质量控制是监理的三大控制目标之一，也是最重要的目标。所谓“百年大计，质量第一”说的就是这点。而质量控制应坚持预防为主的原则，主动地实现对影响质量的各种因素加以控制，而不是等出现质量问题再进行处理，造成不必要的损失。因此在质量控制的三个阶段中，各位监理人应尤其重视事前控制和事中控制。 今天完美体育WM重点讨论下事前控制中一个很重要的工作，工程风险的分析和排查。 风险管理则包含5个主要环节：风险识别，分析与评价，对策的决策，对策的实施，对策实施的监控。其中，在风险识别阶段，工程项目有一个最常用的方法：建设工程风险初始清单法。即有关人员详细列举建设工程所有的风险类别（系统化、规范化）。 从大类来说，建设工程风险类别可按技术风险和非技术风险分类。其中技术风险包含： 非技术风险包含： 对应这个风险清单，完美体育WM再针对项目进行具体的分析。并通过表格的方式列举分析结果。表头设计应包括风险因素，可能造成的后果，可能采取的措施。 这个是针对项目进行的整体风险分析。那么对于具体的工程而言，完美体育WM更加需要从项目涉及的分部分项工程出发，聚焦危险性较大的分部分项工程，存在较大质量和安全隐患的分部分项工程，以及因项目本身结构设计、所处环境、地质水文条件、施工场地大小制约的因素。 首先，将风险等级分为：重大、较大、一般和较低风险。针对不同的等级，监理单位内部检查方法，和监督施工单位进行的检查有所区别。详见下表： 所有分部分项工程的风险可以按质量和安全分成两类。下面以质量风险的管理为例。（若要领取完整表格请在下方评论区回复 风险表格 或直接私信我 风险表格 领取，文章篇幅有限，无法放完整表格，只能截取部分内容，请见谅）对于质量类风险，首先进行分部分项工程的风险源识别分析，并定义风险级别。 Ⅰ级风险：严重影响结构安全或严重影响使用功能，需拆除重建的； Ⅱ级风险：影响结构安全或者使用功能，可返工或加固的； Ⅲ级风险：有轻微影响结构安全或使用功能，可返修的； Ⅳ级风险：不影响结构安全，有轻微影响使用功能, 可返修的； 如何在项目进行过程中使用该表格。 对内： 公司技术负责人、项目总监和专监，在接到项目后，以此表为基础，根据已有的项目技术资料（包括可研、勘察、设计、施工，以及各参建单位的项目部设置情况）进行分析，进一步细化成针对项目的风险分析表，标注重点关注项目。 在编制监理规划、监理实施细则的时候考虑相应的问题，提前给出相应的措施方案。 在项目监理机构内部对分部分项工程风险分析表进行技术交底，要求监理巡视检查人员在进行到相应工序时加强检查，必要时签发监理通知单。 在项目监理机构内部专门针对风险管理设计相应的检查和记录表格，发生任何新的检查行为，都应该存档，已备项目负责人随时跟踪项目进度，提醒进行相应项目的排查，和对已排查问题整改的跟踪。 对外： 在第一次工地会议，以及跟随项目进度开展的监理例会上，提前提醒施工单位需要提前编制的专项施工方案，需要准备的施工作业条件，项目经理、技术负责人在该阶段需要加强检查的项目。 提出需要监理进行旁站的项目，要求施工单位进行到相应工序时，提前通知监理。 针对风险项目，制定严格的工序验收制度，并要求施工单位后续严格按此执行。

  一、工程咨询的含义、原则和对象 1.工程咨询的含义 从客户角度而言，工程咨询便是在工程实施的时候，找专业机构来给自己出主意当顾问。从工程咨询单位角度而言，其是在接受客户委托后，在一定的时间内，将多个方面的信息知识运用进去，来给建筑工程项目的决策、实施以及管理来提供自己的服务。 2.工程咨询业务的原则 （1）独立原则。工程咨询业务本身便属于智力服务行业，相关机构在接到客户的相关委托后，便由咨询专家独立的开展相关的工作，在工作的过程中，客户一般不会参与进来。 （2）科学原则。咨询专家在提供服务的时候，将经济管理知识、科学技术、法律知识等知识以及信息合理的运用进去，再根据自己常年的经验，来帮助客户解决工程实施的时候遇到的相关问题，并保证解决方案的科学性和有效性。 （3）公正原则。在思考问题的时候，工程咨询专家需要从整体利益以及全局来进行问题的思考，在进行咨询意见提出的时候应该通过宏观意识和科学发展观进行，需要从宏观以及微观等方面来考虑工程经济效益，重视可持续发展。 3.工程咨询的服务对象 对于工程咨询行业而言，其服务的对象范围比较的广泛，可以给国内外的各种项目投资建设提供某个阶段或者是整个过程的咨询服务。无论是服务空间范围、服务的专业领域还是服务的业务内容都比较的广泛，其咨询服务对象不但包含了投资项目实施的各个单位，还包含了投资项目实施过程中不同方面的参与者，也就是个人。 二、全过程工程咨询业务体系构建面临的问题 1.工程咨询行业存在系统性问题 工程咨询行业的问题是系统性的，而不是某一方的单一责任。从投资决策到后期运营的各阶段和从个人到企业、行业、市场、政府监管、法律法规等各层面均存在不同程度的问题。这些问题具有系统性特征，相互影响，互相制约，是全过程工程咨询政策推行所面临的首要障碍，直接影响着政策的适用性和可行性。 2.工程咨询服务缺乏集成性 工程咨询行业条块分割严重，各阶段之间存在明显的技术壁垒，缺乏交流，导致全过程工程咨询的推行存在技术困难。同时，业主方也常用条块化的管理来制约各参与方行为，保护自身利益，但条块分割严重影响了工程管理效率，造成各方沟通障碍，不利于工程项目全生命周期价值的实现，为全过程工程咨询的政策推行带来了管理障碍。 3.工程咨询服务管控机理认识的缺乏 目前，工程咨询服务实施过程缺乏基本的准则指导，现行的政策规范大多关注问题本身，而非产生问题的根本原因，这是全过程工程咨询政策需要克服的理论问题。此外，工程咨询行业新问题较多，而老问题并未完全得以解决，使全过程工程咨询政策的推行难度大大增加。 三、基于项目管理构建全过程工程咨询业务体系 1.“项目管理+N”服务模式的含义 鉴于上述分析，相比其他业务牵头，以项目管理业务为引领的全过程工程咨询业务体系是更加科学的。笔者认为，业内可尝试推广实施“项目管理+N”服务模式。其中“N”是指非项目管理类咨询业务，“项目管理+N”是指项目管理牵头与其他某类业务通过融合实现综合管理咨询服务。显然，项目管理业务的引领有效突破了非项目管理类业务牵头融合的局限，充分发挥了其管理站位与业主视角所带来的效应与作用。各类业务在融合中实现了协同、优化与统筹，衔接脉络被打通，咨询合力效果得以显现，形成了完整的咨询服务业务体系。或者说，全过程工程咨询业务体系就是“项目管理+N”服务模式下所形成的完整的咨询服务业务序列。 2.“项目管理+N”模式的局限性 同样的，项目管理业务牵头与其它业务融合后将形成咨询服务业务的利益共同体。但由于非管理类业务与项目管理相比，其相对业主视角而言并非处于同一实施层级，为此，项目管理针对其它业务的监规避则成为主要问题。基于“目管理+N”服务模式融合后的共同体角色相对于独立项目管理角色则存在局限。当强调全局视角对业务统筹集成作用时，这一模式则显现优势，而当对被融合业务实施监管时，这一模式则呈现出劣势。笔者认为这是全过程工程咨询业务发展所面临的核心问题，值得业界高度重视。 3.“项目管理+N”模式的统一与对立 基于上述局限，在“项目管理+N”模式下，原项目管理方成为全过程工程咨询业务牵头人。从业主视角，业主将包括管理在内各咨询服务打包委托给“项目管理+N”服务主体，业主对服务主体释放了自行管理的权限，项目管理与被融合的其他业务形成“管理+咨询”业务的统一整体。相比独立咨询，这种委托方式强调了基于项目管理服务的集成，强化了服务主体责任、权利和义务。从服务主体视角，其内部业务具有“管理+咨询”的性质，进而将呈现出内部管控与组织实施间的对立情形，从而对服务主体内部业务管控构成挑战。笔者认为，但这却恰恰应成为服务主体业务管控改革的动力和出发点，也只有通过改革才能消除内部对立矛盾及内控风险。 4.面向与业主联合管理的解决方案 鉴于“项目管理+N”模式的局限，笔者提出“与业主方联合管理”解决方案。业主方虽将项目管理工作对外委托，但其并不能摆脱其实施主体责任和义务，更不应项目管理委托的程度而对其自身责任有任何削减。所谓“与业主方联合管理”是指在“项目管理+N”模式下，服务主体坚持业主方本位视角，维护业主方利益诉求，并在此基础上，将其所实施的项目管理工作与业主方密切协同的过程。业主方针对其利益诉求强化对管理方监督与协调，保持相互间信息对称一致。在实践中，服务主体内部有必要形成管理和咨询服务两类团队，其中，管理团队应与业主方联合办公并密切协同，实现对服务主体内部咨询服务类团队的有效监管。 四、国内工程咨询业务模式创新展望 尽管国内工程咨询行业面临较为严峻的挑战，但作为一个新兴行业，行业结构总是呈现结构性变化，市场机会能够不断涌现，包括行业拓展潜力大、区域市场渗透率低、战略性新兴产业成长迅速、政府采购方式转型等有利因素，能够转化为工程咨询机构成长的内在驱动力。对于国内工程咨询机构，能否“化危为机”，关键在于业务成长模式能否有效创新，真正破除成长过程中形成的“路径依赖”，做到以工程咨询业务为主线，转变成为适合自身特色的战略行动，通过搭建长效机制，在运营系统、组织架构、人力资源、财务管理等方面形成强有力的业务支撑系统，工程咨询机构完全可以步入“二次成长曲线”，实现健康、持续而又快速地发展。同时企业要积极办理转型过程中所需的证件全过程工程咨询服务认证资质是企业入市全过程市场的准入证书。也是企业在项目招投标过程中必备证书。 五、结束语 综上所述，当前工程建设行业发展现状，全过程工程咨询业务体系构建任重道远。应鼓励项目管理业务向其他业务拓展融合，最终形成“项目管理+N”全过程工程咨询业务服务体系。此外，结合行业改革契机，进一步完善上层法律政策规制，确保全过程工程咨询行业向着科学化方向迈进。

