护坡单位按设计坡度二次开挖、局部人工修坡面，修坡费用包含在支护单价中。修路一般由甲方以签证形式，据实计量铺设砖渣产生的机械费、砖渣费用，但土方单位配合如何修筑临路。小编经历一个项目，因前期花费砖渣成本较高，后期甲方购买了近100块17mm厚钢板，随时铺建现场临路。 抢预售需内盘土方时，注意界定与地库大开挖边界界定。 有过抢预售经历的工程人都知道，遇到渣土车辆无法上路，工期太紧时，内盘是甲方惯用的招数，这时候一定要注意：挖出来多少？提前做好实测预案，倒到哪一块地库上也务必考虑好，避免占压另一栋楼，二次倒运，同步留存好影像资料，并经由土方单位、甲方工程部、成本部联合确认，已防止后期数据不清。 其他因素对土方成本的影响 如果土方单位所在项目是一类、二类民生工程，拿到了绿牌工地，土方单位出土效率高了，也便于甲方降低土方单价。 每年采暖季11月15日-3月15日，在此期间动土，价格也高得多。这都是要综合考虑的，建议在谈判时，都要考虑进去，列入合同，防止乱抬价。 清单组价方式的博弈点 博弈点（一）：土方价格波动这么大，有定额依据没？怎么调差？ 小编查到了2019年10月30日港区发布的《关于发布郑州航空港经济综合实验区（郑州新郑综合保税区）政府投资项目土方、建筑垃圾定额指导价的通知》 而在2016定额中，对土方运输仅指场内运输，场外运输需另行协商解决。 博弈点（二）：按照清单方式报价时，甲方需列明项目名称、描述项目特征、列明工程量，就是说甲方对清单列表土方工程量的真实性、完整性负责；总包单位根据自身企业特点，综合计算后，得出总价，除以甲方工程量后，得出乙方综合单价，填入清单计价表（见下样表）： 对照上表，小编重点想说三点： 按照《16定额》土石方工程计算时，甲方只考虑定额中的工作面（16定额不同于08定额：前者在基坑内施工各种桩时、基坑大开挖需做边坡支护时每面增加工作面的宽度是2米；后者对此未明确），总包单位则应综合考虑实际中，因桩机现场作业半径、土质情况而实际会扩大的作业面。两者的工程量，按照同一份图纸，一般也会存在一些差异； 上面的清单计价表中：明确土方运距由投标方自行考虑；在后期签合同中还是要特别注意两点风险：土方单位选定的渣土场是否证件齐全；更换渣土场产生的运距的改变，导致成本的增加，招标方不予承担； 有经验的乙方，通常会根据甲方提供的工程量、结合自身特点；采取相应的报价策略：如果甲方列明的工程量多，乙方不提，甚至稍稍降低单价，造成总价稍低，便于中标；如果如果甲方列明的工程量太少，乙方则尽量提高单价，同时做好中标后，后期及时报签证，把工程量合上来，补救总报价损失。…

导读：当前，随着制造业智能制造战略的稳步推进，有越来越多的智能化技术被应用到工业的智能化转型过程中。 当企业的产品变得更加智能、人与物之间开始实现互联、个性化定制消费观念实现了消费者与生产厂家的信息对接，新的产品创新模式也在不知不觉中逐渐形成，进而催使制造企业不得不去重新思考如何推进新时代的产品创新？如何适应在产品生命周期越来越短的竞争环境中满足客户越来越个性化的产品需求？ 1 智能制造架构下，PLM系统的地位与作用 在智能制造体系架构中，智能产品、智能服务直接影响着企业商业模式的创新，是非常重要的组成部分。智能产品通常包括机械、电气和嵌入式软件/系统，具有记忆、感知、计算和传输功能。如今，智能产品基于传感器和物联网（IoT）技术，可以感知自身状态，进行预防性维修维护，及时帮助客户更换备品备件，甚至可以通过了解产品运行的状态，帮助客户带来商业机会。还可以采集产品运营的大数据，辅助企业进行市场营销的决策。 物联网推进产品智能化、互连化发展的同时，开启了一个竞争的新时代。智能产品产业链中将衍生出一系列相关产品或服务市场，这些产品和服务组合到一起能满足更广泛的潜在需求。更多价值从产品向由产品衍生的服务进行转换，也预示着巨大的挑战和机会。