前言 工作中经常遇到企业的物流部门与工程研发部门因为零件号、物料号的变与不变而争论不休。静心一番思考，借此机会将制造企业零件号的产生、含义以及与图号、物料号之间的关系梳理清楚。 笔者所在的公司当前还没有企业级的物料编码标准，企业的ERP系统（SAP）采用物料号等于PLM系统（TC）零件号的约定规则。在企业产品品种较少、零件以自加工为主的年代，与物料号有关的物料管理问题并不突出。随着企业生产规模的扩大，以及新产品平台化开发模式的出现，零件沿用成为普遍现象，零件制造的外发加工越来越多，从产品研发到生产制造，零件管理、物料管理的复杂程度越来越高，研发和物流等部门之间对零件号和物料号的理解和诉求存在偏差，急需从源头理清关系，以务实的态度解决因生产规模扩大、管理复杂带来的新挑战。 1 公司当前物料编码问题分析 1.1 缺少企业级物料编码标准规范 当前，公司还没有针对企业所有物料制订过企业级物料编码规范，能查到的有关物料编码主要有以下几个相关企业标准：《产品图样编号规则》、《零件号管理规则（试行）》、《零件制造编码规则（试行）》等。这些规则虽然也零散的规定了图号编码、零件号产生等基本要求，但没有从企业全局，对产品从设计阶段到计划管理，到制造生产，再到采购销售等环节，对产品零件号的产生、演变和应用作出系统性的明确界定。 1.2 图号、零件号与物料号之间的关系需要进一步明晰 图号，是图样编号的简称，是传统制造企业最常见的产品设计编码。信息化时代，图号也是信息系统为了管好二维图纸而使用的唯一识别号，和其它信息编码一样，图号编码规则也主要分为有意义和无意义两种编码，完美体育WM公司当前采用的是使用已久的有意义的行业分类编码。 零件号，是产品零件的唯一识别号，在公司PLM系统（TC）推广应用之前，默认零件号等于图号的做法。PLM系统推广应用时，考虑到TC系统ITEM ID号的唯一性需要和管理方便，采用由PLM系统自动产生、由T字母开头的8位无意义流水号，其中T是公司主导产品的英文首字母。 物料号，是实际物料的唯一识别号，因为公司目前没有明确的定义和统一的编码规范，常常会同零件号等同混用。对于产品类物料来说，在PLM系统和工程设计部门习惯叫做零（部）件号，在ERP系统（SAP）和生产物流部门，常常被叫做物料号。 图号对应的图纸，是从二维的设计视角展现产品工程师对产品零件的设计意图。放眼未来，三维数模取代二维图纸，是不可逆转的大趋势。三维数模的标识目前普遍没有编码规则，完美体育WM公司在PLM系统默认和零件号等同。随着研发数字化的快速发展，当三维设计进入到MBD（Model-Based Design）应用阶段之后，图纸将会逐步失去现有的作用，没有了图纸，也就不再需要图号。图号和零件号虽然不是严格的一一对应关系（存在少量的一图多零件的诸如系列件设计的情形），但在多数企业，图号与零件号编号规则保持一致，在多数情况下也保持着一一对应的关系。 在公司的PLM系统（TC），一个规范的产品零件类型号下，通常包括三维设计数模（NX和JT）、二维设计图纸（NX和PDF）、属性表单和产品结构关系（如果是零组件的话）。三维模型和二维图纸都是零件号下的数据集。图号填写在表单属性中，通过系统映射关系自动映射到NX二维图中，为了方便查看，将图号配置显示在零件名称后面。 图1 PLM系统零件号与图号关系 物料号是一个含义更宽泛的概念，在制造企业，产品零件是制造型企业最主要的物料，但制造企业的物料，除了成品零件，还包括原料（黑色、有色）、毛胚（锻件、铸件）、辅料、半成品、制造过程件、工装件等等。因此，严格来说，零件号是物料号的一部分。 1.3 不同部门对物料号理解的差异分析 当前大家的共识是：物料编码是企业标识物料的代码，也是信息系统对物料的唯一识别码，物料编码必须是唯一的。字面和逻辑上，这个共识没有任何问题，矛盾点出现在对物料对象的理解。 在产品设计阶段，主要考虑的是产品设计的功能、性能要求，同一设计要求（同样的数模、图纸和技术要求）对应同一个零件号，这个零件号对应的零件在设计过程中并没有考虑后续的制造过程或制造地点的差异。但最终生产制造出来的成品物料，因为制造过程或供应商不同，产品物料之间应该会有细微的差异，这种细微的差异如果满足设计要求（类似于公差概念）不影响互换使用，从设计者的角度通常就可以理解为是同一物料，也就理所当然的用同一个零件（物料）号。但从物流部门或财务部门的来说，如果因为管理需要，这种细微差异（包括品质差异、供应商差异或成本差异等）也需要区分，这个时候矛盾就会出现，下游部门希望上游的研发部门提前变号加以区分，而上游研发部门则从合理性、通用性和研发成本角度，坚持认为，这个区别不应该通过不同的零件号来区分。 1.4 零件号PLM生成的方式，不适合过多考虑生产物流管理需求 物料号的产生，不同的企业会因信息系统基础差异和传统做法习惯而不同。有的企业，物料号在ERP系统产生，或由物料管理部门在编码系统中产生，这种方式的物料编码生成，往往会提前综合考虑企业的物料分类、编码规则等多种因素。因此，这类企业的物料编码位数较长，上下游一致性较好，但会给上游研发部门创建零件号带来不便和低效率。 完美体育WM公司，由于PLM系统应用较早，ERP系统应用较迟，因此，零件编号，长期以来一直在PLM系统自由产生，分类规范。这样的零件号生成方式，工程师自由度高，零件号生成效率高，零部件的规范管理再通过TC系统的分类库加以实现。 