4月27日，北京大学第一医院城南院区工程顺利封顶。总建筑面积21.6万㎡，编制床位1200张。 封顶仪式现场（图片来源：北京大学第一医院） 项目信息 项目名称 北京大学第一医院城南院区 建设单位 北京大学第一医院 设计单位 中国中元国际工程有限公司 监理单位 北京双圆工程咨询监理有限公司 施工单位 中国建筑第八工程局有限公司 北京大学第一医院城南院区主要由医疗综合楼工程、教学行政楼工程、附属用房等组成。医疗综合楼地下2层、地上14层，建筑高度57.54m（部分区域地上5层，屋面高度21.3m）；教学行政楼地下2层、地上5层，建筑高度22.65m；附属用房包括垃圾站、液氧站、污水处理站等。城南院区工程毗邻五环主路，新建急诊楼楼顶设有救援直升机停机坪，建成后将成为能够胜任空中救援、地面抢救任务的医院，更好地满足在京人员的就诊需求。 在封顶仪式上，北京大学第一医院院长刘新民表示，希望全体参建人员进一步严把质量关，加强安全管理，保证施工进度，坚持按照“高起点规划、高标准建设、高质量施工”的设计要求，全力把北大医院城南院区打造成质量一流、设施一流、环境一流的精品工程、绿色工程、廉政工程，向党和人民交上一份满意的答卷。 北京大学第一医院党委书记潘义生在致辞中表示，定将城南院区建设成为具有“国际水准，北大模式”的北京大学第一医院医学中轴线的龙头起点，与中心院区“国家任务，学术引领”、密云院区“医疗先行，学科统筹”形成一体两翼、南北呼应的布局，共同为国家的健康事业发展贡献力量。 效果图（图片来源：北京大学第一医院） 据中建八局北大南院项目部经理吉柳彧介绍，项目团队通过沉浸式BIM-VR技术缩减方案确认周期，云筑智联技术提高管理效率、BIM放线机器人技术避免返工、透明模板技术提高混凝土浇筑质量、重晶石混凝土技术增加建筑功能空间、大跨度防尘天幕技术防尘降噪等一系列创新技术管理手段，力争打造成精品工程。 同时，该项目手术室等关键部位采用装配式建筑。“手术室对洁净度的要求非常高，装配式手术室在工厂就已经完成切割喷涂，到现场直接安装，一方面满足了现场洁净度的需求，另一方面也大大提高了施工效率。”同时，这种装配式建筑易拆易改，也能更好地满足国家对医疗建筑“平战结合”的要求。

一、项目背景 宁波三生生物科技有限公司坐落在美丽的海滨城市宁波，主要生产鱼、兽用等生殖激素，并大力推广精准母猪生产批次化管理技术及规模牧场定时输精技术。公司于2019年获批国家高新技术企业荣誉，生产的产品获得新兽药证书二类7个，三类9个，拥有各项专利证书22个。   宁波三生始终秉承“创新 谦逊 利他”的经营理念，在科研投入、技术及管理理念创新、国内外高校及专家合作、业内高端交流平台搭建等方面始终积极进取，兼容并蓄。公司拥有一支高水准的技术研发团队，同时每年提取销售额的10%用于各类创新研究及行业交流分享。宁波三生与中国农业大学、华南农业大学、华中农业大学、中山大学等国内高校达成产学研结合的合作模式；在国家科技部支持下，与国内高校、行业企业共同组建全国母猪定时输精技术研究和产业化应用协作组。此外，公司已持续5年每年投入200万元成立海外研学专项基金，与德国安哈尔特应用技术大学、莱布尼茨家畜研究所、莱布尼茨GmbH猪场达成战略合作关系。 基于瞬息万变的市场动态和不断更迭的技术创新，宁波三生一直着眼于客户需求，除了通过自建孕马血清原料基地，为客户提供稳定安全的产品外，公司还积极打通产业链，搭建第三方服务平台，专业迅速地响应客户反馈。同时，经过多年数据积累，宁波三生将在线上管理和应用优化方面为客户创造更多价值。通过产品、服务、数据三位一体，为客户提供全面的解决方案。 市场不断扩大和行业洗牌加速了公司发展。二期项目的落定、投资基金的引进为公司带来更好的机遇和动力。宁波三生立志进入中国兽药行业综合实力TOP10，通过研究和推广高效的动物繁育技术，提高动物本身的价值，进而改善完美体育WM赖以生存的自然环境，促进人类与自然和谐发展。 二、现场留念   经过宁波三生研发部门各级领导与完美体育WM软件项目实施团队的努力，项目正式培训上线，如火如荼！

南京鼓楼医院医院基建项目信息管理系统建设成果展示                                            

