通过对多年光伏项目成本数据分析，总结出项目成本失控的几个原因： 1、涨价。价格因素我认为归入“成本失控”不是太合理，毕竟绝大部分的“涨价”都是买方不可控的，比如这两年组件价格飞涨，但是。除了在“市场供需端”根据市场经济的价格涨落外，还有因项目管理不善导致的价格上涨，比如因为材料计划提交不及时/或者不准确，导致为了保进度不惜高价或者加价采购。除特殊情况外，这个原因对于项目管理来说，是不应该被接受的。 2、分包模式错误。总包方是比较尴尬的一个层次。尤其是光伏EPC项目，在招标时并没有图纸，只能估算一个成本，但是又基于市场竞争因素（门槛太低），很多成本都是压着底线。中标后基本都是按照固定单价或者固定总价方式进行承包，因此“上线”被完全锁死。在施工阶段，不能很好对施工队伍（专业分包/承包/劳务分包）总价控制（比如常见的变更、窝工签证甚至零星用工等），导致“下线”失守。来去之中，应该向业主要的钱没要到，应该守住的成本，没守住。 3、大乱战。很多项目抢工阶段，大乱战。成本之类的全部靠边站，管理人员越多越好，作业人员越多越好，反正就是人多力量大，哪怕一个管理人员看着一个作业人员，心里也踏实。甚至是不是还给承包队伍加鸡腿（比如设置节点奖励）。但是上面这些工作大部分都不是在项目启动之初的“成本策划”范围内。导致过程成本严重失控。 4、缺乏科学的过程成本收集、分析和控制。很多项目在管理环节，进度永远是第一位，什么成本，什么质量，都不重要，一切以“进度”为主。哪怕项目部确实设置了技术岗和成本岗，大部分时候也会被安排到“进度管理工作”或者“辅助进度管理工作”（比如后勤，打杂！）。在过程中失去了成本数据收集、分析和控制功能，在进度款现金流的掩盖下，在工程进度的热情之下，真正能认真管理成本的不多，能否冷静分析成本是否可控的人也不多。当虚假的“工程顺利”结束后，成本失控的真相才浮出水平，不过那时，为时已晚。

EPC是一类特殊的工程总承包模式，它将项目涉及的设计、采购、施工统一发包，承包人自行安排各项工作，业主方只需明确需求等待最终的成果。理想化的EPC模式应是多赢的，而现实中则是多方博弈的另一番景象，对于业主方而言，若过于依赖EPC所带来的便利性，那么往往会令自身处于非常不利的境地。本文通过对EPC模式的阐述、重难点剖析，提出了针对业主方管理与操作的建议。 EPC项目建设模式特点 概念 EPC（Engineering Procurement Construction）模式是工程总承包企业按合同约定，承担项目的设计、采购、施工及试运行等工作，并对项目实施期间的质量、安全、工期、造价全面负责，又称为“交钥匙”工程。根据业主具体的需求，可以在合同中约定更多的管理服务内容，比如一些项目前期的报批配合服务、施工中期的管理服务等。 二 与传统模式的差异 何为传统模式？在我国应该是应用历史最久、最成熟的施工总承包模式，其将施工过程的工作整体发包给具备相应资质的服务商，而项目咨询、项目设计、项目管理等相关工作由建设单位自行分别发包给不同的服务商，项目由不同的服务商协同合作于各个环节，它们之间的关系是平等的企业间配合协作关系，它们具有同一个发包人；而EPC模式下，设计、材料及设备采购、施工这三个对工程影响最大的环节将由一家服务商承担。 EPC模式下将技术含量最高的，同时也是风险最高的部分外包，将多头合作关系简化为一对一的纯粹的发承包关系。其优势不言而喻： 1）强化设计在工程中的核心地位，充分发挥设计的主导作用。 2）减少沟通环节，降低沟通成本，使外部合作关系转化为企业内部协作关系。 3）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。 贰 业主方管理过程中的重难点分析 根据EPC模式在国内国外的发展情况，这是以整合发包为核心理念，风险转移为最终目的的发包方式。因此其产生的本源应是发包方转移技术、市场、管理风险，承包方以自身技术、实力规避或承担风险后谋求利润的过程。可是在越来越多的项目实施过程中，发包方因自身技术力量不足而愈发被动，承包方则以专业性在项目实施的各个环节主动制造“难题”，使得项目推进及成本管理失控。以下通过EPC项目管理中极易产生隐患的三个阶段阐述业主方管理过程中的重难点。 一 设计阶段 传统模式项目从项目建议书立项开始，经过可行性研究阶段、方案设计、初步设计、施工图设计、施工招投标、施工阶段、竣工调试、项目决算等环节，最终成果形成固定资产。根据《建筑法》《合同法》《招标投标法》《建设工程工程量清单计价规范》等国家相关法律法规的意见，采用工程量清单计价模式，订立单价合同。这也是完美体育WM目前接触最多的、最为成熟的合同形式。但是清单计价必须有完整的施工图纸为基础，这就使得施工发包必须等施工图全部完成后才能开始。 图1 EPC项目关键环节示意图 EPC模式的出现让原本固定的流程顺序有了改变（图1），EPC模式下在部分施工图完成以及工程初步设计完成后即可进行总承包发包，采取边施工边深化施工图的方式，尽可能缩短工期，是一种将部分工作平行穿插的流水操作。虽然只是调整了其中一个关键工作但是其中对于设计阶段业主方管理的影响是巨大的。 由于传统模式下，施工图配合清单计价就像是一部将工程内容量化到小数点的“记录片”；而初步设计、概算配合总价包干则更像是一出“感情片”，从项目初始朦胧的甜蜜期，随着时间推移，不断出现的各种阻力使得发承包双方疲惫不堪，最终达到理想的大团圆结局或悲剧性离散结局，对于工程项目而言，最坏的结局可能是烂尾。 EPC模式下的初步设计阶段是项目成败的关键之一。业主方对于初步设计管理的成功与否将影响紧后环节的准确性，因此从了解初步设计深度标准开始，对各专业初步设计图纸内容进行不断充实，成为概括性的技术文件，能为施工中各种突发情况作基础性解释。     图2 初步设计文件组成示意图 初步设计文件内容：效果图及设计单位资信文件、设计说明（分专业，如总平面、建筑、采暖通风等）、设计图纸、概算书。其中设计图纸通常包含以下内容： 建筑初步设计图纸内容：目录、总平面图、地下室各层平面、首层及以上各层平面、立面图、剖面(剖面应剖在层高、层数不同、内外空间比较复杂的部位。 结构设计图纸：目录、桩位及基础平面图、地下室结构平面图、各 层结构平面图 (选取有代表性的楼层、过渡层、结构转换层、并标注板厚及梁截面尺寸、新型结构的构造要求或节点简图。 采暖通风与空气调节专业：设计说明、图例、图纸目录、系统流程图、主要平面图（含采暖平面图，通风空调防排烟平面图，冷热源机房平面图），计算书（非必要）。 给水排水设计：设计说明、图例、图纸目录、给排水总平面图、给排水系统原理图、热水系统原理图、污水系统原理图、废水雨水系统原理图、消火栓给水系统原理图、自动喷水灭火系统原理图、给排水及消防平面图、消防水箱间给水排水图、屋面排水平面图。（消防专篇、节水、节能专篇、环境保护专篇、卫生防疫专篇、人防专篇）。 除上述外，还包括强电设计说明、弱电设计说明、消防电气设计说明、高压供电系统图、低压配电系统图、变、配电所平面布置图、综合布线系统图、广播系统图、有限电视系统图、视频监控、车库管理系统图，建筑设备监控系统图、火灾自动报警及联动系统图、各层主要干线平面布置图、火灾自动报警布置图。 设计概算可分为单位工程概算、单项工程概算和建筑项目总概算三级。单位工程建筑工程概算编制方法：概算定额法、概算指标法、类似工程预算法。 1）初步设计达到一定的深度，建筑结构较为明确，基本能按初步设计图纸计算出楼面、地面、墙体、门窗和屋面等分部工程的工程量时，可采用概算定额法。 2）当初步设计深度不够，不能准确计算工程量，有类似概算指标可以利用时，可采用每100M2，或1000M3为计量单位来规定人工、材料和施工机械台班消耗量以及价值表现标准。 3）而类似工程预算法适用于拟建工程初步设计与已建工程或在建工程的设计类似，却没有可用的概算指标时。 单位工程设备安装工程概算编制方法有预算单价法、扩大单价法、概算指标法。其与建筑工程概算编制方法类似，根据初步设计完成深度的不同而有所不同。     图3 设计概算内容及相互关系 总体来看，设计阶段业主方必须在深度欠缺的初步设计图纸中尽可能的将拟建工程的基本功能要求概括性的表达在设计文件中，可以不详细，但务必完整全面，这对于项目后续推进有百利而无一害。 二 招标阶段 如果设计阶段能依赖专业技术达到理想的管理效果，那么EPC项目招标阶段更多的得看招标方的经验以及对相关法律法规的理解程度。如何在招标文件起草的过程中做到滴水不漏且受到国家法律保护是目前业主方最需要研究的课题。 当前我国应用较为广泛的工程相关法律法规，例如《建筑法》《合同法》《招标投标法》《建设工程工程量清单计价规范》(GB 50500_2013)、《建设工程价款结算暂行办法》(财建[2004]369号)、《建设工程预算定额》、《建设项目工程总承包合同示范文本(试行)》等，并没有关于指导和规定工程项目实行EPC总承包时的合同条件内容。 