  近年来，随着工程总承包模式的推广，因政策法规制度不健全导致总承包项目实施过程中存在诸多问题。 比如：发包人资金浪费严重，工程价款结算困难，由此造成的工程纠纷。 今天根据工程项目管理实践，对总承包项目非常关注，也是项目各方最为关心的施工图预算和竣工结算两个方面来分析。 中标后再编施工图预算失去意义 对发包人造成诸多不利 由于总承包项目招投标时发包总价和投标报价缺乏编制依据，不同的总承包项目投标会出现不同的报价情况，常见的有五种： 1、报价只有一个总价，俗称“一口价”，没有分部分项等费用明细组成； 2、投标人只承诺一个投标优惠率，按投标优惠率的大小来选定中标人； 3、投标人投标时依据自己的初步方案编制清单和报价； 4、按招标人提供的概算清单进行投标报价； 5、按招标人提供的模拟工程量清单进行报价。 根据诸多总承包项目实践情况来看，不论承包人采用上述何种方式进行投标报价，承包人中标后会依据审查通过的正式设计图纸编制施工图预算，此时编制施工图预算的目的主要是三点： 1、是因为投标时没有详细施工图纸，中标总价没有组成来源，或者报价只有一个优惠率时，以施工图清单预算签订补充协议作为总价承包合同内容的补充； 2、是承包人依据审查批准的施工图进行施工，以此编制的施工图预算相应成为工程造价、设计变更和施工控制的依据； 3、是不论该工程是否真正按中标合同总价执行，承包人都会以审查批准的施工图编制出来的清单预算作为变更索赔和竣工结算的依据。 完美体育WM认为，总承包中标后再依据审查通过的施工图编制施工图清单预算对发包方来说已经失去意义，此时编制施工图清单预算不是法定程序，不一定就是工程结算的法定依据，但可以说是承包人利用总承包模式的漏洞给发包人挖的一个坑，就等发包人往坑里跳，理由有以下三点： 1、总承包中标后，承包人依据自行设计的施工图编制的清单预算，与招标前依据招标人提供的设计图纸编制的清单预算是两码事。 招标前依据施工图纸编制的清单预算，根据编制人的不同，其发挥的作用和效力不同，此时招标人委托编制的清单预算为招标控制价，作为投标人的最高限价，投标人此时编制的清单预算为投标报价，评标定标后成为合同价款结算的法定依据。 2、中标后编制的施工图清单预算编制依据有失偏颇。 总包中标后施工图纸由承包人设计，设计方案、结构尺寸、材料设备标准等，牵涉到工程造价的诸多因素都由总承包人掌控，即使委托第三方进行了所谓的施工图审查程序，也仅仅是对设计图纸是否满足强制性规范条款和安全要求进行审查，对施工图设计的经济性、合理性、适用性没有进行价值工程分析和评判。 在承包人占据设计技术有利位置的前提下，发包人无法结合工程实际需要进行比选和决策，中标后依据承包人设计图纸编制施工图预算完全是为承包人自身服务，但承包人往往会将其作为设计变更、工程索赔和竣工结算最有力的证据，从而导致业主EPC总价合同的美梦破灭。 3、中标报价中错误的计价取费标准在施工图清单预算时无法纠正。 对于投标人在报价时自行提供初步方案和清单报价的类型，承包人为达到中标目的，投标人会采用减少清单工程量、提高综合单价的策略报价，到施工图设计或竣工时又按实际发生工程量计算。 对于招标人发包时提供了概算量或模拟清单量的投标，因评标定标缺乏详细标准，或者评标就是一个过场，导致中标报价中很多不切实际或者零成本材料设备价格被认可，到施工图清单预算时对应的材料设备预算价格继续执行错误报价是将错就错，明知故犯，如果重新按市场价编制施工图预算又违背了按中标价办理工程结算的基本原则，左右为难。 竣工结算编制缺乏依据 总价承包演变成按实结算 建设工程发承包实质上是以建设项目为标的物的商品交换，其行为应符合市场交易的基本规则。但是对总承包项目来说因项目发包时工程量不清，发包总价和投标报价缺乏依据，所谓的承包总价违背基本的商业交易规则，是雾里看花，如梦如幻。 从很多总承包项目实施情况来看，因发包时没有施工图纸和详细的工程量清单，部分总包项目的承包人自行编制的中标清单也存在清单漏项、计价不合规等很多问题，既然是总价承包，中标总价的完整性、准确性理应由承包人承担，所以国外的总承包项目一般都约定采用合同总价支付。 发改委和住建部2019年5月10日联合发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿）第十四条指出“企业投资项目的工程总承包项目宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。建设单位和工程总承包单位依据住房和城乡建设主管部门制定的工程总承包项目计价规则（尚在征求意见中），在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法。” 根据住建部征求意见稿和各地相继出台的总承包实施意见，一方面要求工程总承包应采用总价合同，一方面又规定不可预见的地质条件变化、政策调整、物价上涨等因素由发包人承担，相关变更价款允许调整。 由于总承包项目招标时合同总价没有分部分项工程明细组成或组成不清，竣工时实际完成工程量到底是否完成合同全部内容是雾里看花，含糊不清，直接按合同总价支付对发包人来说存在很大风险。 承包人心甘情愿的按合同总价接纳工程价款只能说明： 承包人实际完成的工程量根本就不值合同约定的这个价，否则绝对会索赔到底，决不罢休。 即使承包商的管理水平有限，但不挣钱是不行的。 中标总价款没有详细的工程量清单，没有详细的计价取费依据，或者是中标总价为概算工程量报价，只要一个定额子目项发生变化时都会导致合同内外的变更价款无法进行调整，由此就导致很多总承包项目结算问题突出，纠纷不断。 承包人在施工时会充分利用一切有利条件或创造条件进行设计变更，总承包中标后设计施工均被承包人掌控的情况下，工程变更和索赔都会以施工图清单预算为依据对工程价款进行调整，到最终，总承包项目绝大部分都演变成了按实际发生工程量办理竣工结算的结局，总承包的美好梦想就此破灭。 总承包只是一种商业模式，有其适用的范围和边界，只有在整个社会诚信的基础上才能顺利推广。 现在提倡搞总承包，只不过是想创新一种工程建设组织方式，并不是说传统的发包方式就弃之不用，不能为了推广总承包而总承包。 总承包引进三十年间，还存在很多管理和实施上的问题。 建设项目发包人还是要应选择成熟、合适的工程建设模式，只有这样才能充分发挥投资效率，避免造成大的投资浪费。

导读：随着信息化的全面推广上线，公司积累的数据越来越多，数据呈现出井喷式激增。在各类型数据的组织过程中，BOM逐渐成为数据管理的核心，以BOM为核心的数据管理在公司逐步形成，公司对EBOM数据的需求与日俱增，但设计单位却不能够及时满足公司对EBOM的迫切需求。   0 引言 　　随着信息化的全面推广上线，公司积累的数据越来越多，数据呈现出井喷式激增。在各类型数据的组织过程中，BOM逐渐成为数据管理的核心，以BOM为核心的数据管理在公司逐步形成，公司对EBOM数据的需求与日俱增，但设计单位却不能够及时满足公司对EBOM的迫切需求。为保证新研型号的顺利研制，公司在未接收到外部设计数据的情况下先期自行组织构建了EBOM数据，随后设计单位正式EBOM陆续发布，造成公司PDM系统中存在自建EBOM和正式EBOM两套数据，给数据管理及数据使用带来混乱。 无论是自建EBOM，还是来自设计单位的EBOM在使用过程中都存在问题，主要体现在数据的维护管理和数据的时效性、完整性上。自建EBOM依据设计目录构建，数据主要包括：产品结构树与属性信息，缺少二维图样、三维数模及相应的更改信息，数据维护实施难度较大；设计EBOM由设计单位构建，数据主要包括：EBOM、三维数模、二维图样、设计目录、技术文件、设计更改单、技术通知单、技术决定单、技术标准等，数据经常延期发布、提供不全或缺乏数据间的关联关系，严重制约工艺准备的开展。 本文就如何解决好公司EBOM数据问题进行阐述，进而在公司内形成唯一的设计数据源，实现EBOM数据的有效维护与传递，保证工程技术人员设计数据使用与工艺数据创建过程中的正确性，提高工程数据建设质量，逐步建立各状态发动机BOM管理模式，促进其成为工艺准备、生产组织的依据，同时建立起公司数据统一的源头驱动模式。 1 自建EBOM数据治理原则 　　数据治理是以服务数据为中心、以数据规范化为目标的持续性改进过程，通过数据的过程管控进行梳理、整合和规范化，达到流程自动化，实现全面、高效的数据管理，提升数据质量和工作效率。 通过对产品数据的梳理、分析、归类、识别，建立数据定义管理、结构管理与审签流程管理，实施数据规范化，完成工程数据的清理与迁移，保证数据唯一有效、状态清晰。实施数据治理前需要制定可遵循的原则，并严格遵照执行。 1）型号管理原则，区分新研型号与历史型号。已存在的历史型号自建数据须保留，不再有新的外部设计数据发布，新研型号保留外部设计数据。 2）状态管理原则，明确各阶段数据状态。同一状态的多数据以外部设计数据为主保留，当外部设计数据不完整或未进行有效维护时暂保留自建数据。 3）数据管理原则，分析各类型数据状态。 A）整合分散数据，将同一状态的整机/单元体分散数据整合成整体形式。 B）明晰借用数据，存在借用关系的自建数据，且存在于保留数据中的不进行清理。 C）清理无效数据，分步清理数据关系，通过流程审签实施数据作废管控。 