***院科技创新业务现状 机制：创新项⽬管理办法和机制不断完善，发布《科技创新⼯作管理办法》《技术创新项⽬管理办法》《项⽬ 管理实施细则》等制度，初步形成了以线下管理为⼿段的科研项⽬管理体系。 过程：当前⼀个项⽬需历经六⼤阶段，项⽬进度安排与管理要求根据项⽬类型各不相同，为项⽬管理者提出了 更⾼管理的要求。 ⼈员配备：当前院级科研项⽬管理⼈员**⼈，所属单位在项⽬管理⽅⾯配备⼈员多为兼职，⼒量及能⼒薄弱定期报告   由于管理⼿段落后（纯⼈⼯管理），在项⽬管控过程中显现出⼀些效率低、低级问题多频次发⽣的现象。 典型案例⼀ 典 型案例⼆   反映问题： 1.项⽬管理质量有待提升 2.过程审查有待加强 3.研发与需求结合不紧密 4.部分项⽬研发⼈员配备不⾜   典型案例三   项⽬⽂档版本管理不规范、不统⼀ 数据出⼝不统⼀，⼝径不统⼀ 信息渠道缺失、信息获取和公开困难   管理痛点⼀：项⽬过程管控困难 1 项⽬进度 A.⽬前依靠线下⼈⼯统计和更新项⽬进度，⽆法及时并准确获取项⽬现有进度； B.项⽬计划难以有效管控，存在项⽬变更较随意现象，缺乏合理授权和监管的有效⼯具。 2 项⽬费⽤ A.项⽬归⼝部⻔较难及时并准确获取项⽬经费使⽤进度； B.项⽬组⽆法直观获取项⽬阶段和任务经费使⽤情况，项⽬阶段 与经费使⽤存在管理脱节，存在费⽤归集出错、“ 专款专⽤” 监督不到位，为后评价、投⼊产出分析带来难度。 3 项⽬⼈员 A.项⽬⼈员分⼯与任务分配不直观，项⽬真实投⼊⼈员及⼯时难以统计； B.项⽬⼈员⼯作缺乏有效的记录、数据⽀撑，⽆法量化考核项⽬⼈员绩效。 管理痛点⼆：项⽬数据不穿透 1 数据采集 •时效性差：通常需要5 个⼯作⽇以上 •主动性不够：需多渠道通知和沟通，且联系⼈易变，沟通成本⾼，数据报送积极性不够 •质量低：报送材料格式不规范、不⼀致 •采集不全⾯：缺项少项，数据不全 2 数据维护 •在项⽬评估时，⼿⼯统计汇总，数据难以追溯，⼯作量⼤； •数据跨度周期⻓，难以核实真实性； •数据统计不全⾯，遗漏缺报。 3 数据分析…

一、项目背景 四川省肿瘤医院（研究所）·四川省癌症防治中心·电子科技大学医学院附属肿瘤医院成立于一九七九年二月，位于享有“天府之国”美誉的四川成都，是三级甲等肿瘤专科医院，四川省肿瘤性疾病医疗质量控制中心和四川省放射治疗质量控制中心均设于该院。医院占地110亩，医疗业务用房建筑面积：142974.89m2，编制病床1500张，实际开放1590张，设有外科中心、内科中心、放疗中心等33个临床科室（病区），肿瘤放射影像诊治中心、超声医学中心、肿瘤精准检测中心等14个医技科室，6个临床转化研究部和1个肿瘤基础研究部，年门诊45万余人次，住院5.9万余人次，手术1.2万台次（统计口径发生变化）。2016年7月，我院与“双一流”、“211工程”、“985工程”院校电子科技大学签约共建医学院，正式成为电子科技大学医学院附属肿瘤医院。2017年医学院正式获得教育部批准开始招收临床医学本科和护理本科学生。 四川省肿瘤医院是国家肿瘤科临床重点专科、国家疑难病症诊治能力提升工程建设项目单位、国家首批癌痛规范化治疗示范医院。是四川省肿瘤临床医学研究中心、四川省博士后创新实践基地。四川省肿瘤性疾病医疗质量控制中心和四川省放射治疗质量控制中心均设于我院。我院目前有放射肿瘤学、头颈肿瘤学、妇科肿瘤学、胸部肿瘤学、肿瘤内科学、腹部肿瘤外科学、肿瘤护理学、医学影像学、超声医学、肿瘤分子靶向基因研究实验室、麻醉医学和泌尿外科学、临床药学等13个四川省医学重点学科。在肺癌、食管癌、乳腺癌、结直肠癌、原发性肝癌、恶性淋巴瘤，以及头颈肿瘤、妇科肿瘤的综合治疗技术具有特色和技术优势，治疗技术水平国内领先。肿瘤外科规范化手术治疗和显微微创手术在西南地区处于领先水平。 应用于建设项目：四川省肿瘤诊疗中心，围绕“质子治疗集群”建构“医、教、研”一体化的MDT肿瘤中心 四川省肿瘤诊疗中心(四川省肿瘤医院•四川省第二人民医院天府院区)项目位于成都市天府新区，规划总建筑面积336815 ㎡，总床位数1100床，总体分三期建设完成。质子治疗中心为二期部分建设内容，总建筑面积13280 ㎡，为西南三省一市一区(云、贵、川、重庆、西藏)首家质子治疗中心。