从零件号生成时间点看，以PLM系统作为产品数据管理平台的研发部门，零件号往往在产品试制阶段甚至是概念设计阶段就需要产生，因此这个零件号指代的物料含义，既有生产制造后最终的产品成品的含义，更多的还是研发过程中的设计件含义，研发阶段的产品零件号也可以理解为物料初始号或虚拟物料号。当一个零件出现多种设计方案时，产品工程师还可能会生成几个初始零件号，形成多方案情形。当零件经过开发体系规定的一系列验证程序后，只有正式发布后的零件号才最终才成为ERP系统中的用于批量生产的实际物料号。因此，在PLM系统中，对零件的数据对象属性，主要定义的是与产品设计有关的属性。对于后期与生产制造有关的诸如在什么地方生产，供应商是谁等实际物料制造信息，产品工程师不关注，在时间顺序上也无法关注。在公司当前定义的零件数据对象属性中，与生产制造属性唯一有关联的是自制/采购策略属性，这个属性值经过多年的反反复复，最近才重新明确,作为产品工程师的必填属性。 图2 PLM系统产品数据属性表 2 物料组合编码与应用探讨 要真正解决制造企业上游的研发部门与下游的物流部门对物料号诉求的矛盾，就必须跳出物料号==零件号这个框框去思考和解决，也需要深入理解零件号和物料号的本质含义。下面谈谈笔者思考的一种方案，供大家参考。 2.1 零件号应严格遵循工程设计原则 零件号作为产品物料的主数据号，应严格遵循工程设计原则，即： 互换性是判断零件是否变号（重新设计）的基本原则；3F（Fit、Function、Form）即安装接口满足互换、功能满足互换、形状满足互换，是体现这一原则的量化指标。其中有一项不满足，就需要产生一个新的零件号。 满足互换性原则的前提下，设计状态的变更和优化，优先通过升版本加以区分。需要强制断点的特定情形，零件必须变号。 变更零件的父件（部装件），采取上述的判断原则确定是换号还是升版本或不变。 2.2 物料号组合编码的含义 如何在不影响工程设计原则的前提下，解决物料号在不同部门和场景下的应用需求？经过深入思考，笔者认为可以探索组合编码，多重定义，按需应用来实现各种差异需求。结合企业现有的编码规则，考虑到最大兼容性，总体编码思路如下： 表1 不同组合的物料码组成及应用场合设想 当然，这里只是提供了一种物料编码和管理的思路，可以根据实践需要进行更多的定义和组合。这样组合定义，相互之间有独立性，也并不影响物料号的唯一性，零件号保证了物料是什么的身份问题，是完整物料号的主号，如果想知道物料的更多信息，需要使用更长代码的物料号。不同的物料号对应不同的管理颗粒度要求，可以满足不同场合的管理要求。 2.3 加强信息系统建设，支撑物料号组合应用 在信息系统高度发达的今天，实现组合编码和应用已经具备了可行性。对于研发部门来说，零件号和版本号在PLM系统已经实现了成熟的管理。零件号的唯一性保证了物料是什么的要求；设计细节变化则通过版本来体现。 对于管理部门需要的物料号，供应商代码或者内部企业代码，通常都已纳入了ERP系统管理。需要做的只是如何将相应字段的编号组合起来提供给相关部门使用，而当前发达的条形码技术，配合信息系统建设，技术上应该完全可以实现不同物料的识别，主要看企业ERP、MES等管理系统自身管理的精细度和管理成本。 举个PLM系统组合应用的实例，2012年企业零件号改为流水码后，档案人员及部分习惯了有意义零件号的工程师提出，希望看到零件号的同时也能看到图号，经过PLM系统配置，将图号这个属性值组合显示在零件号后面，从而实现了零件号+零件名称+图号的组合显示，当然，如果需要还可以实现更多的组合显示。 图3 PLM系统字段组合实例 3…

1 中小企业的PLM应用背景 1.1 当前中小企业的生存环境 随着中国制造2025战略的提出和政策上的大力扶持，PLM系统在各大型制造业企业引进实施后，产生了明显的经济效益，强有力的助力企业迎接研发管理领域的挑战，也为中小企业的产业升级提供了可靠的前景引导和宝贵的应用经验。当前中小企业资源利用效率偏低，行业信息化水平差，致使产品质量基础薄弱，出现多销少利、经济增速效率过缓的现象。中国制造企业协会刊文《立足供给侧改革，发展先进制造业》也确认了这一点。朱森第教授说：“现代制造业通过智能制造满足定制化的要求、提高效率质量、优化环境、改善完美体育WM的作业环境来提升制造业的竞争力” 。因此，随着供给侧结构性改革的稳步推进的政策环境，人为因素影响的降低，产品质量的提高，中小企业的PLM系统实践势在必行。 1.2 当前中小企业的结构及其优缺点 图1 纵向分布的树型企业结构 如图1所示，当前大多数中小型企业的企业结构以纵向的树形结构为主。各部门与各生产环节之间按一对一或一对多的模式进行任务分配和数据反馈，根节点和各分支节点是各部门及其主要负责人实行上传下达的组织结构。 树型结构的优点： (1)结构比较灵活,易于网络扩展； (2)故障诊断与排除比较容易。 树型结构的缺点: (1)一旦问题出现于根节点,则整个网络运行停滞，而纵向的结构面对横向的冲击，比如人事变动、政策变动、经济环境等，会形成企业巨大的潜在风险； (2)随着企业发展，各职能单位日渐臃肿，各成体系，横向信息交流受阻。节点容易干扰命令，易走向管得太多和管得太少的两个极端； (3)职能部门缺乏弹性，面对环境变化，反应迟钝，增大了管理成本； (4)全局观念缺乏，难于协调各职能部门，统一指挥能力容易被削弱，促使多头领导的形成； (5)产品开发管理效率低下，由于缺乏执行结果的可见性、存在过多的项目追踪、沟通会议及跨部门合作时产品数据不同步等造成项目周期变长和资源浪费。 