摘 要：我国工程监理企业自身组织方式落后、缺乏核心竞争力，而面临经济全球化及工程建设市场的境内外融合带来的竞争压力愈增。通过梳理相关概念、对标境外先进工程咨询企业的发展水平找差距，明确了工程监理企业发展全过程工程咨询的战略框架；基于价值链理论进行咨询业务流程再造，实现咨询服务体系菜单化，咨询服务流程标准化，并通过技术创新，融合BIM、物联网、大数据等新兴信息技术手段和全生命周期管理理念，构建了全过程工程咨询数字化管理系统，阐明了工程咨询企业数字化转型的方向和途径，以期推动工程咨询企业和行业高质量发展。 关键词：全过程工程咨询;全生命周期管理;价值链;业务流程再造;BIM; 1 概述 近年来，我国相继建成一批超高层建筑、特大跨度桥梁、特长隧道等大型工程，取得举世瞩目的成就。但相关行业的劳动生产率依旧相对低下，相关产业增值能力有限，缺乏自主创新能力，粗放式发展与高质量发展的要求差距较大。有鉴于此，为改变建筑工程领域管理效率低下、生产方式落后的现状，国家出台政策试点和推行全过程工程咨询、工程总承包模式，引导行业发展。其中全过程工程咨询旨在整合“碎片化”的专业咨询服务，是包括工程监理企业在内的工程咨询类企业转型升级发展的重要方向。本文站在工程监理企业管理者的角度，从管理创新和技术创新的视角，探索和实践工程咨询行业转型发展、技术升级和现代化管理的方向和有效途径，旨在改变传统监理模式的科技含量低、手段落后、价值无法体现的现状，从而推动项目精细化管理、企业集约化经营和工程咨询行业高质量发展。 2 工程监理行业的发展脉络和借鉴模式 2.1发展脉络 20世纪80年代，在特定的计划经济形式和国家行政管理条块切割明显的状态下，我国引进了境外的项目管理理论，并借鉴德国的施工项目管理组织和控制方法，推行工程监理制。工程监理制度在实施过程中，监理企业和人员往往仅注重施工过程的监理服务，极少涉及到项目的前期和后期的服务，这一点区别于境外工程项目管理模式。同一时期，境外在传统的项目管理理论的基础上，提出了工程项目的全生命周期管理理论。即把传统的仅局限于项目实施阶段的项目管理理论，扩展到了从项目规划开始到项目寿命结束为止的所有过程的管理。工程监理行业是我国专业化咨询的一个重要分支。进入21世纪，在充分认识到工程勘察、设计、监理、造价咨询等碎片化咨询的弊端后，国家出台政策鼓励有条件的监理企业发展成为工程项目管理公司。在2005年～2015年这一阶段，境内工程监理企业重点发展项目实施前、后阶段的延伸咨询服务，业务从单一化的工程监理，发展了招标代理、试验检测、项目管理与代建、造价咨询等服务业务[1]。至此，境内对工程项目管理理论的认知程度提升到了工程项目全生命周期阶段。但不可否认的是境内项目管理公司的发展滞后于境外同行20年以上。 20世纪90年代，全过程工程咨询的需求在市场竞争中形成。全过程工程咨询是对工程建设项目投资决策、工程建设和运营的全生命周期提高包含涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的局部或整体解决方案的智力服务活动[2]。21世纪初，美国AECOM(艾奕康)设计集团、瑞典的SWECO(斯维科)集团以及荷兰的ARCADIS(凯迪思)集团等国际工程咨询公司以提供全过程工程咨询服务为契机，凭借市场运作规范、高度的专业化，不断提升竞争力。在境内，随着项目规模增大，工程技术、管理、法务问题等越来越复杂，建设方虽然可以多次采购工程咨询服务涵盖全部工程范围，但对统筹协调水平要求更高。“十三五”末期，国家相关部委结合我国的具体国情，借鉴境外全过程工程咨询的政府管理、组织模式、采购模式和企业特点等方面的成功经验，提出鼓励各专业咨询企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业[3]。因此，包括工程监理在内的境内工程咨询行业迎来了进一步转型升级的契机。 2.2借鉴模式 目前，国际大型工程咨询公司的先发优势明显，已占据国际工程咨询市场的大部分市场。境内咨询行业应进一步借鉴国际工程咨询行业的管理方式、组织模式以及先进公司的业务发展模式，拓展境内工程咨询的新发展模式。 (1)发挥行业协会自律性管理的主动性。 国际咨询工程师联合会(FIDIC菲迪克)、美国建筑师联合会(AIA)等行业协会不仅代表着咨询企业和咨询工程师的利益，成为企业与政府沟通的桥梁，而且将政府制定的法律法规、政策变成具体的制度、方法和标准，用以约束会员的行为。