竣工结算，指在工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价。是项目或各分项竣工验收后的最终总结，应确保结算范围、内容及计价标准与合同范围相一致；竣工图纸所示的工程量与实际完成相一致，并进行精准计算；完成的工程和服务、供应的物料和设备必须符合合同约定的质量要求并通过验收。 结合竣工备案、利润决算，审核人应注意把握好结算审核的策略和节奏。 结算中常见问题的原因分析 结算争议多，导致编审不及时甚至严重拖期，首先在于产品定位模糊，设计随意变更，造成合同总价或单价难以覆盖并锁定。 其次，招标图纸深度不够。 一方面，设计院不提供材料及设备的技术规格要求，造成技术要求模糊，合同界面不清，风险界定不明，招标单位无法编制出完整的工程量清单，清单项目或描述不清或多漏项，招标单位无法精准报价，价格的竞争型受限，开发商或建设施工单位难以合理评定标价； 另一方面，由于设计图深度不够等问题不得不延至施工阶段解决，建设施工单位不得不采用开口合同，致使合同严密性差，争议和现场签证多，成本难以锁定，而建设施工单位也不得不花费大量时间和人力加以协调。 再次，合同分拆过细。 一方面，建设施工方将大量材设采用甲供合同或甲定乙供合同予以分拆，合同数量少则几十多则上百，为此不得不安排大量人力负责材设的确认、采购、协调、管理及收验货； 另一方面，合同分拆导致项目合同关系更为复杂，建设施工方不得不承担直接 管理责任及总承包方应承担的部分责任，在工程进展及结算中常发生互相推诿扯皮的现象，从而造成无效成本，乃至进度拖延。 最后，承包商不及时编制施工图预算，部积极与投资监理核对预结算，其原因就在于总包填资（至结构封顶）施工、合同暂估价或利润水平较高，或其内部管理混乱。 工程结算审核的10大要点 1.做好结算审核的准备工作 首先，应要求承包商或指定分包或供应商在递交结算供审核时，附上结算价款不再调整的承诺。 其次，应详细审核项目或分项的合同文本，了解合同范围、与其他承包商之间的界面划分和计价模式等。 再次，应检查竣工资料的完整性和准确性，特别是设计变更内容是否完整体现在竣工图纸上。 最后，应及时与工程管理部、现场监理联系、交流，以充分了解项目或分项工程的现场情况，利于结算审核工作的完整性。 此外，计划编制也很重要，以恒大为例，恒大成本控制中心根据总工室施工图的出图时间制定各项目的预算编制计划；成本控制中心根据工程管理中心提供结算资料时间编制项目结算审核计划；成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核计划。 2.审核建筑面积 一方面，应关注设计变更可能引起的建筑面积调整，提醒造价咨询公司注意施工图纸与实际的建筑面积差异，必要时与建筑师或造价咨询公司或承包商计算的面积逐层进行对比。 另一方面，若建筑面积与结算不同，要求各方就面积差异取得一致；如建筑面积有调整，应及时检查机电专业结算相关数据。 3.审核结算资料 结算资料除了通用要求外，还有个性化要求 (以恒大为例)： 土方工程结算上，须提供经过甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同确认的交付场地标高图和完成面标高图。标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工作面的除外，须划分详细的方格网计算图（10×10）及相关的计算书； 桩基工程结算上，桩基工程打桩原始现场记录，包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等，须有甲方 现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同的签字确认； 部品工程结算上，施工单位必须做出详细的竣工图纸供工程管理中心现场工程师、总工室设计师核对后确认，并提交 招标图纸及变更签证作为结算依据，以便对照。 园建/绿化工程类结算上，结算资料在报送甲方工程管理中心工程师之前须经过园建/绿化相关工程师的确认，并由园建/绿化 工程师签注结算核实意见； 样板房工程上，样板房工程由工程管理中心工程师接管相应的结算资料交接工作；需提供通过验收意见的样板房现状说明书及其附表；在招标时主材价为暂定的，须由成本控制中心按设计要求确认相应的主材价格。 材料设备类结算上，须提供经供货方/监理（无监理的情况除外）/总包/甲方四方签字核实的《材料设备验收单》和配套 的《材料设备价格清单》原件作为结算依据。 