树型结构虽优点突出，但缺点也日益暴露，严重地窒碍了企业随着技术更新推进的技术升级，而当前PLM系统在世界各国大型企业应用得已比较成熟，因此PLM系统实践的引入对中小企业非常之必要。 2 PLM系统是支撑中小企业稳定成长的关键 当前PLM作为最先进的可以实现以整体性和全局性为出发点，实现最大限度以最低成本跨越时空、地域、供应链的信息集成系统，在产品生命周期内，利用分布在企业资源计划ERP 系统(Enterprise Resource Planning)、供应链管理SCM系统（Supply chain management）、客户关系管理CRM 系统(Customer Relationship Management)、产品数据管理PDM系统（Product Data Management）、智力资产管理IAM系统（Intel lectual assets Management）等中的产品数据和企业知识资产， 如图2所示，实现了面向需求的制造和面向制造的服务。 图2 面向需求的制造和面向制造的服务 制造业门类众多，产品繁杂。因此，其系统价值取决于PLM在企业内，能否与SCM、 ERP、CRM、IAM等系统集成，组成以PLM为主体的系统生态。在实施PLM系统时也不必全部并用，由于各企业问题的不同，针对具体需求，提供不同系统组合的不同方案。如图3所示，根据侧重点的不同，按需重用。其组合主要包括以企业资源规划为出发点组成的PLM系统、以供应链管理为出发点组成的PLM系统和以营销关系管理为出发点组成的PLM系统。 图3 贯穿产品整个生周期的PLM 以企业资源规划为出发点组成的PLM系统通过PDM系统，为MRP系统提供针对需求的材料清单（BOM），而制造BOM和工程BOM有序且互相嵌套的沟通机制，使财务与项目管理（Financials Program Management）、人力资源与项目管理（HR Project Management）、采购与项目管理（Purchasing Project Management）、生产管理与工程（Production Management Engineering）等各大子系统形成闭环回路，大环扣小环，层层嵌套的格局。数据互相共享，并流动起来。实施面向过程的可调整的灵活的解决方案，并在此基础上，实现“按需划拨，统一配置，合理分布”。 以供应链管理为出发点组成的PLM系统，通过PDM系统整合供应链规划系统，使电子商务运营（Electronic Commerce…

产品简介 药物研发项目管理系统要实现对医药研发中心、研究所、高校等单位科研研发情况的有效管理以及对科研研发活动的全程跟踪。该系统为管理人员服务，使用方便，既能实现对科研研发信息的高效率管理和控制，又能满足研究院、所的决策者对科研研发活动的宏观管理与决策的需要，还能够为院对研究所的评价以及研究所对人员的评价提供依据。 系统概述 药物研发项目管理系统是一个医药科研院所、高校研究所等内部管理的核心部分，包括人员档案、机构设置、项目管理、科研评估、成果管理、科技统计、成果管理、合同管理、专利管理、经费管理、报表管理等多项信息管理职能。随着计算机应用水平的提高和科研研发管理的规范化和制度化，建立一套适用于医药科研院所、医药科研企业、医院科研机构科研研发管理工作管理信息系统，已经成为各大的科研院所较为迫切的需求。 建立一套完善的药物研发项目管理业务系统可以极大地提高管理效率，为领导的决策提供较科学的依据。一套较完善的研究院所的项目管理系统应以项目管理为中心，涵盖计划、合同、成果、专利、资金、人员、设备等方面，并可关联到办公、人事、财务、设备等其它业务系统，是一套集研发流、资金流和物流的高效业务项目管理系统。 通过完美体育WM对医药研发企业、科研院所现有的研发管理制度和业务流程的分析，药物研发项目管理信息系统的系统目标是利用当今较为先进和成熟的计算机信息技术、网络技术，在科研院所现有的网络基础和平台上针对项目管理相关业务开发相应的计算机管理系统，使得研发企业、研究院所项目管理信息业务能够高效、安全可靠地网络上运行。 首先提供的是一个有关项目管理的综合系统，此系统中的人员、机构、项目、成果、权限等系统是有机结合、互相关联的，而不是孤立的系统；这样的结构可以充分发挥计算机软件管理的优势，有效提高科研管理的水平和效率。 提供一个统一的项目信息访问系统，该系统包含了所有的项目管理及相关信息，在的浏览器环境下，通过一次身份认证，即可按照各自的权限存取查询不同项目相关信息。项目信息访问平台的建立解决了对日常科研信息查询的需求。 提供一个统一的研发业务处理发布平台。在统一的环境下（浏览器），可由各科研管理相关部门对各自的业务进行处理，使得研发业务处理流程可以在网络上运行。 提供一个统一的研发统计查询信息平台。在统一的环境下（简易的浏览器），按照常规的月、季、半年、年等时间段自动生成需要的研发统计报表，自动生成上报、分析处理、打印、存档文档。 技术上，采用先进的、开放的多层客户机/服务器模式（B/S）体系结构，应用系统基于WEB技术开发，确保系统具有高超的性能，并使系统具有较高的水平。 具有实用性和可扩充性。