例如，《建筑法》第二十四条“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包”，但是没有关于总承包计价的条文；《建设工程工程量清单计价规范》(GB 50500一2013)强制性规定“使用国有资金投资的建设工程发承包，必须采用工程量清单计价”，而工程量清单计价显然是单价计价；《建设项目工程总承包合同示范文本(试行)》(GF-2011-0216)仅是一个总承包合同格式的统一格式。直到2018年1月住房和城乡建设部发布第1535号公告，批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准，编号GB/T50358-2017，第一部为工程总承包量身定做的法规横空出世，对于规范EPC项目运行起到了巨大的推动作用。规范中对工程总承包定义、承发包过程的管理、合同及结算、参建各方的权责和义务等均作出了指导性的意见和建议，在对于一些不触及其他法律法规底线的细节，如合同形式、评标办法等均只采用“宜”，并不作强制要求。2020年3月实行的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》总体内容依托《建设项目工程总承包管理规范》，并没有新的建设性条款颁布。 因此，业主方进行EPC项目招标时，在充分了解仅有的关于工程总承包项目的两部法规后，必须在招标文件相应章节中落实核心条款，笔者通过实际项目操作后，得出的结论是以下三个核心章节：项目功能描述、主材品牌推荐表以及合同主要条款。上述三部分内容完善可以做到互相补充、互相解释。功能描述将尽可能提出业主方的基本目的与需求；主材品牌推荐表则能控制项目整体品质；而合同内的主要条款则可以约定双方权责，在项目开始之初就立下君子协定，确保项目功能满足业主方的要求。概算表与设计关系密切，因此将其划入前述设计阶段重难点范围。 三…

导读：飞机研发过程的需求可追溯，建立一个以技术数据为中心的工程数据管理系统，实现机、电、软的协同设计，是飞机构型的重要的数据管理基础。 　【英文条目】Engineering Data Management 　　【中文条目】飞机研发过程的需求可追溯，建立一个以技术数据为中心的工程数据管理系统，实现机、电、软的协同设计，是飞机构型的重要的数据管理基础。 　　总体先行是飞机研制的基本原则。飞机型号系统总体设计贯穿研制工作的全过程，是型号研制成败的关键，总体设计基于技术指标以及使用要求为主要内容的研制任务书基础上，通过系统分析研究，完成总体方案设计、系统分解、接口定义、系统集成、系统仿真、系统试验和系统鉴定。总体设计与管理具有明显的系统工程方法的管理特点，要求综合多方面的专业知识、在工程的各个研制阶段中，进行反复迭代式的系统分解与综合分析，以求得总体性能最佳的决策。 　　需求管理是飞机设计和管理的根本目的，是飞机设计单位和飞行试验相关人员之间沟通的主要途径。需求管理的根本目的就是要把需求工程化，让需求去指导产品的工程开发。 　　从图1完美体育WM可以看出，飞机系统是经过多层迭代进行设计完成的。在飞机系统的研制过程中，需求管理是飞机工程的管理主线，无论进行什么样的活动，包括设计、仿真、验证等等，其最终目的都是为了设计制造出满足客户需求的产品。 图1：需求管理的管理主线作用 　　为了将复杂产品的需求管理过程变得简单，并且可以追溯，将采用分层次的方法对系统进行分解，将飞机需求分为客户需求层、飞机产品需求层、飞机系统需求层、飞机零件需求层来进行管理，而每层的需求管理过程是相似的，需求管理就是要在产品的每一层完成需求捕获、需求分析、需求确认、需求分配、需求验证这样一个循环过程。 　　在采用信息化管理系统的情况下，可以针对飞机的研制模式建立需求模型，并用树状结构的建立来完成对需求模型的管理。树状模型是建立在分层的基础上，根据飞机产品研制的特点，需求模型可以分为四层： 　　第一层：客户需求模型 　　第二层：飞机产品需求模型 　　第三层：系统需求模型 　　第四层：设备零件需求模型 图2：需求管理层次划分 　　由于完美体育WM把需求的条目用模型化的方式进行管理，因此在不同的阶段对需求的属性进行完善，从而进行成熟度定义，就可以有效地对需求的内容和属性的完整程度进行管理。这样可以把相对模糊的需求定义用一种定量化的属性指标的完成来进行管理。 　　随着系统建模标准的发展，对基于模型的系统工程开始产生重大影响。对象管理集团的系统建模语言：SysML，作为一种通用的、用于特定设计、分析和验证复杂系统的图形化建模语言，已被广泛实施在MBSE支持工具。模型与数据交换已推进MBSE实践在不同建模领域实现了一体化，包括飞机系统建模领域。 图3：复杂产品的MBSE数据管理模型 　　通常情况下，飞机技术设计与产品分解结构建立对应关系，下图是典型的飞机分解结构示意。 图4：产品分解结构 　　随着三维数字化设计技术在制造业的广泛应用，基于MBD的数字化设计与制造已经成为信息化的发展趋势。MBD是产品数字化定义的先进方法，其核心内容是产品的几何模型、所有相关的制造描述信息、属性信息、管理信息等附着在产品的三维模型中，一般情况下不再有工程二维图。MBD改变了传统的由三维实体模型来描述几何信息，而用二维工程图纸来定义尺寸、公差和工艺信息的产品数字化定义方法。同时，MBD使三维数模作为生产制造过程中的唯一依据，改变了传统以工程图纸为主，以三维实体模型为辅的制造方法。 　　目前MBD已经相对成熟。美国制造工程师协会与2003年发布了“数字化产品定义数据实践 ASME Y14.42-2003”，为采用MBD方法的产品研制提供了参考依据。业界主要的CAD系统，包括SIEMENS NX对ASME Y14.41标准都有全面支持。 　　国内航空行业（包括军机和商用飞机）也逐步开始应用MBD进行产品的三维信息表达，强化并行设计与协同的理念，并将MBD模型作为制造的唯一依据。但是，仅仅是MBD还无法完全实现提高首次设计质量，减少制造交付时间、工程变更、产品缺陷等目标。而需要基于MBD在整个企业和供应链范围内建立集成和协同环境，建立MBE（Model Based Enterprise，基于模型的企业）方法，在产品整个生命周期的各个环节中充分利用已有的MBD单一数据源开展工作，以便有效地缩短研制周期、改善生产现场环境、提高产品质量和生产效率。 　　Siemens PLM解决方案以具有PMI（Product Manufacturing Information，产品制造信息）三维标注的模型作为单一数据源，贯穿型号产品研发的各个环节和阶段。目前，该技术已经成为了国外航空行业的普遍共识。基于Teamcenter、PMI和JT驱动的无图纸研制流程，已证实可以实现系统设计、技术设计、工艺、制造、检测、试验、维护等高度集成，消除3D模型与2D图纸之间的信息冲突，减少了创建、存储和追踪数据量，确保了产品设计意图和信息的正确、快递传递。 　　飞机设计过程涉及机械、电子、电气、软件等多种学科，Siemens PLM解决方案包括了对各个学科的协同化数据管理，具体包括： 　　（1）电气/机械设计协同 　　通过Teamcenter与NX，以及电气设计软件的集成，可以实现电气设计、机械设计的有机闭环，并能确保设计流程和数据的统一管理。电气与机械设计团队能够协同进行电气设计，用 Teamcenter集成电气设计工具，来创建、管理和配置开发过程的所有逻辑、物理和BOM数据，定义建含有机械和电气部件的完整准确的数字样机。 图5：电气/机械协同设计流程 　　（2）电子/机械设计协同 　　对飞机制造商来说，在机电一体化产品中集成机械、电子和电气组件至关重要。这些制造商所面临的挑战是将其开发过程转变为支持跨不同部门协同的并行设计和系统工程方法。电气设计师、机械设计师和控制系统设计师之间的实时信息共享对于在预算范围内按时交付高质量创新产品来说非常重要。 　　Teamcenter提供对业界领先ECAD系统的集成，从Mentor、Cadence、Intercept到Altium，并且提供一个集成网关，使您能够集成内部开发的工具或者从第三方购买的工具。可使用户Teamcenter中，捕捉原理图、PCB、物料清单（BOM）、制造和装配数据，从而促进产品上市、降低开发成本。 图6：机械电子设计协同过程 　　（3）软件/硬件设计协同 　　通过使用PLM的软件设计生命周期（ALM）解决方案，软件开发人员在管理机械和电子设计信息的同一个产品知识来源中，管理软件需求和功能架构，管理软件源代码和目标代码。 图7：代码管理框架 　　Teamcenter和ClearCase的集成接口支持从Teamcenter访问ClearCase的数据，支持对ClearCase的view和VOB的查询、支持访问和更新ClearCase的文件和目录、打开ClearCase的view并浏览其内容，以及ClearCase的代码通过集成接口发布到Teamcenter后，其可以提交进入流程等。 　　嵌入式软件管理（ESM）模块把软件部件作为产品定义和配置过程中的一个“零件”来跟踪和管理，可以创建并管理一个产品的各个电子控制单元（ECU）、ECU与ECU、ECU与软件以及软件与软件组件之间的依赖关系，管理任何ECU通信结构的信号和消息，同时可把服务问题追溯到产品的ECU、二进制软件和源代码，促进了跨产品生命周期各阶段的变更管理、问题报告和发布追踪。 图8：嵌入式软件管理框架 　　航空产品结构复杂，零部件数量巨大，这对工程数据的管理提出了严格的要求。PLM中的工程数据管理为飞机设计过程的数据和在线协同设计，提供了有效的保障手段，作为构型管理的数据基础。