结算资料核对要点包括： 资料是否齐全，是否有复印件价结算的情况； 竣工验收合格报告中内容填写是否完整，特别注意验收报告中完工日期，建筑面积等一应说明是否填写完整； 工程结算工作交接单中内容填写是否完整，工程管理中心负责人是否签署； 特别留意交接单中有关竣工图纸，指令变更的描述以及往来款项的说明。 4.检查多计项 结算出现多计项的错误，通常是由于设计或竣工图纸所表述的内容超过标段或承包合同范围；或是承包合同约定的工程量计算规则与常规的认识不同。 所以，在具体检查结算前，应仔细阅读承包合同（或按常规假定标段划分）和工程量计算规则，确保结算内容与承包合同所述内容以及计算规则相一致。 常见的多计项包括但不限于如下6种： 一是已约定需含在钢筋单价或措施项目中的大底板架立筋； 二是已约定需含在土方开挖单价中的1m³内的砼块料； 三是墙地面内粉刷、洗手间防水层等，这是土建总包与二次装修分包工作界面； 四是电气排管排线、开关插座、空调风口、冷热给水排管、弱电排管排线等，这是机电与二次装修分包工作界面； 五是穿管、预埋件、设备基础，这是土建总包与机电分包的配合界面； 六是土建总包与幕墙分包的配合界面的预埋件。 5.做好价格复核 一是审核单价。 首先，审核竣工结算所列各分项工程单价是否符合承包合同约定的单价，包括合同单价或定额单价，其名称、规格、计量单位和所包含的工程内容是否与合同或单价估价表相一致。 其次，单价换算首先要审查换算的分项工程是不是合同或定额中允许换算的，再审查换算是否正确。 再次，补充合同单价或定额及单位估价表，要审查补充定额的编制是否符合编制原则，单位估价表计算是否正确。…

近年来，国家大力推行工程项目EPC模式。2016年5月20日，住房和城乡建设部印发的《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确指出工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，大力推进工程总承包，有利于实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，发挥工程总承包企业的技术和管理优势，提高工程建设水平，推动产业转型升级，服务于“一带一路”战略实施。 其后，有关部门又陆续出台了相关政策文件以及在有关地区开展试点工作，为工程总承包的进一步发展提供了法律支撑和良好的政策环境。EPC模式在政策推动下，已呈现火热发展态势，目前处于加速推进发展的阶段。但同时也存在缺乏规范情况，这也对完美体育WM对EPC模式下的全过程的跟踪审计提出了新的要求。本文将从EPC模式下的项目建设的各个阶段管理的重点、要点进行探讨和分析，从而对EPC模式下全过程跟踪审计的方法进行阐述和归纳，以供参考。 一、 EPC项目的特点和优势 1.1 EPC模式能够发挥设计领域的优势 设计工作贯穿于设计阶段直至竣工运行， EPC项目更有利于在设计阶段就考虑到生产工艺、施工方案、机电内装以及设备采购选型等，实现设计、采购、施工三环节的联动协作，使设计图更有实用性和可操作性。 1.2 能有效缩短工程建设周期 设计咨询服务贯穿于项目建设的全过程。EPC单位可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，缩短设备的采购周期；同时可以在设计和设备选型的同时，根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法，缩短项目的施工周期；在施工的同时提前考虑进行设备的单机调试和联动调试，缩短项目的试运行周期。因此，EPC总承包可实现设计、采购、施工、试运行的进度深度交叉，在确保各阶段合理周期的前提下缩短总建设周期。 1.3 EPC模式能够更能发挥BIM信息集成优势 就现目前而言，大多数项目在各阶段、各专业使用的BIM软件不尽相同，无法实现数据对接，必须重复建模，费时费力且易丢失数据。实施EPC模式的总承包单位在项目最开始的环节即可推行全过程BIM模型，建筑、结构、水暖电等专业、设计、生产、施工、运维等阶段都在一个模型上进行数据处理，保证BIM模型的唯一、准确和全面，以提高效率，减少错误，真正实现信息集成。 1.4 有利于减少业主的组织和协调工作，提高管理效率 项目建设由过去传统模式下的业主分阶段管理变为EPC单位统筹考虑，减少了管理环节。在EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同，传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，更有利于项目的组织与协调。 1.5 更有利于控制项目总投资 项目的建设投资水平主要取决于设计阶段的投资控制。对设计阶段投资控制的重要程度，业内普遍认同的观点是：项目产品成本的80%～90%是约束性成本，并且在项目的设计阶段就已确定；而在工程实施阶段影响项目投资的可能只有10%～20%。在EPC项目投标过程中，EPC单位采取的设计方案既要满足业主的功能要求，又要保证标价低，以满足竞标的需要。这就使EPC单位从设计方案着手降低工程造价。这不仅是投标让利的问题，还是从源头上去挖掘潜力，有利于降低工程造价。 1.6 从宏观方面讲，有利于推动产业转型升级，服务于“一带一路”战略实施 EPC工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，属于国际惯例，工程总承包的推进将有力引导企业调整组织机构，建立工程总承包项目管理标准体系，从市场低端走向高端，在更高层次参与国际竞争，推动行业转型升级，并服务于“一带一路”战略的实施。 二、EPC项目的风险和易发生的问题 2.1 投标报价风险 在EPC总承包模式下， 承包商按照合同条件和业主要求所确定的工程范围、质量要求和工作量进行报价。在项目决策阶段业主不提供具体的施工图纸，所供资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，由此造成实际工程量与预估有较大差异。同时，由于施工中发生工程变更或出现不可预见事件的发生等不确定因素的存在，导致投标报价存在较大失误风险。 2.2 合同缺陷风险 EPC项目双方在签订合同时，大多存在发包人需求不完全明确的情况，所以在明确各自的责任义务时，难免有合同文件的含糊不清、遗漏，相互矛盾等情况，存在导致合同缺陷的风险。 2.3 项目设计中的风险 EPC项目合同对项目设计大多都有规定，承包商应仔细审查业主要求，在投标前确保已经正确完整地理解业主的目标和意图。同时，设计是EPC总承包的龙头，设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求，还要考虑和施工、采购之间科学合理的衔接，这导致承包商的风险的不确定性更大。 2.4 投资失控风险 由于EPC项目前期设计方案的不确定性，会造成项目预算较大的不准确性，加上项目执行过程中许多不确定性因素，稍不注意就会造成项目投资超出原预期，情况严重的，会引起项目投资完全失控。 2.5 能力欠缺的风险 当前，许多承包商功能或资质单一，无法做到设计与施工的深度融合，是导致EPC模式实践走样的最根本原因。即使是规模较大的工程公司都极度缺乏具有EPC项目管理能力及经验的专业人才，不少企业还存在“设计的懂设计，施工的懂施工，做好EPC只需要将两拨人马放到一起就可以”的机械思维，缺乏真正懂行的专业人才。承包商惯用传统模式来运营，导致EPC项目实施时“换汤不换药”，最终实践走样。 三、EPC项目全过程跟踪审计的总体目标 由于当前有关EPC模式的立法、制度建设依然薄弱，仅只有原则上的规定，均不足以为EPC模式的实践提供强有力的支撑。所以，在EPC项目跟踪审计时，要围绕项目的总体目标，充分发挥主观能动性，切实做好以下工作 (1)以服务纠偏为目的，监督参与项目各方主体特别是项目业主尽职尽责，确保项目建设合法、合规，最大限度减少发生以权谋私、利益输送等工程领域腐败问题的风险。 (2)促进项目成本得到有效控制。通过对建设项目从方案设计到工程结算各阶段的跟踪审计，促进设计与施工相衔接，实现项目成本优化。 (3)督促项目各方按照约定履行合同，包括合同中关于人员配置、工期等约定，推动项目保质保量按照预定时间计划完成建设。 (4)督促项目各方认真履行好企业安全生产主体责任，扎实做好安全生产相关工作，健全完善安全监管工作机制，不断提高安全监管水平，坚决遏制安全事故发生。 四、EPC项目全过程跟踪审计的关键点 全过程跟踪审计的基本思路是对项目建设的真实性、合法性、合规性进行审核，重点关注各参建主体是否存在履职履约不到位、失职渎职的问题；是否存在弄虚作假、损失浪费、高估冒算、营私舞弊等行为；分析执行基本建设制度存在的问题；揭示和查处项目建设管理中的重大违纪违法问题，堵塞漏洞、防范风险；促进健全建设领域监管体系。具体需要重点关注的关键点如下。 4.1 监督审计履行基本建设程序的情况 大多EPC项目在实施时，未完全按照基本建设流程执行，许多流程是在项目实施过程中再不断完善的。在实践中，经常出现先实施后批准的情况。基本建设流程关乎项目的合法性，需要跟踪审计时关注。全过程跟踪审计的关键点包括:建设项目的可行性研究报告是否取得批复文件，可行性研报告是否经过充分论证, 内容是否完整、真实等；检查建设项目的立项批复, 检查建设项目的投资估算书, 检查建设项目的“两证一书”、“三通一平”, 检查建设项目的施工许可证、开工报告是否取得审批等。…

