在工程建设行业，常常会遇到以下场景： 投资测算阶段，同一个项目，甲乙两家公司测算出来的成本，甲比乙一平多几百块钱； 项目结算阶段，甲乙两个项目原本测算利润差不多，结果甲项目亏损了乙项目盈利了; 彼之蜜糖汝之砒霜，别人能赚钱的项目，你怎么算都算不过账，为啥？在土地和售价两端受限的情况下，这种差距的形成，很大原因在于房企成本管控能力的不同。成本管控如何做到有竞争力？成本力强的房企拥有哪些优势？ 全开发过程标准化 项目成本精准可控 标准化是成本精细化管控的前提，包括流程制度标准化及产品标准化。这几年，房企在标准化建设上投入不小，成本管理工具的运用也逐渐成熟。 1、基准成本能落地，倒逼成本精准投放 都说地产成本在房企里面是最难做的： 设计认为成本克扣预算，限制他们发挥； 营销觉得产品配置低了，想要增加投入； 投拓为了拿到地，总想着把成本压一压； 领导则嫌成本太高，挤压到项目利润了。 为了证明自己没失责，成本不得不拼命的去解释各项成本的合理性。之所以出现这种情况，是因为每个部门心中都有一条“准绳”，而大家的标尺又不一致。 基准成本就是从源头上控制这一问题。运用基准成本，在各专业可以快速达成共识，快速的完成测算。 这几年，随着房企标准化步伐提速，很多房企都建立起了自己的基准成本标准，其中，有的得益于基准成本实现了降本增效，有的则在落实时遇到难题，成本标准沦为摆设。戳这里，一键对标成本力 基准成本是各项成本的上限值，可以说是一个最大公约数，对大部分项目具有通用指导意义。成本标准化是地产标准化的一部分，而成本标准合理科学，前提是房企的产品线清晰，工艺工法体系完善，这样，产品配置和招采标准才能够明确。可以说，成本标准化反映的是房企的一项综合实力。 其次，基准标准是一个动态的数据沉淀过程，必须持续升级进化。成本管控覆盖项目从拿地到后评估结束全过程，每个项目完成后，成本数据反哺到基准成本体系，才能不断提升成本精准度。 2、流程规范化，避免结算出现大偏差 一些项目，一开始测算是有利润了，到了结算的时候却发现亏损了，而且不知道是哪些环节出了问题。 这种问题往往是因为过程中的各项成本支出没有留下痕迹，结算阶段无据可查。 比如工程现场签证，没有留下书面依据，到了结算的时候找不到谈判依据；又如，由于对合同条款不清晰，派活时随意指定施工单位，结算的时候出现纠纷。结算资料混乱，结算阶段才来扯皮、补资料，如果遇到现场工程人员或者成本经办人离职，数据就更加扑朔迷离了。 这类情况在地产项目非常普遍，很多项目由于各种数据缺失，无从查证，项目结算工作迟迟无法完成，有的交付几年了，与施工单位的纠纷还没扯清楚，结算也没法完成。 对此，需梳理成本相关的要素，包括节点、时间要求、完成标准、责任部门等，建立明确的工作流程制度，倒逼各部门配合。 组织上给予保证，成本部门内部建立核算组，专项推动项目的结算工作。同时，在制度上给予支持，比如有的公司会设定结算时间，付款迟了要追责。比如要求，项目竣备完，最晚一年内要结算完，结算不完相关人员要受罚，倒逼施工单位来报帐。戳这里，了解如何管好成本 管理前置，强化交圈 重视成本策划而非成本控制 一提到成本控制，很多人首先想到的“抠成本”，而“抠”的对象，集中在施工阶段。 很多房企成本控不住，就是因为过度关注建造施工成本，而忽略了开发过程中其他环节的成本。施工阶段的成本对项目总成本而言并非决定性因素，且在近年来其他各项成本上涨（尤其是地价），施工及材料成本在总成本中占比还在逐年降低。 事实上，定位和设计才是建造成本的决定性因素。施工管理成本的增加也有80%是由于设计不当造成的返工窝工变更导致的。 设计阶段成本失控，主要原因有两个： ① 设计部门对成本意识弱，过于强调产品功能及效果，忽略了成本及施工难度。 ② 设计部门成本敏感度低，在该优化的位置投入过多，造成不必要的浪费。 举个例子，一些房企没有客户敏感点清单，设计做方案的时候往往凭主观感觉决策，对于投入产出比没概念。在设计看来，增加一点投入能让项目看起来更有档次，提高项目的价值。由于前期没有严格测算，或者测算不精准，认为增加一点投入也没关系，后期才发现成本超标了，只能从其他环节“抠”点利润，比如精装降本减配，景观档次下调。 可以说，成本管控虽然是成本部门的职能，但成本高低却是各地产部门共同决定的。唯有多职能拉通，才能实现成本精准策划，管理前置。 比如旭辉引入了兵棋推演这一管理工具。地块获取后，由项目总主导，成本部主推，营销、设计、财务、投资等各职能部门组成小组进行pk。对项目定位及设计方案、运营节奏与工程策划、供销计划与营销策略、成本与资金规划、经营指标等阶段进行推演，推演过程中，各团队按要求输出成果，并接受评委质询。通过这种形式促进各部门交圈，并在各团队的pk过程中探寻项目的最佳操盘方案。 供应链强大 战采覆盖率高 同一个项目，甲乙两家公司配置门窗差不多，为啥甲房企每平的采购价格就比乙房企低几十块？ 因为甲房企是集团战采，而乙房企在当地项目太少，没法形成战采，价格上自然也没优势。 明源君曾说过，供应链能力也是房企的核心竞争力之一。战采覆盖率高的房企，无论从时间成本还是资金成本上都占据了优势位置。 比如有的房企长达几十年都与几家施工单位合作，即便有时候房企给的价格不高，出于对对方的信任，施工单位也敢接。 有些地块上午摘牌下午施工单位就进场了，为啥？因为是战略合作单位，有长期合作基础。 稳定而优质的合作方，对房企来说是降本提效的利器。这也是为什么很多头部房企都打通了整个开发流程的上下游，从设计、施工、监理、造价咨询全部是自家兄弟公司，彼此沟通成本低，决策效率高；付款节奏也好控制，可以以收定支，以回款来协同现金支付比，降低财务成本。 招标是决定项目成本的关键。尤其是施工阶段，一个好总包对于项目进度质量成本起到决定性作用。很多项目工期延误、返工不断，根源就在于施工单位身上。 现阶段，很多房企在招标时奉行的“合理低价中标”，基本约等于“最低价中标”，过度看重经济标而忽略技术标，施工单位低价中标进场，活不好好干，还总是想方设法索赔，最后闹到退场位置。对项目的进度和成本来说，无疑都是极大的拖累。 大成本体系 全员控成本 这几年关于成本变革的名词很多，比如有的叫大成本，有的叫全员成本。本质上都是一样的，强调成本管控必须多部门，全成员参与，共同配合完成。 中海的成本管理业内闻名，很多人听说过过，中海内部一张A4纸两面用，三楼及以下走楼梯（不坐电梯）等故事。 这其实也反映出了，中海成本管控上重细节、全员参与的模式。比如示范区建设中，景观示范区、售楼处等多做实景少做临时建筑，减少后期拆改浪费。 又如，目前很多项目依赖分销渠道，佣金节节攀升且内部腐败不断，造成大量不必要支出。中海营销部门则多用自销团队而少用代理，多个地方公司的营销费率普遍在1.5%以下。 钱是全体员工一分分省出来的。薄利时代，每条职能线都应该有意识的控制无效成本。就像碧桂园所提倡的，拧干毛巾上的最后一滴水。…

1 概述 本文内容篇幅比较长，为方便阅读，先放一张本文的框架图，便于理解。 IPD，Integrated Product Development三个英文单词的首字母缩写，意为集成产品开发。做过产品开发的人，也许很多人都听说过IPD这个流程，但它究竟是什么，包括哪些方面的内容，可能知道的人并不多。 在中国，IPD之所以名气这么大，是因为一直在传播两个案例，一个是郭士纳上任时，蓝色巨人IBM面临各种危机，是郭士纳引入IPD流程，让IBM起死回生。另一个案例是IBM尝到了IPD流程的甜头，回过头来把IPD流程输出给华为，使华为在后面十几年实现了高速增长，一跃成为通信行业的霸主。这两个例子因为和世界顶级公司IBM和华为相关，因此格外吸引人的眼球。 事实上，除了IBM和华为，全球还有很多公司在采用IPD流程后，公司的产品开发能力大大增强了，这其中也包括我的老东家中兴通讯。可以说，中兴通讯在经历了美国两次制裁而屹立不倒、现在愈发强劲的一个很重要原因，是中兴通讯的产品开发能力所带来的核心竞争力。 完整的IPD流程是一个比较复杂和庞大的体系，当年华为花了几亿美金的咨询费引入IPD流程，IBM派出一个庞大的咨询团队入驻华为，手把手的交了华为几年，其复杂程度可见一斑。这么庞大的体系，我有幸经历和参与了十几年，对这套流程非常熟悉。专业人员如有兴趣，可私下进行专业交流和碰撞。 因为和IPD流程打交道多年，而且经历了多种角色和职位，使我的认知和很多同行专业人士有很大的不同。 如果说把经历和参与IPD流程做产品开发比作“吃猪肉”，把没有经历过IPD流程，一上来就做IPD咨询的称为“看猪跑”的话，那么我现在的角色就是吃了那么多年的猪肉，站在更全面的角度看猪跑了。这两种角色没有高低贵贱之分，只是各有特点。 做咨询的优点是更全面，会站在更全局的角度看IPD，而且看到的案例会比较多，也会有一些方法论，这个确实有一定的优势。但是缺点也很明显，有时候看不清问题的本质，遇到问题只能套方法论。 