2022年春季以来，全国多地相继暴发新一轮新冠肺炎疫情，给社会经济以及勘察设计企业的发展再次带来挑战。受到疫情等超预期因素的影响，行业正在经历着深度裂变、深刻转型。市场的变化，倒逼企业从粗放式转向精益化，更加关注韧性发展、可持续发展。对于勘察设计企业而言，没有一劳永逸的完美战略，需要在应变中重塑韧性、打造韧性，这需要系统性、长期性的努力。 疫情速报：活着但不只是活着 从营收变化情况来看，近半数受访企业营收出现下滑。数据显示，二季度64.8%的受访企业表示营收下滑，非疫情封控区也受波动影响，同时呈现出两极化现象。从数据来看，11.1%的大型企业营业收入增加30%以上，远高于中小微企业；70%民营企业营业收入减少，比国有企业多出约20个百分点。从细分行业来看，工业工程设计类企业一枝独秀，14.8%的企业收入增长率超过30%，但41.7%的建筑设计企业表示营业收入下滑30%以上，甚至有6.4%的企业表示二季度没有任何收入。 企业利润空间受到持续挤压。近70%企业利润下滑，其中14.3%企业利润降幅在50%以上。工业工程设计类利润情况相对较好，约20%的企业利润上升，30%的企业保持不变，为行业最优；建筑设计行业情况堪忧，超80%的企业利润同比下降。 项目回款难度增加。疫区企业回款难度更大，有超过40%的企业回款额同比下降30%，其中11.5%的企业当季无法收款，高出非疫区近8个百分点。在回款情况总体不佳的背景下，企业现金流也较为紧张，超过60%的企业现金流只能支撑企业日常运转不足半年。具体来看，约40%的疫区企业现金流仅能支撑3个月。 二季度，从整体来看，有67.8%的企业新签合同额较同期减少。疫情管理区的企业，有38.5%的企业降幅超过30%，其中10.3%的企业未有新签合同额。从细分行业来看，工业工程设计和市政交通设计类业务储备分布位于第一位和第二位，未来增长动力相对较足。 疫情常态化也催生了新需求，由于新冠病毒奥密克戎毒株的快速传播，导致各地对方舱医院、核酸检测采样亭等疫情相关设施建设需求猛增。部分工程勘察设计企业抓住机会，积极参与到疫情防控的建设项目当中，18.9%的企业承接了相关业务。进一步分析发现，疫情期间的业务以场馆建设与改造为主，如公共基础设施建设（41.1%）、方舱或集中隔离医院的建设（29.0%）等。与此同时，承接疫情相关业务的企业中，以建筑设计类企业为主（占比61.1%），其次为专项设计企业（占比17.8%），承接业务的中小企业占比超过80%。 疫情常态化发展，使得线上办公探索步伐进一步加快。调研发现，经过两年的线上办公建设，绝大多数受调研企业已经实现了线上线下协同办公。但从整体来看，线上办公建设仍然还有很大提升空间，尤其是在生产经营、内部管理方面。目前，仍有34.1%的企业还未建立起有效的线上管理系统，这在很大程度上影响了线上办公的效率。同时，企业也面临着线上办公对于管理模式优化的挑战，线下的工作管理方式已不能适应疫情防控常态化下的工作需求。具体表现为平时内部管理以线下为主开展的企业，在调研中认为“线上工作成效不高”和“还没适应线上办公”的占比更高。此次疫情为企业带来了业务布局和资源布局方面的思考，在疫情常态化下，企业应进一步思考如何利用全国化布局规避经营风险。部分企业提出有意缩小大业务中心的布局，尝试建立多个城市多个小规模办公协同作业模式，确保在遇到应急情况时，业务部门依然拥有机动能力。 在此次疫情中，尽管大部分勘察设计企业并未处在疫区，仅实施防范性举措，但依然受到了疫情地区波及影响，特别是自2020年初疫情发生以来，以线下协同、现场交付等传统工作模式和交互方式都发生了巨大变化，促使企业进一步思考在业务布局、成果交付、内部管理、办公模式、人才管理等方面暴露的风险，优化企业发展方式。 根据调研结果显示，拓展外地业务已成为首要业务风险化解的发展手段，其中既包括寻求新的市场，也包括企业办公室的去中心化发展。此外，为促进业务转型，抓住全过程工程咨询、工程总承包等发展趋势，众多企业努力实现资源整合，争取掌握产业链话语权。 疫情防控依然处在缠斗中，这场战争没有输赢方，相关地区为了解封的那一刻付出了很大的代价。完美体育WM要更清醒的认识到，疫情不会那么早结束，结束之后也不会一切恢复正常，因为行业发展的轨道已经在发生变化，沿着旧轨迹找不到新未来，转轨发展的窗口期已然来到。当然，走过的路都算数。在剧变中，面向未来发展，完美体育WM要重新建立起发展的秩序。 发展对策：推动“六化”发展，塑造韧性 展望未来，在复杂多变的形势下，行业高质量发展的挑战与机遇并存。“十四五”时期，勘察设计企业需要抓住新型城市基础设施建设、城市更新、居住社区建设、乡村建设行动、“双碳”目标等领域带来的新机遇，将绿色技术和数字技术与建筑业广泛融合渗透，快速发展全过程工程咨询、工程总承包、建筑师负责制等新模式，拓展发展新空间。 当下行业发展情绪逐渐悲观，保障生存成为企业发展的首要目标。企业依然面临经营的压力，以及不断被压缩的利润空间、回款困难带来的流动性紧张等。这些都要求企业加强现金流和成本管理：一是加强营运资金管理，提早与上下游合作企业沟通协商，做好资金回笼计划；二是注重精细化管理，梳理业务流程，加快建设企业信息化管理体系，提升企业数据利用率和决策灵敏度、减少成本。疫情冲击让企业认识到传统工作思维已无法适应新情况，更加智能化、数字化的协同设计将成为行业发展趋势。 因此，面向未来的发展，要从以下几个方面进行创新探索，塑造发展的韧性，更好地适应外部环境变化。 全国化发展。全国化发展是近年来设计企业业务布局绕不开的话题。全国化市场布局要从战略上来考虑，进一步明晰定位，思考如何来布局，实现企业品牌、市场资源和技术等的有效统筹。要因地制宜，构建多层次、系统化的全国化能力，依据企业发展特征、发展战略，分类布局、逐步拓展，同时要做好企业内部运营管理的升级，建立规范统一的管理体系、质量体系、技术体系和市场经营体系等。 科技化发展。对于处在深刻转型期的工程勘察设计行业而言，科技创新是未来发展重要的新赛道。未来，既要瞄准市场需求，以科技创新为基础，推动以工程技术为内核的商业模式创新，向产品化、产业化方向发展。同时，也要推动数字技术能力提升，促进盈利模式创新。业内企业科技创新是一条漫长的道路，面临着投入产出比的困境，完美体育WM要清晰地把握科技创新是为市场服务，而不是为了创新而创新，一定要关注服务的目标行业市场需要。要清晰地认知到高质量发展过程中供需关系的变化，技术创新是供给侧改革的重要力量。设计企业面对的技术创新场景千变万化，一定要结合国家战略和企业业务发展特点来推进，要通过需求牵引，促进创新成果转化，这样才能实现从技术创新到产品创新再到商业模式、盈利模式创新，从而推动价值链的高迁。 集成化发展。《“十四五”工程勘察设计行业发展规划》强调高质量建设，提出强化设计主导的全生命周期服务。传统的业务延伸是简单的做法，已不适应当下及未来。设计企业面临的问题是一体化，不是简单的业务拼盘，需要真正做到集成、高效、精益的发展。无论是工程总承包还是全过程工程咨询、建筑师负责制，都只是服务模式的外在显现，内在的逻辑是如何发挥设计的价值，让整个工程建设活动价值链高迁。未来，在推进集成化、一体化服务过程中的工程建设组织模式的创新，将会成为推动行业进一步分化和洗牌的重要力量。企业在探索模式创新的过程中，将重构设计企业角色的认知和能力体系。当下，设计企业面临的需求—定是以新的形态、新的场景出现，无论是城市更新还是现代化基础设施建设，市场机遇的背后是对经营逻辑、服务逻辑、能力体系的新要求，考验设计企业的不仅仅是设计专项能力，更多的是考验设计企业对于城市、产业服务场景的全局把控能力、问题解决能力，需要设计企业加强产品策划、资本运维等方面的能力。要把技术专业的优势转换成产品开发的优势，把快速响应客户需求转变成适应性创造客户需求，把产业链前端服务能力转换成产业链前端引领整合的能力，才是设计真正的意义。 数字化发展。随着数字经济时代的到来，数字化、智能化将会重新定义工程勘察设计行业的服务机制。设计过去作为工程建设链条单模块、单环节，未来可以借助数字化的力量，实现生产模式变革、服务模式创新、商业模式颠覆。由此可见，数字化不单单是技术问题，而是企业的战略问题。有的企业提出不转型是等死，转型是找死，一方面说明了当前设计企业处于数字化转型迷茫和阵痛期；另一方面也体现出未来基于数字化方面战略布局的重要性。设计企业数字化转型的过程，就是技术创新和管理创新协调互动，生产力变革和生产关系变革相辅相成，价值体系优化创新和重构，不断创造新价值、打造新动能的过程。