从业务的现状和发展来考虑，一个好的应用系统首先要实用，要能够切实解决业务需求中的问题，应具备可操作性；同时，要便于升级和扩充，具有较好的可扩充性。 具备简易的维护性。由于业务管理上的变化是必然的，系统的更新势在难免，这样就要求系统具有较好的维护性能。 系统具有较高的安全性和可靠性，确保系统能够正常稳定运行。 系统具有友好的操作界面。 逻辑架构 系统特色 3C 产品理念 Control( 控制 ) ，对于企业，系统是一个智能管理的平台 , 是企业信息管理系统的平台；对于中层管理者 , 系统是信息管理系统；对于普通的使用者 , 系统是事务 / 业务处理系统和知识分享系统。 Communication( 交流 ) ，无处不在的信息交流系统。 Cooperation( 协作 ) ，所有事务的完成源于协同运作。系统为您有效打通各种信息资源 ( 例如 : 文档 , 流程 , 人员 , 项目 , 产品和财务信息 ) ，并让这些信息资源进行无缝关联 , 为企业提供一个完整的企业协同工作平台。让用户找到一个信息的时候…

导读 为适应发展社会主义市场经济和建设项目市场国际化需要，提高工程建设管理和咨询服务水平，保证工程质量和投资效益，自2017年国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）以来，我国的全过程工程咨询取得一定实践成果，但总体上受传统“碎片化”咨询的影响，大多咨询企业仍以单一的咨询为主业，能提供一站式全产业链的全咨服务的综合性企业还未培育起来。住建部《房屋建筑和市政基础设施建设项目全过程工程咨询服务技术标准》规定“全过程工程咨询业务宜由一家具有相应资质和能力的工程咨询单位承担，也可由若干家具有相应资质和能力的工程咨询单位以联合体式承担”，因此组建联合体是大部分咨询企业承担全咨业务的选择，由此联合体伙伴的选择、风险的分担、利益的分配等都是需要探讨的问题，本文将从以上几点展开进行思考和分析。 一、各类咨询企业参与全过程工程咨询的特征 作为建设市场的服务主体（供方）——设计、监理、造价、招标代理等企业积极响应，通过行业协会和企业举办专题论坛、研讨会、培训，以及出版专著等各种形式宣传推广，积极尝试开展“全过程工程咨询”业务，市场活力凸显。设计企业以其处于产业链前端通过限额设计对项目造价的决定性把控为优势探索转型发展，在住建部2017年公布的全过程工程咨询的8个试点地区、40个试点企业中占比高达70%以上。 造价咨询企业数量较多（据住房和城乡建设部发布《2020年工程造价咨询统计公报》统计，2020年末我国仅参加统计的造价咨询企业就有10489家），以其工程造价的“五算”和对基本建设各阶段的投资管控能力、运用定额预测投资数量协助建设单位科学决策的能力、利用自身专业优势消除建设单位相对施工企业的信息劣势的专家能力和协助建设单位进行招标采购到最适合项目的设计、施工供应商的釆购能力等实现全过程工程咨询的价值增值，工程造价咨询企业正着力拓宽业务范围，以2020年为例，工程造价咨询企业来源于监理业务、招标代理业务、项目管理业务的营业收入占总收入的比重攀升。 此外，监理、招标代理企业同样依托各自优势探索转型之道，监理（2017年住建部试点单位中包含建立企业16家）是项目形成过程中服务时间最长、最关键的专业咨询单位，具备得天独厚的技术优势，而招标代理企业深谙法律法规程序事项，熟悉合同融合接口，具备较强全面策划能力。 图1 各类咨询企业转型全过程工程咨询发展的特征 二、组建联合体需注意的关键问题 1. 牵头单位的确定和成员单位的选择综合国家及各地政策指导，如图2及图3，目前的全过程工程咨询服务模式以“1+N”或“1+N+X”为主，“1”是指“全过程工程项目管理”，即项目决策、勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收、运营维护多个阶段“全过程工程项目管理”的服务内容。“N”是指“项目全过程各专业咨询”，如投资咨询、勘察、设计、监理、造价咨询、招标代理、运营维护等服务内容。“X”是指项目报建过程中所涉及的代理服务。具体来看，如广东省《全过程工程咨询服务指引》要求全过程工程咨询单位（含联合体）承接项目全过程工程项目管理以及投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标采购、监理等全部专业咨询服务，且同时具备相应的勘察、设计、监理等资质，则勘察、设计、监理等专业咨询工作必须由全过程工程咨询单位（含联合体）实施，不得转包或分包。 图2 国家层面政策 图3 各省市政策 由此可见，作为全过程工程各行咨询单位,必须具备提供项目管理服务的能力，不论是设计、监理企业还是造价、招标代理企业，具备项目管理服务能力是作为联合体牵头单位的必备条件。项目管理的内容包含策划管理、报批报建、勘察管理、设计协调管理、投资管理、招标采购管理、合同管理、进度管理、组织协调管理、安全生产和绿色施工、数字化管理、风险管理、竣工验收管理、后评价与运行维护等方面的管理服务。 在成员单位选择上，牵头单位重点对成员单位的专业能力、资质条件、服务承诺、报价以及人员到位情况进行考察。联合体合作单位出具备专业咨询能力外，企业内部也应该具备参与全过程工程咨询相应的体系文件，以便与牵头单位的管理相衔接。 2.风险分担 风险分担总体秉持谁承担谁负责原则。