但实际上IPD流程中的每个规定动作的表面都有它深刻的内涵，很多都是血和泪的教训换来的规范，没有经历过这些坑很难理解为什么要规定这么做。只有懂了IPD的本质，才能知道流程中的众多规范和动作，对于不同的行业、不同的公司，哪些可以要，哪些则可以省。 而使用IPD做产品的人，优缺点刚好反过来了，对具体的细节会比较熟悉，也有很深刻的体会，在顾问、咨询过程中碰到问题，更容易找到根源，但是相对缺乏更宏观的视野，也缺少更多的案例支持。最好的情况当然是“吃猪肉，看猪跑”都经历过，但这确实需要时间和历练，非一日之功。 做好了一些铺垫，下面开始进入本文的正题内容。 文章内容分为三部分，分别是“什么是IPD”、“IPD为什么这么牛”和“IPD是怎么做的？”。其中第一、第二部分简单介绍，本文的绝大部分篇幅放在第三部分，即“IPD是怎么做的”。 2 什么是IPD？ 如前所述，IPD是集成产品开发三个英文单词首字母组成的。它是由一家叫PRTM的美国咨询公司提出来的，最早的思想来源于这家公司几个咨询专家在做了大量的咨询案例后，结合业界很多好的做法，总结出来的一些经验。 所以，IPD算不上一种发明创造，只是对业界很多最佳实践和典型案例的一种总结和集成，通俗点说就是把已经存在的很多好东西，通过一定的方法把它们整合起来，发挥最大的作用，算一种组合创新。 所以从这个意义上来看，“集成产品开发”中的“集成”两个字算是一个很好的解释。概括起来讲，IPD就是把以前存在的但又是零散的、很好的产品开发方法和理论，有机的整合起来的一种产品开发方法论。 3 IPD为什么这么牛？ 上面提到IPD就是一种把多个好东西整合起来的流程，那它究竟整合了哪些好东西才会这么厉害？ 在我看来，IPD作为一种产品开发流程，它最核心的思想和理念是把产品开发当作一门生意来看，而不仅仅当作产品开发来看，这和其他的产品开发流程比如以前的瀑布式开发、软件的CMMI和敏捷开发等不一样。一般完美体育WM说产品开发是投入和花钱的事情，而IPD是一种投资和生意，是要考虑投入和盈利的，把产品开发出来只是实现最终赚钱的手段。 不要小看“产品开发”和“集成产品开发”这两个字的差异，背后的思想差了很远。 产品开发只要把产品按照当时立项时要求的进度、成本、质量以及项目范围等要求满足了，产品开发就算成功，至于是不是客户要的、能不能卖得出去，能不能赚到钱，单纯的产品开发是不关注的。 而集成产品开发考虑的是生意和全局，公司投了这么多钱下去，在一定的时间内能不能赚到钱，如果只是把产品成功的做出来了，但是卖不出去，或者成本太高卖出去也是亏钱，这个产品开发算失败的。 可以看出，IPD是把经营的理念整合进去了。除了把产品开发当作一门生意看待，IPD还整合了其他一些优秀的经典实践，比如还包括项目管理、结构化的流程、跨部门的团队管理以及公共基础模块、平台化技术的开发等，这些内容比较专业，本文不做深入展开，仅以“结构化的流程”为例做解释。 什么是结构化的流程？简单来说就是产品开发过程中，在什么时间，由什么样的角色，做哪些事情，都做了明确的规定。这样就避免了产品开发过程的随机性，不同的项目，依据的流程都是一样的，项目成功了经验可以复制，失败了可以知道在哪个环节出了问题，只要做相应的改进提升就可以。因此，结构化流程对于IPD非常重要，可以说正是因为IPD的流程是结构化的，使得后面对它进行分解、裁剪等都变得比较容易，从而可以灵活的应用于不同行业、不同规模的企业，只要你掌握了IPD的核心思想。概括起来就是IPD借鉴了很多好东西，然后把它们有机的结合起来，就变得这么牛。 4 IPD是怎么做的？ 把很多好东西结合到一起，就一定会变成更好的东西吗？ 不一定。比如说药材，不是越多昂贵的药材混到一起，药效就越好。药效还跟药材的数量、种类、配比，甚至熬药的先后顺序可能都有关系。对应到IPD，把这么多好的经典实践和成功流程整合到一起，如果没有规定它们的先后顺序、各个时间段的动作以及相应的组织支撑等，IPD可能也会是一个很平庸的产品开发流程。 那么，IPD究竟是如何做的？ IPD的流程很复杂，为了简单说明，我把它归纳为两部分，即：“做正确的事”和“正确地做事”。这是本文最重要的内容，后面对这两部分内容展开详细介绍。IPD的流程也可以用下面这张图来简要概括。 做正确的事 “做正确的事”，就是确保产品开发的方向是对的，符合客户的需求。如果方向都错了，开发的产品再好，成本再低，也可能卖不出去。这就好比你开车从上海去北京，如果一直向西开，你的车再好，开再快也到不了北京。 那么IPD流程中哪些事情属于“做正确的事”呢？它们分别是“市场管理流程”和“需求管理流程”，这种叫法在大公司会比较常见。 为了更通俗易懂些，我把它们分别叫“市场调研”和“需求管理”。当然，还有人把需求管理放到“正确的做事”这部分，后面会介绍。 求需管理兼具“做正确的事”和“正确的做事”，但我更倾向于把它纳入到“做正确的事”中，只有分法不同，没有对错之分。 1、市场调研 “以客户为中心”这几个字可能很多人听得耳朵都起茧了，如果你去问创业者或者企业家，几乎每个人都会说完美体育WM公司做产品是以客户为中心的。 然而实际情况是，根据我做顾问的经历来看，不是每个企业都做到了以客户为中心，很多企业是以自己企业的能力、企业高层对市场的推理或者想象为出发点来开发产品的。这样开发出来的产品很容易出现孤芳自赏、市场不买单的情况，进而给企业的经营带来压力。 市场调研是以客户为中心的前提，虽然它不是做好产品的充分条件，但却是必要条件，而且市场调研有一整套方法论。市场调研的整个过程最后可以概括为三部分内容： 一是从外部看市场，比如客户需求、市场的竞争、技术的趋势等。 二是在市场需求和行业竞争的基础上，结合公司的能力、技术的趋势，制定公司的产品路标规划，分阶段实现，因为企业资源总是有限的，根据需求的轻、重、缓、急分阶段来实现产品。 最后市场调研会输出一些文档，其中最重要的一篇文档叫charter（项目任务书），我更喜欢把它称为商业计划书，启动“正确地做事”流程。 这篇被称为charter的商业计划书如此重要，它包括哪些内容呢？可以概括为两部分内容：一是从商业成功的角度描述，即这个产品或者项目需要投入多少资源（人财物），多长时间能盈利，即有没有商业价值。二是从技术的角度说明它能不能在计划内把产品做出来。当然charter里面的内容相对比较粗糙，有些内容还需要论证和细化。 以新能源汽车产品研发举例：假如某个新能源汽车公司计划在一年后要推出一款新车型。那它在做市场调研的时候，至少要包括获取用户的需求，比如用户对于续航里程的需求是500公里，还是800公里，当然对于这个例子来讲，用户需求的续航里程可能是越长越好，但企业要结合当前的技术情况以及实现的代价等，找到一个企业的技术能力能够达到、同时它的品牌定位所能接受的成本，还要考虑各个竞争对手的续航里程规划，综合确定一个续航里程，至于更长的续航里程、自动驾驶更高级别智能的功能，可以考虑放到下一个车型中实现。 最后输出一份商业计划书，内容至少包括这个新能源汽车产品在未来一年的开发中需要投入多少资金，多少人力，以及其他各种资源，这些都可以折算成投资成本。然后估算产品上市后的阶梯售价、销量以及各种营销成本，就可以大致评估出这款车在多长时间内能收回成本以及盈利情况。最后给出产品研发技术的可行性等，即分析出这款车在一年内是否可以开发出来。 当然，实际的“市场调研”的工作远比这个复杂，要不然中兴和华为这种公司的市场部门人数不会有数千人甚至达到万人的规模。这里只是用一个简单的例子来形象的表达，让读者更好理解。 2、需求管理 所谓的需求管理，就是把市场调研（外部）获得的信息，结合企业内部对行业的理解和分析，综合起来形成对于产品开发的需求进行全流程的管理。完整的需求管理流程包括“需求搜集、需求分析、需求分配、需求实现和需求验证”五步。如下图所示。 这是专业的描述，下面我仍以新能源汽车开发这个案例来通俗的介绍来理解需求管理五步法。 首先，需求搜集可以理解为就是前面市场调研做的工作，搜集客户对于新能源车的需求。 其次，需求分析是在搜集到客户/用户对于新能源车的需求基础上，结合自己企业对于这个行业的趋势判断，同时还要考虑企业自身的能力。确定未来一年的产品，自己能做到什么样子，不能说客户所有的需求都要满足。…