数字化转型成功的关键要素并不是按照投入规模来衡量，而是需要立足企业的业务和管理需要，去探索生产要素整合、经营管理整合、供应生态链整合、生产协同整合等。“数字+技术”是企业“十四五”发展的起点，也是行业属性重新定义的起点，—切才刚刚开始。 集团化发展。随着近年来重组整合浪潮来临，行业内出现一批设计集团，有些属于行政力量的重组，有些是市场化的探索，有些是通过自身资源的整合集聚，有些是通过重组拼盘叠加而来。还有一种类型的集团化是自身业务发展到一定规模时，通过实行集团化进行管理和运作。集团企业是国企改革背景下产生的，但近年来也愈发体现出是企业创新转型的产物，虽然不是集团企业，但基于客户服务的需要、业务创新的需要，进行集团化的运作和管理。未来设计企业的集团化发展，一定是和业务的创新、企业的转型紧密相连，通过集团化发展以最低功耗去有效地推动技术创新和产品服务创新、商业模式创新，立足于聚焦新的需求场景，为城市建设提供全过程、全生命周期的综合集成服务等。集团化主要体现在公司的治理架构和组织管控架构上，但从更深层次看，通过集团化的有效运作，来提升设计企业的发展能级，本质上也是如何适应新的赛道、适应新发展要求的问题。 资本化发展。设计企业和资本市场的关系是业内企业必须要去关注的命题。当设计遇上资本，碰撞出火花的空间远比完美体育WM当下想象的要大。当前，设计企业在资本市场的估值普遍较低，这与设计企业的商业模式有关，当“设计+资本”还是传统的业务模式时，人均效能没有本质上改变，依然是简单的物理反应。目前，正在推进上市的很多设计企业已经在做很多积极尝试和探索，包括有些企业已经准备向科技型企业转型，准备从产品入手进行深层次的转型。资本不是颠覆企业创新的源动力，只是工具，关键在于企业是否具备应用工具的能力，在战略上是否布局好，在战术上是否能跟上。 企业探索：剧变中的新理性主义 受到疫情等超预期因素的影响，当前行业正经历着不利因素依然波动起伏、信心震荡修复的过程。受国内外环境的影响，未来长期可持续性增长仍面临压力，可能经历一轮“减速期”。当下的极限挑战不过是把未来将面临的冲击提前了，从长期行业格局来看，依然可以抱有乐观的态度。市场好的时候留一份清醒，市场不好的时候要有一个信心。 面对这场剧变，让完美体育WM必须深入去检省、思考。在对抗剧变的这场战争中，考验的是公司战略能力。经历了多轮危机之后，完美体育WM可以期待：更加健康的行业生态正在萌芽。穿越黑暗，走入黎明的企业一定是具备战略能力的企业。 一是动态调整、构建适应力。企业不但要以更长的时间跨度去布局和建立企业的战略周期，同时对于变化也要有前瞻的洞察力，正确的认识危机、识别机遇，具备战略敏捷性，建立动态适应力，不知疲倦地去适应外部环境。 二是借势顺势、创造引领力。过去设计行业是野蛮生长，进入本轮的调整、重塑之后，应该会进入到有序生长阶段。市场的巨变带来了需求的改变，需要企业顺势而为、抓住变量，与时代共振，立足核心竞争力，构筑先发优势。 三是复盘迭代、打造生长力。提升自我纠正、自我增强能力，企业要成长，一定是要经历试错、纠正的过程。企业要具备成长性，一定是要开放、要去探索。当然，并不是让企业盲目的去碰撞试错，企业要有自身的发展定力和目标，聚焦核心生产点去进行多元化创新探索。不作为、不敢尝试造成机会的错失，错失的成本一定是大于犯错的成本，在探索中不断总结复盘，才能不断壮大自己。 要重新定义组织逻辑以及组织角色。变局需要新的业务逻辑，新的业务逻辑需要新的组织逻辑，完美体育WM现在面临的是需求的系统化，但是设计企业对外呈现的还是内部组织能力的碎片化状态。不具备系统能力，就不是真正的组织，建立系统能力需要的是更高层次地思考问题、解决问题的能力。人和组织依然是企业推动创变的根本力量，未来需构建“同心多圆”的组织运作模式：同心，即统一的价值逻辑、统一的战略主张；多圆，即以灵活的组织体系激发组合和人才活力，重新定义员工可持续发展、重新定义合作型工作协同关系、重新定义组织模式激发活力。 建立新理性，用自身的确定来对抗环境的不确定。社会经济迈入了新周期，不确定是常态。不确定是不可预估、也无法掌握的，但是完美体育WM要清楚地知道，企业在发展过程中哪些是可以确定的。增强确定性去对冲不确定性，是未来企业经营管理中的焦点。一是回归常识。立足设计本质，发挥设计的价值引领作用，服务社会，创造价值；二是尊重市场。以市场需求为引领，持续创造并升级服务模式，以价值换价值。瞄准市场做对的事，并持续做好、做对；三是释放活力。加强体制机制创新，激发动力。 打造企业韧性，不是一朝之功，是系统性、长期性的努力，包括战略上的韧性（适应力）、管理上的韧性（敏捷力）、资源上的韧性（生态力）等方面。伟大的企业都是逼出来的，韧性是持续锻造出来的。 剧变之时，拼死创新。企业组织要能培养成自我变革、主动接受变化的基因，将变化看作是获得机遇的最佳时机，未来才会拥有更强的生命力。面对剧变的当下，没有胜利者可言，挺住意味着一切，奋斗仍是主旋律。

全过程工程咨询模式的推行，旨在改变原有工程建设管理按阶段及服务要素的分块管理模式，在项目全生命周期提供“包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务”,实现项目目标利益的最大化，勘察设计企业开展全过程工程咨询优势与挑战并存，本文基于“不变”与“应变”两个维度，对勘察设计企业开展全过程工程咨询的路径进行探讨。 2017年2月24日，国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）提出：“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”，全过程工程咨询一度成为行业热点。 2017年5月2日，住建部发布《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市［20171101号）,提出选择有条件的地区和企业开展全过程工程咨询试点，明确首批试点省（市）和40家试点单位名单，提出以2017—2019两年为试点期,鼓励各试点省（市）和企业作为全过程工程咨询的先行者，开展全过程工程咨询试点工作。 2018年3月15日，住建部发布《关于征求推进全过程工程咨询服务发展的指导意见（征求意见稿）和建设工程咨询服务合同示范文本（征求意见稿）意见的函》（建市监函〔2018〕9号），提出培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业，基本形成统一开放、竞争有序的全过程工程咨询服务市场，建立与市场相适应的全过程工程咨询服务管理体系。 2019年3月15日，国家发改委、住建部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），对全过程工程咨询服务进行了进一步的定义和规范，明确了全过程工程咨询的内涵和适用范围，统一了市场认识，对行业普遍关注的“实施主体资质条件、项目负责人资格要求、服务酬金计取方式”等问题进行了明确，对全过程工程咨询服务的推进具有重大指导意义。 此后，住建部相继发布《房屋建筑和市政基础设施建设项目全过程工程咨询服务技术标准（征求意见稿）》《全过程工程咨询服务合同示范文本（征求意见稿）》。各省（市）也陆续发布相关指导意见、合同示范文本、服务导则与标准等，推动了全过程工程咨询的进—步发展。 市场特点 从目前已发布的全过程工程咨询政策文件,特别是一些省（市）地方的指导性文件来看，总体呈现以下特点: 一是强调过程要素。鼓励和支持不同类型的企业开展全过程工程咨询业务,包括投资咨询、勘察、设计、项目管理、监理、造价、招标代理等。鼓励企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询。 二是鼓励试点示范。坚持政府引导与市场选择相结合的原则，因地制宜,探索适用的试点模式。鼓励有条件的工程咨询企业先行先试，落地一批具有示范作用的试点项目，为行业全面开展全过程工程咨询积累经验。 三是明确包含设计。相关政策文件均明确全过程工程咨询包含设计，强调设计服务在全过程工程咨询中的重要性,多个省（市）明确提出应充分发挥建筑师的主导作用。 根据对江苏省、浙江省、深圳市等重点市场招投标情况的调研、分析和梳理，得出如下结论：目前已开展的全过程工程咨询项目中，包含设计服务的项目占比较少，以勘察设计企业牵头的项目更是少之又少。例如，经不完全统计，江苏省目前已开展的全过程工程咨询项目中，含设计的项目比例仅为约30%，浙江省和深圳市的这一比例则更低，仅为不到5%。 由此可见,勘察设计企业开展全过程工程咨询虽然有充分的政策引导与支持，但在实际推广中仍有较大阻力，以设计为核心的全过程工程咨询市场认可度还远远不够。勘察设计企业必须直面这一现状，对于如何更好地发挥“设计”这一关键要素在全过程工程咨询中的统领作用，给出思考和应对之策。 