2019年10月，四川省肿瘤医院获得质子放射治疗系统准予许可；2019年12月，四川省肿瘤医院开始进行质子治疗系统(国际招标)采购；中心预计2020年内开工建设   二、项目简介 1、系统规划目标 四川省肿瘤医院“互联网+”基建项目信息化系统（以下简称“管理系统”）将各基建项目信息建立电子台账，以国家法规、基建管理制度、内控制度为依据，以项目工作流程为主干、电子台账为基础、协同工作为目标，将所有任务流程进行分解，并落实到部门、个人，在规划建设全过程中充分实现系统性的交互配合与协调，做到事项办理提醒、风险点及时提醒、过程事项办理实时提示、超期事项逾期实时预警、基建档案资料全过程电子留痕，同时便于实现全过程实时监、管、控，高效实现全过程管理和考核。 管理系统的应用将优化基建项目管理模式，提高基建管理工作质量和效率，强化建设过程规范性，加强廉政建设，强调基建工作全盘性、计划性，实现工作的流程化、信息化、痕迹化。同时，可形成医院基建项目综合数据库，为后续关联工作提供数据支撑。 2、项目现场留念

  一、项目背景 宁波三生生物科技有限公司坐落在美丽的海滨城市宁波，主要生产鱼、兽用等生殖激素，并大力推广精准母猪生产批次化管理技术及规模牧场定时输精技术。公司于2019年获批国家高新技术企业荣誉，生产的产品获得新兽药证书二类7个，三类9个，拥有各项专利证书22个。   宁波三生始终秉承“创新 谦逊 利他”的经营理念，在科研投入、技术及管理理念创新、国内外高校及专家合作、业内高端交流平台搭建等方面始终积极进取，兼容并蓄。公司拥有一支高水准的技术研发团队，同时每年提取销售额的10%用于各类创新研究及行业交流分享。宁波三生与中国农业大学、华南农业大学、华中农业大学、中山大学等国内高校达成产学研结合的合作模式；在国家科技部支持下，与国内高校、行业企业共同组建全国母猪定时输精技术研究和产业化应用协作组。此外，公司已持续5年每年投入200万元成立海外研学专项基金，与德国安哈尔特应用技术大学、莱布尼茨家畜研究所、莱布尼茨GmbH猪场达成战略合作关系。 基于瞬息万变的市场动态和不断更迭的技术创新，宁波三生一直着眼于客户需求，除了通过自建孕马血清原料基地，为客户提供稳定安全的产品外，公司还积极打通产业链，搭建第三方服务平台，专业迅速地响应客户反馈。同时，经过多年数据积累，宁波三生将在线上管理和应用优化方面为客户创造更多价值。通过产品、服务、数据三位一体，为客户提供全面的解决方案。 市场不断扩大和行业洗牌加速了公司发展。二期项目的落定、投资基金的引进为公司带来更好的机遇和动力。宁波三生立志进入中国兽药行业综合实力TOP10，通过研究和推广高效的动物繁育技术，提高动物本身的价值，进而改善完美体育WM赖以生存的自然环境，促进人类与自然和谐发展。 二、项目简介 经过多次与宁波三生研发部门、信息部门等，各个部门领导汇报沟通中，得到了宁波三生各级领导的认可；通过公平、公正、公开的选拔过程中，以专业的管理经验、优秀的行业案例、完善的软件产品、专注的服务态度，从多家厂商里脱颖而出，独占鳌头。 总体目标：建立研发项目管理平台，实现从“项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾”的完整生命周期管控。实现业务环节的数据打通，共享完整的研发信息，减少各阶段/环节的衔接难度，以及各参与方之间协作互动，提高项目执行效率。具体包括： 1、建立项目标准化管理平台：为了提升研发业务的标准化与规范化管理，以标准驱动研发业务的开展，降低人为因素对业务的干扰，同时不断优化与积累项目中的经验，通过对标准的积累，包括进度组织标准、流程标准、交付成果标准，最终实现项目的过程与标准的无缝对接与融合。 2、建立项目任务化的协作平台：为了缩短研发项目的时间，通过系统可自动化的按研发的业务过程，对资源分发与其相关的任务内容，并关联其任务开展所需要的所有要素（如：流程、交付成果、注意风险等），减少PI在项目中的协调与管理成本，加速研发项目的开展的效率。 3、建立科研成果管理平台：由于研发过程中会产生大量不同版本的文件，为了减少重要资料的丢失，同时避免不同版本文件管理不善而造成的研发问题，通过项目计划与交付标准的联动，自动收集与归档研发全过程的文档资料，对不同的资料文件可清晰的进行版本控制。