图片宏观环境逼迫石油石化行业数字化转型 全球石油石化行业宏观环境：能源需求持续增长，2021全球能源需求与2020年相比增长约4.6%；可再生能源发展迅猛，全球可再生能源发电量尤其是太阳能光伏发电和风能发电同比保持较高的增长率，2021年增长超过10%；双碳目标成发展刚需，多国都确立碳达峰碳中和目标，能源消费未来更加偏重于可再生能源。 中国石油石化行业宏观环境：中国原油对外依存度高，由于经济快速增长和国内能源供给不足，中国原油对外依存度逐年攀升，2021年超过了70%；中国国家能源战略清晰，国家提出“四个革命、一个合作”的能源安全新战略，积极推进能源生产和利用方式的变革，优化能源生产和消费结构，提高能源利用效率，建设清洁低碳、安全高效的能源体系，提高能源供给保障能力的决心。 优化能源结构布局绿色发展：企业层面，借助数字技术，企业可实时监测及管控碳排放，优化生产环节，实现能效提升、模式升级；IT层面，在双碳目标下，企业需积极利用云计算、人工智能、大数据、物联网、数字孪生等技术直接或者间接降低能耗，节约资源。 石油石化企业数字化转型的抓手与路线 石油石化企业需要在2大领域入手数字化，一是关键业务数字化，二是运营管理数字化。关键业务数字化包括：资源开发、管道储运、炼油化工、产品销售。运营管理数字化包括：生产管控、安全环保、业财融合、人力资源。 石油石化行业数字化转型应分别从业务、技术和组织三个方面展开，逐点突破并打通各环节联动性，聚焦价值链升级，形成全链条竞争战略， 构建数据驱动的开放价值生态。转型策略包括甄别重点，精准施策、树立标杆、快速推广、动态评估及持续改进等。 石油石化企业要聚焦转型场景识别业务优先级。石油石化企业希望能够通过工业信息网络来创建信息流，便于数据治理和分析供决策者使用，识别投资重点及研发方向。鉴于能源生产环节多样，确认业务场景优先级并找到发力点将决定资本投入能否 被有效利用。 对于我国的石油石化企业，短期内在现有业务中推行数字化转型充满了机遇和挑战。企业应当从以下 几个维度考量业务场景转型的优先级。 石油石化企业需打造的核心能力与模式 想要实现成功的数字化转型，企业必须构建自身的数字化综合能力，其中包括7个方面：数字技术应用能力：数字技术投入、新技术的转化能力与应用成熟度。决策模式创新力：管理层对数字化重视度、数字化战略的制定。业务流程改造力：数字化流程构建、数字化平台的构建与运营。产品服务创新力：生产研发的数字化、生产运行的数字化。用户体验保障力：客户服务的数字化、产品销售数字化。组织文化变革力：组织架构变革、数字人才能力构建、资产管理、安全管理数字化。数据治理与数据安全力：数据安全、数据治理能力。 石油石化行业数字化转型应以数据为核心，以平台为抓手，全方位、全链条推进企业高效质量变革、 效率变革、动力变革，打造高效益的开发模式，实现管理流程、运营模式的重组变革，业务运行的敏捷高效、降本增效，不断拓展产业链的价值空间，建设全新的产业协作、资源配置和价值创造体系。石油石化企业开展数字化转型要加强顶层设计，制定适合自身的转型路线，通过构建数字化平台，开展数据治理，不断释放数字价值，培育数字文化。 图片采用一体化模式加速数字化转型的进程。经过多年实践探索，我国全厂信息化EPC模式逐渐成熟，已建成的优秀案例将为未来的项目提供借鉴 参考。炼化企业需要认识到全厂信息化EPC模式的优势，积极主动寻求合作伙伴，将工业互联网平台视为发展基石，依托数字化底座，加速建设智能工厂。 实践新标杆：中科炼化 第一家全面基于工业互联网平台的智能工厂 第一家集中集成无信息孤岛的智能工厂 第一家开展全厂数字化交付的智能工厂 第一家采用EPC模式进行建设和管理的智能工厂 第一家建成并应用“千人千面”个人工作台实现业务协同的智能工厂

新药研发过程长而复杂、成本高 一种新药从最初的研发到投入市场平均需要10年及以上，单是临床试验平均就需要6-7年。成功研发一种药物，平均成本预计为26亿美元。 从实验室到投入市场的复杂药品开发流程包括对几个业务流程的管理，如管理使用质量源于设计方法、监管策略、临床研究和供应链的技术开发。这些流程不仅受到许多环境因素的影响，而且还会相互影响。在这些流程的演变过程中，固有的不确定性因素需要计划不断变更。如果不及时有效地管理不确定因素相关的风险，情况复杂性就会急剧增加，随后受到成本过高的限制，药品研发行业无法继续向前发展。 挑战 在制药行业，随着科研过程中不确定性因素的增加，项目管理变得更具挑战性。制药行业的项目管理包括： 范围管理 项目计划、执行和监控 日程表和预算的计划和管理 利害关系人管理 监管策略和合规策略管理 环境安全 风险管理 团队管理 挑战是这些项目管理方面的基础。这些因素相互依赖加剧了项目管理的复杂性。研发的产品可能对预期用途有效，但生产过程中可能会需要危险的化学品和成分。任何偏离安全计划的行为都可能对项目时间表造成长时间的延误。 虽然变更无法避免，但利害关系人可能会在内部或外部抵制变更的实现，这也在情理之中。创建接纳变更的项目环境是管理利害关系人的关键。“没有意外”的方针和开放式的沟通对于防止错误信息传递非常重要。 每个组件都有自己的角色和职责，相互依赖不可避免。项目经理面临的挑战是保留这种相互关系，促使项目受益。此外，制药行业的项目经理还面临着以下挑战： 资源限制 跨职能团队管理 制度流程 客户管理 在削减成本的压力下，资源限制成了项目执行过程中面临的主要问题。有限的资源和亟需的专业技术使得执行工作计划和满足时间期限变得更加困难。在产品研发阶段，吸引跨职能团队对项目经理来说是一项具有挑战性的任务。团队成员通常会参与多个项目。团队成员在确定优先级、认识任务重要性和有效沟通方面的技能对矩阵型机构的生产力至关重要。团队成员之间以及团队成员和他们的职能经理之间缺乏沟通，会给项目带来混乱局面。 企业面临不断变化的客户需求和法规、质量和安全方面的需求，更新业务流程成为一项非常累人的任务。使用过时的流程，项目经理通常会落入极具挑战的处境。高层管理人员支持建立清晰的业务流程，这有助于项目经理和项目团队实现项目目标。 管理团队内部、主办公司内部和客户方面的文化差异是项目经理经常遇到的挑战。在管理涉及跨公司协作和合同制造机构的项目时，客户管理增加了另一层挑战。对客户需求的无效管理会导致范围扩大，增加项目预算，引发延期。在过程早期建立与范围一致的客户期待有助于让客户满意。项目管理是主办公司面向客户的脸面，反之亦然。当客户期望与主办公司根据协议提供的承诺不匹配时，项目管理就会陷入困境。在项目早期阶段与客户共同制定清晰的范围定义是避免混乱的理想方法。 解决方案 除了支持范围管理、项目计划、执行和监控、日程表和预算的计划和管理、利害关系人管理、合规管理和环境安全管理外， 8Manage PM 还提供以下对制药行业来说特别重要的功能： 关键成功因素管理： 如何衡量项目的成功？显然，如果项目按时并在预算范围内交付，那么这个项目就是成功的，但不符合这些标准的项目不会自动列为不成功的项目。从中断项目吸取教训能为企业创造更大的机会，能对企业的长期盈利能力产生更大的影响。因此，8Manage PM支持项目成功的两大组件，技术和业务。 变更和风险管理： 项目经理关注项目成功，同时还需要项目管理软件的项目组合管理功能，进而了解项目在公司项目组合的位置。随着不确定性程度的增加，项目往往会变得更加复杂，还会临时需要某些资源。制定计划管理这些情况非常重要。项目经理需要借助业务内的项目组合功能，与其他项目经理密切合作，理解项目中的相互依赖关系，理解资源冲突，采取相应的措施。项目经理需要监控和管理变更对风险的影响。在今天的环境中，为了满足市场需要，变更成为企业常态。虽然项目经理的主要职责之一是尽量减少变更，尤其是项目范围内的变更，但为了使项目成功，项目经理必须接受和利用其他步骤的变更。论及成功管理项目，项目经理在促进多种沟通渠道方面发挥着重要作用。 团队沟通： 在职能小组的信息能影响另一个职能小组进展的项目中，跨职能小组的沟通和协作是最大程度降低风险的两个最重要因素。应在各层面鼓励积极有效的沟通，防止混乱的出现和不必要的返工。 业务流程: 将业务流程集成到项目执行中不可避免。在制药行业，业务流程不仅受到机构内部变更的影响，还受到许多外部因素的影响，如法规、质量和安全要求的变更。未能及时更新业务流程将会影响项目的成功。在产品研发的后期阶段，法规要求的变更可能导致返工或步骤的增加。同样，环境安全要求的变更可能需要额外的时间和资金，目的是采取适当措施规避不必要的风险。机构内部变更常常是为了提高企业生产力、生产效率和成本效益。机构内部变更的层叠效应对项目的成功有很大的影响。紧跟机构内部变更和相应更新业务流程需要时间。过渡时间和高层管理人员缺乏适当的沟通可能会给项目造成混乱。在推动项目进展方面，高层管理人员的开放式沟通和强有力的支持非常可取。