机遇与挑战 从国办发〔2017〕19号文提出完善工程建设组织模式、培育全过程工程咨询，至今已有5年时间。在此期间，全过程工程咨询经历了概念提出、政策引导、试点推广、项目实施落地等不同阶段，已成为行业转型升级、实现高质量发展的重要途径。全过程工程咨询是勘察设计行业未来发展的主要方向之一,为勘察设计企业带来了新机遇与新挑战。 业务延伸的机遇 《“十四五”工程勘察设计行业发展规划》指出:“支持勘察设计企业向产业链前后延伸,发展涵盖投资决策、工程建设、运营等环节的全过程工程咨询服务模式。加快建立全过程工程咨询服务交付标准、工作流程、合同体系和管理体系，明确工程建设各方责权利关系，完善服务酬金计取方式,为勘察设计企业开展全过程工程咨询服务创造条件。”对于勘察设计企业而言，这有利于改变以往单一的业务结构,提升市场综合竞争力，并且有助于与建筑师负责制接轨，延长服务链，增加附加值。 能力建设的挑战 全过程工程咨询实施以来，勘察设计企业主导全过程工程咨询虽然具备政策引导的支持，但包含设计或真正以设计为主导的项目比例较少，而且只在部分省（市）试点。目前来看，全过程工程咨询项目仍然以监理企业牵头较多，设计主导的全过程工程咨询在市场认可方面还存在较大阻力。勘察设计企业在全过程项目管理能力、资源整合能力、策划咨询能力等方面仍然存在不足，能力建设水平参差不齐成为开展全过程工程咨询服务的一大挑战。 勘察设计企业应对之策 不变——立足设计主业，发挥设计优势 全过程工程咨询服务发展以来,关于项目管理、设计、造价、监理等各要素方谁来主导的问题，一直是讨论的焦点。工程管理领域的先行者同济大学丁士昭教授认为：“设计是工程建设的灵魂,起着先导作用，它引导其他工程咨询业务的进行，对于充分发挥投资效益、实现项目全生命周期的增值起着关键作用。”基于设计工作的特点，设计主导全过程工程咨询具备先天优势，勘察设计企业可以立足设计主导作用，实现建设目标,开拓以设计为核心的全过程工程咨询模式。 准确把握业主需求 设计贯穿项目建设的全过程，设计文件是对业主需求和建设意图的全方位表达，有利于确保业主建设意图的有效落实，改善业主需求碎片化管理的情况。设计工作和成果决定了项目的品质，设计企业参与全过程工程咨询，可加强对业主需求的理解与落实,发挥先导作用，实现项目增值。 发挥主导技术优势 设计属于智力密集型服务，设计单位对项目的特色与难点最为了解,设计人员普遍具有较高的专业技术能力和技术创新意识。设计文件作为工程项目技术数据的集中表达，是开展项目管理、造价、监理等工作的基础依据。因此，设计可立足自身技术优势,做好整个项目的技术统筹，以技术线串接全过程工程咨询。 重视项目品质把控 设计可以从品质把控角度，加强与各服务模块的协同。设计过程中充分考虑投资与采购对设计的要求，有助于项目投资管控。设计是保证工程建设质量的核心，设计与施工的密切配合有利于实现工程建设目标、实现高质量发展。设计过程中充分考虑建筑的使用与维护，有助于实现设计与运维的融合。对项目品质的把控，实际上贯穿于项目始终，也是设计实现全过程工程咨询价值的抓手。 应变——优化业务模式，加强能力建设 设计企业开展全过程工程咨询，虽然具备上述优势，但在自身能力上仍存在较多不足，如全过程工程咨询业务流程尚未完善、全过程项目管理和统筹协调能力偏弱、人才培养与储备不足等。要想实现对全过程工程咨询的主导，设计企业还需积极“应变”，优化业务模式，加强能力建设,尽快适应全过程工程咨询服务的要求。 优化组织机构 组建全过程工程咨询运营机构或专业机构，配置必要的复合型人才团队,补齐专业漏项或短板，进行全过程工程咨询的运营与管理工作。为便于统筹调配资源力量，企业内部业务流程与协作机制均需根据全过程工程咨询的内涵进行优化。 延伸企业服务链 勘察设计企业发展全过程工程咨询业务，不应该把工作内容与任务仅仅固化于勘察设计阶段，而应该积极主动探索服务链的前后延伸，为全过程工程咨询与管理服务开辟道路。设计向前延伸，拓展项目前期策划、项目需求分析、方案优化比选等服务能力，同时应关注项目管理、招标采购、造价咨询、施工阶段技术服务等管理与咨询工作能力。 推进建筑师负责制 在民用建筑工程中，发挥建筑师先导作用，推进建筑师负责制。培育工程建设项目全生命周期服务意识，完善建筑师团队项目管理、策划咨询、投资咨询、招标采购、合约管理、现场督造等专业能力。 实践 优化组织架构，提升整体实力 全过程工程咨询业务的开展需要顶层组织设计，优化机构配置,以促进各方面资源的最有效调配。为配合全过程工程咨询业务的拓展,同济设计集团在组织架构设置方面有着特殊考量。 设计集团全过程工程咨询服务架构 优化组织分工 设计集团项目运营部具备丰富的重点项目运营经验，工程投资咨询院提供造价与咨询能力支撑，项目运营部与工程投资咨询院作为牵头部门，与集团建筑设计生产院部形成联动配合，实现全过程工程咨询业务的跨部门多团队运营。 发展专项技术 设计集团于2008年开始培育专项设计与技术团队，包括复杂结构、人防、幕墙、照明、绿色建筑、装配式等专项设计专业，打造技术“百宝箱”。在此过程中，设计集团积极支持数字建造，BIM，CIM等专项技术的应用，培育和建立专业化团队，为全过程工程咨询提供特色技术支撑。 巩固设计优势，完善服务模块 原创能力和科技创新，是设计集团始终不变的追求。致力于为大众呈现匠心作品，不断以优质的产品和服务巩固高端设计领域的核心地位。 设计集团全过程工程咨询服务模块 例如,在雄安•电建智汇城项目中，同济设计集团紧跟国家“双碳”发展战略，深耕关键技术领域，成为在降碳方面的一次成功尝试。该项目分为东、西两个片区开发建设，其中，东区中轴线北端44-2地块设置了一座零碳排放的办公展示综合体，建筑设计通过生态表皮、流动空间和多维形体3个方面实现低碳排目标，采用高性能维护结构、屋顶光伏系统、智能照明、智能天窗系统、海绵城市、雨水回收系统、新风回收系统、智慧能源管理系统等,实现项目全生命周期零碳排放，为多种公共功能进行了未来技术的展示。雄安•电建智汇城项目作为满足新国标要求的近零碳园区、智慧园区，成为服务“双碳”目标的园区典范。 原创能力和科技创新成为设计集团发展全过程工程咨询乃至其他新兴业务的根基。与此同时，同济设计集团积极延伸服务价值链，一方面横向拓宽传统业务范围，包括城市设计、“双碳”专项项目、智慧交通等；另一方面纵向延伸传统业务产业链，参与前期策划、方案设计、项目咨询等。目前,同济设计集团已形成了项目前期策划咨询、投资决策咨询、工程勘察、工程设计（设计总包）、项目管理、工程造价、招标采购、专项设计、专项技术等覆盖项目全过程的服务模块，为探索与发展全过程工程咨询打下一定基础。 关注员工发展，聚力人才抓手 全过程工程咨询对人才能力的全面性要求较高，需要涵盖技术、管理、经济、组织、法律等多方面的系统知识体系，而当前大多数勘察设计企业中达到上述要求的人才较少，成为全过程工程咨询业务开展的瓶颈。 人才培养是设计集团业务发展的重要抓手。为应对全过程工程咨询对综合性人才的要求，一方面着重加强设计人才培养，在文化建筑、体育建筑、交通建筑、教育建筑等不同领域培养了一批优秀设计师，作为全过程工程咨询的技术骨干储备；另一方面，优化整体的人才构成，从重点关注设计类专业转向兼顾工程管理类、经济管理类等复合型、跨专业人才，并在集团培训中心开设管理、咨询相关的培训课程，加强人才培养与储备，提高人才综合素质，以推动全过程工程咨询业务的开展。 探索多元模式，加强实践总结 目前，国家及多个地方相关政府主管部门已经提出在民用建筑工程项目中推行建筑师负责制，发挥建筑师对建筑工程品质管控作用。建筑师负责制是全过程工程咨询服务在民用建筑工程中的一种表现形式，两者的要求和内涵虽不完全一致,但相辅相成。 全过程工程咨询项目实践…