2 自建EBOM数据治理的实施 　　在数据梳理的基础上，自建EBOM数据清理及数据管理过程大体分为四个步骤，主要包括：数据分析、数据清理、数据规范及数据生效，见图1所示。数据分析主要包括数据状态分析和数据间冲突分析，以数据状态分析为基础梳理数据间关系，分析同一数据对象的不同状态，确定数据间存在冲突问题的项目。数据清理是通过标准建设实现对数据的结构、数据本身与数据流程的定义，规范的审签流程控制数据的作废过程，以直观可识别的作废标识进行管理，完成数据迁移与作废，同时控制作废数据的查询与使用。数据规范是以标准化的视角审视数据结构、流程结构，建立完整的数据生命周期管理。数据生效是在公司范围内确认相关联生效数据的正确性、唯一有效性，指明产品唯一的数据源，尽最大可能保证设计数据的有效维护，建立统一的源头数据驱动，实施及时有效的数据维护，使数据状态清晰，支撑工艺准备、生产准备工作。   图1. 自建EBOM清理过程   2.1 数据分析 对EBOM的数据分析主要从两个方面入手：其一，数据状态分析，通过不同型号、不同数据的接收状态进行分析、归类，揭示数据存在的多源数据状态；其二，数据冲突分析，以实际发生冲突的事件为载体分析数据间问题发生的根源。 2.1.1数据状态分析 数据状态分析主要是针对接收数据的状态开展工作的，研究每一种产品发布时的数据组织情况。主要包括产品的任务状态、数据发布状态、数据发布形式、数据发布频度、数据来源、数据维护单位等，通过产品不同状态数据的汇总分析，将其划分为不同的表现形式。(如表1) 2.1.2数据冲突分析 自建EBOM数据与设计EBOM数据是多源数据，它们间的冲突主要来自于同一状态数据在PDM系统中建立了不同的数据对象，即同物异码。同物异码零组件号的产生原因主要有两种：1）设计单位前期提供的数据不充分，工艺准备时自行构建，而在一定时间后设计单位再次提供了有效数据；2）历史产品数据在公司PBOM中已建立，但随着新型号对数据的借用，新数据再次被发布。数据冲突分析是通过对数据分析、治理，使其具备统一性、准确性、完整性和一致性。 表1.数据状态分析   2.2 数据的规范 数据建设与管理规范是同等重要的，但在数据面前完美体育WM经常犯错误，对提取数据的结果产生强烈需求，却忽略了自身数据建设与维护管理时的数据规范化。数据的规范是“理”的部分，需要在整体管理与独立的操作环节上做好规范，既要做好数据规范化标准、制度约束，又要严格管控执行过程中操作规范、流程规范，这样才能使数据建设有理有据、数据管理流程井然有序，完美体育WM所期望的数据提取结果才能够被呈现。 数据的规范主要包括四个方面：标准规范、操作规范、流程规范和标识规范，通过一系列规范化的动作，实现数据模型建设的规范化，从而决定创建和管理优质的数据，满足数据提取、数据交互、数据生命周期管理的需要。 2.2.1标准规范 通过对各类型数据的分析，为实现对设计类数据的有效管理（包含设计单位提供的EBOM和公司自建EBOM），保证设计单一数据源的创成、传递与管理，需要制定在工艺活动中对EBOM数据的组织和管理、数据的结构定义、历史数据的迁移做出约束。同时，在制造单位创建型号根节点，链接结构化的EBOM结构，利用根节点编码的特殊标识，引导工程技术人员建立规范的数据关联，使其既能够满足设计数据的组织，又能够实现关联的工艺数据的管理，逐步形成基于产品结构树的数据信息提取与利用，可供使用的统计数据、可供决策的分析数据。 2.2.2操作规范 在EBOM数据的组织过程中，重点识别设计类数据同型号、零件、工艺的关联程度，将与型号相关联的设计类数据关联到型号根节点的下方，譬如各类技术文件、技术通报等，将与零件相关联的设计类数据关联到零件，实现“伪文件夹”或“引用”管理，譬如设计更改单、技术通知单等。同时，在数据梳理过程中，识别工艺数据同EBOM数据结构的关联关系，将结构外定义的数据进行清理，建立相对清晰的关联关系。 在各类数据的组织管理过程中，严格要求属性信息的填写，对已识别生效的自建EBOM数据，特别是设计/工艺上下游传递、数据大量借用型号的基础信息建设，只有基础数据夯实了，才能够见到企业大数据。 2.2.3流程规范 流程的规范主要包括两个部分：1）建立自建EBOM数据治理的规范化流程，实现设计EBOM部件/零件数据的接收、整体数据的构建组织到自建数据的替换管理等流程，始终保持工艺设计过程中的设计数据源唯一，并实现有效的数据传递；2）规范数据的流程审签过程，规范地选取流程、创建流程信息，例如：“流程号”、“流程名称”和“审签内容的数据结构”等，使流程信息在不同用户处具有可识别性与可追溯性。 2.2.4标识规范 对产品数据来说，数据的标识是产品技术状态管理的具体体现，通过对根节点对象的统一命名，建立简洁的、唯一可识别的产品数据标识，使设计数据、工艺数据的组织有依据，数据信息提取有位置，提高数据建设的工作效率，提升数据管理水平。同时，将已识别的无效数据做出明显的“作废”标识，严格管控该类数据的引用、使用和利用。 2.3 数据的清理 对数据的清理是“治”的部分，是提供准确信息的前提，好比河渠只有清理好河道的堤坝，才能引清流而来。对EBOM数据的清理就是按定义的结构进行规划建设，识别、规范化存储工艺数据，逐步引导工程技术人员基于规范的产品结构建设数据，形成数据建设、数据使用、数据维护的良性环境。这个过程主要分三个步骤进行实施，首先，分析与自建EBOM关联数据的工艺数据建设情况，去除数据间关联；其次，确认已编制工艺数据的有效性，实施工艺数据迁移；第三，对存在冲突自建EBOM数据进行作废，同时效验衍生产品数据的完整性。 2.3.1关联数据清理 关联数据清理主要针对历史型号中已存在问题的EBOM数据所关联的工艺数据开展的，通过对工艺数据的识别确认，区分生效数据与非生效数据，剪断全部同自建EBOM间存在的各类关联关系，将产品结构与工艺文件剥离开，使其与确认生效的工艺数据相关联，形成完整的生效状态数据结构，非生效数据在系统中进行清除或实施“作废”管理。 2.3.2工艺数据迁移与作废 为防止在数据清理过程中产生游离于PDM系统数据结构以外的工艺数据，数据的迁移需形成端到端的无缝衔接。在数据迁移前，工程技术人员需做好待作废的EBOM数据对象的统计工作，制定清晰的工作计划；数据迁移时，确保迁移对象由自建EBOM下迁移到设计EBOM结构下的完整性，技术管理部门需时时做好数据迁移状态的技术跟踪、监管工作，及时反馈各单位工作情况。数据迁移完成后，验证待作废的自建EBOM数据对象同现有产品数据对象间是否产生关联，无关联的数据对象以更改的形式对自建EBOM数据执行作废，保证数据的唯一性与系统所有产品数据的完整性。 3 结束语…

创新是发展的动力。我国的各个行业和领域之所以能够在几十年内取得如此惊人的成绩，其主要原因之一是拥有强烈的创新意识，工程管理咨询是工程建设过程中极为重要的组成部分，直接决定着工程建设工作能否顺利的开展和进行。在这其中，创新管理最为关键。 1全过程工程咨询的内容 1.1项目决策咨询 工程的咨询服务包括决策、准备、评估与运营等阶段，针对各阶段的咨询，使形成高效与全面性，整体提升产业链地把控力度。项目实施阶段，如只按照工程项目的工程造价进行参考，将会对工程预计投资偏差加大，对于正在进行施工的项目，需事先建立与设计好可行性强与明确的施工计划，结合施工项目的特征与形式，对可行性研究报告的指导需单独进行各种有效评估，如资金的预算期间，需确定销售的价格是多少，期间加强对设计作品的重视，减少在资金预算过程中对作品造成的影响。全过程工程咨询在政府投资与企业的引导下可实行试点先行，简单来说，就是先落实一批试点项目，但这些项目必须具有一定的影响力与示范性作用，对此在全面开展工作的过程中才能积累经验，在推广的过程中及时发现问题并解决问题，有关政府部门需加强全过程工程试点项目的投资。业主建立了相关的流程之后，在工程变更的过程中，需得到发包方书面指示的变更才能作为工程造价过程中计算变更的依据，同时也要保证造价师及时跟进施工过程中的工程变更和处理。 1.2项目设计咨询 我国的设计单位在多方面存在一定的弊端，设计机构所提供的图纸仅仅只是简单地将设计意图表达出来，并未将细节描绘出，在后期的深化过程中，就容易与原有的设计概念形成差异性，而这种差异性也会从一定的范围上降低了建筑物的质量。则需要聘请专业的顾问公司进行完善，引进专业的机电、幕墙顾问公司等，加强公司的设计深度与专业化管理，减少人力的浪费，有效地提高项目的品质，在市场上进行有力的推广。 1.3目投标咨询 项目的统筹需把控项目实施中的每一项环节的成本，如设计管理、合同管理、信息管理等方面，保证前期与后期的咨询项目账实相符，数据一致。在掌握信息的同时，需对项目的进度进行把控，做到精确管理，并分析在过程中的进度偏差，降低相关责任单位的分离与产生的一些矛盾，期间采取有效的监督，保证项目进行顺利。大多项目在投融阶段存在一定的差异性与交付时的独特性，业主对其工程咨询有着更高的要求，需根据市场需要来进行有效的分层，对企业与业主进行有针对性地服务。工程预算中所有的估算与数量表，只有具有造价师资格证的工程师才能处理，在此过程中，估算错误与工程量表的缺失大多数的原因是因为节点不清楚，还有对市场环境的不了解，缺失实际情况的分析导致施工期间预算值与工程量清单超支。