全过程工程咨询管理是一种与国际、与时代接轨的重要体现，这种咨询模式充分考虑了业主的需求，并将国家的发展和经济建设的相关需求融入其中，根据合同约定对工程建设期间的相关环节提供专业化的咨询服务，分析和论证方案的合理性，辅助进行招标工作。其为施工提供参考意见，并起到一定的监督管理作用，从而有效提高预结算工作效率和质量，实现对工程造价的科学管控，为工程项目的顺利发展奠定了坚实的工作基础。现今，我国正在积极推广这种管理模式，也加大了对此方面的研究，更是推出各种政策鼓励很多工程项目采用咨询服务。 叙：通过全过程工程咨询服务认证，是代表企业具备一定的全过程工程咨询服务能力，按照国家发展改革委联合住房城乡建设部印发《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》要求:全过程咨询服务单位应当自行完成自有资质证书许可范围内的业务，在保证整个工程项目完整性的前提下，按照合同约定或经建设单位同意，可将自有资质证书许可范围外的咨询业务依法依规择优委托给具有相应资质或能力的单位，全过程咨询服务单位应对被委托单位的委托业务负总责。 引导全过程工程咨询服务健康发展。全过程工程咨询单位应当在技术、经济、管理、法律等方面具有丰富经验，具有与全过程工程咨询业务相适应的服务能力，同时具有良好的信誉。 全过程工程咨询服务认证证书 1全过程工程咨询模式开展的原则 1.1正规性原则 工程咨询的正规性原则即保证其权威和咨询结果的有效性。作为第三方的咨询单位具有经国家和行业认证的专业资质，能够承担法律责任，可以为自己的工作负责，有能力、有条件去落实每一项咨询内容，可以保证在提供咨询服务的过程中能够深入接触和掌握工程咨询工作开展所需的材料，独立汇总咨询成果，提出真实的意见和反馈报告。这是保证咨询成果公正、客观的基础要求，也是工程项目获得有价值的指导依据的重要方式。 1.2科学性原则 工程咨询服务具有一定的专业性，对咨询人员的综合素质水平要求非常高。该岗位的工作人员既要掌握相关的造价管理知识、财务专业知识，还要深入现场了解工程建设情况，掌握大致的施工技术开展方案，并且要对市场有一定的了解，具有较强的分析能力和掌控全局的能力，更要能与人友善交流，协助合作，坚持实事求是原则，坚持运用举例论证等科学方式开展各项工作，确保所给出的建议具备科学的依据，无弄虚作假情况。只有以这样专业的业务能力和科学的方法得出的咨询结果才能够经受住外界考验，让委托方满意。 1.3公正性原则 工程咨询服务不是一种个人行为，不能被个人因素、自身情绪、外界诱惑影响，因此，相关人员应严格遵守法律约束，按照服务合同的约定公正地开展咨询服务工作。这就要求咨询单位不可盲目顺从委托方意见，作为主雇双方的关系，咨询单位应该站在自身专业性的角度为委托方提供最优质的服务，以最客观公正的咨询结果说服委托方，不能只为完成任务而不纠正委托方的错误观点及看法，也不能过于屈从不敢提出反驳意见。此外，工程咨询单位不可私下接受来自施工单位、承包商的贿赂而编造虚假的咨询报告，要与工程参建单位保持干净的合作关系，确保咨询服务成果的真实性、合法性，对工程项目、国家、社会、委托方负责。 2技术支撑的项目管理 2.1项目进度 组织管理设计参与项目进度计划的制定，设计进度要满足各阶段报批报建工作的时间阶段，成果文件应满足报批报建的要求；设计顺序应结合施工组织方案进行排产，设计进度的制定应结合施工工期安排进行适当调整，避免出现不合理的进度计划，保证项目有序开展。 2.2项目成本 通过全过程项目管理，围绕设计将投资决策、招标采购、项目施工充分融合，以全过程造价咨询为管理基础，有效控制项目成本。项目管理应根据项目的成本控制目标，组织设计工作前延，夯实投资决策阶段方案与经济目标的有效落实；项目管理组织设计与造价咨询协同工作，利用限额设计、多方案比选、设计优化等手段有效控制初步设计概算及施工图预算；招标采购阶段项目管理组织设计深度参与，为招标采购工作及工程量清单编制提供技术支持；项目施工阶段设计与管理相结合，严格控制变更。 2.3项目质量 在管理统筹下，以技术支撑管理，实施项目全生命周期服务，有效提升项目质量。设计阶段，应根据项目管理要求严格把控设计质量与设计深度，与采购、施工紧密配合，设计成果应满足材料设备采购及施工要求；招标采购阶段，要求设计提出技术标准及要求，参与设备材料封样等工作，落实材料设备的质量标准及设计要求；在施工阶段，除必要的设计交底外，项目管理应与设计紧密联系，重要或关键节点需协调设计全程参与施工指导工作，有效落实设计意图。 2.4项目安全 安全管理是项目管理的基本工作之一，应贯穿于项目全生命周期的各个阶段。以技术支撑管理，能更加有效避免安全隐患，实现项目安全目标。在项目投资决策阶段应做好职业危害因素分析、安全预评价工作，制定安全保障措施；设计阶段编制安全报告，对总平面设计、室外管线、建筑及结构、构造设计、机电设备、非标设备、材料安排、设备安装、设备运维的安全性进行说明；工程施工阶段，设计配合实施施工安全策划、编制安全施工计划并实施安全检查，编制应急预案及进行事故处理。 3管理提升的增值服务 3.1提升项目品质 技术领先是品质领先的保证，在管理统筹下，整合技术力量、发挥技术优势，将新技术、新材料、新工艺应用于项目，升项目附加值，有效提升项目品质；客户体验是品质提升的目标，项目管理与设计共同进行客户需求调研，确定项目目标。遵循因地制宜、合理布置、生态化、人本化的设计原则，利用管理手段进行有效落地，实现品质的提升；安全可靠是品质提升的前提，管理组织从设计方案到施工工艺、从材料选择到安装调试，安全目标的贯彻始终是品质提升的基础；耐用可持续是品质提升的关键，管理协同设计制定材料标准，选择耐用材料进行可持续设计，延长建设项目的使用寿命，减少对自然环境的索取，实现人与生态的和谐发展，从而提高生活质量、实现社会经济效益的最大化。 3.2管监一体化服务 在项目管理统筹下，将监理服务纳入项目管理工作，发挥监理的技术优势参与项目管理工作，进行全过程、精细化的项目管理服务。同时，项目管理与监理共同实施监理工作，进行项目全过程的监督、检查工作，从源头抓起，重在过程控制，严格实施结果检查。通过项目管理与监理的一体化服务，可大大提高项目管理的效率，提升项目质量，为提供优质的全过程工程咨询服务打下良好基础。 3.3信息化的应用 开发和利用大数据、建筑信息模型（BIM）、地理信息系统（GIS）、数字化工厂、物联网等技术在规划、勘察、设计、施工、运营和维护项目全过程的集成应用，拓展咨询广度和深度，完善组织形态、工作方式和服务模式，实现全生命周期数据共享和信息化管理，为提升项目管理效率和科学决策提供依据。以信息化技术为支撑，建立咨询企业的管理体系和管理标准，为用户提供高质量的咨询服务打下良好基础，同时为企业发展和业务开拓提供支持保障。 4结语 随着项目复杂性以及市场需求的不断提高，专业的管理和技术需求也逐步加强。在“技术+管理”全过程工程咨询服务模式下，以技术支撑管理，可有效推进项目目标的实现，提高项目建设及运营效率，提升项目品质，为业主提供优质的工程咨询服务。在实际工作中，既有管理对设计的带动和牵引，也有设计对管理的支撑和推动，在统一的目标导向下，提供更好的服务，实现高质量的项目目标。同时，“技术+管理”全过程工程咨询服务模式也帮助服务企业打造更好的团队，培养更好的人才，提升服务企业的核心能力，促进企业自身发展。通过市场打磨，有助于促进全过程工程咨询服务形成良性工作循环，实现行业高质量健康发展。

全过程咨询服务以工程造价为基础，为在一定程度上完善工程造价中未解决的疑难问题，需要咨询人员充分结合相关问题，动态化地制定风险应对措施，以提高咨询效率。同时全过程咨询作为工程项目中的关键环节，与工程项目建设的整体效益有着密切联系，因此为合理有效地控制工程项目中的各个环节，相关单位须从项目全过程中开展工程咨询工作。 全过程咨询服务可以有效控制工程项目的综合成本，从而优化工程方案设计并提高工程资源利用效率，因此全过程工程咨询服务受到业界普遍重视。当前分析相关资料可知，工程项目在咨询实施、招投标、施工等阶段中，易受项目市场、国家政策、项目水平、资源分配、人员技术等各方面因素影响，同时部分工程项目规模较大、招投标金额高、建设周期普遍较长，存在一定的资金周转问题，进而导致工程项目在全过程咨询服务过程中存在一定风险，因此需要相关单位采取动态化应对措施，确保工程全过程咨询服务有效实施。 1.工程全过程咨询服务风险分析 1.1全过程工程咨询企业的认证等级风险 全过程工程咨询企业的认证等级主要分为壹级、贰级、弎级、肆级四个级，可以在一定程度上反映工程咨询企业的服务水平，从而对其业务能力及信用记录进行合理评估。根据认证等级不同，企业业务能力会存在明显差异，若咨询企业认证等级过低而工程项目相关要求过高，将导致咨询服务实施质量与工程预期质量严重不符，从而产生一定的咨询服务风险，对工程项目的合理开展造成一定影响。 1.2咨询人员风险 咨询人员的专业能力是评估工程全过程咨询风险等级的关键性因素。咨询人员的专业能力主要表现在资源配置、风险处理、行情分析等方面，若咨询人员专业能力不足，无法及时排查工程项目中存在的风险问题，将导致工程利益严重受损。现阶段我国工程咨询企业从业人员工业务水平普遍较低，专业知识储备较少，风险应急能力不足，缺乏实际咨询经验，无法敏锐察觉工程项目全过程咨询服务过程中存在的风险问题，从而导致工程项目风险等级偏高。 1.3项目招投标阶段咨询风险 部分工程项目存在施工周期长、投融资金额大、咨询难度高等特点。同时在招投标阶段，由于无法对工程项目可享政策、隐形成本、实际收益进行合理咨询分析，导致相关风险因素增多，致使工程招投标决策失误，引起严重的经济损失。