建筑工程的三个特点 供应链的特点 建设工程的供应链包括投资者项目研究，项目决策、评估、勘察设计,项目实施以及使用阶段的维护等内容。在全生命周期内还包括扩建、改建和拆除，即全部过程的所有活动和所涉及的有关机构。建筑供应链的第一个特点是集中性。供应链中包括金融服务、信息服务、技术服务、劳务、材料供应、设备供应、仓储、物流、材料加工等诸多企业。建设工程供应链的特点与建筑的特点密切相关，由于建筑属于定制化产品，现场建造，因此不同于大规模生产的工业产品，可以分段制造、批量生产,最后完成总装。因此，所有的供应商提供的服务都要围绕一个产品，集中到一个场地，进行一次性服务。供应链的第二个特点是临时性。每个建筑工程都有一个项目部，负责工程的组织工作，但由于工程竣工验收交付客户以后，这个项目部会随之撤销，因此对于供应链上的供应商而言，供应链只是临时的和不稳定的，即使有些总承包企业设置了采购部门,但米购的产品受到项目特点的影响,也是因项目而异的。供应链的第三个特点是复杂性。因为建筑的体量大、功能复杂、建设周期长、受环境因素影响大,所以供应商种类繁多，对应的建设阶段也不尽相同，供应链构成也比较复杂。 集中性、临时性和复杂性是建筑供应链的三个显著特点，同时也说明了建筑全过程工程咨询极为重要。有效的管理,可以很好地控制建筑品质,降低成本。反之，则造成成本提高、资源浪费，特别是会造成大量能源的消耗,难以实现绿色低碳的目标。 建筑成本控制的特点 建筑作为一种特殊的产品，成本控制十分重要。既体现美学观点又科学合理的建筑方案，对于建筑成本控制具有非常重要的作用。因此，在决策阶段确定建筑的设计方案，确定建筑的功能和建设标准是后期工作的基础。设计、施工每一个环节，能否做到有效控制成本，对建筑的成本控制同样具有重要意义。 从实际工程的成本统计可以发现，民用建筑的人工成本几乎占到全部建造成本的三分之一,如果加上设计的人工成本，则人工成本比例更高。如何有效管理、发挥人力资源的作用,避免重复返工，是控制成本的重要方面。实际工作中，建筑成本控制还有很大的提升空间。德国《改革联邦建设》一书中谈到：汉堡易北爱乐音乐厅、斯图加特地下火车站、新柏林-勃兰登堡国际机场或最近的科隆歌剧院等大型项目的成本远远超过预算。2000年至2015年期间完成的300个建筑项目，其个体成本在1000万至2.4亿欧元之间，其中接近60%的项目的最终造价控制在预算范围内，接近65%的项目实现了按期完工，但不满意的是有40%的项目成本超出预算。 因此，控制成本不是某一个环节的工作，是贯穿建筑建造全过程的工作。需要建立有效的成本意识，主动控制成本，才能节约投资、降低造价。 保持平衡的特点 由于建筑产品是定制化产品，加之建造时间长，因此建筑产品和其他工业产品有一个明显的区别，就是建筑产品在总造价受控的前提下，其设计和成本会有一个多次迭代的过程，这个过程主要发生在设计阶段。但是，从实际工程中发现，施工方法、材料供应市场情况、运维阶段的要求等，都会对设计模型产生一定影响。这些影响如果能够在设计阶段充分予以考虑，并落实在设计模型中，就会减少施工阶段的修改和运维阶段的维护投资。反之,则会由于后期的修改，造成成本的增加。从这些分析可以看出,设计阶段应该充分考虑施工和运维的因素和影响。因此，设计过程不是孤立的，要照顾到整个建设过程每个环节的特点。也正是由于设计要考虑整个过程的因素，因此伴随着各个阶段需求的不断提出来，设计过程需要一个反复迭代的过程。有些造型和功能要突出，相应造价也要有所提高。与此同时，另外一部分的设计标准就要有所控制,相应造价也要降低，这样才能实现总造价不提升，或者只有很少地提升。 因此，完美体育WM认识到建筑产品具有品质和造价不断平衡的特点，同时内部各方面设计标准和相应造价之间也存在平衡的问题。这种平衡的概念贯穿在建设工程的全过程，需要不断地进行动态调整，这一点和其他工业产品不同。工业产品一旦定型即投入生产过程，直到新型号产品出现才进行调整。建筑工程的品质和成本动态调整，这种保持平衡的概念需要成为全过程工程咨询的指引，这也是全过程工程咨询工作的重要意义。 全过程工程咨询的价值分析 从以上分析可以看出，传统的分阶段建设模式已经难以适应越来越复杂的现代工程的三个突出特点，从这里完美体育WM也可以看到全过程工程咨询对于工程建设的必要性和重要意义。本文从责任分摊到利益共享、全过程工程咨询的工作内容、全过程工程咨询的组织构成和控制环节管理四个方面来详细论述全过程工程咨询的价值。 从责任分摊到利益共享 传统的建设管理模式是责任分摊（图1）。建设业主方基于各项规定对项目建设过程职能管理“条块分割”的限制，需要面对众多供应商。然而，业主方内部专业人员资源配备不足，难以起到全面控制管理的作用。与此同时，业主方希望更多地发挥咨询方的作用，但由于设计与咨询费取费标准体系的限制，这种作用往往难以发挥。 图1 责任分摊模式 从合同管理的角度分析,往往在施工图设计阶段甚至到施工合同签订后，才开始考虑项目最终使用者与项目运营管理者的客观需求，因此设计时间短，设计团队不能全面考虑使用和运维的需求。 由于建设业主方往往不懂项目建设程序内在规律性，出现了建筑产品在建造过程中就对局部反复拆改,专项系统设计与施工被迫采用打补丁等下策。违背建设规律,常常造成项目设计方仓促改图引发施工建造质量问题;业主方、设计方、咨询方与施工承建方的人力、材料、时间大量浪费;项目整体工期难以得到保障，项目造价突破概算等结果，最终导致参与项目建设的多边合作责任主体之间产生大量的合同纠纷，博弈过程苦不堪言又无可奈何。 全过程工程咨询将参与建设各方组织起来，串接成一条完整的线索，以实现建筑产品的价值为目标，将彼此的工作相互链接，形成整体，最终各方共享创造的价值。 全过程工程咨询的工作内容 图2 利益共享模式 从图2可以看出，全过程工程咨询并不是简单地将传统业务板块集中起来作为自己的工作内容，通过查阅国内外文献并结合中国的建筑工程实践，完美体育WM认为需要以五条线索来串接全部的工作，不仅将某一个阶段的工作整合起来，而且五条线索自始至终贯穿建设过程的全过程。 表1 全过程工程咨询五条管理线索 表1中将建筑全生命周期划分为五个阶段，每一项专业工作在每一个工作阶段都要发挥作用，只是他们在每个阶段工作的内容和侧重点有所区别。这和传统的工作模式有所区别。在传统的工作模式中，每项专业工作在某一个阶段的工作重点比较清晰,不太强调在不同阶段之间的衔接问题，因此工作是片段式的，难以发挥整体作用。 表1中列出了串接全部工作的五条线索：项目控制管理、质量进度管理、投资造价管理、产能物流管理和合同保险管理。这五条线索在建筑全生命周期始终发挥作用。 项目控制管理强调的是决策管理和信息管理。其中，决策管理工作既包括根据各种法律制度规定的应当进行的各项流程的决策,如招标、各种报审过程等，也包括建设业主方自身内部的决策过程。这些都是全过程工程咨询团队应当负责的工作内容,只是在不同工作中担负的角色不完全相同。在承担各种法律制度规定的应当进行的各项流程的决策过程中，全咨团队是工作的组织者，需要将各项工作组织协调好。在配合建设业主方内部决策过程中，全咨团队需要和业主方自己的建设管理团队一道，熟悉业主方内部决策流程和要求，准备好供决策的文件资料，配合做好说明解释工作，推动决策顺利进行。信息管理工作也非常重要，因为当下信息交流方式快捷方便，在工程建设过程中，大家相互之间可以建立非常有效的沟通方式。但是，这些沟通往往不能作为最终决策的依据。对于各种会议的纪要，特别是会议的结论以及各种变更洽商等可能会对工程造成影响的各种信息，都需要以正式的渠道和形式发布，任何个人之间的微信、邮件都不能作为决策的依据。这需要全咨团队在工作开始之初，就要建立明确的制度和信息发布平台,在工程全过程中有效地对信息进行管理。 质量进度管理这条线索比较特殊。过去，往往将质量和进度作为两个管理内容分别对待。其实，当完美体育WM认真分析建设过程时会发现一个重要的问题:设计团队提供的设计图纸实质上是技术设计图纸，施工团队负责的是建造过程。将建筑业的建造过程与制造业的产品生产过程相比，完美体育WM会发现这中间缺少了一个重要的环节，就是工艺设计图纸。制造业的产品工艺设计图纸会详细说明每一个零件的材料和规格，生产过程依靠工艺设计图纸展开生产。建筑业随着专业化程度提高，也有很多专项设计工作，如幕墙、电梯等。但是，在实际工作中，设计图纸和专项设计图纸的契合程度往往不够深入，还没有达到工艺设计图纸的程度。完美体育WM在强调质量管理时，常常强调设计质量和施工质量，没有大力强调负责连接二者的工艺设计质量。同时，也没有将专项设计过程以及专项设计与建筑设计结合的时间过程充分排入进度计划。因此，进度计划在执行过程中,常常受到各种修改的干扰,难以有效推进。在全过程工程咨询管理过程中，将质量与进度管理结合起来，目的就是强调二者的相关关系，保证质量和进度同步推进。 投资造价管理是一个老话题，也是从事工程管理的人熟悉的话题。在全过程工程咨询过程中，这个老话题遇到了新挑战。这个新挑战既是对于从事工程经济专业的专业人士的挑战，也是对于专业设计团队的挑战。以往，估算主要是借鉴同类型工程结合本工程特点开展工作，但为了实现不超概算的目标，创新工作要求估算阶段就要将成本具体划分落实到各项工作内容。这意味着在估算阶段就要确定整个工程的基本设计标准、材料标准，这项工作需要负责投资造价的专业团队与设计团队紧密结合才能完成。这项创新工作的意义在于为后面初步设计阶段的概算编制过程，进行动态平衡调整创造条件。这同时也要求设计团队在进行设计的过程中具备成本意识，能够在完成设计的同时，控制成本造价。在概算的编制过程中，同样需要继续深入细化设计内容，落实主要材料的造价和各部分的投资，为施工预算打下基础。在整个建造过程中，投资造价管理工作始终关注各项工作的进程，结合各项变化调整和控制建筑的造价，确保实现不超概算的目标。新的挑战在于负责投资造价的工程师要与设计师紧密结合，设计师也要时刻关注设计的成本，二者有效结合,是实现创新的关键。 产能物流管理是个新话题。建筑工程的管理者对于供应链的管理远没有制造业成熟，加上前文谈到的建筑产业链的特点，因此物流管理是全过程工程咨询研究的新命题。从现在情况看，一方面要做好现场人力的管理,不能窝工也不能等工。另一方面，各种产品的采购要从合同环节抓落实，将产品的生产周期充分考虑。