企业需要发挥智能互联产品的全部潜力，结合全面的服务创造更多价值。越来越多的制造企业也更加深刻地理解了智能产品实质，借助物联网技术建立了新的服务模式，将产品全生命周期管理拓展到服务阶段，塑造服务竞争优势。此外，个性化定制也属于一种智能服务，消费者直接与生产厂家对接，批量为1。 总的来说，智能制造时代带来的影响主要体现在新的产品、新的商业模式和新的流程三个方面。企业应如何适应这些变革？从设计到服务、从供应链到资金再到人力资源、从产品使用维护到报废回收，产品数据如今变得无处不在，如何利用好这些数据，让这些数据发挥出应有的价值？如何将客户的需求与产品相连？企业应采用什么方式进行内外部的设计协同？ 要解决这些问题，实现企业转型创新，必须要依靠产品全生命周期管理系统PLM系统的支撑。在智能制造系统架构下，PLM系统是建立在设计信息、生产信息、用户使用及反馈信息的高度智能化集成基础上的，从智能化的需求收集到基础设计数据获得的过程，从智能化的用户参与式设计到能够直接转变为生产信息并被执行。 2 PLM系统应用趋势剖析 在数字化企业网（e-works）与国际知名PLM研究机构CIMdata联合举办的PLM市场与产业发展论坛上，CIMdata总裁Peter Bilello就曾指出，在产品生命周期中，如果产品全生命周期没有形成闭环将会阻碍具有颠覆性和全球竞争力产品的开发和支持，并且企业内和上下游企业间多个领域的团队难以有效协作。 为促使生命周期形成闭环，一方面需要推进数据分析，因为企业在产品生命周期的每个阶段都产生了大量数据，有些数据直接来自产品本身，其他数据来自社交媒体和多种松散结构，而这些数据大部分都被忽略。另一方面对未来发展的问题和需求分析等也很需要。此外增强数据的互操作性、工作流和流程的透明度，以及不同领域团队之间的协作等方面都要考虑。 所以，在智能制造体系架构下，PLM系统具有非常重要的作用，其应用趋势主要表现在以下几个方面： （1）为企业搭建产品创新管理平台。 PLM系统将设计、工艺、工程、分析与仿真、制造、质量、维修维护、回收等相关的过程多种数据进行统一组织、管理和呈现，解决产品数据的集中、安全、有效的管理。同时，通过搭建涵盖各部分数据的BOM，将分散于各阶段、各部门的设计、工艺、制造、质量等数据整合起来，为整个智能制造体系提供数据基础。并且还可以集成程序设计与管理、仿真、优化、创新、质量等工具，使研发体系可以快速高效地应用这些工具，从而进行差异性、高性能、高品质的智能产品研发创新。 （2）增强企业个性化、系列化产品开发能力。 PLM系统通过以产品结构为中心组织产品信息，即能够实现产品的系列化管理，通过有效建立物料清单的多视图管理和配置规则，又能够保障产品及零部件版本的有效控制。根据预定义的零部件集及它们之间的相互约束关系，通过合理的模块化、标准化组合，形成满足客户个性化要求的产品设计过程。在PLM系统产品配置过程中会涉及到大量的数据信息如物料信息、各种参数信息、零部件版本信息等，同时也会涉及到企业多个职能部门间信息的交互与传递如设计、采购、工艺、制造、售后等部门。为了解决这个问题，企业还必须要搭建全流程、多层级、多功能的企业级BOM体系，通过一套切实有效的BOM体系来支撑企业大批量定制的生产模式。 （3）构建协同的设计创新环境，与客户进行联合创新。 PLM系统基于云端可以与供应商、合作伙伴、客户进行协同研发，让所有人都能够参与到开放式的创新中来。帮助企业在产品早期研发过程中与设计伙伴、供应商等进行协同，通过实时协同、信息共享、移动化，使企业能够更有效地开展合作，并能利用社交实现更大范围的协同创新，加速产品开发。国际知名PLM研究机构CIMdata曾指出社交计算对于PLM发展的重要意义，主要表现在三个方面：使用社交计算开发产品；在产品里运用社交计算；用社交计算营销产品。 ▲跨企业的即时协同交流 （4）建立全局变更管理。 