同时在工程项目全过程咨询服务的实施过程中，招投标阶段风险因素易受市场环境影响，即招投标咨询风险存在动态性，因此工程招投标阶段咨询风险程度较大，需要引起相关单位的重点关注。 1.4项目施工阶段咨询风险 工程项目施工阶段需要投入大量资金，要求咨询企业对人工费用、设备折旧费、原材料采购费用等进行合理规划，并结合招投标阶段风险应对措施对施工阶段的潜在风险进行有效规避。但在实际过程中，咨询单位未能有效协调工程项目施工进度、施工要求、施工工艺等各类风险因素，未及时对咨询服务进行动态调整，导致项目资金无法得到有效分配，进而影响施工质量。 2.工程全过程咨询风险应对措施分析 2.1坚持全过程咨询服务的动态性原则 由于部分工程项目投资周期普遍较长，且易受施工规模、招投标金额、施工进度等因素影响，导致工程项目实施过程中问题频出，因此为保证工程项目顺利实施，在进行工程项目全过程咨询服务时，须坚持动态性原则，充分考虑施工地区环境变化、工程项目发展趋势、市场竞争等关键性因素，有针对性地制定风险应对措施，预防潜在风险。同时进行全过程咨询服务时，须对相关数据进行超前收集，针对未知风险，制定多种应对措施，及时处理风险应对过程中出现的误差，灵活变换应对措施，并对后续措施进行合理调整。坚持工程项目全过程咨询服务的动态性原则，可以保证相关人员有针对性、有准备性地对项目咨询、项目实施阶段存在的风险进行具体分析，及时找出风险存在原因，以对进行风险应对措施进行合理调整，从根本上工程全过程保证咨询服务的真实性、可靠性、可控性。 2.2对咨询实施阶段进行重点规划 从工程全过程咨询服务中的动态性原则出发，咨询单位须对咨询实施阶段的相关问题进行具体规划，重点考察市场环境，精确定位项目工程发展趋势，从项目原材料、人力资源管理等方面入手，在一定程度上控制项目原材料价格浮动、人力成本变化等因素对工程咨询服务的影响程度。同时针对工程项目施工条件、交通状况、施工周期等因素，对工程造价进行有效控制，以项目投入产出比为核心，根据项目前期投入成本以及后期运营收益，科学合理地制定工程咨询风险应对措施。同时在工程项目咨询实施阶段、投资决策阶段，须科学研究投资成本，并对投资成本估算和项目收益进行分析总结，将相关数据制作成表格，同时以数据变化趋势为基础绘制出曲线图，以对工程全过程咨询服务进行有效管理，保证风险应对措施具有全局性、动态性。 2.3强化招投标阶段咨询管理工作 强化工程项目招投标阶段管理工作是全过程咨询服务的关键任务，相关单位应对工程项目招投标数据进行统一化管理，通过数据统筹等方式，结合咨询实施阶段的风险管控措施，对招投标阶段存在的风险问题进行精准分析，以对工程全过程咨询服务工作进行合理优化。同时着重培养工程全过程咨询团队的风险评估能力和风险应对能力，保证团队能够及时找出风险问题并予以解决，保证工程招投标阶段顺利完成，以提高招投标阶段的工程全过程服务咨询质量。 只有具备专业的工程全过程咨询服务管理能力，才能从根本上保证工程项目顺利实施，从而在一定程度节约时间成本，提高项目收益，对合理开展工程招投标工作具有重要意义。同时对招投标文件进行规范化管理，并对招投标阶段进行精确控价，可以最大程度控制招投标阶段成本支出，保证工程收益符合预期，并有效降低工程全过程咨询难度，对合理应对咨询过程中存在的风险问题具有重要意义。 2.4 综合创新咨询企业管理方式 咨询企业应重视企业风险控制文化建设，强调工程全过程风险防控工程的重要性，要求咨询人员树立工程咨询风险防控意识，积极应风险问题，坚持动态化处理、综合化防治。同时咨询企业应建立健全内部风险控制制度，明确工程全工程咨询风险问题责任分配，以调动咨询人员工作积极性。 同时咨询企业要着重咨询人员的专业能力培训，定期开展工程全过程风险应对知识讲座，要求员工定期汇报工程全过程咨询思路、咨询结果，对咨询过程中存在的风险问题进行关键分析，重点提高工程招投标阶段、咨询实施阶段、招投标阶段、项目实施阶段的咨询服务质量，同时在强化咨询人员业务水平的基础上，对工程项目全过程咨询服务进行风险识别工作，根据发生概率、影响程度，对不同的风险因素进行等级划分，并对风险因素进行定量定性分析，对风险发生时工程项目状态进行精准模拟，从根本上制定具备可操作性、动态性的工程全过程风险应对措施。 全过程工程咨询服务工作量大，需要咨询人员具备专业知识储备和充足应变能力，保证在高度变化的市场环境下，制定出科学有效的工程全过程咨询风险应对措施，提高工程项目资源分配效率，确保工程质量符合预期。因此从工程项目全过程咨询中存在的风险问题出发，重点关注工程项目咨询实施阶段及招投标阶段，并根据工程项目的特点提出相应的应对措施，以期为我国工程全过程咨询服务发展提供可靠保证。

1.引言：关于BOM架构问题概述 　　在企业的BOM管理实践中，有两类问题表现得非常突出，一类是关于数据冗余的问题，另一类是关于配置信息的传递的问题。 　　数据冗余带来的问题非常明显：同一份数据在产品上被重复定义，必然带来产品数据不一致性，不一致性带来的问题是变更管理的问题。当同样的数据被定义在两处地方的时候，发生设计变更时，必然要考虑如何同步的问题。另外，数据冗余也会造成不必要的工作量增加，数据维护困难。 　　很多企业至少在研发端的BOM都按照超级BOM模式进行组织，是否解决了这一数据冗余问题呢？答案是否定的。超级BOM在一定程度上确实缓解了这一问题，但超级BOM本身的架构如果不合理，则这一问题还是显得非常突出。比如我接触过的企业，很多都以分组为单位组织BOM数据，有的企业甚至会将全车所有的小开关放在一个分组下，其中任何一个发生变化，都需要重新构建一个分组。而每个小开关的变化实际上是比较独立的，从分组上并无共同的特性，这样就会导致分组不断增加，以满足其中任何一种开关的变化以及这种变化的组合。这种模式下，所谓超级BOM相对于单一产品BOM，其实并无优势可言。 　　另一类问题即关于配置信息的传递问题在国内企业中也非常突出。国内除了实施过企业级BOM的极少数车企外，配置化信息实际上没有被充分利用，基本都停留在配置表作为记录产品信息以供下游参考的表单，研发端的BOM虽然以超级BOM方式组织，但真正利用配置信息进行BOM解析的很少，到制造端就更难了。从数据组织方式来看，研发端的BOM往往会基于设计的需要定义一些中间层级，这些中间层级包括上面所说的分组以及一些其它设计虚拟件。配置化信息往往作用在这些层级上，而这些层级无论是制造、试制、售后甚至研发端的成本分析、重量管理都可能不需要。这样问题就产生了，当BOM向其它领域传递的时候，这些配置信息就“丢失”了，需要各个业务领域重新梳理配置关系，这就导致了各个业务领域所需的BOM事实上完全独立，而不能够做到贯通。 　　上述类似的问题非常多，由于篇幅关系，不在此一一枚举。分析造成这些问题的原因，我经过长期的项目实践以及理论研究，总结了以下两个方面： 　　1）多年PDM实施的影响：PDM数据组织方式无疑是偏向技术的，很少关注跨业务领域的管理，其对BOM的组织实际上缺乏管理内涵。这对于PDM来说无可厚非，因为毕竟研发内部的技术问题才是其关注的核心。但作为企业的用户而言，如果完全被这种思路所束缚，则企业的信息化就难以有突破。 　　2）企业对于配置化管理实际上心存畏惧，总期望走一个“即借鉴国外先进管理经验、又照顾本企业实际情况”的“稳妥”的路子，把配置管理考虑得过于简单、过于“具有可操作性”（例如在分组层级定义，那么对于汽车这样的复杂产品，最多也就200-300个分组，配置条件很好定义），从而导致实际上没有什么配置化管理。 　　这些问题都指向了一个根本的问题：BOM究竟怎么搭建？这是一个BOM架构问题。现在企业很多BOM管理层面的问题实际都与之相关，脱离BOM架构问题去解决BOM的具体问题，很多时候就会有头疼医头、脚痛医脚的感觉。 2.BOM架构的三个层面 　　一个完整的对产品进行定义的抽象模型包括三个层次。 　　首先，市场需求的多样性要求企业以多样化的产品去满足，因此企业的产品往往基于系列化进行规划、研发、生产。这样，产品将会变得非常多，比如有些商用车厂，可销售车型达到上万个甚至几十万个。多样化的产品定义，完美体育WM可以认为是产品定义的第一个层次。 　　其次，零部件数量繁多。特别是国内企业，零部件控制往往做得不到位，导致零部件号急剧膨胀，百万级零部件号在企业中也非常普遍。这些零部件以何种形式进行组织，这是产品定义模型的第二个层次。 　　最后，也是最关键的问题是这些零部件是如何被产品所使用，这是BOM的核心问题，在产品定义模型中起到承上启下的作用。完美体育WM可以认为这是产品定义的第三个层次。 　　上述产品定义的三个层次，第一个层次属于产品型谱定义。这部分难度在于业务定义，而IT管理层面问题比较少。第二个层次属于设计问题，在PDM/PLM中有较好的解决方案（特别是零部件结构层级）。第三个层级则是企业级BOM要解决的核心问题。 　　