合理地根据项目划分合适的合同架构框架体系，土建施工单位、幕墙施工单位、机电安装单位与供应单位等，是本地业主在此过程中运用平行发包的方式进行管理以及发包，其中，由于设计单位没有及时对业主提供一些所需的文件，因此只能自己制定材料设备标准及档次，在进行招标和签署采购合同过程中，业主应当对各个施工单位进行协调与管理，各个施工单位和供应单位也应对业主负责，对于建设过程中产生的其他一些责任与风险，业主是需要承担的。在材料设备的质量保证的前提下，尽量将供应合同的数量降低，对于招标的范围中包括的测评设备的供应和安装等因素在文件中已经确定的，可进行充分的招标。一些投标单位会采用战略性目标，想方设法地将材料设备的供应价格降低，以此来提升中标率，所以业主采购的报价并不一定就比投标单位的投标价低。 2全过程工程咨询模式下的创新管理 2.1对项目咨询组织机构进行全面创建 组织机构创建的宗旨是为了全面控制和管理项目的全过程，主要由项目主要负责人、各咨询专业小组组长、咨询专业小组组员三个层次来对项目全过程进行控制和管理；同时划分出各个层次的主要职能范畴、管理范畴、具体的责任和权利，并且设定出相应的信息管理通道，以确保项目管理全过程中每一项管理信息的流畅性。除此之外，还应该将项目建设全过程中的不同阶段进行划分，将工程项目建设全过程中不同阶段的工作内容具体落实到各个咨询专业小组当中，设定出各个专业小组的各项管理制度以及详细的管理流程，优化每一个岗位工作职责，使得工程项目的全过程咨询组织机构可以高效率正常的运行。 2.2对施工阶段咨询服务工作进行高效落实 工作人员应该针对建筑施工的理论预算和实际施工过程当中的总支出成本进行全面仔细的对比，对各项资金的支出情况以及各阶段所获得的经济效益进行仔细的分析，从而可以及时找出实际成本超出预算的根本原因。此外，还应该根据实际的建设施工质量以及施工标准针对施工建设过程当中材料管理等各方面所产生的费用展开有效的预算管理工作。在此过程中，还应该及时的掌握和了解当前市场的动态变化情况，密切关注市场价格的变化趋势，以此作为依据，确定材料采购工作的最佳时机，并对材料运输所产生的成本进行适当的调整和改进，严格控制不必要的资源浪费，从根本上保证工程建设的经济效益。全过程工程咨询是一个全面统筹的工程咨询专业服务，把设计、造价、监理打包成一个团队，更具有凝聚力和发挥效益。因此咨询公司在为业主提供全过程工程咨询服务时必须要具备相应的全过程工程咨询服务认证资质。满足国家相关服务标准。才能更好的为业主提供全过程的服务提高经济效益。 2.3对工程竣工阶段咨询服务进行不断提升 工程竣工阶段的主要工作是完成工程项目的结算、审核以及评估。就造价咨询服务企业而言，加强工程项目的评估与整合工作是首要前提。如果发现其中存在违约情况，进而导致工期无法保证，一定要及时向承包企业提出索赔。如此可以使业主方的利益得到切实的保障。从另一个角度来讲，工作人员应该在竣工阶段对各类资源的实际应用情况进行详细的核查，查看其中是否存在虚假或遗漏的情况，最大程度的控制和减少资源的浪费。如果发现由于其他原因导致施工方案变更，则应该加大对材料采购以及资金流转情况核查的工作力度。 结束语： 综上所述，实施工程咨询服务主要是咨询公司根据建设单位的委托展开的一项跟踪式的，全面而系统的服务。全过程的咨询服务其主要目的就是为了给施工企业提供更加科学的依据。进而帮助建设企业对成本进行控制，对施工人员加以科学合理的分配，对工程项目进行良好的管理和监督，最终促进建筑工程质量的优化和提升。所以咨询公司的全过程工程咨询服务能力决定了整个项目是否能最大化的提高经济效益。

前言 　　日益剧烈的市场竞争，与日俱增的生产技能，如精益生产、并行工程、智能排程、绿色制造、制造资源筹划等，推动着企业生产方法不断创新。在衡量企业与供应链竞争力的指标中，柔性与成本、质量和交货期同等重要的。柔性不仅涉及其实现过程的技术问题，还涉及企业与供应链运作管理中的决策与协调问题。 供需关系的改变使得传统大批量生产方式难以维持，个性化需求的日益强劲推动大规模定制化生产的方式应运而生。柔性制造是实现企业大规模定制化生产方式的基础，是企业实现智能转型的保障。柔性生产方式的特点主要体现在两个方面：制造设备的柔性响应能力，即设备产能的利用率；企业供应链执行系统的精准、敏捷反应能力，通常体现在制造系统对单个需求的快速响应的能力上。定制化生产方式的核心是要提升单个产品需求的订单快速响应能力。 智能企业柔性制造定义的不断完善和演进 　　传统意义的柔性是指柔性制造系统（FMS），它是由数控加工设备、物料储运装置和计算机控制系统等组成的自动化制造系统，包括多个柔性制造单元，能根据制造任务或生产环境的变化迅速调整，适用于多品种、中小批量的生产。FMS主要由下列三部分组成：数控机床加工系统、自动化的物流系统、计算机控制系统组成的自动化制造系统。随着数字化时代的到来，工业互联网，人工智能、数字驱动，万物互联成为数字化时代的方向标，柔性的定义被扩展到各个领域。 如何理解柔性呢？智能时代下制造系统的“柔性”体现在设计和制造的各个领域之中： ●设备柔性—当要求生产一系列不同类型的产品时，机器能随产品变化而加工不同零件。 ●工艺柔性——使用不同的材料、不同零件按工艺加工要求完成不同产品或零组件的加工。 ●产品柔性——产品具备组合能力和模块间的高互换性，通过产品的变种迅速构建满足客户的新产品。 ●作息柔性——在线处理故障的能力，并能使用替代路线继续制造一组给定的部分或产品类型。 ●生产能力柔性——具有迅速提高或降低生产水平，或者迅速地将生产能力从一个产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。 ●扩展柔性——以模块化的方式逐步扩展的潜力。 从柔性制造系统的定义可以了解，制造柔性的实现是多方面柔性能力的提升。总体归为三大方面的柔性能力：设备端的柔性加工能力、物料的柔性供应能力、通过数据驱动的计算机应用系统。这三大能力既保持各自独立性，又紧密关联。计算机应用系统是以PLM/CRM/ERP/MES为核心的企业级的应用管理平台。通过产品主数据驱动企业内部订单交付的操作，并通过后台应用系统与设备的柔性加工及物料的自动供应的配合，实现企业的柔性制造供应能力。 此外，柔性制造能力还可以表述为两个方面：系统适应外部环境变化的能力，可通过系统满足新产品要求的程度来衡量；系统适应内部变化的能力，可通过在有干扰(如机器出现故障)情况下，系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比来衡量。“柔性”是相对于“刚性”而言的，传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产，其优点是生产率很高，由于设备是固定的，所以设备利用率也很高，单件产品的成本低，但设备价格相当昂贵且只能加工一个或几个相类似的零件，难以应对多品种中小批量的生产。 在数字化时代，具备柔性能力的范围已延伸到企业订单全流程。具体包括：从客户需求搜集到产品设计、产品物料资源计划、生产排程、物料的供应、生产制造全过程的无缝衔接，以及各系统独立的自适应及柔性能力。单一或局部的柔性制造实现并不能实现真正意义上的柔性化制造，更多只是加工自动化局部能力的提升；对于小批量多品种产品订单，自动化的加工技术如果没有适配的数据应用系统的支持反而会严重影响生产效率和成本。特别是客户产品需求无法精准预测的情况下,企业如何在产品订单大幅波动的情况下，具备快速的订单交付能力，实现批量生产的成本。 基于此，企业的柔性能力应不只局限在制造环节，应实现跨部门、跨领域、跨系统以及系统与设备之间的无缝衔接，还包括不同应用系统之间信息快速转化，与订单相关的产品信息各环节进行关联。通过对订单全流程的分析不难看出，BOM是贯穿企业订单流程的核心信息，是驱动订单流程的核心。 构建BOM协同能力是构建智能企业柔性能力的关键 　　企业构建订单执行柔性能力的核心包括市场前端客户需求的高效搜集、面向制造的设计、制造的快速导入、智能排程、柔性物料供应等。要实现基于柔性的智能化转型，企业需构建全局的信息化协同与柔性能力。 图1智能企业构建的核心协同能力 在企业的协同关系中订单全流程的执行过程是企业最重要与复杂的协同处理过程，从全局的协同关系分析可以看出，产品的BOM信息成为驱动订单流程执行的关键基础信息，所有订单经过的业务环节都不同程度的跟产品的BOM相关。例如，客户需求的搜集必须基于可销售的产品功能进行选择和确认；研发需要依据客户的功能要求完成产品详细功能的设计，生成产品设计BOM；当产品进入供应链加工制造时，不同的业务部门都必须依据BOM进行业务需求的分解、整合，成为订单分解执行的依据。所以在企业会存在明暗两条信息流程，表面上是客户订单的信息流转，体现订单生成到订单交付的全流程，而暗线则是以BOM信息为核心的产品数据驱动。各部门以不同视图的BOM为业务操作的基准，通过BOM驱动业务的操作。BOM信息是实现系统互联的最基本信息，实现BOM互联是企业实现柔性能力的基本保证，是构建智能企业最核心、基础的软实力。企业级柔性能力构建的切入点要从BOM开始。 产品BOM信息是企业最关键的数据。企业订单的交付过程是以产品的BOM信息为基础，但不同的职能部门因为业务侧重点的不同，使用BOM信息的内容也会有所不同。在并行协同的模式下，以研发的GBOM为BOM的数据源，按照订单执行的不同阶段，GBOM需要不断的按业务部门的需求进行演变,并时时保证与GBOM的技术状态同步。不同的职能部门会有不同的BOM视图，不同视图的BOM会有共性的信息，也会有差异部分，共性信息都是基于研发设计GBOM继承而来,在其它BOM视图中不能被改变，且其它BOM视图必须随着EBOM视图的改变而改变。 