对物流环节实施节点管理，从厂家到运输节点落实,保证物流不影响工程进度。 合同保险管理强调合同的前计划、后评估。前计划指的是提前制订合同签约计划，在这个时间计划中充分考虑合同谈判的时间过程，同时确保合同签约以及生产加工的整体时间能够满足工程的进度要求。后评估指的是合同履约完成后要对履约情况进行评估,确认完成了合同约定的工作内容,确认付款进度合理。同时还要对供应商的服务作出全面评价，作为长期供应链管理的资源储备。 全过程工程咨询组织构成 有一种观点认为，全过程工程咨询和代建可以划等号，实际上二者有很大差别。完美体育WM从实践过程中认识到，全过程工程咨询工作实际上最有效的方法是与建设业主方派出的管理团队组成“联合舰队”,共同推进工作。同时，全过程工程咨询团队组织各种专业团队开展工作，由全过程工程咨询项目负责人及时向业主汇报，听取业主的意见，共同推进业主内部的决策过程。图3介绍了全过程工程咨询组织构成。 图3 全过程工程咨询组织构成 控制环节管理 全过程工程咨询最重要的控制环节是对于风险的管理。如前文所述，建筑工程建设周期长、受环境影响大，因此风险时时存在。所以，最重要的控制环节就是对风险的控制，特别是对于风险的分析和预判。如何能够让全体参加建设的人员都能够树立风险意识是最重要的问题。完美体育WM从实践出发，提出一个具体的工作方法。在表1的基础上，强调对每一个阶段的每一个区间列出应当完成的工作，同时列出完成这些工作的前置工作，这是保证过程顺利衔接、不出现相互掣肘的关键。当然，仅有这些还不够，每一个专业团队甚至每一个人，都要时时关注环境对建设过程的影响，及时提出应对和化解风险的策略。这是全过程工程咨询团队在全过程中都要下大力气关注的控制环节和重要问题。 结语 全过程工程咨询作为一个创新的工作刚刚起步，仍然面临许多困难，诸如取费的问题、合同的问题仍然没有得到很好的解决，特别是这项工作需要的复合型人才培养也是一个急需解决的问题。但是，如同其他任何一项新业务一样，总会遇到起步时的磕磕绊绊，总需要一个逐步厘清认识、统一思想的过程。完美体育WM有理由相信，伴随着建筑业的数字化转型，伴随着高质量发展的推进，全过程工程咨询工作会不断成长，成为建筑行业不可或缺的重要支柱。

G企业在300个以上的研发中心设计5,000个以上的产品“零件数量超过10万，10们以上的PDM系统、5个以上的ERP系统同时作业,其经营系纸非常复杂。此外，G企业曾遭遇以下的问题。 方案概述 以知名电子机器制造商C企业为例 G企业在300个以上的研发中心设计5,000个以上的产品“零件数量超过10万，10们以上的PDM系统、5个以上的ERP系统同时作业,其经营系纸非常复杂。此外，G企业曾遭遇以下的问题。 (1)新产品上市的速度延缓 (2)设计品质的恶化及废弃成本的增加 (3)零件库存过量 因此，G企业以「达成不分场所的设计与生产据点」为改革的关键词，进行下列的改革策略。 研发管理 1.加强研发中心与工厂的合作关系 藉由设计部门与生产部门共亨最新的生产资讯及品质检查资讯，可使问题发生时在第一时间就能做出回应，使产品上市的速度加快。 2.所有生产据点同时进行量产 藉由达到在所有生产据点同时进行量产及达到ECO的同时适用，可减轻复杂的产品规格书的版本管理及M-BOM的管理作业。 3.提升M-BOM的精确度 藉由加强ERP与PDM的合作，达咸M-BOM的自动完成，可使M-BOM的精确度提升，减少量产时的混淆。 4.加强同步工程 由研发初期阶段开始，就对相关部门公开设计资讯，使相关部门可同时进行作业。此外，藉由在初期研发阶段时相关部门就能针对产品向设计部门提出建议，使设计阶段的完成度提高，便能缩减量产时的失败成本(废弃、修理)。结果，G企业，确立了全球化的设计、生产值制，并大幅缩短新产品的委托采购时间。 PLM对企业研发管理效率的提升 D企业是在全球10国以上设有工厂，并在世界各地有好几个研发中心的化学用品制造商。虽然特定产品在市场上拥有相当的占有率，而且还有不错的获利，但是顾客却越有开始使用其他公司产品的倾向，因此D企业要维持获利越来越困难。F企业经营高层分析其起因为下列的四大问题。 (1)因新产品研发消耗太多时间，使得仅有8%的产品能在顾客要求的交货期内如期交货。 (2)没有实施制品类的获利管理。结果造成超过400件的产品之中，领先的30件产品占了90%的获利。 (3)有意研发的新产品之中，约有四成在还未贩卖前就中止研发了。 (4)3个研发中心的技术并未共亨。 针对于此，F企业为了有效率地将有可获得利益的新产品上市，于是彻底进行新产品研发流程的再确认，并以下列步骤进行PLM导入。 1.为获利提升而筛选研发专案 过去为提升设计资源、设备的移动率，在未实施详细的交易调查之下，便开始进行专案研发，然而若将设计资源重点式地投入在高获利的前30名专案，以及停止无法获利的专案，便可使对主要顾客的如期交货率及整体获利得到提升。 2.专案进展状况的透明化 提高专案进展状况的透明度，使相关部门可以参考相关资讯，缩减无用的等待时间。 3.引用资料库使数据资料得以共享 给由将与所有产品相关的资讯存入整合性资料库，达成一元化的资讯管理，便可共享3个开发中心的设计技术而使设计效率提升。结果，基于上述的改革，得到以下的改善效果： →产品研发期…约缩短60% →营业额…约增加25% →获利…约增加30% →成本…约减少30%(然而，为使产品企划、设计相关强化，于是更换人才，结果增加了40%)

导读：在响应两化融合和创新的浪潮下，中国的民营企业家在一步步提升生产和管理水平。通过一家冲压企业，可以看出，要走一条管理提升、信息化提升的道路，是团队共同努力奋斗能达到的目标。企业不单单要制造产品，还要高效的制造出产品，这条路并不好走。 0 前言 在五年前，刚刚来到企业调研的时候，心中是很忐忑的。在外企干了那么久，到民营企业看生产车间的时候，没想到自动化程度这么低。设备以冲压和焊接为主，设备很多，但是几乎全部都没有以太网接口，输出数据为零，而且很多设备还是单片机，比如电阻点焊机和悬挂焊接机，夹具繁多，效率还差；在车间里面，从库房领料到工位生产，全部都是一“纸”到底；库房就是一个发货点，管理员全然不知有多少库存，只能等到年中盘点；操作工按工单生产零件，按部就班却差错奇多；企业的“特色”工艺，“独特”的插单加单流程，管理一团混乱，即便如此，每年企业却都在盈利。不用算都知道浪费多损耗大，但是企业可持续改善的脚步一直没有停下来。 1 工厂初步精益化 走工厂精益化这一步，是因为工厂高层准备改革，吸收先进的管理理念，然后对企业内部进行升级改造。车间层面的改造是最为明显的，首先重新定义了加工区域，如冲压区和焊接区，模具维修区，质检区，物流库存区。以工序推进方向为正方向，实现多区域共同协作，单区域独立工作。规范了人员的行进流向，设置了参观通道、设备工作区域以及安全区域。整个车间组成一个“U”的开环式生产线。按照专业的工业工程方式进行疏理，使得现场的繁杂变得井然有序，废料有处理，原料有地放，产品好加工，模具有地修，人员有安全。一个普通制造工厂的规范也在慢慢成型，一改之前生产队式粗犷生产模式，步入精益生产的第一步。 图1 冲压工厂的PLM之路 2 新旧企业资源管理 企业在几年前采购过一套ERP（企业资源管理系统），比较小众，大小问题层出不穷，满足不了企业的发展需求，更换了一套正规的ERP。由于企业的人员基础不是很好，缺乏懂技术也懂业务的人员，所以在项目之初，就确定要在企业内部进行挑选，从各个部门抽调人员，组成了项目团队。她们与开发团队一起边学边改，从项目中学，到项目中干。管理思路十分明确，其出发点是同工协同。这样一来，不但开发团队更了解企业的生产工艺，将其加入到庞大的程序资源库中，也使得项目团队成员得以锻炼。从无到有的进步，生生把一个IT小白培养成业务大拿，工艺流程明确，程序逻辑清楚。当然，这种模式是否正确，还有待进一步商榷。因为这是让系统适应企业本身流程的方式，企业人员上手速度很快，在短期内可以顺利上线。 给予企业在信息化方面的支持，顺利的为数据可视化和信息透明化打下基础，完成初步的建设。甚至对于在管理上也给予一定程度规范性的约束，完成有据可依、有据可查的底层搭建，对于企业的初期成长是有一定作用。但是，如果从长期角度来讲，这将是会制约企业发展和业务拓展的。如果企业打算做大做强，势必会变更原有的生产模式，走上标准化的道路，这时原先定制化的系统就会束手束脚，没法得以施展，进而废弃不用，失去存在的意义。 3 引入MES系统 新的ERP系统解决了企业采购、财务、销售和库存的一系列问题，见效非常明显，但是企业使用一段时间之后，逐渐发现遇到了瓶颈。比如焊接车间的生产状况，只能在订单结束之后才能知道是否完成，而且只有数量，没有质量和工艺参数信息；对于质量的管控并不彻底，没法知道产品的实时质量情况（完好还是报废）；设备是否可用情况计划部门全然不知，停机的设备没有及时通知，导致无法顺利执行生产任务；当天的生产计划全部依据排产员的个人经验来安排，往往其他部门一个电话通知，生产计划就要重排，计划部门苦不堪言；每天早会就是各个部门的相互扯皮，维修部指责生产没报修，生产部抱怨维修不及时，质量部要求生产按时完成订单，计划部则哭诉生产根本没按时执行…各个部门的信息沟通不畅，犹如身处在漆黑一片的森林中，伸手不见五指，这才是最核心的痛点。 