在产品全生命周期整个过程中还存在变更管理模型，包括功能、设计、零件、成品、维修等阶段的产品数据都会存在发布前的多次调整，发布后的多次改变，这种调整和改变都需要进行相应的管理与执行。在PLM系统上，建立以业务流程驱动的变更管理，管理整个变更过程。同时，通过分析变更的影响范围，为受影响的对象执行变更提供相应的依据和参考，保证变更的准确性；通过流程的控制，协同变更过程各参与人的工作，保证变更的及时性；通过数据集成平台接口，将变更数据及时下发到ERP、MES等系统，覆盖整个产品全生命周期的各个相关业务部门，保证变更的有效性。 （5）以模型为核心，构建基于模型的企业。 企业可以将产品全生命周期中所需要的数据、信息和知识进行整理，结合PLM系统，建立便于系统集成和应用的产品模型和过程模型，通过模型进行多学科、跨部门、跨企业的产品协同设计、制造和管理，通过模型支持技术创新、大批量定制和绿色制造。 （6）互联资产，管理基于物联网收集的产品运行数据，开展大数据分析。 基于传感器、物联网技术，现在已经可以对产品的性能、质量进行实时监控，使工程技术人员更加直观地了解当前产品在实际工况下的软硬件运行状况。在此基础上，就能够基于大数据分析和智能优化对搜集到的海量数据进行处理，分析、编程，进行预防性的维修维护，也可以明确在以往产品研发过程中出现的问题，继而在下一代产品研发中改进设计，使产品能够不断的动态优化来改善用户的体验，持续改进产品质量和功能。 ▲嵌入式系统开发 （7）建立端到端的客户结构化需求管理。 企业的产品能否迅速占领市场，很大程度上决定于其产品是否准确把握住客户多样化的需求并付诸实践，及时在产品策略上做出转变。PLM系统通过结构化需求管理可以集成产品全生命周期所有过程（需求开发、概念设计、详细设计、生产制造、销售、使用、维护以及回收等）的需求目标，并关联到文件、产品主数据以及物料清单上，明确各阶段需求的相关角色和职责，确定其他过程开始的先决条件和技术策略，并在产品全生命周期内动态地反馈与产品需求相关的各种信息，使产品全生命周期各阶段及时响应需求变化，确保需求管理的顺利实施。 ▲根据明确的需求来驱动产品研发 （8）建立以“系统工程”为核心的产品研发体系。 系统工程是一个用于实现智能产品开发的跨学科方法，这也是智能制造时代下研发智能产品的核心需求之一。将“系统工程”融合在PLM系统中，可以将研发过程中不同部门所产生的模型系统数据集中在一个单一的环境下进行管理，对产品进行设计综合和系统验证；其次，对这些系统模型还可以进行权限管理与版本管理，并实现研发流程的相关联，保障数据的可靠性及可追溯性。而且不同的系统模型会演变出各种不同的设计方案，所以必须要将这些模型数据有效的管理起来，基于系统工程下的PLM就是将开发组织中相关的人中，数据以及模型、流程进行有效集成，建立设计变量和方案管理平台，以支持协作开发过程。 ▲通过模块化系统工程来管理复杂结构 （9）实现流程行业的配方管理。 随着PLM的内涵和管理范畴在不断的扩展，应用的行业也由最初的离散制造行业，逐渐向流程行业延伸。特别是食品、生命科学与制药、服装等以工艺配方生产产品的配方型企业，通过PLM系统可以实现对产品的工艺配方和工艺过程进行管理。 （10）建立结构化工艺管理平台。 企业需要开展结构化工艺设计并实行设计工艺一体化、工艺仿真应用、数据集成等工作，同时利用PLM系统来更有效地管理工艺数据并与产品设计实现同步工程。结构化工艺设计能够提升制造工艺设计的效率、提高工艺知识重用率，结构化工艺数据理论上能更好地与ERP、MES等系统开展数据集成，在解决了前后系统的数据一致性后理论上能实现数据集成的自动化，提高产品研发整体信息化效率，能更好地帮助企业实现数字化、智能化转型。 ▲结构化工艺管理 除了上述十点以外，在智能制造时代，随着新兴技术的不断发展成熟，PLM系统的应用必然会有更多的延伸，将会对产品全生命周期各阶段产生的数据进行集中管理，来充分满足智能制造数据管理的要求，有效打通从设计、制造、使用、维修维护、回收的数据流，充分实现数据流的自动化。