一、项目背景 华润三九医药股份有限公司（简称“华润三九”）是大型国有控股医药上市公司，主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。上市以来，公司多次获评中国主板上市公司 “价值百强”、“金牛百强”企业。截止目前，华润三九被纳入深证成份指数、中证500、MSCI新兴市场指数和富时罗素（FTSE Russell）。 公司前身是1985年成立的深圳南方制药厂。1999年，由三九企业集团、深圳三九药业股份有限公司等5家公司发起设立股份制公司；2000年3月9日，在深圳证券交易所挂牌上市(股票代码为000999)；2008年，正式进入华润集团；2010年，公司名称由“三九医药股份有限公司”变更为“华润三九医药股份有限公司”。 华润三九主营核心业务定位于CHC健康消费品和RX*方药领域。CHC健康消费品业务覆盖了感冒、皮肤、胃肠、止咳、骨科、儿科等近 10 个品类，其核心产品在感冒、胃肠、皮肤、儿科、维矿、止咳和骨科用药占据了较高的市场份额；RX*方药业务则聚焦消化、骨科、心脑重症、肿瘤核心领域，位居国内市场前列。 华润三九产品覆盖领域广，产品线丰富，目前拥有年销售额过亿元的品种21个。“999”品牌在消费者和医药行业中均享有较高的认可度，连续多年荣列WPP集团发布的“最有价值中国品牌榜”榜单。华润三九连续多年在中国非*方药协会发布的非*方药企业综合排名中名列前茅，999感冒灵颗粒/胶囊连续多年荣获感冒咳嗽类（中成药）第一名。此外，公司还有多达10个产品位居排行榜前列。 二、项目简介 经过多次与华润三九研发部门各级领导汇报沟通中，得到了华润三九各级领导的认可；通过公平、公正、公开的竞标过程中，以专业的管理经验、优秀的行业案例、完善的软件产品、专注的服务态度，从多家厂商里脱颖而出，独占鳌头。 总体目标：依据IPD管理理念，对标 “医药行业” 研发管理模式，建立研发项目管理平台，实现从“项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾”的完整生命周期管控。实现业务环节的数据打通，共享完整的研发信息，提升各阶段/环节的研发任务效率。具体包括： 1、标准化：为了提升研发业务的标准化与规范化管理，建立对标管理模式，以标准驱动研发业务的开展，降低人为因素对业务的干扰，同时不断优化与积累项目中的经验，通过对标准的积累，包括进度组织标准、流程标准、交付成果标准，最终实现项目的过程与标准的无缝对接与融合。   2、协作效率：为了缩短研发项目的时间，建立PMO与PI二级的任务管控模式，在系统可自动化的按研发的业务过程，对资源分发与其相关的任务内容，并关联其任务开展所需要的所有要素（如：流程、交付成果、注意风险等），减少PMO与PI在项目中的协调与管理成本，加速研发项目的开展的效率。   3、过程风险：为了避免研发过程中产生的风险事项，建立问题与风险监督体系，通过系统可监控计划与执行偏差、项目的风险识别与整改，动态化预警出现的问题和风险，提升项目的风险控制能力。   4、人力资源成本：为了降低研发过程中的人力资源成本，建立人才的大数据库，并联动项目的品类管线与重要等级维度，做到项人匹配，同时为了激励人员的积极性，建立量化的绩效分配模式，以人员参与里程碑完成的质量与周期作为评定标准，量化考核人员的研发产出，便于领导对优秀人才的选拔与激励。  

年来，随着两化融合进程的进一步加快，信息技术已成为推动制造业快速发展的重要驱动因素。项目管理系统，对于企业提升产品研发效率，节约产品研发投入，推动产品品质提升，缩短市场反应周期，保持市场竞争力具有重要意义，其所表现的积极作用也得到了航空航天、汽车以及机械制造等行业的认可。 目前，国内外有许多研究学者以项目管理系统为研究对象展开探究，文献针对制造业项目管理的日益复杂性和数据存储处理挑战，提出面向云计算的项目管理模式；文献以产品创新和研发为主要出发点，对项目多供应商协同技术与项目管理系统整合匹配进行研究：文献基于项目管理新模式的演进方法，提出以“互联网+”相关技术为支撑的项目管理新模式：文献探究高维度场景下，利用大数据开展统计分析、预测、优化，从而实现数据驱动决策的新思路和新模式：文献以交付物管理为核心，提出以过程管理为基础的汽车研发项目管理思路和方法。然而，对于工程机械产品研发领域而言，如何应用项目管理系统有针对性地开展全生命周期管理的相关研究相对较少。为此，本文通过深入分析工程机械行业项目管理过程中普遍存在的不足，以项目管理理论为基础，研究若干关键技术，探索工程机械项目管理系统的实现。 