从企业级BOM管理思路而言，BOM所肩负的使命是贯穿全业务链，进行跨业务领域的协同管理。这一思路需要体现在BOM架构中才能够得以落地。对应到上述产品定义的三个层次，BOM架构考虑包括三个方面的内容： 　　1）超级BOM应该在哪个层级进行搭建比较合理？这一问题对应到产品定义的第一个层级，即超级BOM与产品型谱的关系。 　　2）超级BOM以下分多少层结构比较合理？这一问题对应到产品定义的第二个层级的问题，即BOM的分层结构。 　　3）配置定义在哪一层级比较合理？这一问题对应到产品定义的第三个层级的问题，即零部件使用关系如何表达。 3.BOM与产品型谱的关系 　　在实施企业级BOM时，一般会与客户首先讨论产品型谱。客户往往会有困惑，觉得这两者没有必然的联系。这种困惑是有一定道理的。很多企业多少年来在企业范围内就没有统一过型谱定义，但并不见得不管理BOM。 　　产品型谱的定义对于企业非常重要。产品型谱定义有助于在全企业范围内，从产品规划、产品设计、产品制造、产品销售形成统一的对产品家族的完整认识，确保策划的产品能满足市场需求，设计、生产的产品与规划相匹配，从而与市场一致，确保销售能够正确引导市场的购买行为等。当然，产品型谱并不是为BOM而定义，不实施BOM项目，也需要规范化产品型谱定义。在企业级BOM系统实施中强调产品型谱定义，是期望企业能够比较全面、比较彻底、比较长远地建立起BOM管理规范。 　　那么，产品型谱究竟影响了BOM什么？简而言之，影响了BOM的构建策略。当企业没有规范化型谱的时候，BOM的构建策略就不容易建立起来，或者说比较随意。 　　所谓BOM构建策略，是指超级BOM应该搭建在什么产品上，要解决的问题是超级BOM基于平台搭建还是基于产品系列或产品型号搭建、新的改型项目要不要另外搭建一个BOM等问题。 　　对于这一问题，不同企业答案会有差异。以我实施项目的经验，总结了以下关键因素： 　　1）企业实施平台化程度、对设计重用度的期望。 　　2）历史数据的状况、复杂程度。 　　3）人员专业技能状况、业务规范程度。 　　4）生产切换的要求。 　　以上四个层面决定了BOM在哪一个层级构建。项目实施时，需要就具体企业的情况进行以上四个层面的分析。 　　以上讨论的是BOM架构的第一个问题，即超级BOM应该在哪一层级进行定义的问题。简而言之，定义层级最好对应到产品型谱的一个固定层级，从设计重用角度这一层级越高越好，但需要考虑历史数据、人员技能、规范化程度、生产切换等具体情况进行具体分析。 4.零部件的组织模式 　　关于零部件的组织模式，可以简单定义以下模型进行说明： 　　在上述模型中，零部件组织模式可以简化为三层结构，即代表零部件上层组织的设计虚拟层、BOM核心层以及零部件结构层。 　　设计虚拟层可以对应到企业中一般的分组、模块层级或者其它虚拟总成级别。从企业级BOM管理思路而言，这一层级搭建得越深，BOM管理效率越低。企业级BOM管理中一个重要的实践经验是扁平化思路，所谓扁平化思路，就是尽量使得这一层级的层次变少、甚至没有。 　　据我对于多个客户的实施经验，企业在这一层级的定义上问题最大。层级过多、将这一层级实例化都是典型的问题。企业往往缺少对这一层级进行管理的有效方式，而是简单按照PDM的方式进行管理，束缚了企业级BOM核心管理思路。 　　BOM的核心层是指无论哪个业务领域都非常关注的层级。那么哪一层级才是各个业务领域都关注的层级呢？毫无疑问，是生产线上所需要的具体的零部件，这些零部件实际由装配供货级别和采购供货级别零部件构成。BOM在从规划、工程、制造、生产、售后等各个业务环节流转的时候，这些信息是不可缺失的。而BOM如果能够保证这些信息准确无误地传送，才能够说达到了贯通各个业务领域协同的作用。因此这一层级才是BOM的本质。 　　零件结构层级是指零件本身的打散结构。这一层级的特点是下面再没有配置变型，即任何一个零部件底下的结构代表了一个固定的结构，确保在不同地方被使用的时候，这个零件的固定结构是一致的。 　　传统的PDM/PLM对于零部件的组织方式，在零件结构这一层级的管理是比较合适的，而BOM核心层以及以上的设计虚拟层则并不适合于企业级BOM的管理思路，如对于设计而言，往往因为坐标位置的关系需要实例化设计虚拟层等，在此不再细化讨论。 5.配置层级的定义 　　讨论完以上关于零部件组织方式的问题之后，配置层级的定义就有了水到渠成的答案：所有BOM的核心信息都需要定义在BOM核心层，才能够保证信息在各个业务领域的贯通；配置信息作为超级BOM最为关键的信息，毫无疑问应该定义在该层级。 　　这一理念表达如下图所示： 　　不同业务领域实际上是针对这些零部件的不同运用，而BOM的构建过程实际上是从产品策划开始，产品设计、产品策划、采购、制造等一起确定零部件的采用以及其制造加工深度的过程，而BOM首先是管理这一过程的信息化工具，其次是承载这一过程各阶段的成果。 6.结语：企业级BOM架构的第一使命是支持跨业务领域协同 　　企业在BOM管理层面出现的问题必须借助BOM架构上的改变来解决，在原有框架下很难解决一些根本性的问题。上述讨论都是基于企业级BOM思路出发、而不是基于设计内部的技术出发进行探讨。这一思路的核心观点是BOM是企业全业务链中起到协同作用的管理工具，因此基于这一思路进行BOM架构设计的第一使命必然是支持跨业务领域的协同。这一重要使命恰好将企业级BOM与PDM/PLM进行了清晰的定位：PDM/PLM以其三维结构/CADBOM负责对技术的覆盖，而相关的管理职责则被抽离到企业级BOM上，从而使得两边都能按照各自的要求定义合理的、最能发挥效率的架构，从而改变两边相互迁就、两边都做不好的状况。   更多详细方案：科研研发项目管理软件（IPD产品研发、PLM全生命周期管理系统） – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。  EPC项目管理软件（项目交付型、系统集成） – 基于产品基础的客户化定制交付项目管理系统。

导读 工单模块之于MES系统，相当于一幢大楼的地基。工单模块设计需要充分考虑MES其他模块的需要。只有地基做得够好，即使将来从2层楼加盖的4层楼，承重不会有问题；即使将来加装电梯，消防通道不会有问题；即使挖地下室，也不会有漏水问题… MES任务对生产流程的影响 MES作为组织和实施生产流程的驱动力，直接或间接地支持了公司的所有业务流程。这意味着引进和使用MES可以在这些流程的执行中挖掘潜力。为了设计比较完整的MES系统，以发挥MES支撑生产管理的潜力，必须更具体地了解这些企业流程与MES的关联。 MES支持（或接近）实时的企业生产过程和与生产有关的业务流程。因此，MES的系统设计，通常应靠近生产，也就是说，在生产管理的责任范围内。 表1：生产流程和MES任务的矩阵关系 德国工程师协会在2007年颁布了德国MES标准VDI5600，将MES的系统功能划分为10个主要任务并支持制造过程的6个业务流程，如表1所示。 02 MES工单管理 在生产中，订单通常是所有活动的触发点。它也是处理生产过程中需要的或由此产生的所有信息和成本的数据容器。根据生产的类型，使用不同的订单类型，如生产订单、看板、维修或保养订单，以及返工或管理费用订单。订单管理因此是制造企业中MES功能的核心组成部分。例如，如果没有订单管理，详细的调度和流程控制几乎是无法想象的。 MES的订单管理不应该与ERP系统的订单管理相混淆。为此，在本讲座中使用“工单”表示MES中的生产订单。 ◉ 在ERP系统中，订单的处理有一个中期或长期的范围，以及随后的账单。 ◉ 在MES系统中，确定生产过程中工序或基本子步骤的处理时间、资源分配和订单处理的顺序（生产过程规划），并负责执行。所有可能与订单相关的行动通常都被记录下来（登录/注销、中断、操作层面的数量、拒绝的原因、过程数据等等）。 图1：MES中工单管理功能模型 工单管理是以工单作为虚拟载体对生产力的三要素（劳动对象、劳动工具和劳动者）进行生产建模，形成以工单为核心的制造管理体系。 MES“工单管理”从不同的外部来源和MES其他任务接收工单列表，并将这些数据提供给其他MES功能，如“详细排产”。随着工单的处理，通过MES “数据采集”和其他MES任务产生了一定数量的新信息，然后“工单管理”将数据分配给工单，以便各部门能够快速有效地使用，例如，帮助他们对生产中断或变化作出适当和及时的反应。通过这种方式，可以大大地提高生产中的透明度和大大减少时间损失。 图1描述了MES“工单管理”的功能模型。 输入是不同类型的工单和工单相关的状态。原则上生产工单来自ERP，包括关键的日期、生产批量和工序详细等信息。MES中其他任务也会产生工单，如生产工单登录时触发检验工单，出现次品时创建返工工单，根据维护日历创建的设备维护工单，触发物料移动的运输工单、按库存生产的看板工单，以及记录间接成本的管理费用工单。 工艺建模：来自ERP的生产工单往往需要在MES中分解到工序层级，定义工序的资源、物料、时间和数量等细节。 