BOM信息是驱动业务的关键信息，订单的执行状态是受BOM视图快速转变能力制约的。BOM视图不能快速的转换，转换的正确性不能保证，GBOM的技术状态变化不能迅速的在不同视图BOM中时时更新，会严重影响订单的执行过程，物料资源的规划，打乱生产制造的节奏，无法发挥人力和设备资源的有效产能。因此，BOM的协同能力是企业首要构建的企业级的协同能力， 科学合理的BOM架构设计及视图关系定义是构建柔性能力的基础 　　产品BOM架构设计是企业数据信息的主要承载体，所有与产品相关的信息都依托BOM结构进行数据关系定义。合理的BOM架构设计可以使企业的数据信息呈现更加清晰，数据处理效率大幅提升、数据的清洁度更高，数据的关系定义更清晰。 图2以BOM为核心的主数据模型的定义 BOM结构没有固定统一的模式，BOM结构及复杂度因不同企业性质及制造方式而有所不同。企业BOM架构的定义与企业的产品特性、加工制造策略都有很大的关系，但适用的BOM种类基本是一致的。按BOM的使用功能可分为：GBOM、EBOM、PBOM、MBOM、SBOM。 GBOM：是指研发产品的原形BOM，体现产品或产品系列所有的设计功能模块的组成及关系以及各功能模块的装配关系零部件的组成。GBOM是所有种类BOM的原型和数据源，GBOM的结构一般可从产品的功能层到实现层一直分解到材料级甚至是物质级，是产品信息的最完整的体现。 图3 GBOM的BOM功能层级定义   EBOM：表征产品设计的结果，是产品设计数据的结构化表达。在设计阶段形成，反映产品组成的物料清单（包括硬件、软件或其集合体），是工程数据架构之一，需直观展现出产品设计的意图以及任务，明确产品及组件结构关系、数量等信息。 EBOM是计划、制造、采购等BOM的源头，EBOM同GBOM的差别是EBOM通常中指某一固定配置产品设计BOM，而GBOM则是某一系列产品的全集BOM。 图4 EBOM的功能层级定义 计划PBOM：主要供应链进行产品资源计划安排时需要针对产品EBOM进行分解，并按不同种类的零组件分类汇总，分解不同加工种类的物料需要的资源和时间。这类BOM主要包括了工艺BOM、外购件BOM等。 制造MOM：表征制造工艺设计的结果，产品制造数据的结构化表达。反映产品制造物料清单，是生产拉动计划、物料需求计划以及成本核算的依据，反映了零件制造装配制造之间的关系。 销售SBOM：主要是指可以独立销售的产品或产品族的功能组件的集合，SBOM作为客户可选配的产品功能组件BOM，BOM中的所有子项都具备独立的定价和销售属性。销售BOM通常是GBOM中的功能层BOM。 BOM使用对象不同，BOM视图的定义也不同，与BOM关联的信息也会扩展。建立数据驱动业务的模式就是建立以BOM为载体并在BOM的视图的动态转化过程驱动业务的运作，同时提供业务操作需要的信息。BOM视图的分类并没有固定的模式，不同的企业可以根据业务的模式定义企业内部的BOM视图，但不同BOM视图转换需遵循统一的原则。 如何进行企业BOM拓扑结构的设计 　　如果说BOM视图的定义是柔性制造的基础，不同BOM视图之间的自动转换能力则是实现柔性的关键。定义企业BOM的拓扑线路结构关系是企业的业务架构设计或IT系统架构设计的基础，设计核心流程可以明确不同的业务领域需要的BOM种类及BOM之间的关联关系。设计企业的BOM拓扑结构要从企业的订单执行流程入手，通过订单执行的主流程分析不同订单处理环节需要的BOM信息的内容，不同处理环节的BOM数据信息的关系。 图5典型企业订单执行流程 不同需求BOM视图之间进行映射时存在着不同的映射关系。一般视图的基本映射类型为： ●遗传映射：指在映射前后BOM(视图中节点之间的关系没有发生变化,只是节点的属性发生了变化的映射 ●变异映射：指在映射前后视图中的节点属性没有发生变化，只是节点之间的关系发生了变化的映射 ●综合映射：指在映射前后视图中的节点属性发生了变化，节点之间的关系也发生了变化的映射。 在进行BOM关系映射时确定源BOM和目标BOM之间的结构和相关属性变化是非常重要的。GBOM是企业的源BOM，其它BOM的类型都是源于GBOM映射而来 实现不同BOM视图映射时需要考虑几个关键的条件： ●定义不同目标BOM视图的BOM表述内容及与GBOM之间的转换对应关系。不同BOM视图的模板及对应规则一旦确定就要保持要稳定，基础信息改变对应用系统和业务的冲击较大； ●定义BOM自动转换的规则，通过系统自动进行不同BOM视图间的转换。由于BOM是动态变化的，人为跟踪BOM的变化及不同BOM视图的转换，订单交付周期会大大延迟； ●定义不同BOM视图转换的条件和时间也是正确进行BOM信息传递的关键，订单必须按产品的交期及制造的产能进行平衡，BOM的视图生效的时间必须依照生产精确的排程时间来转换，提前或滞后都会打乱制造的节奏，而造成生产混乱、影响产品的交期、质量和成本。 不同视图的BOM进行转换时，需要对BOM中进行映射关系的处理。例如：分离BOM加工件和外购件，对同类加工项编码进行抽取、合并等。基于BOM和3D模型进行工艺加工信息的提取和整理，这些数据是物流配送和自动机床加工需要的底层数据，如果通过人工处理，数据的正确性与及时性无法保证，物流和加工的节奏会被打乱，严重影响加工的效率和成本。 柔性制造过程应用的最关键信息是产品的BOM。BOM柔性的关键体现在从不同的工具软件中自动提取BOM信息、对BOM数据的处理能力，BOM自动变型处理的能力越强，企业制造的柔性能力就越强。 企业级BOM架构的设计包括以下几部分：BOM种类的定义；研发BOM主结构的定义，研发BOM信息要涵盖其它种类BOM的基本信息，并体现出所有信息的相互依存的关系；不同种类BOM的应用场所，应用条件和BOM视图的基本结构及信息的定义。另外，依据企业订单主流程定义不同BOM视图的转换规则或顺序时需要确定不同BOM视图生成的必要条件、前后逻辑关系和BOM信息生成的数据源。在BOM变更控制中实施参照基准BOM进行多个BOM视图的配套变更控制，所有BOM视图涉及的信息需要进行全面的标准定义，确保定义信息的准确性，一致性和可用性以及不同BOM视图之间的同步变更。 图6企业多视图BOM的转换模型

    摘要:医院建筑结构复杂，更新快，日趋智能化。传统的交付方式已经逐渐不适用于此类项目的建设。IPD模式作为一个全新的理念，已经得到越来越多业主、设计方和承包商的关注。BM技术作为IPD的载体，贯穿了项目的全生命周期，推动了IPD的发展。根据BIM的实际应用以及国内外医院建设运用IPD模式的成功项目经验，以鄂尔多斯东胜区某新建健康中心为例，提出作为IPD模式成功实施的技术手段，BM 在项目各阶段的具体应用方法，以期对国内采用IPD模式的医院建设项目提供参考意见。 关键词:医院建设;交付方式;综合项目交付;BIM 引言….. 随着医疗水平的提高,医院新建和扩建项目不断增加。相对于其他建筑,医院建筑具有其自身的特点,主要体现在:①建筑信息量持续增加;②管线系统复杂;③项目建设投资大、工期长;④建设项目参与人员多。” 目前国内在医院建设领域,采用的项目交付方式依旧为传统的如设计-建造（DB)、设计一招标建造( DBB)、建设一管理(CM)等方式,但是在这些传统项目交付方式下，建设项目参与者由于缺乏长期而稳定的合作关系,信息资源共享困难等原因使得设计和施工通常处于独立运作的状态。各个成员之间往往只追求自身利益的最大化,而互相规避风险、推卸责任，因而为医院建设项目带来了一系列阻碍其发展的问题”。 综合项目交付方式 ( Integrated Project Deliv-ery, IPD) 继承了传统项目交付方式的优点并创造性地构建出新型的契约关系。美国建筑师协会将IPD定义为一种项目交付方法,即将业主、设计方、承包商全部集成到一个流程中。在该流程中，所有参与者有效合作，充分发挥自己的智慧和才华,从而在设计、施工和运营等阶段,优化项目成效、为业主增加价值、减少浪费并最大限度提高效率2。与DB、DBB模式相比,IPD 更加强调“团队合作”“消除风险”和“资源共享”。而从其所提倡的“主要参与者的早期加入”“贯穿项目全生命周期”的理念，也使IPD优于传统模式,在项目各参与方之间建立更持久的合作关系，进而成为目前最先进和最具优势的交付方式。   建筑信息模型（Building Information Model,BIM)是支持IPD成功高效实施的技术手段，不仅能提供多维的虚拟仿真，而且包含了项目几乎所有的信息，方便参与建设的各方实时了解项目情况，真正打破了各方之间的隔阂，推动了IPD的发展。IPD和BIM作为一套全新的工程管理模式和一种先进的项目信息化技术，二者的结合已经得到国内外越来越多业主、设计单位、施工单位的关注。但因存在商业和法律方面的障碍，国内医院建设项目还未普遍采用基于BIM 的IPD模式[3。 本文以鄂尔多斯东胜区某新建健康中心为例，讨论基于BIM 的IPD模式在实施过程中如何发挥最大效用，并提出了具体的应用方法，以期为国内大型医院建设项目在BIM及IPD的使用上提供有益的参考。 1基于BIM的IPD模式应用案例研究 1.1案例背景 鄂尔多斯东胜区某新建健康中心，建筑面积为39 948m2。健康中心包括六层楼高的住院大楼，建筑面积为7896m2的医疗办公大楼，6 967m2的日间护理中心以及急诊室和外科手术室等，总床位数为400个。 该项目初期，业主计划与之前有过合作的承包商签订EPC总价合同。