例如联合体牵头单位负责项目管理，起到串联项目“粘合剂”的作用，那么有关项目的组织管理、与业主及各成员单位的沟通协调等方面的风险均应由牵头单位承担。成员单位提供的专业服务风险由其承担，如参与联合体的造价咨询单位，则应承担项目全过程造价咨询相关的风险。联合体各成员之间通过风险的合理分配，可以有效控制风险降低整个项目的风险，增加项目可控性。但值得关注的是，联合体各方对项目风险均承担连带责任。 3.利益分配 利益分配应该与风险分担成正比，承担的风险越大，获得的收益越高。除风险外，利益分配还与项目的取费模式有关。《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号）提出了全过程工程咨询服务酬金的两种取费方式：叠加法，按各专项服务酬金叠加后再增加相应统筹管理费用计取；成本加酬金法，按人工成本加酬金方式计取。根据不同的取费模式，测算各成员单位的投入进行相应的利益分配，如项目管理费（项目管理费一般参考《关于印发<基本建设项目建设成本管理规定>的通知》（财建〔2016〕504号）中的项目建设管理费计取，但行业普遍反应该取费较低）应由牵头单位获得。 三、结语 接受和支持联合体投标是我国招投标法法律制度的一项基本原则，虽然咨询单位组成联合体承担全过程工程咨询项目有助于整合各方优势提高服务质量，但是组建过程中涉及到的利益、风险等问题值得重点关注，只有建立良好的合作机制，厘清各方收益、风险边界，才能发挥联合体“1+1>2”的优势，也使得各企业间能进行良好的交流提升，促进中国工程咨询企业的发展。 数字化全过程工程咨询管理系统 – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。 

一、概念介绍 1.1 IPD模式在建筑理论领域，IPD模式的提出和精益建造思想的普及，以及BIM技术、住宅工业化技术的应用，都对建筑业发展大有裨益。 IPD模式特点： （1） 团队：一个独立的集成团队包含关键项目业主，项目过程的早期集成，开放，合作。 过程：同时存在且多级差；知识与专业技能效用的早期发挥；信息开放式分享；业主们的信任与尊重； （2） 挑战：共同承担，合理分配； （3） 补偿/奖励：团队的成功与项目的成功相关；价值导向； （4） 共识：鼓励、培养、促进、支持多侧面开放和合作及风险共担。 IPD模式下，各参与者应用BIM时，其参与阶段与传统项目相比有所不同，主要参与者提前介入项目。 1.2精益建造理论及遵循的原则 精益建造的基础理论是 Lauris Koskela 提出的 TFV （ Transformation-Flow-Value）生产理论。 从转换、流动和价值生产三个角度理解建筑生过程，通过实施任务管理、过程管理和价值管理，在交付项目的同时，最小化浪费最大化价值。 应遵循的原则包括： 1. 生产有效运作 2. 通过消灭不增加价值的活动来消除浪费 3. 尽可能地使得价值最大化 二、IPD模式下基于精益建造的勘察与设计阶段BIM协作流程 2.1 信息模型任务分配的原则 （1） 分配的任务需与参与者水平匹配。其水平体现的一般条件包括：人员、软件、软件培训、硬件、IT支持。 （2） 各参与者明确各自信息模型任务、工作流程、目标。 （3） 各信息源具有唯一性。 （4） 各参与者均可通过完成己方任务获得可接受范围内的收益。 （5） 均衡各参与者单位时间内任务量，保持工作强度持续较高。 （6） 不输入冗余信息。 （7） 各信息模型负责单位需指派确定负责人。 2.2 IPD 模式下基于精益建造的勘察与设计阶段 BIM 协作流程 （1）勘察与设计阶段信息模型任务 勘察与设计阶段只是工程项目全寿命期中一个阶段，宜包含工程地质勘察、地基基础设计、建筑设计、结构设计、给 水排水设计、供暖通风与空调设计、电气设计、智能化设计、幕墙设计、装饰装修设计、消…

前政府投资的建设项目，大部分资金来源为财政资金、专项债、自筹资金等。在工程建设过程中，往往由于设计缺陷、施工不规范、技术水平参差不齐、管理人员管理意识淡薄、大量的签证变更蜂拥而至，导致结算价超合同价格很是常见，甚至有一些工程结算额超过概算额。为了确保建设资金使用的合理性，需要在建设项目全过程加强工程造价管理与控制的力度。 现阶段存在的问题 1、设计缺陷 建设项目在前期设计阶段，设计图纸存在图纸深度不够、做法不详、技术参数不清、成本控制意识淡薄等。从而造成估算、概算费用忽高或忽低的情况，甚至存在超概算的问题。 2、建设单位过度干预设计 建设单位对设计方案及设计图纸提出过多的要求和想法，在实际工程项目施工过程中随意改变设计做法，擅自提高建设标准的现象时有发生，改变了原有的的设计意图从而使工程投资费用增加。 3、管理人员意识淡薄 建设项目管理人员往往只重视工程的质量、安全、进度等，而忽视了成本的控制。导致施工过程中产生大量的设计变更及签证，造成结算超合同额或概算额。 4、施工过程造价控制缺失 建设投资项目基本都是工程竣工验收后才启动竣工结算工作。施工过程未全程跟踪造价控制，以至于产生大量的设计变更及签证，只要是施工单位施工的活，建设单位及监理单位都会全部签字确认。至于是否与合同内重复、是否合理、合规、计算工程量是否准确，管理人员都不清楚不明白。这就导致结算阶段审计难度加大，一些隐蔽工程无法核实现场、签证不全、图纸不全、变更手续不全、以往几年前的价格无法得到准确的材料价格，从而导致结算时间过长甚至超概算等问题。 