从历史积弊中寻找破局的蛛丝马迹 一、推行“新型工业化”是行业升级转型的必然选择 俗话说，冰冻三尺非一日之寒，当今的地产困局和一系列行业弊病息息相关。 弊病一：大搞“击鼓传花”式的投资销售模式，随意压缩造价和工期，不重视项目的真实成本和利润，无法做到可持续发展。 弊病二：项目越建越多，质量却越来越差，成本越来越高，完全违反了“熟能生巧、量大价低”的常识。 弊病三：好大喜功为常态，只关注利润，无人关注客户真实需求，信奉拿来主义，不愿意做冷板凳，深入研发符合客户诉求的好产品。 弊病四：浪费严重、污染严重，建筑业以7%的GDP产值，制造40%的固体垃圾，占据40%的碳排放量。 等等问题，不胜枚举。这些，一直长期存在，市场上行时，常常被忽视。当市场下行时，完美体育WM就要不得不直面思考。 以上问题，从投资、成本到工程，涉及多个职能，看似杂乱，毫无关联。但是，其实质可以归纳为两个字“混乱”！如在投资时可以随意调整造价、工期，建造中可随意改变工艺、进度路线等。 要改变混乱状况，降低成本，提升效率，学界和业界的共识，就是推行标准化。各大房企都认识到这一窘境，都在不遗余力的推行标准化。 但是，由于传统建造过程严重依靠人的经验进行施工和管理，离真正的标准化、工业化的标准化还相距甚远，这也是地产行业投资偏离、品质堪忧、成本太高、污染严重的根源。 因此，要提升地产行业整体效率，给行业脱胎换骨式的整体提升，唯有推行以工业化为主线，绿色化为目标，数字化为支撑的地产行业的“新型工业化”。 二、破解行业困局，提升价格预期，唯有从品质着手，新型工业化是其中的关键 房价下降，市场信心受损，导致价格进一步下降，这是一个盘旋向下的循环。因此，不管是从人性的角度，还是从经济学原理出发，市场修复都要从恢复价格预期开始。 提升房价，肉眼可见的有三条路，一大水漫灌，二跌倒谷底等反弹，三提升品质，提高性价比。 前两条都是行业大势，对单一企业，思考意义不大。对深处困境的房企来说，除了思考如何尽快去库存、保交房、保住命之外，还要有更进一步的思考，才能度过难关。 特别是针对房价预期管理、品质提升、效率提升、利润提升的一整套通盘管理的思路。 根据二十大的精神，完美体育WM给出的建议是通过新型工业化，大幅提升品质，小幅降低成本，实现价格提升小半步、利润提升一小步、品质提升一大步。 未来，地产行业必然要复制家电、手机、汽车等行业以品质立身、以科技创新的“守正创新”之路，方能涅槃重生，再现辉煌。 “六大转型”引领行业升级 拥抱“新型工业化”破解行业困局 地产行业的“新型工业化”是以工业化为主线、绿色化为目标、数字化为支撑的新型工业化。核心目的是通过工业化的思维和管理，全面重塑传统地产企业“散漫、混乱”的管理现状，从而实现提升品质和服务，降低成本和浪费的管理目标。 因此，新型工业化的升级必然不是单方面的，而是需要从投资、产品、工程等六大领域的协同提升。 一、产品转型：以标准化创新，实现品质大踏步提升，成本大规模降低 产品转型是“六大转型”的关键。一家伟大的公司必然是“产品主义”，重研发、追创新、以产品立身，从苹果、华为到比亚迪，不外如此。同时，产品也是提升品质、控制成本的关键所在。 目前的住宅产品，从品质与成本方面均存在较大的提升空间。 品质方面：不管是高中低档，都是以50年寿命设计，设备管线更新困难；建筑隔音、防渗漏大受诟病；绿色、节能科技鲜有应用；空间以小开间为主、布局更改困难、装修困难、内部墙体占用大量面积；凡此种种品质不足，不难发现，但更多的是习以为常！ 成本方面：举个简单例子，目前装配式PC构件的市场价约2500-3000元/m³，但其材料成本仅700-800元/m³。之所以存在如此大的价差，是因为模具重复率太低，成本都被模具费分摊了。 