但当了解到美国加利福尼亚地区使用IPD模式和BIM 技术，为医疗服务业主带来了巨大的收益，又综合考虑该医院建设项目功能复杂、涉及专业多等情况，从设计阶段到运营阶段都需要综合的设计控制和解决方案，最终业主决定尝试采用IPD模式。在项目的实施过程中，基于BIM的IPD模式的优势也逐渐显露出来。该项目BIM 效果图如图1所示。 1.2组建项目团队 医院建筑因其建造的复杂性，在项目招标阶段，业主应在招标文件中准确无误地介绍工程项目有关的实施要求，包括工程基本情况、工期、支付规定等方面的各种信息。并且将使用IPD和BIM技术的要求加入到招标文件中，以便承包商据之投标。 组建IPD团队主要有三种方式:一是为业主以公开招标的方式选择合适的承包商;二是业主会邀请有IPD经验，熟悉BIM技术的设计单位为项目进行可行性研究，并选择与设计单位有良好合作关系，满足要求的承包商;三是在投标阶段，设计单位和承包商达成共识，双方一起协商制订施工方案，确定合理报价，这种方式让项目的主要参与方在项目开始前就能彼此了解“]。 在该健康中心的招标阶段，设计单位、施工单位与业主在交付方式上达成了一致，即形成了IPD团队，业主、设计单位和施工单位签订三方合同后施工单位提前介入设计阶段。三方共同商讨确定机电、电力、消防、管道等主要的分包商，确保重要的分包商同意在设计阶段就加入到项目中，并且共同承担风险与责任。而一些诸如铺设地板、木工等责任相对较轻的分包商还是采用传统的项目管理方式，签订总价合同。IPD团队组建过程如图2所示。 1.3管线综合排布 医院建筑的管线布置十分复杂。采暖、空调、机电、给排水等近40多种管线系统，犹如人体的神经系统或血液系统，一旦出现问题将导致整个建筑的瘫痪。科学合理地排布这些管道是医院建造中的重中之重。一般来说，为了节省时间，大部分建筑的结构和机电等部分是由不同的设计单位分别设计的。因为设计工作的同时进行，管线的排布上难免会有冲突。传统的2D设计图就是将所有机电系统的平面都套在一张图样里面，然后在图面上逐一分析上下管道之间是否存在冲突。这一过程将花费设计单位、施工单位大量的人力以及时间。 本项目利用Revit软件进行BIM模型的建立以及后期的运营维护，在一定程度上改善了在2D图样上遇到的问题。根据土建模型，建筑管线、电力、水暖电等主要承包商根据业主的要求分别利用BIM建模，对于较复杂的管线系统不仅要提交BIM模型还要做管线施工安装排布图。设计单位根据设计图样及变更材料，将各个部分的BIM模型整合，BIM技术通过软件的协作命令对管线进行碰撞检测，快速查找模型中的所有撞点及视觉的盲点，以高亮提示设计单位修改管线高度，并出具冲突报告。 在本项目中，初步的碰撞检测涉及20多个专业，总碰撞次数达到1000多次。其中，建筑结构与电力系统碰撞次数最多，其次是消防与给排水管线。根据碰撞检测的结果，设计单位综合业主和施工单位的意见对管线进行调整，以实现设计施工规范、符合业主要求、体现设计意图的目标。建模完成后，根据空间以及安全监管机构的要求等，将每种管线设置不同的颜色予以区分。略微调整后，汇总出图。Revit软件所出具的立体图，更加有利于项目各参与方的阅读。BIM管线碰撞检测及高亮提示如图3所示。   1.4分担风险，共享回报 在传统的模式下，项目各参与方通常追求自身的利益最大化，把各单位间的协调放在次要位置，因此业主的价值没有被充分地体现。而IPD合同使业主、设计单位、施工单位结成了契约关系，团队成员的风险和利益一致，并且集中了各参与者的经验与智慧，从而减少浪费，更有效地完成既定目标。 以本项目建设工程责任保险为例，在传统模式下，业主、设计单位和施工单位分别以自身的利益为前提,预测所要遇到的风险，确定责任险的范围。而IPD所提倡的集中保险理念，涵盖了所有主要参与方，在项目前期对各方所面临的风险进行详细的分析，之后由业主统一负责确定保险范围和交付保险费用，如此可以减少投标时保险计量费用，以及参与各方的摩擦成本。省下来的费用可以作为节余进入激励池，在整个项目的各部分间合理调配。集中保险管理预计要比传统的各参与方所交付的险费之和还要低。传统工程责任险交付与集中保险理念对比见图4。 图4传统工程责任险交付与集中保险理念对比该健康中心的设计单位和施工单位在项目开始时被限定了整体的开支，但其可以完全自由地分配资金，合理地将预算分配到各个施工环节中。如果一个环节节省下来的资金，会用于其他环节的建设或者成为整个项目的结余。这种集中资源的方式节约了投资，使资源得到合理利用。相关方不仅仅使自己的利益得到保证，而且实现了整个IPD团队的利益最大化。 1.5信息共享 利用Revit软件建立的 BIM模型携带了大量的建筑信息，避免传统的交付方式中设计、施工环节信息的分立，加强了双方的信息共享，也使建成后的运营维护更加便捷。例如，本项目对于住院大楼病房门的设计，当在建模完成后，门不仅包含几何特征及属性等图形信息，还包括所选材料的材质、数量、拓扑关系等非图形信息。而且这些信息将始终与设计保持一致。在设计出现变更时，如门的尺寸缩小，该变更将自动反映到所有相关的施工文档和明细表中。 在项目建成后的运营维护上，以机电设备的管理为例，因其在医院建设项目中尤为重要，一旦发生故障，可导致整个医院瘫痪。而 BIM模型携带大量的建筑信息，能让医院查询到设计时每一个步骤的资料，在第一时间找到解决问题的方法。 1.6协同决策 一项工程通常需要几十、上百甚至上千的单位或团队来共同参与。以往设计单位和承包商之间的沟通仅限于双方在出现问题时开一个协调会。这样的方式很容易因为人为的失误，造成项目在实施过程中数据的丢失。 在本建设项目中，IPD团队采取了三层决策的沟通方式。第一层级为项目处理实施小组，包括建设项目的所有参与者，每天固定时间回顾当天的进展以及遇到的问题;第二层级为业主、设计方、施工方代表组成的核心团队，每个星期交流阶段性成果，并且为下一步制订计划;第三层级为三方高级领导团队，每月召开一次会议，商讨由核心团队无法解决的事项。通过这种沟通方式，建造过程中发现的问题可以得到及时地解决，且主要参与者随时掌握项目的进度以及各方的态度，对下一阶段的成本、进度安排做到了心中有数。IPD团队协同决策方式见图5。   1.7设计变更…

  摘要:目前,在建设过程中参与者之间由于存在各自的相关利益,无法做到基于项目共同价值的管理及决策,现有项目管理模式中还存在工作效率低﹑超预算﹑超工期、安全事故时有发生等弊病,这些弊病的产生和现有的项目管理模式有密切关系。以综合项目交付理论为基础,提出以建筑信息模型为核心的建设项目综合项目交付管理模式,并构建建设项目IPD协同管理框架,为进一步研究建设项目IPD协同管理提供了新的方法。 关键词:建设项目;建筑信息模型;综合项目交付;协同管理   引言 近年来,建筑产品建设过程正在变得高度全球化,这使项目成本预测更加复杂、建筑材料要求更加难以预测,外包和不断转变的人员情况也使员工配比变得全球化,这催生了对于与协作流程相关的新能力的需求,同时在全球形成了新的竞争格局,并且由于越来越奇特的建筑形式√复杂的建筑工艺、新的项目交付标准法规限制、大型项目团队人员之间的项目交互和业主要求也使得建筑项目本身变得越来越复杂。 从项目管理体系本身的发展来看,项目交付方式很大程度上决定着项目管理所使用的模式”。而在传统的项目管理模式中,建设项目参与者的集成化程度差,设计和施工处于独立进行的运作状态,设计商和承包商之间、总承包商和分包商之间、总承包商和供应商之间、分包商和供应商之间、业主和总承包商之间缺乏长期的合作关系,项目的各成员往往只关注企业自身利益的最大化,协同决策的水平低,造成建设项目中的局部最优化而不是整体最优化﹔总承包商和分包商之间以及总承包商和供应商之间长期存在的不信任关系,使得企业之间不愿意共享信息,信息不对称性突出;成员之间出于自身利益的考虑,在建设过程中存在不同程度的隐藏行为,如分包商进度计划的调整、不同生产水平劳动人员的更换、不符合设计要求的材料的替换、供应商材料供应计划的调整和变更等。这种行为往往不被察觉或者事后才被发现，隐藏行为以及对隐藏行为的处理将造成建设项目整体运作效率的降低。所以在建筑行业,采用新的项目交付方法,从而带动新的项目管理模式的变更,进而促进建筑专业人员整合,实现信息共享,实现跨职能团队的高效协作成为了当前建筑行业研究的重点领域。随着建筑信息模型Building Information Model ,简称BIM)技术的逐渐成熟,以BIM技术为基础的一种新的建设项目综合交付方法(Integrated ProjectDelivery ,简称IPD),将带来新的建设项目管理模式变更,最大程度的促进建筑专业人员整合,实现信息共享及跨职能团队的高效协作。 1建设项目IPD概念与特征 在建筑行业,尽管传统的设计-投标建造交付方法是最常用的项目交付方式,但是面临促进建筑专业人员整合﹑改善设计效果、寻求最低成本、建设项目国际化等问题,综合项目交付方法已经被越来越多的设计师、建筑商、业主所关注,IPD是在建设项目中将技术与业务流程进行创新,可以促进建设项目向更加可预测、更准确和更环保的方向发展。 1.1建设项目IPD的概念 美国建筑师学会(AIA)将综合项目交付定义为“一种项目交付方法,即:将建设工程项目中的人员、系统、业务结构和实践全部集成到一个流程中。在该流程中,所有参与者将充分发挥自己的智慧和才华，在设计、制造和施工等所有阶段优化项目成效、为业主增加价值、减少浪费并最大限度提高效率。”