1 行业现状分析 1.1 制造行业信息化分析 在信息化产业的快速推动下，很多制造企业都对信息化设施和技术开展了大量应用，以提升研发水平，增强研发效率，逐步建成了以PDM为基础的产品研发创新平台。对于制造企业而言，一个新型产品的研发是一项繁杂而又艰巨的工作，不仅包含对顾客的需求剖析，同时还包含研发设计、虚拟仿真以及物料准备等环节，详情见图1。 　　 　　图1 基于PDM的产品设计研发过程 1.2 项目管理系统发展分析 企业对项目管理系统的应用，主要分为独立型和集成型两个层面。独立型项目管理系统具有行业普适性，虽然通用项目管理功能模块得到众多行业认可，但其与特定领域技术融合还有待加强，与产品研发过程的匹配仍需改善。集成型项目管理系统常被定义为大型研发管理系统的子系统，例如，达索公司的Enterprise PDM等，其研究重点主要在数据收集管理层面，项目管理功能有待完善。 通过对企业项目管理流程进行分析，如图2所示，一个完整的产品研发流程将会产生大量的文献资料，这些资料既包括立项申请表、项目验收表等，还包括项目进度表以及规划表等，即不仅包含管理资料，还包含各类技术文档。 　　 　　图2 企业项目管理流程 对工程机械领域而言，其项目管理与航空航天、汽车行业有相似之处，但也具有工程机械领域的独特性，因此，工程机械项目管理系统，要同时具有规律性和交叉性。通过对工程机械行业调研发现，多数企业还不具备完善的项目管理系统，产品研发还没有相应的系统支持和流程规范，甚至有部分企业仍然采用手工方式进行项目管理。以某工程机械企业为例，其项目管理主要存在如下问题： (1)项目立项管理不严谨。在立项方面，对概念开发阶段重视不够，没有经过充分的市场调研和分析就确定项目，容易造成资源浪费。 (2)项目研发过程不规范。在产品研发过程中，由于缺乏有效的研发体系和流程规范，产品研发信息不能及时推送。忽视产品研发进程监控，容易导致存在的问题不能得到及时反馈和解决。尤其当企业并行多项目时，容易产生人力资源和设备资源冲突。 (3)交付物质量难以保障。由于产品研发、制造过程需要不断尝试和修正，必然要对前期设计结果进行重复修改，从而生成大量的过程性文件。如果不能借助信息化手段对这些文件进行有效管理，便会造成交付文件质量参差不齐，交付的文件版本也会呈现多样性，增加工作差错和人为处理时间。 (4)项目考核机制有待健全。一个良好的项目考评机制对于调动员工积极性、激发团队的凝聚力具有重要作用。在绩效评价过程中，现有项目考评机制与客观情况不匹配，不能充分考虑各相关利益者诉求，不能客观分析项目大小和难易程度，这些都将对项目考评结果产生重要的影响。此外，员工绩效评价缺乏数据支撑，往往依赖于主观评价，积极性不能得到充分调动。 (5)项目数据流转效率较低。在产品研发过程中，有许多亟待审批的文件因沟通不及时而被搁置，从而延长项目周期。 (6)项目知识体系难以传承。项目研发过程会产生大量的文档和资料，但企业并未针对这类资料进行有效的管理，文档存放混乱，导致知识经验难以积累。 2 项目管理理论 2.1 产品全生命周期管理理论 项目的全生命周期一般被划分为4个阶段：项目立项阶段（筛选、评估、选择）、项目规划阶段（计划、评估、发布等）、项目实施阶段（技术开发、资源调整、试制验证等）、项目完成阶段（最终产品、文件、总结等），四者相辅相成。根据项目全生命周期的阶段划分，不同阶段的主要任务各不相同，具体如图3所示。 　　 　　图3 产品全生命周期管理阶段图 2.2 集成产品开发(IPD)模式 集成产品开发IPD是一种完善的产品研发体系，获得了国内外许多知名企业的认可。IPD框架集成了实践验证的诸多要素，是集成产品开发的精髓，其主要包括跨部门融合、结构化流程、项目和管道管理、异步开发与共用基础模块、客户需求分析、优化投资组合和衡量指标7个层次。IPD作为拥有先进创新理念的研发体系，其核心是准确定位研发需求，即将研发过程看作是一场投资活动，并注重各部门之间的联动性。 2.3 项目管理的知识体系 项目管理知识体系(PMBOK)是项目管理系统的理论源泉。美国项目管理协会提出PMBOK的9个不同知识体系，即包含范围管理、沟通管理、质量管理、整体管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理以及人力资源管理等。这些内容贯穿于项目的全生命周期，其评价指标包括时间、成本、范围、质量和资源5个维度。 