材料成本相近的预制管桩，因标准化率高，市场价仅1600元/m³左右。经测算，如果规模标准化使用，可降低30%以上的构件成本。其他的部品部件，也大多也存在类似问题。 2019年，据某房企不完全统计，因图纸错误导致的设计变更、签证索赔、返工损失等居然占到工程总造价的4.55%左右。 山东某地产公司仅规模化一个城市的构件部品，每个项目可节省上千万元工程造价。 据行业专家测算，若规模化应用工业化成果，住宅的造价可降低15%-20%，并存在逐年进一步下降空间。 按照传统思维，完美体育WM已经习惯了先建模、再拆分、做新模的套路，很少有人采用先做设计选型、再建模，尽量利用现有模具、量产部件的正向设计方法。 不管是品质，还是建造成本，目前的住宅产品还有非常大的提升空间。 基于可见的现实，完美体育WM认为房企商品房住宅产品转型应朝向以下目标： 面向百年住宅，模块化设计，全面提升管线设备、住宅功能的可维护性、维修便利性。 住宅高档公寓化，采用预应力梁板构件，增加开间跨度，减少内隔墙面积占比，增强套内布局灵活性。 全面应用装配式快装技术，提升标准化水平，提升内装方便性、快捷性、可更换性，扩大应用规模，大幅降低成本造价。 全面应用绿色科技，增加住宅自身的温度调节能力，大幅降低能耗，提升隔音降噪能力。加强人体工学的内部部品应用研究，让住宅更人性化、更友好。 加强住宅与最新前言科技的结合研究，让诸如元宇宙、机器人、医疗、健康等科技成果更快走进住宅、走进生活。 加强标准化构件部品应用研究，让先选型、再设计的正向设计成为住宅产品设计的主流，大幅降低工程造价。加强工艺标准化、设计标准化研究，大幅提升图纸质量。 产品创新是永无止境的，以“新型工业化”为核心的住宅产品转型，必然将住宅产品的品质带到一个全新高度，为产品溢价留下充足空间。 二十大提出：租购并举，发展房地产市场。可以预见两条清晰的工业化道路： 以标准化、规模化为核心的保障房工业化体系；以标准化支撑、创新为引领的商品房工业化体系。 两者一个以规模效益为核心、一个以最大化满足客户需求为核心，都可以成为工业化的战略方向，并行不悖，相得益彰。 二、营销转型：从客户到用户，聚集、引领、共鸣，提升溢价，促进转化 在行业的下行周期，打折、促销、优惠无疑是最具有吸引力的口号，但是，如果所有的人都以此为卖点，行业必定陷入降价的深渊，无法自拔。 提升品质可以提升售价，但是，品质提升不能以牺牲成本为代价。 工业化时代，产品标准化程度大大提升，品质提升需要更聚集，更有价值，传统建造遍撒胡椒面式的创新方式将遭到淘汰。 产品需要找到客户最关心的品质提升点，并在营销上与客户联动，这就需要地产的营销也要向工业化时代转型升级。 在这点上，地产企业需要向工业时代的弄潮儿小米、华为等学习，营销不仅是销售武器，也是找到客户关心的价值点的通道，还是保持客户黏性的方法。 小米手机通过MIUI论坛，倡导“用户参与的互联网开发模式”，每一项创新都是千百次和用户反复探讨投票的结果。 小米提出：把每一份精力都专心投入做好产品，让用户付出的每一分钱都足有所值。把营销、产品创新、成本管控紧紧的绑在一起。 客户的参与将会大大增加黏性，改变营销环境。黎万强先生在著名的《参与感》一书中提出打造营销口碑的铁三角：发动机、加速器和关系链。发动机就是以极致专注打造的高品质产品，加速器是社会化媒体传播的口碑，而关系链则是每一个客户的链接的可能节点，藏身于将客户变成用户的点点滴滴努力之中，数字化在其中扮演重要的角色。 因此，地产企业既要在品质上突破创新，又要管控成本，黏住客户，势必需要营销向工业化转型。…