处理工单采集数据：处理来自MES“数据采集”中的原始数据，如以脉冲值形式，在各个层级上进行汇总。 工序条件：确定工单中各个工序的关系。如前工序完成20件，后工序才可以开始。 反馈工单信息：当前生产整体情况是从订单的目标与生产方面的当前信息之间的持续比较过程中获得的。提供可视化功能实时地表示生产进展，如延迟、达成率等。工单管理在生产控制流程中创造了必要的透明度。 MES的任务 “工单管理 “管理着生产区域内各种类型的订单，持久更新工单的状态使管理人员有可能对变化作出反应。工单信息为其他MES任务中的进一步处理提供了信息，如生产计划与工单处理形成真正的控制循环。 通过对工单数据的长期评估，可以得出关于组织缺陷的结论，从而为制造企业的持续改善过程提供支持。 03 MES系统功能模型 MES的“工单管理”功能之一工艺建模定义了工单执行所有的规范。这些规范成为MES其他任务的模型基础。 如图2所示，工序需要一定数量和资质的工人来执行，在人员管理中需要建立工人的资质矩阵以匹配工序要求和人员排产时的工位安排，在工人日历中建立班次模型可以结合人员出勤来获得某一时间段可用的工人数量。记录工人在生产工单上的工时和生产数量，可以评估员工的绩效。记录工人在间接成本工单上的活动和活动时间，可以优化人员安排。 图2：工单是MES系统的核心 工序定义了所需的设备及设备工时。所有非计划停机将延长工序时间，导致流程效率下降。为提高设备可用性，需要定义设备的资源绩效账户RPA，然后采集实际的设备状态并记录到对应的RPA中。一方面管理层可以及时获得设备异常状态而做出快速调整，另一方面可以分析主要停机原因来指定有效措施消除非计划停机。正确的设备工作时间采集是制定预防性维护计划的依据。 在设计MES系统时，完美体育WM把生产资源定义为除设备以外在生产过程中需要的辅助资源，如工装、模具、刀具、量具、设置程序、作业文件等。工序细节中需要定义生产做需要的资源数量。产品、设备和资源的组合是排产时考虑的一个约束条件。在生产过程中，需要记录资源的使用时间，以便及时维护，比如修模。在管理层面上，需要评估使用不同资源的绩效。 工艺模板中定义的工序日期、工序作业时间、生产顺序是工序排产的起始点。设备、人员和资源状态是排产的约束。工序物料产出和工序设置时间是排产优化策略的选择。 过程质量顾名思义是伴随生产过程。因此，生产工序集成检验工序确保当生产工单开始时，根据不同事件，如换班、工单生产一段时间或一定数量、设备停机后恢复生产等事件，产生对应的检验任务。检验任务的执行结果决定了工序的流转。 工单模块之于MES系统，相当于一幢大楼的地基。工单模块设计需要充分考虑MES其他模块的需要。只有地基做得够好，即使将来从2层楼加盖的4层楼，承重不会有问题；即使将来加装电梯，消防通道不会有问题；即使挖地下室，也不会有漏水问题。

导读：BOM管理涵盖产品从策划到设计、工艺、制造、售后的整个生命周期，BOM成为所有数据的核心，企业中产品从设计到制造的BOM管理提出了更高的要求。 引言 　　目前，全生命周期的BOM管理已经是企业数据中心管理的核心，数据采集的主线也围绕BOM的演变过程进行。在企业实际的产品制造业务规划过程中，分为EBOM、PBOM、MBOM、中性BOM、实物BOM和维护BOM，如下图所示。其中以前三个阶段的BOM管理更深入，产品全生命周期的管理能力最根本的也就是体现在BOM的管理能力上。 图1 全生命周期BOM管理 1 企业BOM演变过程 　　随着发动机产品从产品设计、工艺设计、工装设计、生产制造、装配试车、维护维修直至产品销亡的一个周期过程，BOM管理也从初始的以设计BOM、工艺BOM为代表的虚拟产品结构开始向以台份实物BOM和维护服务BOM为代表的实物产品结构转变。单一配置的型号虚拟产品BOM，将根据实际生产情况的不同和质量跟踪要求派生出一系列的单台实物产品BOM配置。 图2 产品全生命周期BOM的演变过程 2 各阶段BOM的实际应用 　　2.1 全面应用的EBOM管理 　　目前，在各种产品制造行业内EBOM的涵义和管理内容定义的都比较清晰，在发动机产品设计制造过程中，EBOM提供了产品和零组件的自然属性数据、产品和零组件的装配关系及其相应零组件之间装配数量关系的数据、BOM本身版本变化的版本信息。它精确地描述产品的设计指标、零部件之间的逻辑装配结构关系、零部件总体信息、零部件形状信息、零部件制造信息、零部件关联信息等，是工艺、生产制造等后续部门应用系统所需产品基础数据。 　　2.2 PBOM维护状态 　　发动机产品工艺设计与制造的技术数据及业务活动主要围绕PBOM来管理，并对其维护工作制定了相应的规范和标准。企业在接收设计院所的EBOM、图纸等技术文件后，编制工艺分工路线，各部门根据工艺流水分别完成所负责零部件的定额BOM（材料定额信息）、装配BOM（装配工艺路线），最终形成完整的PBOM。当前PDM与ERP、MES集成数据即以PBOM为核心的技术数据。 　　2.3 中性BOM 　　在企业中性BOM管理层面应用较为肤浅，未发挥出重要的作用。中性BOM是实物BOM的基础，是针对产品型号的BOM，用以定义组成产品的每个零部件的物流特性、位置信息及生产维护相关的特性参数。根据产品技术数据管理现状及对实物数据的管理要求，并经相关专业的研讨确定，中性BOM以PBOM为基础，扩展相关信息后形成中性BOM。 　　2.4 实物BOM 　　目前尚无实做BOM数据来验证最初BOM数据模型。 　　2.5 维护BOM 　　发动机出厂后的外场状态管理、维护维修等服务阶段的数据将以维护BOM为基础，由售后服务的人员根据其服务业务过程在MRO系统中维护，维护BOM管理还未与BOM前几个阶段的业务流程紧密的衔接。 3 企业对BOM管理需求 　　如果企业能够对BOM实施集中规划管理，基于EBOM集中进行统一转化、快速变形设计及多视图管理，再造/优化后的业务流程能快速实现，由于各种变更引起的信息处理效率会更加高效。实施BOM的集中统一管理，各生产厂不需再在MES系统中维护一套BOM数据，而是通过接口从BOM管理系统中同步获取实时更新。 4 BOM集成分析 　　企业内经过多年的信息化建设，已有了相当的BOM数据和一定的BOM管理基础。BOM管理总体路线图如下。 图3 BOM集成路线 　　路线①为近年在该企业进行的PDM与各生产厂BOM数据集成路线，主要集成了物料和工艺路线。每个生产厂都在自己的MES系统中单独手工创建一套BOM，并定期同从PDM获取的物料进行比对，从而决定工艺路线的维护。 　　路线②为该企业早期进行的ERP与各个生产厂间的数据集成。未进行BOM集成，而是根据各生产厂特点，进行数据散片化集成。 　　路线③④为PDM与EKRM系统的BOM集成 　　路线⑤⑥为该企业MDC(制造数据中心)已完成研究的集成。 　　图中，该企业的BOM管理基本是以PDM为基准出发，哪里需要就进行哪里的集成，多年以来逐步形成了目前的BOM管理格局。 　　如果企业对BOM实施集中规划管理，能更好的基于EBOM集中进行统一转化、快速变形设计及多视图管理，再造/优化后的业务流程能快速实现，由于各种变更引起的信息处理效率会更加高效。实现了BOM的集中统一管理，各生产厂不需再在MES系统中维护一套BOM数据，而是通过接口从BOM管理系统中同步获取实时更新。 5 BOM集中管理方式的选择 　　结合该企业现状，完美体育WM提出两种管理方式： 　　第一种方式：所有BOM在PDM中进行统一管理。 　　从管理角度看，这些BOM可以在PDM系统中进行管理，那么企业在实施PDM的时候，是否考虑把三种BOM全部放在PDM系统中进行管理。 　　当然，进行了统一后，不是所有的数据全部在PDM系统中管理，部分属性必须在ERP、MES中管理的，统一的标准是：通过PDM的BOM增加一些ERP的属性以及更改一些物料的生产类型（采购件、虚拟件、外协件的转化），可以将BOM用于生产。统一的目的是在与ERP集成时候变得容易，同时也解决PDM系统管理多个BOM的复杂性以及管理上存在的困难。 　　第二种方式：企业依托某一技术平台全新开发适合本企业的企业级统一BOM管理系统。 　　1）基于Enovia的Single的BOM管理 　　ENOVIA的BOM解决方案实现了对企业全业务价值链的管控，对BOM的管理涵盖了整个产品生命周期过程。 　　2）基于Windchill的BOM管理 　　对于产品信息的管理，有效的支持企业研发流程以及其他前端（面向客户）后端（面向企业内部协同）的流程，从时间范围上覆盖从市场创意到售后退出服务的全生命周期，从职能部门范围上覆盖研发、市场、销售、采购、预测、检测、制造、服务、质量以及成本的全矩阵的职能组织，从技术学科上要覆盖机械结构、电子电气、软件开发、技术资料等产品所涉及的全面的技术组成。 　　3）基于Teamcenter的BOM管理 　　Teamcenter的BOM管理使企业在整个产品生命周期中有效地管理BOM和产品配置、实现可重复的数字化验证、开放的和专业化的BOM管理。开放性和专业化的BOM管理方法使得企业管理系统实现无缝集成，共享产品信息，获得与合作伙伴及供应商的更大范围内价值链的同步。 结束语…