3 项目管理系统关键技术研究 产品研发过程中，多数企业已经建成相对独立的研发生产管理系统，如PDM、ERP、MES和PM等，各系统之间相互独立，缺乏联系，并形成严重的信息孤岛。如何促进各系统间的协调工作，构建贯穿于产品研发全生命周期的集成框架，完成任务分配和各类分析，需要重点开展如下4项关键技术研究。 3.1 系统集成技术 项目管理系统的集成(见图4)，主要是将企业产品数据管理系统(PDM/CAD)和生产制造管理系统(MES/ERP)的数据打通，消除信息孤岛，使之变为项目管理体系过程中的有机组成部分。系统集成过程中，主要有两大技术难点，一是各种产品研发系统已经固化，如PDM和MES系统数据库呈现异构性，需要通过ODBC访问数据库实现共享；二是各类系统产生的数据格式呈现多样性，除结构化二维数据之外，还有大量的文件系统数据，如CAD文件等，需要通过定义Web service接口，屏蔽复杂的业务逻辑，从而实现信息共享。系统集成框架以数据库系统为技术支撑，由数据库层、网络层、外部应用层、专用接口层和项目管理信息系统层共同组成。 　　 　　图4 项目管理系统集成框架 3.2 基于BOM的项目管理技术 BOM（产品物料单）对于项目管理的成功实施具有关键作用。BOM在PDM构架体系中，不但有着联系产品数据系统的作用，而且还连接着工艺设计系统和制造执行系统，是大部分企业组织研发和生产的主线。首先，基于BOM可以实现任务分派，剖析、探索BOM在企业生产过程中的流转与状态改变，有利于完成新产品研发过程中的任务指派与管理。其次，基于BOM可以开展成本分析和控制，由于物料占据制造型企业产品大部分成本，BOM分析对于开展产品经费预估和成本控制起着很大作用。此外，基于BOM可以加强项目文档管理，在新产品研发的项目管理过程中，随着BOM的演化，将会产生多种不同文档，BOM对于高效管理文档起着举足轻重的作用。 3.3 用户访问权限控制技术 基于角色的访问控制，在过去传统的访问控制模型中加入角色要素，把用户与角色进行联系、角色与权限进行联系，这样能够制约客体对于主体的访问过程。 如图5所示，把用户与角色联系起来，通过用户角色来确认用户权限，通过角色的改变来获得不同的系统权限、使用界面和使用功能，从而完成相应的工作，这种方法能够最大程度地降低用户访问权限控制的管理复杂度。 　　 　　图5 用户访问控制模型 3.4…

华为公司原产品研发总监刘选鹏的新书《IPD华为研发之道》，该书言简意赅的讲述了华为成功的秘密，华为成功之道在他看来，就是花20亿元人民币引入IPD（Integrated Product Development的缩写，集成产品研发，现已成为一套产品研发的模式、理念与方法），并由此建立了世界一流的研发管理体系。这套体系经过华为19年的消化、吸收以及优化，已经覆盖到华为的各业务体系和产品线，使华为成为最有竞争力、最具扩张能力且进入“世界500强”的企业。 通过以上这段文字，能够感受到华为建立研发管理体系的不易，经历19年的消化吸收和持续的优化，一套先进的研发管理体系建立是个长期的过程，需要企业的高层进行顶层设计，需要企业高层长期的坚持和努力，兼顾短期利益和长期利益。 以树脂胶粘剂、涂料油墨、橡胶塑料、助剂添加剂为主的精细化工企业，基本都是技术研发型企业，处在转型升级中的精细化工企业，如何在产品研发和管理方面跟上信息技术深入应用的潮流，缩短与世界领先企业的差距？借鉴华为的IPD研发管理体系，加强基础研究和核心技术研发，才能在瞬息万变的市场需求和更加激烈的竞争环境，立于不败之地。 任正非：IPD的本质是从机会到商业变现 书中介绍：在华为战略性地进入IT产品、手机等新业务领域后，即使华为刚开发的产品竞争力不足，但只要这些业务在华为的IPD体系中持续运转，多梯次“进攻”，这些新业务很快就会在商业模式、产品竞争力和产品质量上超过竞争对手，而且是在速度、竞争力、技术等方面全面领先。能让一家大公司规模化地扩展业务，这就是“复制”流程体系的威力。 IPD集成产品开发管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业发展不可跨越的阶段。 对精细化工企业来说，建立一套从客户需求、概念立项、配方体系设计、原料选型、配方设计、实验、打样送样、小试中试、客户反馈、配方优化升级的全流程IPD研发管理体系，实现协同研发、快速、低成本、高效推出新产品，是每个精细化工企业必由之路。   