导读：本文结合笔者在日本三菱电机稻泽制作所的多年从事以PLM为平台的机械研发经历及现在从事SAP PLM实施顾问的工作经验，阐述使用PLM系统的体会及PLM系统模式下的业务改善项目所涉及到关键点，揭示先进大型制造企业有效利用PLM系统的诀窍。并针对企业信息化建设，结合日本企业实施信息化的经验，总结出PLM系统与业务结合的要点。   一些有远见的企业纷纷效仿发达国家的企业，开始导入PLM系统，增强自身的竞争力，但是大多数成果并非令人满意。即使那些曾经成功导入过ERP、PDM系统的企业，也未取得显著效果。另一方面如果不导入PLM系统，中国企业与发达国家的企业之间的差距将会越来越大。信息化系统成功导入的与否已经成为国内大中型企业进一步发展的瓶颈，所以如何成功的导入PLM系统或者如何充分发挥PLM机能成了企业当前信息化建设的首要课题。 1 从业务的视点认识PLM系统 随着PLM系统被中国企业的认知，导入PLM系统仿佛一夜之间成为时尚。可惜成功者甚少，相反“导入PLM系统还不如不导入”、“ 用起来很费劲”等抱怨声不绝于耳。以至某些企业视PLM等信息化为毒药，认为PLM系统不适合中国企业，起码不适合自身企业。 从欧美日等发达国家的企业导入PLM的经验来看，也不乏失败案例，可见PLM导入项目的失败并非中国企业独有。那么从那些成功导入PLM系统的企业身上，完美体育WM能得到哪些启示？ PLM系统的本质作用是推进业务变革，目的是实现收益向上，这和企业战略息息相关。如果现有业务模式不适合这种变革，那么企业也很难用好PLM系统。从图1中可以看出，PLM系统不仅关注产品的虚拟阶段，而且和采购、生产、售后等实体阶段有联系。单纯以提高研发效率或缩减成本为目的导入PLM系统，很容易进入局部陷阱，导致项目的失败。 通常客户的要求是变动的，而设计人员的数量是相对固定的。把“接受订单后进行设计”的模式变成“订单前已经完成设计”的模式，这是企业经营者很希望的事情，因为后者能够对客户的需求做出迅速反应，也能够缩短研发部门的时间。实践证明这种模式是可行的，在日本它被成为“流用设计”或者是“借用设计”。 图1.PLM系统的领域 1 浅谈PLM系统的种类 PLM覆盖了从产品开发到售后服务的整个阶段，根据PLM解决方案的提供商的立场不同，大体上PLM系统分为三类：以CAD为中心的PLM、以PDM为中心的PLM和以ERP为中心的PLM。此外还有一种辅助性的PLM，以物料主数据为中心的PLM。虽然有些老生常谈，但笔者会更多从业务角度去分析这四种PLM模式。 以CAD为中心的PLM 此模式的PLM通过3DCAD软件实现产品数据化，实现产品生命周期的数据共有。3DCAD软件本身具有高效的设计效率和可视化的界面，通过PLM平台能够实现设计者的共同作业。在实际业务中，企业可能存在多种3D设计软件或者同一软件不同版本的情况，这就导致了数据的不一致性和不准确性。这需要企业构筑LDM（Local Data Management）和TDM（Team Data Management）数据管理功能，通过版本等履历来管理日常完成的CAD数据。此外三维建模是一种复杂设计工作，需要对产品涉及到的参数和容差有深刻的认识，这方面的业务更加考验研发设计人员的品质工学的能力。 另一方面，通过PLM系统企业实现了数据共有，但3DCAD数据非常庞大，如果发生工程变更，尤其在产品研发阶段，设计内容不断的变更，这会极大地影响网络传输速度和PLM响应速度，引起制造工程信息的混乱甚至PLM系统的崩溃。为了解决这个矛盾，PLM把图纸状态分成了“Work in数据”和“共有数据”2种，并且在“共有数据”阶段，实现了3D轻量化模型的功能。 但这还不足够，企业必须从业务着手，推进产品标准化、模块化的建立和图纸借用制度，也就是需要建立PLM（横断业务的数据共享）和LDM（设计中的数据共享）的模式。 以PDM为中心的PLM 通过PDM管理设计成果（图纸、设计手册、零部件属性等）建立面向产品研发业务的PLM系统。PDM最初是用来解决“信息孤岛”问题，实现设计效率化。此模式PLM的核心是PDM功能，通常以BOM为中心进行产品管理。