5、合同未约定价格调整方法 在结算审核过程中往往由于合同条款对价格调整约定不明确而给审计工作带来很大的困难，如：确定新增工程变更、签证单价时，合同未明确如何进行调整单价；招标文件规定措施费固定包死，但合同条款中又未明确包死；合同中未明确人工、材料调差的范围及方法等。由于没有相关的规定如何操作，这给结算带来了很大的麻烦，甲乙双方相互扯皮，甚至有些工程项目还会被起诉等。 6、工程签证资料不规范 施工单位往往上报的工程签证单理由未写清楚、计算过程不全、无附图、计算错误、签字盖章不全、土方缺少测量记录等原因，而得不到签证费用或重新补签。而重新补签签证的真实性会大打折扣，同时早已失去时效性。但在结算审核过程中屡见不鲜，同时价格无法追溯到几年前的市场价格。给审计工作带来很大的麻烦，影响结算进度。 建设项目工程造价管理的对策 1、加强参建单位人员工程造价管控意识 加强工程各参建单位人员责任意识，严格落实内部管理制度，深刻认识造价控制的重要性。从工程施工前组织各方应对设计图纸、合同清单、技术要求及规范提前熟悉，在施工过程中对发生的设计变更、洽商、签证及时与监理人员和建设单位沟通做到及时确认工程量及价格。避免事后补签签证、补充图纸及事后定价，相互扯皮。 2、采用全过程造价控制 对国有资金投资的项目应聘请具有相应资质的造价咨询企业从投资立项的估算、初步设计的概算、招标阶段的清单控价、施工过程的全过程造价控制直到竣工结算等全过程跟踪整个项目。避免所有的量价审核全部压在结算阶段，也避免相互扯皮。 3、加强合同管理 合同负责人应结合招标文件、投标文件以及相关的法律法规文件，拟定相关合同条款，前后统一。依据工程建设项目的特点，尤其需在合同内明确合同价款的风险范围及风险范围以外的合同价款调整方法；工程款的支付方式及时间节点；工程变更、签证价格的确认方法；人工及材料价格调差的时间范围及方法；工期延误的违约赔偿计算方式等问题与企业相关人员沟通商议确定。 4、规范工程签证、变更资料 为避免形成工作反复，提高结算工作的效率，建议建设单位统一规范工程现场签证单填写要求，尤其需要重视签证变更的理由、计算过程、附图等要求，尽量保证签证的时效性，避免后补资料。 5、制定管理制度 制度企业内部管理制度、工作流程，按层级、领导权限不同，对一些重大事项、重大工程、重大变更制度相应的审批制度，对结算额超合同额10%项目集体决策审议通过，避免一人领导决策的失误。政府采购法第六十七条（五）规定，采购项目超过合同采购金额10%项目需要负相关法律责任，希望引起大家重视，避免事后审计追责。 改变思路，加强数据库的建立 1、改变思路才有出路 随着国家出台【2020】38号《工程造价改革方案》，进一步要求建设单位加强工程造价数据的积累、强化建设单位造价管控责任、严格施工合同履约管理等要求。从这个方案中可以看出国家的思路已经发生变化，不再是依赖定额的时代，造价人不再只是会算量、算价的时代。完美体育WM作为造价人观念也应该发生变化，造价已经市场化了，这就需要完美体育WM积累大量的数据，方能支撑完美体育WM造价人越走越远。 2、出路在哪？如何建立数据库？ 首先，建设单位应重视工程造价管理，建议建设单位应对以往5年的工程项目进行分门别类的汇总，如对绿化工程来说可以分为道路两边纯绿化、道路人行道绿化、公园纯绿化、公园小品、公园小品及绿化种植、苗圃、生态林、荷花种植、水生植物种植、岛屿绿化种植、绿化养护工程等。按年份不同把工程从投资费用、概算、控制价、投标价、结算价、决算价格列明，每一个的平米造价列明，每一个工程再细分，每一个专业工程的平米造价进行分析等，每年有一个曲线图。继续调查市场的具体情况及成本价格，进行对比分析，好把控总体的投资情况。 这些数据长期积累会形成属于企业的大数据库，再分享到企业的相关部门，作为造价控制的依据。 为了保证政府投资建设项目资金合理使用，建设单位应重视工程造价管理，建立相关的管理制度，加强数据库的积累，为今后的工程建设项目奠定坚实的基础。 基建项目管理软件（业主投资项目管理系统） – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。

  大家看到的IPD产品开发流程是通用流程，适合用于市场驱动的模式；但没有针对产品开发周期、开发技术研发周期、产品市场销售数量（如手机与核发电机）、产品研发过程成本、产品与技术换代周期、产品面向的客户群、产品上市验证周期（消费品与医药）、批量生产与客户化定制等进行区分。实际上不同产品类型、企业提供产品与服务性质不同，IPD流程在企业落地应有所改变。 标准的IPD流程对于大批量、技术成熟的行业很有效，但对于：技术推动产品、平台产品、流程密集的产品、客户化产品、高风险产品、IPD+敏捷开发产品和复杂产品等，存在不足，需要根据不同的产品类型进行调整。 1、 标准IPD流程 最典型企业：华为、H3C等（中国绝大多数引入IPD咨询的企业均使用此模型） 核心流程框架： 华为自1999年引入IPD变革，以上为IBM当时给华为带来的IPD流程框架。此框架是中国企业IPD管理思想的源泉，为此完美体育WM定义为“标准IPD流程”。 2、 技术推动产品 最典型企业：IBM、GE（航空发动机） 核心流程框架： 技术推动产品开发其流程特点是：企业战略、产品规划均需要建立在基础研发技术战略之上，新技术突破，将带动产品突破，带来市场发展。产品研发流程与IPD通用流程没有本质区别。 