任正非：实施IPD的经验，先僵化，再固化，后优化 任正非所说，从1998年起，华为邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P（企业信息战略规划）、IPD、ISC（集成供应链）、IFS（集成财务转型）和CRM（客户关系管理）等管理变革项目。先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先“跑”起来，固化是在“跑”的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础持续优化。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑华为进入ICT（信息、通信和技术）领域的领先行列。西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼形成的现代化企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰经验教训，是人为智慧的结晶、是人类的宝贵财富。完美体育WM应当用谦虚的态度下大力气把福利费系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，完美体育WM的一切努力才能导向结果，完美体育WM的大规模产品创新才能导向商业成功，完美体育WM的经验和知识才得以积累和传承，完美体育WM才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。 对于企业来说，只有建立宏观的体系概念，才能让整个IPD流程处于可控、可调用的状态，才能使流程体系成为企业使命和战略的“使能器”。 当前，许多有抱负、有追求的精细化工行业的企业家，先行先试，纷纷部署配方研发管理PDM/PLM系统，来搭建企业的研发管理平台。然而在研发管理体系的推行过程中，会遇到各种样的阻力和困难。 “先僵化、再固化、后优化”，任正非的这句话非常实用。能够在自己企业中选择实施部署研发PDM/PLM的企业家，其实和任正非一样，都是有眼光和有智慧的企业家，他们能看企业发展的大势和方向。华为的IPD研发管理体系能够成功搭建，一方面，一把手工程做得好，一把手持续十几年的坚持努力；另一方面实施方法比较中庸，采取的是持续推进，先让流程“跑”起来，并在“跑”的过程中理解和学习流程，然后在理解的基础上持续优化。 作为【企业家精细化工PDM/PLM软件】的一线参与者，先后为数百家精细化工企业搭建配方研发管理体系。在这数百家企业中，有实施效果非常成功的，也有实施效果不理想的，甚至也有停用的，完美体育WM也在不断的总结经验，就像任正非所说的，【企业家精细化工PDM/PLM软件】也是历经数百家化工企业锤炼形成的，凝聚了无数化工企业的研发管理经验教训，是化工行业研发管理智慧的结晶、是化工行业研发管理的宝贵财富。 完美体育WM的实施经验和华为的理念类似，成功实施配方研发管理PDM/PLM软件经验有如下几点： 1、“一把手工程”：研发管理是企业的顶层设计，关乎企业的商业模式，一把手必须高度重视、为了企业的长远和未来，不断化解实施过程中的阻力和困难，并且能够持续坚持、努力推行。 2、建立规范的研发管理流程和制度：配方研发管理PDM/PLM软件是一套研发管理落地的工具，是将规范的研发管理流程通过IT工具进行固化和落地，方便执行和考核。【企业家精细化工PDM/PLM软件】实施效果好的企业，都是企业建立了相对规范的研发管理流程和制度，将研发人员的KPI绩效考核指标也与研发PDM/PLM软件相融。。 3、先僵化、再固化、后优化的实施策略：化工企业在推行过程中，遇到阻力和困难是非常正常的，高层领导不能心软，需要坚持。许多配方工程师，还没怎么用，就开始说软件麻烦、不方便、没时间用、效率低；甚至有研发工程师说我是来做实验的，还是来录入资料的？其实一线工程师的这些想法，都只是站在个人角度的片面想法，不想改变自己的习惯，一味的站在旁边看到的都是研发软件的缺点和不足，你不迈出这一步，软件流程永远跑不起来，不躬身入局，怎么能够看到软件的效果和方便呢。其实这引起困难和阻力，只要高层重视和坚持，就能迎刃而解。