PMO在生物制药GMP生产环境中的实践——建立贴合组织业务、适应环境、贡献价值的PMO 摘要：生物制药行业是典型的高科技行业，由于生物制药其产品应用于人体本身的特殊性，因此对生产制造过程的严格控制，对病人安全、生产质量、合法合规、专利保护等特征的考量，使其区别于其他行业。GMP（Good Manufacture Practices）是医药企业普遍遵循的规范之一。如何在生物制药企业中，成立PMO及其落地,推进GMP环境下的信息化项目的实践,帮助企业管理好项目、提高项目（集）成功率及项目（集）管理水平，提高企业的运营效率，助力企业发展，成为推动生物制药行业发展的重要力量。所在企业（以下简称组织）为国内知名的CMO平台、上市公司，为国内、全球知名制药企业提供研发、商业化生产服务。 关键词：生物制药 CRO CMO GMP环境 PMO落地 引言 文章首先介绍了生物医药行业的生产特点。医药生物生产在GMP环境下进行，有严格的合规驱动、审计驱动的生产管理模式，包括众多国内外客户的审计，如FDA（美国食品药品监督局）、EMA、CFDA（中国食品药品监督局）等审计。企业内部通过CC(变更)、CAPA（纠正和预防）、DV(偏差治理)等管理手段来管理生产流程，保证生产过程稳定及产品的质量。所在企业目前处于快速扩张期，特点体现为企业的“新”、发展的“快”。 基于以上行业和企业特点，如何建立一个真正适应组织、贡献价值的PMO，支持组织的高速发展？第一，契合组织所在行业及自身的特点。建立适应GMP环境下的项目、项目集管理方法，包括PMI的瀑布模型与V-Model模型相结合，同时满足CSV（计算机系统验证）和CSQ（计算机系统验收）的要求。第二，在PMO项目管理中不断地纳入新的技术管理元素，来确保项目、项目集的成功。如:6Sigma (DAMIC、DMADOV) 、BA、DevOps、大数据、人工智能等，来应对内、外部的新环境、不同类型的项目，满足组织发展要求，同时提高项目及项目集成功率和效率。第三，营造组织良好的项目（集）管理环境及对项目管理人才的培养。组织的“新”、发展的“快”要求组织内部必须要有良好的项目管理环境支持和相应的项目管理人才、团队。通过组织实际各类项目锻炼、相关项目管理体系培训，培养各层级人才，同时利用项目（集）本身作为渠道和基点，通过与管理层、重要干系人的沟通及跨部门合作形成组织内部良好的项目（集）管理环境和氛围。以上三点作为在生物医药当前组织GMP生产环境下建立有效的PMO的良好实践的起点。当然与组织的管理层保持密切沟通，如何结合组织战略开展PMO管理工作、如何获得组织的认可等这些对PMO重要的战略性议题也在不断地探索实践中。 PMO在当前组织中的挑战和机遇：PMO作为一个服务部门，在生物医药行业GMP环境下要生存好、发展好，必须要有进一步改进、完善的规划。下个阶段的规划主要考虑包括：第一，扩展PMO业务深度和业务范围。深度扩展指从项目管理到项目集、项目组合的管理。范围扩展指从IT项目扩展到其他类非IT项目如设备项目、维修项目、生产项目等的尝试，并考虑如何更好地切入和管理这些项目（集）。第二，继续提高项目（集）的成功率、提高交付质量。第三，提升效益管理,包括评价指标和如何量化。第四，整体化战略和跨部门合作，如何和企业内其他部门如精益运营部门，在项目和运营全生命周期中作为上游如何更好地和下游结合、优化、统一管理，提高整体交付效率和服务的质量。 PMO在生物医药行业GMP环境下更好地生存和发展，必须结合组织业务所在的行业和企业本身发展的特点进行落地，适应组织的环境，才能真正给组织带来价值，助力组织的发展。 1. 组织环境介绍 1.1 生物制药行业介绍 生物药物是指运用微生物学、生物学、医学、生物化学等的研究成果，包括生物体、生物组织、细胞、器官、体液等，综合利用微生物学、化学、生物化学、生物技术、药学等科学的原理和方法制造的一类用于预防、治疗和诊断的制品。 生物制药原料以天然的生物材料为主，包括微生物、人体、动物、植物、海洋生物等[1]。 医药产业是国民经济的重要组成部分，与人民群众的生命健康和生活质量等切身利益密切相关。改革开放以来，中国医药行业一直保持较快的增长速度，1978-2010年，医药工业产值年均增速达到15%以上，规模不断扩大，经济运行质量与效益不断提高。我国已成为全球最大的药物制剂生产国。 生物技术成果与微生物学、化学、生物化学、药学等科学的原理和方法结合，形成了医药行业的重要子行业之一。 生物药物的阵营很庞大，发展也很快。全世界的医药品已有一半是生物合成的，特别是合成分子结构复杂的药物时，它不仅比化学合成法简便，而且有更高的经济效益。 1.2 CMO介绍 药物开发是一项高技术、高投入、高风险、长周期的复杂系统工程，主要分为药物发现及前期研发、临床前药学实验、工艺合成、临床试验及商业化生产五阶段。如图1所示，各阶段有不同的关注重点。 图1 不同阶段的CMO服务（资料来源：凯莱英招股说明书 渤海证券研究所） CMO全称为Contract Manufacture Organization,是指接受制药公司的委托，在上述药物开发的五个阶段中，提供产品研发生产时所需要的工艺开发、配方开发、临床试验用药、化学或生物合成的原料药生产、中间体制造、制剂生产（如粉剂、针剂）以及包装等服务，侧重临床及商业化阶段制药工艺开发和药物制备。 为什么需要CMO？全球健康市场需求医药研发、生产难度增大（周期长、风险高、成本高、效率低），企业倾向于高效、专业化外包服务。CMO服务本身优势助推药物实现高标准、高效率、低成本生产，缩短开发周期,控制成本,降低风险、提高效率。 目前CMO行业在欧美等发达国家趋于成熟，在我国等新兴市场处于快速发展阶段。CMO行业不断向上游CRO领域延伸，形成“CRO+CMO”一体化运作模式，CDMO模式成为CMO行业最终战略选择。生物药物CMO成为行业主要驱动力之一。 2. PMO在GMP环境下的实践 PMO(Project/Program/Portfolio Management Office)即项目/项目集/项目组合管理办公室，通过对项目、项目集、项目组合的集中管控，追求组织中所有项目的成功，从而帮助组织实现战略目标。PMO的作用主要体现在三个方面：确保通过项目实施，实现组织战略目标；让组织有限资源发挥最大的价值；提高组织能够实施项目的整体能力[2]。 2.1 PMO的落地策略 2.1.1 关键要求 1. 贴合组织业务 PMO的存在和发展，能够落地，必须契合组织的业务。对于生物制药的CRO、CMO组织，其主营业务是提供生物医药研发、制造商业化生产服务，PMO需要在经营运行环节上寻找立足点。根据当前PMO所属的业务部门，选择生产制造这个核心环节作为落地的业务领域，在该领域生物医药制造GMP环境下，根据生物制药的项目特点，提供相关的项目管理服务并服务好，成为首要标准。当然生物制药行业本身的特点在GMP环境下，符合行业规范的合规、审计等都有着很高的要求，因此这也是对PMO的另一个挑战，PMO必须了解GMP相关知识，在后续章节会有详述。 2. 适应组织环境 每个组织有自己的运营环境和文化，“落地”要求PMO必须能够在所在组织环境中“生根发芽”，适应组织环境也成为对PMO的基本要求。组织节奏快、新人多、运营要求高。PMO的存在秉承和顺应了“做正确的事”、“把事做好”这个简单、核心的价值观，帮助组织把项目（集）管理好，把事做好，从做事的角度追求精益求精。组织的员工中有很大比例刚毕业的学生，PMO的存在也能满足新老员工学习项目管理的需要。 3. 贡献价值 在组织中每个部门或称之为功能单元，只有有价值才有存在的必要性或价值，否则就是组织重组裁员的对象，对PMO也毫无例外。组织的存在是为了盈利，PMO对于组织的价值从经营的角度在合法、合规条件下，主要从两个维度考虑：第一，为创造营收；第二，为节省成本，最终形成利润。在生产制造环节能够帮助组织管理好项目，PMO的价值在于提高运营效率，落在了节省成本和提高效率的维度。通过项目管理帮助组织提高做事效率，从而节省成本，形成行业的竞争力。同时在组织中形成高效项目执行的环境，对未来新项目、项目群的成功实施，提供了保障。而对组织员工的价值在于，对项目管理知识的掌握，使用最佳实践对项目进行管理，PMO能够提高员工的知识、管理水平及竞争力，为个人的良好发展奠定扎实的基础。 当前组织对于PMO存在的关键要求包括要求契合组织的业务不能脱离组织经营的业务，适应组织的环境如组织文化、组织运营环境等，只有适应环境，PMO才能成长发展。最后一点也是最重要的一点是，PMO必须对于组织有价值，因为有价值才有存在的意义。…