需要注意的是，PDM业务关注研发设计共享，而PLM关注的是以产品为轴的各业务之间的信息传递。由于理解上的偏差，导致PLM项目失败的案例很多。 图2 PLM与PDM的不同点 从图2中完美体育WM可以看出PLM和PDM的区别，再结合PLM成功的项目案例，显然导入PLM系统不是单纯的软件问题，更涉及到各个相关业务部门。根据笔者的研发改善经验，要想充分发挥PDM系统功能一是需要建立标准化、模块化的产品结构；二是是推动“图纸借用”制度。而要充分发挥PLM系统功能，需要建立能够正确顺畅传递产品信息的模式，现在可行的办法是对BOM进行统一化管理，也就是需要建立统合BOM主数据。 以ERP为中心的PLM 此模式的PLM的关注点是企业经营能力，通过实现经营信息的可视化，把客户需求的产品信息与企业的经营战略结合起来。ERP着眼于企业的管理能力，以财务系统为中心的信息化系统。信息收集的范围涉及到生产管理、销售管理、采购管理等，是企业的基础系统。结合PLM系统后，管理层能够对产品开发相关的资源进行项目管理，并使企业系统（生产管理、销售管理、采购管理等）具有柔性，在很多项目制企业或者石化企业中，都采用以ERP为核心的PLM。 和PDM为中心的PLM有些类似，要想充分发挥PLM功能，需要采用结合BOM的方法推进业务与系统的结合。并且此模式的PLM，还需要输入物料相关的材质与素材等生产采购信息，对产品标准化、模块化、参数化的要求更高。 以主数据为中心的PLM 没有专门的提供商，通常作为PLM的辅助模块（例如SAP MDM的模块）实现信息快速而准确地传递。实际上，最先导入ERP系统的企业占据了大多数。当导入PLM系统后，需要实现设计信息和生产信息的共有化。但由于业务部门的内容不同或者供应商对相同产品命名的不同，会导致一物多码，影响业务效率。 因此，此模式PLM对业务能力要求最高，除了用标准化参数化的设计理念来准备数据外，还需要对各部门的数据进行统一化管理，并且对各部门的业务规则统一化。 2 明确PLM系统导入的目的 PLM项目导入成功的前提在于目的的明确。从图2完美体育WM可以得出PDM的目的是实现设计作业的效率化，这是一个很明确的课题。而PLM的目的是实现企业收益性向上，换句话说，PLM关注客户需求的新产品开发。这是全局性的视点，但也导致了PLM导入目的的模糊性。 所以在导入PLM系统前，首先企业应该以全局性的视点来审视自身特点，把握企业的特性和业务需求，明确PLM系统涉及的产品和业务。PLM的导入不仅仅是设计部门的课题，而是产品开发过程的课题，和企业的方针紧密的关联。 根据笔者的经验，PLM系统导入的前提条件需要整备一下几点： PLM系统导入的背景和目的的明确； 设计/开发作业的明确； 专业术语、名称的明确统一化； PLM系统范围的明确； 把握设计信息和部门的关系。 3 深刻理解PLM系统的业务机能 虽然不同的PLM提供商对PLM的理解不同，提供的PLM核心内容也不同，但PLM的功能点大都相同，此文就不加以赘述，笔者从业务角度探讨一下PLM系统的机能。对于PLM系统涉及到的业务人员，希望PLM能够快速、准确地提供数据，要求系统具有快速响应性和稳定性。另一方面，PLM系统导入是一种业务变革，是从使用CAD、CAM等软件进行的个别型设计转变成了PLM系统下统合型设计。这种变革不仅仅体现在组织形式，更是反映在了人员的思想上。 那么从业务角度上看，PLM系统可分为以下3种功能群。 核心解决方案群，例如统合BOM解决方案，文档管理方案，产品开发项目管理方案，门户方案，信息安全方案等。 设计应用方案群，例如CAD集成方案，设计开发方案，组合设计方案，物料信息管理解决方案，国际分散设计方案，协作开发方案等。 价值链解决方案群，例如ERP连接方案，采购辅助方案，知识管理方案，配置关联方案，产品企划方案等。 2 充分发挥PLM系统机能，现行的企业业务适合吗？…