3、 平台产品 最典型企业：HP、新天科技、新联电子等 核心流程框架： 平台产品是基型产品，它是围绕己有技术平台建立的。在基础平台上修改、派生出若干新产品。 在产品/技术规划阶段必须确定平台产品依赖某种特定的、具有市场前景的技术、该项技术已经表现出能够满足用户需求的市场价值，企业有把握在相关的市场领域应用该技术获得成功。借助平台产品开发新产品的成功几率较大，风险较小，而且不同产品可以分担新产品的研发成本。例如，新天科技智能水表都基于同样的技术平台――基表及其控制软件。 4、 流程密集产品研发 最典型企业：INTEL、汇顶科技 核心流程框架： 流程密集产品研发的典型代表是半导体集成电路。 产品制造工艺、生产流程决定了产品的性能和质量，产品设计与制造工艺流程设计密切联系在一起的，无法分割的，新产品和新工艺、新制造流程往往是同时开发的。在某些情况下，首先选择好一种工艺与制造流程，然后按照该流程的约束条件去开发新产品。 5、 客户化定制产品/ETO（按订单设计） 最典型企业：造船业、家具、电池、手机ODM等 核心流程框架： ETO为按客户要求进行全新设计，此类产品经常可以见到的有手机电池（按厂商定制）、集装箱、建筑、电力设备、家具等。 客户化定制产品采用相同的技术和材料，按照客户订单规格进行开发。例如，不同手机或数码相机的锂电池，主要是形状和大小不同而已。 客户化产品开发要点是：技术沉淀成平台、产品参数化设计，在技术研发流程中确定产品若干技术变量。当客户提出要求时，企业能够按照结构化的设计流程，确定有关参数，迅速满足客户需求。 6、 高发技术风险产品 最典型企业：药品研发、材料研发 新产品开发流程包含许多不同形式的风险，包括: n 技术风险，市场有此需求或有相类似技术，但不一定否可研发出来？ n 研发费用与进度风险，产品要长时间验证，能否在不超过预算的前提下按期完成？ IPD理论假设中有一条：所有技术与产品研发基本上没有突破不了的“技术门槛”，因此有“技术门槛”的高风险产品研发，理论上IPD流程是不适合的。 此类产品特别是面对技术风险，需要反复进行技术研发试验与评估，“螺旋式技术研发流程” 尽可能早期制作关键特性的工作模型，检验有关技术的适用性。解决完成技术问题后进入到产品开发。产品开发流程与IPD开发流程相同。 7、 IPD+敏捷开发产品 最典型企业：高科技与IT行业（硬件+软件）、华为、中兴、宁波理工 核心流程框架： 许多高科技、IT行业（硬件+软件）产品，都属于“IPD+敏捷”模式。客户需求与功能基本上由软件实现；软件支撑的产品功能更新快，需求可分多次迭代实现。 在IPD系统中采用项目看板与迭代看板实现“IPD+敏捷”。 8、 高可靠要求复杂产品 最典型企业：汽车、飞机、核电 核心流程框架：   高可靠要求复杂产品是指诸如汽车和飞机一类大型的产品，由众多子系统和部件构成。高可靠性要求复杂产品的开发流程与标准IPD开发流程不同之处在于：概念与计划阶段需要对总体设计中的子系统分别进行设计和试验，达到设计要求后，进行整机产品系统集成和系统试验阶段，整个流程链复杂且开发周期较长，可能历时数年。…

  近年来中小企业经过众多培训公司对IPD理念推广已认可IPD、了解到华为、中兴、IBM、思科等优秀企业做法，学习到、拿到更多经验模板。研发制造企业在建立企业IPD流程体系与PLM系统实施时存在很多误区： u 误区一、用优秀企业要求套用自己。看到优秀企业规范，往往忘记了建立IPD流程的根本目的“提升研发管理运作效率”—–流程有效性；而过分强调 “规范与控制”。唯有IPD流程有效输出才能为企业创造价值，低效率的流程影响企业发展。 u 误区二、追求完美，企图一步到位。有企业从多方面拿到优秀企业管理模板时，这种倾向尤其明显：凡是培训公司介绍过、网上公开资料的或是企业自己听到过的“好东西”都得有。结果流程很“完美”，模板很臃肿，最终无法实施，束之高阁。世界上并不存在完美的流程，只有最适合的流程。随着内外环境的变化，流程需要及时优化，不可能一成不变。 IPD+PLM系统实施与IPD流程优化时标准为：1、流程高效；2、组织高效；3、市场响应高效。具体做法应该是： u 先建立简单、与组织能力相适应的IPD流程，保证研发流程的效率，兼顾研发管理控制全面性。让效率与管理规范达到与企业市场、组织能力相配套均衡点。 u 设计流程时，首先应考虑流程运行的环境，如：管理层推行能力与决心、员工素质与执行能力、PLM信息系统的IT水平等。尤其是中小企业，如果过多地 “参考”大企业的流程，照搬照抄，结果只能是自缚手脚，无法运作。 u 流程设计应关注执行者，而不是关注流程编写者。否则，尽管纸上描述得头头是道，很完美，执行起来很“晦涩”，脱离实际，难以运行。 u 有效的流程设计应该保证推动IPD流程方便性与快捷性，只有在IPD运行过程中才能够积累，使IPD流程不断优化。 u 有效的流程设计端到端的客户需求在IPD流程体系内部得到落实。