2 IPD的主要思想是将项目中的关键参与者通过协同机制组成一个协作、集成、高效的项目团队,团队中的参与成员要基于信任、透明的工作流程和有效协作、信息共享原则组建,团队的成功就代表项目的成功,因此需要共担风险、共享收益,基于价值进行决策,最大限度的发挥每一类参与者的潜力,共享每一份知识。该团队以基于BIM模型的协同技术作为交流平台,就建筑的设计、施工和生命周期管理进行协作,从而为业主提供最优化产品,其核心是以设计、施工到运营的协调、可靠的项目信息为基础而构建的集成化协同流程。通过该流程,建筑师、工程师、承包商和业主能够轻松创建协调一致的数字设计信息与文档,使用上述信息可以进行可视化设计、模拟和分析建筑物的性能、外观和成本,并增加项目交付的速度，降低项目成本并减轻对环境的影响。 1.2建设项目IPD特征 IPD是以信息及知识整合为基础,是信息技术、协同技术与业务流程创新相互融合所产生的新的项目组织及管理模式。建筑信息模型BIM)是IPD模式能够得以实现高度协同的重要基础支撑,BIM 能够作为工程项目信息的共享知识资源,从项目生命周期开始就为其奠定可靠的决策基础,使不同参与者在项目生命周期的不同阶段进行协作,输入﹑提取、更新或者修改BIM信息。IPD基于BIM构建了从设计、施工到运营的高度协作流程,通过采用该流程,建筑师、工程师、承包商和业主能够创建协调一致的数字设计信息与文档,利用BIM 来进行可视化仿真、模拟和分析性能、外观和成本,这样高度协作的流程将有助于在项目的前期阶段加深对项目的了解,支持业主及其IPD团队更加有效的评估项目方案,并思考如何使之与业务目标一致。可见, IPD可以作为一种新的项目交付的方法论,通过改变项目参与者之间的合作关系,从协同的角度,加大参与者之间的合作与创新,对协同的过程不断进行优化及持续性改进,强调项目的整体利益及所有参与者能力的提升。 根据AIA 对IPD的定义,IPD具有下面的一些特征: )具有协作程度非常高的流程,该流程应该覆盖建设项目从建筑设计、施工到项目交付的全过程阶段,并能够使用BIM和其他协同技术为项目交付的所有参与者提供出色和高效的协作方法,并为向综合数字协作以战略合作伙伴共享成果、共担风险、分享利润为特点)转变这一趋势提供支持。 )需要大量依靠个人及专业技术知识, IPD中项目演示方法正在从二维工程图转向数字模型BIM) ,演示与分析同步进行。 β)项目利益相关方之间建立基于BIM的开放信息共享。BIM 的主要作用是减少和消灭项目设计、施工﹑运营过程中的不确定性和不可预见性,BIM 通过使用建筑物的虚拟信息模型对建筑物各种可能碰到的问题进行模拟﹑分析、解决,从而防止例外或意外的发生。BIM的主要方式是应用直观、完整、关联的BIM模型,通过提高所有项目参与人员建立、理解、传递项目信息的效率和降低出错概率,使得上述减少甚至消灭项目不确定性和不可预见性在经济上成为可能。 4)建立协作式合作伙伴关系。团队成功与项目成功息息相关,团队共担风险,共享成果。 6)基于价值的决策。基于协作式数字模型来支持基于整体价值决策的新型合作伙伴关系包括业主及时主动的参与) ,IPD会产生关注施工/生命周期的设计师和和关注设计的建筑商,共同管理项目流程和业绩标准,更加重视价值和成本。 6)改善采购和进度安排。通过时间建模有时称作四维建模)和成本建模技术,预测施工现场减速/停工时间,并改善各方基层协调、重叠和阶段划分,从而革新采购和项目进度安排。 )提升成本效率。通过面向设计师到分包商采用预制工作流并实施更高的安装精度,减轻协调错误﹑错误装配和欠妥安装的成本影响。通过消除这些不必要错误所导致的项目进度延缓赔偿,减少超时劳动和额外费用。通过改善项目日程设定来加速施工流程,从而降低一般费用﹑保险费和运输成本。 8)改善交付文档。通过使所有文档转向以 BIM为中心的方法,改变交付文档,尤其是传统的实际构建l记录工程图的原有质量。转变在设计与施工到设施管理过程中生成的数字模型,支持业主/运营商将其用于建筑生命周期管理。 )利用新技术。新型工具和技术是综合设计实践和施工的主要支持因素。这些因素包括:BIM 设计工具、基于模型的分析利用基于BIM的数据和数字分析工具,在设计流程中了解项目能耗、结构性能、成本估算和其他推理信息)﹑四维建模、三维模型装配、基于模型的BOM表等。 2建设项目IPD协同管理实施方法 2.1建设项目IPD协同管理实施原则 IPD的关键是项目参与者之间有效的协同机制，而参与者之间协同则是要建立在信任的基础之上。合理的项目组织架构、基于信任的协同合作将激励项目参与者关注于整个项目的产出,而不是传统模式中只关注各自的利益目标。没有基于信任的协同合作，项目参与者之间将仍然保持传统交付模式中的怀疑和敌对关系,IPD模式必然会失败。IPD模式的目标是要提供更好的建筑产品,然而如果项目参与者建造过程中不是对最终建筑产品负责,就不会取得这样的目标,因此在IPD模式的建设项目中,所有的项目参与者及项目的组织模式必须要遵守下列的原则: ）相互尊重与信任。在IPD项目中,业主、设计者、咨询师、工程师、承包商、供应商等参与者需要充分理解协同合作的价值,并能够基于相互尊重与信任去完成项目的各项产出。 )协同创新与决策。当信息在项目所有参与者之间充分共享、交换时,创新自然就会被激发出来,在IPD中,判断一个建议的标准不是根据提出建议参与者所处的角色,而是根据该建议是否能够更好的促进项目的实施,在关键问题上,采用集体群决策的方法，保证决策能够最大程度保证项目的成功。6）关键参与者更早参与。IPD项目中,需要项目关键的参与者在项目的概念化阶段就参与项目的需求讨论与决策,这样在早期就可以充分利用所有人的专业知识和专业技能去共同制定项目的决策,从而使项目从初期开始的决策能力就得到很大提升。 )更早的目标确定。IPD 项目中,需要在项目开始阶段就由所有项目参与者共同制定项目的目标，由于该目标制定中会充分考虑每个参与者角色的想法、意图,因此目标会代表所有参与者最终的价值产出,从而激发每个参与者在项目过程中的积极性和创新能力,并将项目的目标作为自己的目标。 6）加强规划。IPD的方法加强在规划阶段的工作,将提供在执行阶段的效率及成本,在设计阶段集成众多参与者的目的并不是为了减轻建筑师的工作，而是为了提供设计的能力,减轻及缩短施工阶段的高成本的活动。 6)先进的技术。IPD项目的实施需要依赖先进的协同技术,协同技术能够使IPD方法发挥最大的效用,基于学科领域标准与透明数据结构开放和可交互的建筑信息模型是IPD项目的基础,在BIM 上可以使项目参与者进行无障碍的沟通与协作。 2.2建设项目IPD协同管理团队组织 IPD方法的一个关键点就是项目团队的建立与组织, IPD团队要求必须能够集中在一个高效的协同流程内,相互配合、相互信任的协同工作。为了达到这个目标,在团队建立时,必须要考虑以下问题: )在项目尽可能早的阶段中,去识别、确认项目中每个参与者的角色。 )要充分考虑与项目相关的其他参与者与项目的关系,如项目官员、当地公共事业单位﹑保险商等。…

  1引言   近年来,我国的建设项目逐渐呈现出大型化、群体化、复杂化的发展趋势。开放的工程环境，庞大的工程主体，复杂的资源配置决定了建设工程项目在管理对象、管理目标、组织结构等方面的复杂性，同时业主的要求和大型项目团队之间的项目交互使建设项目越来越复杂。项目交付模式在很大程度上决定了项目最终完成的效果。在传统的项目交付模式中，项目参与方各自为营，集成化程度差，设计方和施工方之间缺乏沟通，处于完全独立的工作状态;各参与方之间缺乏信任，不愿意共享信息;各参与方只关注自身利盆的最大化，利盆关系冲突比较严重;这些现象造成建设项目整体完成效率低、工程质量差等问题。综合交付模式(Integrated Project Deliery ,IPD)作为—种新型的综合管理模式能够带来全新的管理思想， 最大程度地集合项目各参与方，增进各方的沟通与信任，改善当前建设项目中的各种冲突，实现项目的高效运作。 2IPD管理模式在复杂工程项目中的应用优势 口 IPD模式概述   目前，IPD模式在国外已经逐渐发展成为一种定义清晰并拥有专属合同体系的建设模式。美国和澳大利亚政府以及美国建筑师协会(TheAmericanlnstituteofArchitects，AlA)、总承包商协会(Association General Contractors in America, AGC)等行业协会和在业内具有较大影响力的专业公司都已经发布了关于IPD模式的定义，其中美国建筑币协会对IPD模式的定义被行业广泛认可∶将项目各参与方的人力资源、工程体系、商业结构和实践经验等全部因素集中于一个项目中，通过有效协商，利用各参与方的智慧和技术，从而优化项目的各个阶段，减少浪费。在这种模式下，项目主要参与方要从项目概念化阶段起就参与到项目中，为项目的方案及技术提供尽可能多的信息，为后期项目的顺利实施扫除障碍，提升各参与方的工作效率。 口 IPD模式在复杂工程中应用优势 口 IPD模式强调项目成员之间协同合作，综合考虑项目的人力、结构等因素，再结合BIM技术和精盆建造理论，使项目的各个阶段、各个层次达到最优。Macleamy曲线反映了传统项目交付模式与IPD模式在项目全过程中资源投入与影响的对比。 (⑴)在项目前期阶段，IPD模式投入的资源远远式侧重于项目后期的投入，产生的效果并不理想，而且还造成资源浪费和工作双平低下。江汉2水小重大的将项目资源投人到有效的前期工作，能够产生更大的收盆和效果。 