通过行业协会，加强对个人职业资格的管理，降低和对企业的准入不设置门槛。境内工程咨询行业协会应在国家“放管服”政策指导下，进一步发挥行业协会自律性管理的主动性，做好工程咨询行业发展方向引导工作。 (2)选择适合我国国情和行业发展阶段的工程咨询组织模式。 各国的法律体系和市场环境不同，选择的全过程工程咨询的组织模式不尽相同。美国是将设计、工程管理统一由一个大的组织机构提供全过程的工程咨询服务。德国则是将规划设计类和项目管理类服务分开，委托两家不同单位分别开展工作，其法律上应承担的责任都有明确界定。德国模式是当前我国工程咨询行业发展全过程工程咨询的典型模式。 (3)对标国际工程咨询取费标准。 结合我国全过程工程咨询发展的现状，在研究和制定全过程工程咨询服务标准时，可参考境外标准。比如德国的建筑师、工程师及其他咨询费总计约占工程造价的7.5%～14%,德国联邦建筑师和工程师服务酬金条例(HOAI)规定，全过程工程咨询服务酬金由基本设计服务费和设计延伸服务费2个部分、9个服务内容组成，由5项服务内容组成的基本设计服务费占总酬金比例的52%;设计延伸服务酬金占48%,并制定了相应的酬金分配比例。 3 工程监理企业发展全过程工程咨询的对策 3.1提升全过程工程咨询的认知程度 境内开展碎片式的工程咨询已30余年，不同参与方的思维、认知已固化，形成的条块分割和行业、利益保护壁垒难以解除。部分从业者受自身能力和利益的局限，形成了以项目管理一体化和集成管理(项目管理、工程监理、造价控制等)取代全过程工程咨询的错误观念；设计是工程咨询的一个重要组成部分，从业人员要正确认识全过程工程咨询中设计的作用[4];不能错误地认为运维阶段的工程咨询不在全过程咨询范围内。因此，行业和企业亟需加强对全过程工程咨询的宣贯和培训，全面提升各方对全过程工程咨询的认知程度。 3.2培养全过程工程咨询复合型人才 全过程工程咨询是知识密集型行业，需要工程技术、经济、管理、法律等多学科复合型人才[5]。国际工程咨询公司通过兼并、联合经营，吸收多国人才，拥有一批设计、施工和工程管理经验丰富的高端人才。我国原有的碎片化咨询模式，决定了各咨询企业的人才类型相对单一，从业人员只具备各个阶段的专业技能，知识面匮乏，没有整体意识和全局意识，无法整体把握工程建设的全过程。与国际工程咨询企业人才储备相比，境内企业缺乏高素质、综合型全过程工程咨询人才，并且相关权限受限、权责不相称。近年来，随着“放管服”改革不断深入，对标国际工程咨询标准，在市场准入方面，我国管理部门加强了个人执业资格的管理，减少了企业准入限制。我国的工程咨询企业应根据自身服务模式、业务结构、人才体系情况，进一步培养和引进在个人品质、知识技能和管理能力3个维度上都胜任全过程工程咨询的人才，并建立健全适应全过程工程咨询服务需求的人才库。 3.3完善全过程工程咨询的组织结构 目前，我国除部分特大型工程咨询企业外，多采用直线制组织结构。该结构形式职责清晰，管理简单，但难以适应全过程工程咨询服务对企业部门、人员和服务时间等资源的复杂要求。工程咨询企业可建立矩阵型的组织结构，通过强化咨询项目组织、弱化职能部门，增强组织的灵活性，也可以利用“资源池”的概念建立弱矩阵组织结构，应对全过程咨询业务的资源需求[6]。 3.4基于价值链驱动的业务流程再造 工程咨询过程是基于信息、知识、经验的集成创新的智力活动，工程咨询属于智力服务型行业，服务质量的优劣既取决于咨询过程。境内全过程工程咨询服务机构往往通过兼并重组等方式，拓展业务范围、延长产业链、满足客户多样化的需求。当前这种模式难以提高全过程咨询服务的质量。 在服务经济时代，成熟的价值链模型可指导工程咨询企业业务流程再造与优化。基于价值链的业务流程再造，是对目前的企业文化、品牌、信息化、质量控制、成本管理、企业组织结构、外部资源、业务流程、人才培养、市场营销和物流保障等各个方面进行升级改造，必须以市场需求为导向，以效益为驱动，分步实施，不断推进。当前境内工程咨询企业的首要工作即是进行业务流程再造。 3.5加强发展全过程工程咨询的风险管控 境内部分设计企业参照美国全过程工程咨询模式，通过兼并重组工程项目管理公司等方式，提供全过程工程咨询服务。而从监理公司转型而来的工程咨询公司，则多参考德国模式，重点发展项目管理类的全过程工程咨询服务，通过与工程设计联合经营，发展了工程设计、规划等工程技术类咨询业务，为业主提供全过程、全方位服务。