所以MES（制造执行系统）系统上马势在必行，但是企业却在选择MES上有了很大分歧，是选择一款成熟MES直接用，还是选择定制化MES系统适应本身？实际上，问题的核心是系统的目的性是通过使用系统来规范生产，还是基于现行的管理水平来使用系统？现在很多企业家不相信“人”，想用系统去约束和制衡人，结果系统实施之后流程被卡的死死的。由于工业基础差和生产秩序乱，平常司空见惯的“插单加单”操作，有了系统之后，没法实现了。再加上客户的订单也变来变去，最后只能弃之不用，高高挂起。所以在MES的抉择中，定制化占了绝大多数。 看上去这也是目前比较符合中国特色企业的荆棘之路。企业的项目团队继续跟进MES系统实施，在项目推进的过程中，也逐渐发现两个系统的本质区别—时效性！ERP的时效性比MES慢很多，MES关注的就是实时性，ERP则只要做到单一订单跟踪就可以，做不到件件监控。运行MES之后，最大的效果就是扯皮的事情少了，大家直接看实时订单监控就知道问题在哪，各个部门的积极性也调动了起来，开早会时通过每个部门实时报表，就可以针对自身部门的问题进行讨论，处理问题高效又方便快捷，然而更深层次的问题也随之到来了… 4 步入PLM的门槛 有了ERP和MES的经验之后，企业的核心团队已经有了维护数据库以及软件配置的基本能力，关键是他们对于工厂工艺非常熟悉，这是非常难得的。作为一个零部件供应商，实施PLM是有待商榷的。 企业在PLM抉择的时候，其实主要目的是与整机厂的PLM进行配合。如果可以与整机厂的PLM可以进行数据对接，那么好处是很多的，比如有利于产品的开发设计，需求变更可以及时知晓；采购管理和供应链配合，与整机厂的系统进行联动，可以避免工厂产能过剩和冗余；及时调整设备的采购计划，生产线的柔性生产更强，甚至可以预测设备的淘汰周期，及时更新设备。再深入一层，也给企业一个居安思危的方向。由于PLM是以产品为导向，直观的数据可以看出企业本身是处于成长期，还是衰退期。及时调整产品结构，开拓新客户，尽可能的延长产品成熟期，扩大利润。如果不能对接或者产品结构不符合要求，那么建议还是不要盲目跟风。 5 PLM的第一枪 关于PLM系统的功能选择，企业内部讨论了很长时间，也与系统集成商讨论了很久。前期的技术澄清花费了大量的时间，初期觉得有点浪费，但是项目实施后才发现技术澄清是多么的重要。前期技术交流越多，越能发现问题，越能理解PLM系统的精髓和导向。所以完美体育WM把产业链的SCM（供应链管理）和CRM（客户关系管理）及时的补充上了。当时并没有搞很复杂，只针对核心供应商和重点关注客户的情况进行了数据积累。不得不说，这一步打下了很好的基础，使得当PLM再实施的时候，系统的灵活性和目的性更强！针对特定项目或者定制化产品时，数据分析时得心应手，再加上整个数据链是完整的，没有缺失，也使得系统运行更加高效。 图2 各系统功能选择 对于PLM中的产品而言，从培育期、成长期、成熟期到衰退期，就相当一个人从出生到死亡。并且培育期是一个关键时期，对应的是企业的研发阶段——制造后修改，修改再制造，周期长且费工费料，甚至变更需求十分频繁。而对于纯零部件供应商而言，这其实没有必要，因为接到订单，有图纸直接做就好。这与整机厂关系紧密的企业则不同，很多时候会参与白车身的设计和制造过程，所以这部分对于企业十分重要！研发团队消耗的成本和精力，都可以抵得上后期一个订单的三分之一了。 所以说重要的是量体裁衣，知己知彼，要对本身有足够的清楚认识，才能让系统游刃有余的按企业自身节奏来，而不是盲目采购国际品牌。他们的标准框架标准流程，现阶段没有办法按中国客户的特色来定制！ 6 PLM功能的抉择 PLM系统都是以模块化进行组合的，所以在功能的选择上要注意取舍。前期因为ERP和MES系统定制化的时候，并没有把系统之间界限分得很清楚，当然这也是一个小教训，所以在后期的时候，先是划分各司其职的系统就花费了大量时间，放弃了一些重叠的模块，精简了部分功能。在PLM中，首当其冲的就是生产协同模块，之所以这个模块先上，是因为可以实现数据共享，信息可视化，产品生产的透明化。 假如产品的生产数据不是从设备中来，而是人为输入，那么效果就差距太大，并意味着MES系统没有起到实际效果。假如产品出厂时没有数据跟踪，核心客户没有及时反馈收货信息，那就意味着CRM系统没有起到作用。假如原料的上游供应商没有及时供货，供应链上出现偏差，那么SCM就要及时关注。ERP系统掌控资金流。PLM则通过产品的唯一码把流程从头到尾串起来，使得数据更加直观高效！ 而产品在研发阶段，除了修改之外，更重要的是数字仿真，这是一个实打实的好东西，不过数字仿真需要大量的数据基础以及极为复杂的数学模型，企业团队成员多为业务大拿，学生时代的东西基本上都还给老师了，所以明显有点后劲不足，再加上整机厂本身会进行大量的科学论证和验证，到企业时基本上都是论证过的产品，所以没有必要在企业的PLM系统上再做一次数字仿真，有点重复。这样一来，企业把生产协同作为主模块大力推进，数字仿真模块则没有选择。 变更管理在系统中起次要作用，国内客户多数没有那么规范和标准，需要变更十分频繁，恨不得今天打电话，明天就要！有了变更管理，产品只要有一点修改，系统会自动通知相关部门并及时调整生产，时效性大大增强，原来一周的反馈周期，现在可以精确到小时，甚至通过与整机厂做联动，还可以分析出整机厂的生产动向进而及时调整车间的生产计划，适应整机厂的生产节拍。 7 数据才是本源 PLM系统针对的是产品的数据，从产前（原材料）、产中（制造）、到产后（物流），以及对应的上下游的供应链，通过与各个从属系统的数据对接，实现产品在各个节点上的数据透明化和可视化，进而实现对数据的可见、可控、可管、可追溯和可存储，甚至包括可预见防错。但是这一切的一切都是要准确可靠的数据作为源动力。 在产前阶段，原材料入库、下架，配送到指定设备，在WMS（库房管理系统）中或者ERP（企业资源管理系统）中都可以做，这些都是基于IT层面的系统，一般的IT公司，要么从WMS起家做的ERP系统，要么ERP开始，从上往下做到WMS系统，都是可以实现的，门槛也不高，但是十分不稳定。像企业定制化的路线，一般乙方不见得乐意，但是却是一条行得通的捷径。 在产中阶段，产品的生产数据是重中之重，工艺参数不单单是企业的机密，也是客户的机密。通过拿来主义舶来的系统，在规范上是极大的帮助了企业，不过由于人员素质参差不齐，再加上初始资金积累阶段疏于管理，所以造成系统上马之后人员的无法适应，系统荒废白白投入。通过内部人员的培训以及项目的配合实施，极大的帮助员工成长，也在帮助企业组建内部“专家”团队。在MES层面上的数据采集，就是需要企业与厂家极度的配合与协调，这不像是卖一件产品，而是将产品的细节，扒开揉碎了一五一十的讲解一番，保证深度嵌入系统当中的是规范的模型，这样的契合度才能使得MES项目高质量的完成，否则只是空得一副皮囊，日日画皮，却无法画骨。 在产后阶段，物流配送的及时性和准确性的大幅提高，使得越来越多的JIS/JIT生产模式清晰涌现出来，生产的节拍越来越紧凑，产品在流水线上的流向也越来越柔性化，对于系统稳定性的要求也与日俱增。这样整条产品的鱼骨线就愈来愈明显了，也使得企业原本隐藏在冰山下的瓶颈问题凸显出来。只有产中阶段的基础打牢，才能让柔性化生产成为可能，进而成为必然。 而PLM打通了各个阶段的数据，这些真实有效的数据，就像夜空中点点繁星，通过系统的勾画，组成了一个个熟知的星座图案，呈现给世人。这就是数据共享的魅力，不单单是单个企业的数据共享，未来通过标准接口，还可以实现各个产业之间的数据共享，使得原材料工厂可以根据产品销售淡旺季来调整出厂时间，节约能源消耗；使得下游销售商可以根据国际市场的高低价格提前备货，节约不必要的汇率损失；还可以使得最终用户定制化生产的周期由原来的3个月缩短到4周。这一切的一切都是信息化之路的基石——精准的数据——搭建而成。 8 结论 不管什么系统，其实都逃不出那句“物竞天择适者生存！”的范围。只有适应社会潮流，才能挺身而出，只有适应市场脉络，才有一席之地。洋洋洒洒写这么多，企业的PLM之路看上去简单容易，其实却是举步维艰，险象环生。作为占中国企业绝大多数的民营企业，兜里的钱总是不够花的，所以听不见钱丢出去的响声，是绝对不会再扔的！企业是自家的，所以更有一份责任在肩上。本文是想通过切肤之痛来告诫大家，先反思企业想要的是什么，然后再考虑想得到什么，最后找方法来实现。就用几句打油诗来总结一下这条布满玫瑰与荆棘的PLM之路吧： 系统不分先或后，只要需求自知晓； 组队攻坚是王道，莫将外援当灵药； 产品管理莫要急，步步为营很重要； 先将资源来管理，再把制造车间邀； 供应链、关系链，数据实时要可靠； 补短板，扬长处，系统对接方法妙； 原始数据是基础，数据分析靠人瞧； 若想两化走得好，知己知彼百战枭。