口 (2)IPD合同模式更适合复杂工程项目。复杂工程项目参与方众多，前期决策和施工都比较复杂，传统的项目交付模式和管理合同无法保证项目高效完成。SPE(Single Purpose Entity，单一目标实体)下的IPD组织结构更适合复杂项目的实施。各参与方共同签署关系型合同，成立有限责任公司，将各方的利盆统一到一起，这样既能保证项目的完成质量及进度，又能避免项目各方由于信息不对称、利盆分配不均等产生的矛盾。 (3)IPD模式与BIM技术的集成应用。BIM 作为一种设计和管理工具，能够使项目信息和知识资源达成共享，在项目全寿命周期中为项目决策提供了可靠的基础。传统的项目交付模式将复杂项目全过程分割成很多段，严重影响了BIM技术在复杂项目中优势的发挥。IPD模式的实施为BIM的应用提供了平台，而BIM技术为IPD模式提供技术上的支持，使IPD模式在复杂工程项目中实现价值最大化。 3IPD管理模式在复杂工程中的应用 IPD模式在复杂工程三维视角中的应用过程   项目主要参与方在详细设计阶段前参与到项目的规划和设计阶段，为后期项目的顺利实施做好准备。复杂工程通常是由许多子项目组成，且早期项目的参与方众多。为了解决项目结构复杂及参与人员多的问题，将IPD模式与项目管理的三维视角相结合，分层解决复杂工程的管理问题，提高工作效率。   项目对象维(Project) 口 项目对象维视角的主要工作是把项目群分解为若干子单元。在复杂工程项目中，投资主体、专业性质等因素决定了项目对象划分的多样性。在概念化阶段可以将项目群按照投资主体的不同进行划分，以明确各投资方对项目的要求，同时协商确定项目的开发预算及绩效目标。在初步设计、详细设计及施工图设计阶段，项目主要参与方已参与到项目设计中，可按照专业性质的不同分解项目，以更加方便项目各专业团队在设计阶段对设计意图和意见的交流，各参与方在完善设计成果的同时明确了各自的责任划分。在项目建设阶段可根据施工过程中阶段性特征与参与方专业性质相结合对项目进行分解，以利于施工过程的监管和各方绩效评价。   管理组织维(Organization)   在项目管理的三维视角中，项目对象维和工作过程维都是刚性的。在项目实施阶段不能随意改变项目的规模和数量，对于大型复杂项目来说不能改变项目的进度目标，只能通过改变组织和管理模式对项目进行优化。复杂工程项目中，传统的组织结构很难表达复杂工程项目参与者的指合关系和合同关系。IPD模式成功实施的一个关键点就是依据IPD模式下的关系型合同建立和组织项目团队。在复杂项目参与方众多的情况下，可以根据各参与方的角色和利盆关系分为核心团队成员和非核心团队成员，他们共同组成SPE下的IPD组织结构的核心管理层。关系型合同中要充分考虑项目各参与方的利盆和风险，详细界定各参与方的角色和责任，一个高效协同、相互信任的团队能够最大程度地解决项目实施过程中的一系列难题，确保项目的顺利完成。 工作过程维(Process) 口工作过程维的主要工作是管理项目进度目标。复杂工程项目包含众多的子项目，子项目之间又存在 阶网络计划结合项目全流程管理能够很好解决子项目多且复杂的问题。全流程管理思想是以整体思维将项 目全生命周期中各个阶段及管理思想集合成为一个整体，通过制定项目总体计划和安排来提高项目工作效率。利用项目维所划分的项目单元和项目组织结构将项目计划进行分级，分为复杂工程项目总进度计划和一系列子网络计划，在服从总进度计划安排的同时各个项目单元相互配合，保证项目建设过程的有序进行。   IPD模式在复杂工程中的应用障碍   法律障碍   虽然IPD模式的应用研究在近几年成为建筑领域的热点，但是在我国的推广还不成熟。IPD模式在复杂工程中应用的关键是关系型合同的执行，目前还没有完全符合我国国情的IPD合同体系，并且没有形成相应的法律法规，这在一定程度上影响了各参与方的积极性。 信任障碍 IPD模式的核心是风险共担，利盆共享，各参与方在项目的全过程中相互信任，紧密合作。但是由于项目参与方都拥有自己的利盆目标，很难做到各成员之间利盆目标的一致，这就使得信任问题成为IPD应用的最大障碍。 实施经验障碍 复杂工程在项目全生命周期中参与方的施工经验参差不齐。在IPD模式下，各参与方的责任不是独立分隔，而是紧密联系在一起，实际工作中会出现因经验缺乏而产生的障碍，譬如引起项目责任划分不明确，最终出现无人承担责任的情况，致使项目进展不顺利。…

EPC模式下BIM技术在医院建设项目中的应用——以福建省妇产医院建设项目为例   医院项目建设管理过程中，利用BIM技术的三维虚拟可视化可以实现对设计效果、设计质量、设计成本、施工质量等方面的论证、分析、优化、深化工作；还可以基于BIM数据模型实现项目建设指标数据的精准统计分析，辅助项目决策，真正实现院方与相关参与单位之间的无障碍沟通与协同管理，最终达成精细化的医院建设项目管理模式。 项目简介 福建省妇产医院新建项目是福建省委、省政府为民办实事项目，全省百个“重中之重”项目之一，列入省“十三五”卫生健康事业发展专项规划。项目位于福州市晋安区新店镇省拖拉机厂片区规划医疗用地内，占地面积为154亩，建设内容包括医疗综合楼、生活综合楼及液氧站、污水处理站、垃圾站等。总建筑面积为176784.57m²，其中地上建筑面积为119474.33m²，地下建筑面积为57310.24m²。医疗综合楼的高度为74.41m，地上16层，地下2层。项目在启动规划时就明确要求总承包单位必须利用BIM技术服务项目全过程，并能够满足后期运维管理应用的BIM数据需求。服务范围包含整个院区的所有建筑空间和全部专业内容，且为了保证BIM应用价值和落地效果，具体应用内容和应用深度要求在工程总承包合同中都做了明确要求。 BIM技术应用管理 1 建设BIM管理组织构架 项目采用“建设方牵头、BIM监理单位监督管理、工程总承包单位具体执行、各参与方配合”的BIM应用实施模式。BIM监理单位在院方的授权下进行BIM应用的全面管理，制定BIM应用的实施规划、实施标准、考核标准，并配合院方监管、审核、评价各参与方的BIM人员水平与BIM技术应用情况，确保BIM应用实施的深度满足项目实际要求、各参与方的BIM成果可协同可集成、各参与方的BIM工作有评价。 2 建设BIM实施标准 定制统一标准：制定项目软硬件标准、模型制作标准、模型应用标准，明确各阶段 BIM 应用的流程、成果交付标准运维模型标准需与运维平台功能实现数据集成要求相匹配：模型精细度标准要求、模型数据标准要求（命名规则、构件编码要求、模型信息精细度要求） 3 BIM设计阶段管理应用 01 搭建BIM基础模型三维可视化院区数字模拟建造：建筑、结构、装饰、电气、暖通、消防、给排水、医疗气体、医疗轨道、净化专业模型创建。 建筑整体模型 结构整体模型 机电整体模型 02 BIM咨询报告设计质量验证及BIM成果监管：BIM咨询小组记录模拟建造过程中的错漏碰缺及专业协同问题，出具对应的报告文件，经BIM监理单位审核确认后协同设计单位进行设计修改工作，直至问题销项。 BIM咨询单位模拟建造成果文件 03 净高分析应用 净高空间整体提升率 7% 左右：分别基于BIM初设模型和BIM施工图模型，结合功能空间净高要求、精装方案造型要求，对于医院室内空间的净高条件进行协同论证，尤其是大厅、走廊、电梯厅、标准病房、地下坡道、货车车道、车位等关键区域，BIM咨询小组针对问题出具净高分析专项论证报告，经BIM监理单位审核确认后协同设计单位进行问题确认及设计修改工作，直至问题销项。 急诊楼2层净高问题销项确认 净高优化对比表 04 三维BIM技术交底及协调例会管理三维数字化交底模式创新提升沟通协作效率：施工工作开展前，协同BIM咨询团队及各个参与单位对BIM技术成果进行交底确认，对于存在问题可组织专项会议形成统一解决方案并组织相关方进行确认。确保后续施工应用执行。 4 BIM施工准备阶段管理应用 01 管线综合应用BIM咨询小组结合施工进度计划安排、机电安装参与单位情况、施工规范要求、运维检修要求等各个因素，在BIM施工图模型基础上开展管线综合深化设计工作，管线综合的工作从功能实现、安装协调、运维要求三个维度上进行验证，对于过程中发现的设计问题及时反馈并协调设计整改，方案经BIM监理单位、总包单位、监理单位多方初审确认后出具相应成果，成果深度能够满足指导现场指导施工应用要求。 管综优化前后组图（左为优化前，右为优化后） 管综优化成果BIM监理单位审核报告 02 机房设计深化综合考虑空间利用率、视觉效果、安装执行度、运维管理等各个相关因素，利用BIM技术对机房进行专项设计深化工作，方案经过设计单位、BIM监理单位、总包单位、监理单位多方初审确认后现场执行应用。并输出对应三维和二维成果指导加工生产和现场施工，提高施工质量和管理效率。 消防水泵房 冷冻机房三维深化成果 机房节点成果 ▲ 点击查看：【德品医疗股份】为中国医院打造更智慧的护理系统整体解决方案 03 幕墙专项设计深化首先基于BIM施工图模型和幕墙专项设计模型进行协同论证工作，解决幕墙专项设计自身及与其他各个专业之间的协同问题，并输出深化设计成果，指导生产加工与现场安装。 幕墙专项设计模型 幕墙施工过程检查纪录资料 04 精装可视化论证及设计成果深化对精装的设计效果和设计成果进行展示与论证，尤其对于二次机电协调、末端点位布置合理性、装饰材料拼装等关乎空间品质和使用便利性的细节进行全面论证，辅助决策并指导施工应用。 05 项目施工阶段管理应用 利用BIM成果可视化指导机电安装工作 06…