因为各专业咨询机构的工作风格、管理制度都不尽相同，如何在一个工程项目上，把上述“碎片化”的咨询服务有效地“串”起来，形成“全过程”服务，实现“1+1>2”的效果，使“全过程”服务不是简单的碎片业务的“叠加”,而是把一颗颗“珍珠”串成“项链”,实现价值最大化，目前还存在较多的问题。针对具体项目而言，在质量终身制的前提下，工程咨询企业应加强全过程工程咨询项目的风险管控。首先整合企业资源，综合考虑全过程工程咨询团队建设和成员的参与方式，最终决定企业参加全过程工程咨询的方式。其次，加强对全过程工程咨询服务过程中的不同专业咨询业务的考核和控制，减少项目实施的风险。通过制定明确不同专项咨询成果的基本要求和考核标准，有效控制外协单位的咨询成果，减少风险[6]。 4 工程监理企业发展全过程工程咨询的案例 4.1价值链驱动的全过程咨询业务流程再造 某工程咨询有限公司制定了发展全过程工程咨询服务的企业发展战略。基于对工程咨询的过程是智力服务过程，是综合知识、技术、管理和数据等生产要素创造价值的过程的认知，基于价值链驱动的流程再造理论，以项目全生命周期为主线，以全过程工程咨询服务内容为要素，建立了全过程工程咨询服务的业务流和信息流的价值链，构建了全过程工程咨询项目的价值评价模型[7]。依据模型，对全过程工程咨询业务环节进行优化，固化工程建设项目各阶段每项工作业务的流程和工作程序，形成了菜单式的咨询服务体系。 4.2基于虚拟价值链理论的咨询知识库建设 在传统服务经济中建立的价值链模型，认为数据、信息只是一系列价值增值活动的支持因素，信息技术只是产生价值的辅助元素，而其本身不是价值的来源。在当前的信息经济、知识经济时代，利用信息和知识创造价值成为可能。利用信息、数据等创造价值是虚拟的过程，在传统价值链理论的基础上，提出了虚拟价值链模型。基于虚拟价值链模型，通过分析创造价值的信息流，可深度挖掘潜在的市场需求。当前，工程咨询企业急需建立基于现代信息技术的数据库、知识库、方法库，积累、共享、融合和升华显性知识和隐性知识，将实物价值链上的每个环节结合到它的虚拟价值链上，并以此提供一些新的产品或服务来创造新价值，提高咨询服务的效率，增强企业的竞争力。 4.3全过程工程咨询的数字化管理系统建设 针对工程咨询企业而言，应用信息技术的水平决定了工程咨询服务的价值和效率。随着BIM技术、大数据、物联网等新一代信息技术的发展，工程咨询企业可建立全过程工程咨询数字化管理系统，实现管理协同、业务融合和集成化管理，从而实现从思维方式到运营模式的全面数字化转型。BIM在技术上是以三维数字空间技术为基础，集成了部分项目信息的工程数据和建设环境的模型，是对工程项目信息的尽可能详尽表达；在管理上是一种应用于规划、设计、建造、运维等全寿命周期的数字化全局管理方法，可以在建设进程显著提高效率和大量减少风险[8]。BIM技术具有的全周期信息流动和管理方式优势与现代工程管理的核心内涵的高度融合，为工程建设单位提供了良好的信息化发展平台。以BIM模型为基础，整合模型浏览、算量计价、进变模拟、质量管理、变更管理等基本BIM应用点，形成一个具有强大计算能力的平台，并把这个计算能力通过网络分布到终端用户，并能按需享受平台的强大计算处理能力。基于这个平台，可以为项目建设单位、施工单位、全过程咨询单位等提供协同工作环境，能够实现不同阶段、不同专业、不同主体之间的协同工作，保证信息的一致性，满足本方数据需求的同时又不干扰其他单位的数据使用，以提高工程全生命周期的运营效率。综上考虑，某工程咨询有限公司建立了基于BIM、物联网、大数据的全过程工程咨询数字化管理系统，该系统实现了企业知识管理的积累、更新、迭代的全过程数字化，形成了决策的数据化支撑，管控的精益化和价值挖掘的深度化，有利于提升公司全过程工程咨询服务的效率和价值。针对工程咨询企业而言，数字化转型面临从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才培养等等挑战，不可能一蹴而就，是一项长期艰巨的任务。 5 结语 境内工程咨询企业规模大小不一，服务类型、服务对象多样，企业在转型过程中，应紧密结合企业特点，境外工程咨询企业的发展经验可供借鉴，但更应准确把握政府政策导向，按行业发展的目标和规划以及市场需求的多元化和多样化逐步实施，有条件的先行，不是“一刀切，齐步走”。通过技术创新，融合BIM、物联网、大数据、云计算等新兴信息技术手段和全生命周期管理理念，构建全过程数字化管理系统，是工程咨询企业的数字化转型的方向和途径。