一、项目背景 APP（中国）全称为金光纸业（中国）投资有限公司及其在中国大陆投资的公司。自1992年起，APP（中国）以长江三角洲、珠江三角洲为投资重点，先后斥巨资建立了以金东、宁波中华、宁波亚洲、金华盛、金红叶、海南金海、广西金桂等为代表的、具世界领先水平的大型浆纸业企业，以及大规模的现代化速生林区。截至2018 年底，APP（中国）拥有20 多家全资和控股浆纸企业，并拥有19 家林业公司，总资产约1,726 亿元人民币，年加工生产能力约1,100 万吨，2018 年在华销售额约589亿元人民币，APP（中国）累积环保投入已超过100亿元人民币。 本着“替代进口、服务中国”的宗旨，经过十余年发展，APP（中国）的优质纸品遍布各中高档纸品领域，满足人们对印刷、包装、办公、卫生等全方位生活需求。 文化用纸领域有铜版纸/卡、双胶纸、复印纸、打印纸、收银纸卷、无碳复写纸等等。金东“太空梭”、“东帆”铜版纸、金海“鲸王”、“雅逸”铜版纸、亚龙“旗舰”、金鑫“金丝雀”复印纸、金华盛“立可得”无碳复写纸均是该行业的高档品牌； 工业用纸领域有宁波中华生产的各类高档涂布白纸板；并拥有“金贝”、“金鸥”、“彩蝶”等著名省市级名牌产品，其中“金贝”牌灰底涂布白纸板获国家金奖；“金鸥”品牌为浙江省著名商标称号； 生活用纸领域主要有金红叶生产的“唯洁雅”、“清风”、“真真“三大品牌的面巾纸和卫生纸等；其“100%原生木浆”、“不含可迁移性荧光增白剂”等的放心承诺满足中国消费者全方位高品质的生活需求； 纸制品领域主要由亚龙纸制品生产的各类簿本、纸袋、纸杯等。其“万仕龙”、“蓝蜗牛”等系列簿本成为市场领先品牌，并大量出口欧美、日本等地。 另外，在造纸原料上，APP（中国）旗下有金海浆纸生产的“龙头”牌化学漂白硫酸盐桉木浆；金桂浆纸生产的“金钱豹”牌漂白化学机械浆。   二、项目简介 完美体育WM软件助力上海金光集团“互联网+全球工业项目基建管理平台”在如东项目基地正式启动。 总体目标： 将各项目信息建立电子台账，以国家法规、项目管理制度、内控制度为依据，以项目工作流程为主干、电子台账为基础、协同工作为目标，在规划建设全过程中充分实现系统性的交互配合与协调，做到事项办理提醒、风险点及时提醒、过程事项办理实时提示、超期事项逾期实时预警、项目档案资料全过程电子留痕，管理系统的应用将优化项目管理模式，提高项目管理工作质量和效率，强化建设过程规范性，强调项目管理工作全盘性、计划性，实现工作的流程化、信息化、痕迹化。同时，可形成项目综合数据库，为后续关联工作提供数据支撑。 1.实现项目过程合规管理，业务环节无遗漏、无落项，确保建设过程透明、责任清晰； 2.实现在线的流程审批与结果追溯，提高各部门协作效率，保证审批过程合规、结果可追溯； 3.实现领导决策视角的项目数据展示，自动化汇总项目投资，进度，质量，安全方面数据，提供决策支撑； 4.实现项目投资、进度、质量管理，依托信息系统，达到科学、严谨的组织管理： ①动态化投资管理：动态化、透明化的投资管理，追踪从项目概/预算、合约分解、投资控制、采购管理、合同签约付款、现场变更的全过程投资管理，帮助项目投资管理工作，在项目投资规划期，以合同为抓手对概/预算进行合理的统筹规划，明确未来合同的投资额度是否存在超概风险，在投资执行期可实施监督每一笔投资花费与投资规划的偏差，并提醒投资当前的超概/预算风险，在投资管理后期，实时反馈概/预算的结余数据，可对剩余投资余额进行合理调配； ②网络化进度协作管理：实现对各参与供应商的任务协作与进度监督，通过进度的三级计划管理体系，逐项明确设计、招标、施工、安装、验收任务间的搭接关系与责任落实，同时动态化实时反馈每周项目进度任务的完成结果，并与计划实时对比分析，帮助项目进度管理工作，在项目前期进度组织计划阶段，梳理清晰计划的合理性与科学性，在项目中期动态化监督进度任务的完成情况，并对进度延期风险实时预警； ③对标质量过程控制：落地分部分项质量安全标准、检查计划要求，保障项目交付质量，通过系统对标方式，对施工的专业工程与重点工序任务进行质量监控与对标，对不符合质量要求的指标项进行预警提示，有效监督施工结果的质量，帮助项目质量管理工作，在项目初期形成重点部位、重点工序的质量控制体系与质量检查的数据规范，在项目施工期对标施工结果是否达标，以数据化对标方式过程管理质量与安全工作，在项目验收期，逐项落实质量与安全的整改问题是否以达到验收要求，做到零缺陷交付目标。   三、价值分析