  更多详细方案：科研研发项目管理软件（IPD产品研发、PLM全生命周期管理系统） – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。    华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素”。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。 华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至到现在，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理5000多人。 01 强底气，组织级项目管理体系 华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。 1、用项目组合管理价值 以项目为中心的项目管理体系，牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵，向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集、项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。 代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。 2、关注商业价值实现 项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。 其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。 3、科学度量成熟度 对于项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。　 组织级度量标准从低到高分为5级： ①初级：公司不具备或未使用项目管理技能; ②推行：公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中; ③运行：公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程; ④集成：公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测; ⑤领先：公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。 02 聚人气，培育项目管理文化 德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。” 华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。 华为项目管理文化包含如下三种文化： ①理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持; ②制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构; ③行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面： 1、以客户为中心 客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。 2、契约精神 华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。 为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为： ①与公司立约，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制; ②与客户立约，“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”; ③与员工立约，签订项目关键绩效指标(KPI)，实现高质量交付。 3、结果导向 华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目KPI纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。 4、团队协同作战 在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。 为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。 03 4个方面，建设华为项目管理体系 华为公司打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变的历程。内容包括如何全面铺设项目管理组织，转向“以项目为中心”。同时，通过一系列的政策、标准和规定统一项目管理语言，建设项目管理流程体系。 其中，华为创建的的分析、规划、建立、实施、移交、关闭标准6阶段方法论，很有特色，形成了完整的项目管理流程体系。而且，还建设了P-Link通用作战平台，支撑体系落地执行。在项目运营和度量上，华为公司借鉴了众多业界的最佳实践，帮助企业实现持续度量和改进。华为以项目为中心运作项目管理体系建设，主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。 1、建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。 2、定规则…