建筑安装工程管理5个阶段 1、设计阶段2、招标阶段3、施工阶段 4、验收阶段 5、交付阶段本文为系列最后一篇，介绍交付阶段管理经验分享#1安装交付风险梳理1、三图核查，交付标准核查，重点核查安装材料品牌。2、设计文件核查。与国家规范、行业标准、当地规定对比，核查是否有不符合的内容。3、设计变更核查。全面梳理设计变更，形成设计变更台账，并对设计变更的合规性、资料的完整性进行全面评估。4、工程质量检查。复核产品品质是否存在问题及缺陷。5、安装不利因素梳理。户内、公区、地下车库（如管道、消火栓箱影响车位）、室外等全面检查。6、核查不利因素是否书面通知销售部门，销售部门是否书面告知业主。比如储藏室内管道，车位处集水坑，室外变配电室，化粪池等。7、施工单位管理。梳理工程款支付情况，施工单位人员配置与工程进度匹配度等，预判是否涉及影响交付风险。8、针对以上情况，制定应对措施，降低客诉风险。#2一房五验1、重点检查户内水、暖、电、燃气等交房检查要点。确保户内水通、电通、排水通畅、插座、开关等正常使用；户内预留套管数量、位置、标高、大小、坡度均符合使用要求。2、公区检查。公区照明、开关、地漏篦子、消防设施、设备检查。预埋多余线盒等用白板封堵。管道井检查，管井保温、标识完整，无跑冒滴漏。地漏疏通。水表完好无损。电井接地、防火封堵完好无损。水电井照明正常。电井线路敷设。3、汇总一房五验问题，安排各责任单位维修处理，倒排整改完成计划。#3物业查验移交1、根据合同界面，梳理移交物业内容。如总包安装、消防、智能化、电梯、泳池设备、泛光照明、换热站、专变配电室、柴油发电机组、给水设备等。2、准备安装移交图纸及资料，移交资料请成本部门核查通过。3、做好现场移交及培训工作，留存相关移交手续。移交单应有物业、监理、产品管理部、分包单位签字盖章。4、根据物业移交过程提出问题，向责任单位发文要求限期整改。5、无法在移交期限内整改完毕的，以“预移交”的方式办理移交手续，移交记录中须列明问题项目（包括问题的内容、部位、数量、整改方案、整改期限、整改责任人），待整改完毕物业验收通过后，再办理问题项目的移交手续。#4编制“两书”1、交付前三个月参与编制《房产品使用说明书》《房产品质量保证书》2、安装方面主要填写户内水暖管材、管径、进户线规格负荷、燃气负荷等数据。确保相关数据与图纸及现场相符。#5交付方案1、交付计划。确定集中交付日期，交付排期，每日交付套数。2、交付动线。明确交付动线，确定交付案场布置方案。3、交付人员。明确交房小组人员安排，并进行交付培训。4、交付保障。#6安装交付保障工作1、确保供水、供电、网络正常。提前咨询自来水公司、国家电网，了解交付期间是否有停水、停电计划。柴油发电机房油箱注油（建议柴油发电机招标时包含交付时提供1m³柴油），柴油发电机调试正常，如交付过程中突然停电可开启使用。2、电梯维保人员现场待命。发生电梯停电或故障困人时随时处理故障，建议招标时明确相应要求。3、配合交付安装人员安排。根据交付方案及预估交付来访量，安排若干组水电维修及打压人员，提升交付效率。4、备品备件。准备灯泡、开关、插座、水龙头、阀门、管件及其他电器配件。现场发现问题及时维修更换。5、准备对讲机及交付车辆。确保交付现场及时进行人员及资源调配。6、建议给交付配合人员提供盒饭，避免等工人外出用餐影响交付效率。#7集中交付1、工作人员每天提前30分钟到交付现场，统一着装好工作牌，做好各项准备工作。2、每日交付信息分发到各岗位。3、注意交付各环节衔接工作。工作人员完成各自负责的交付程序后，将业主热情介绍给下道程序工作人员。4、统一交付说辞。回答业主的问题，切忌说“不知道”。5、对于先验房后办理手续的业主，交给经验丰富、老道的交付小组处理。6、交房前一天，确认次日交房户内及公区巡查。7、和物业提前沟通确认交付期间业主车辆引导和停放方案。8、智慧营造验房软件记录。9、每日交付情况汇报及汇总。#8交付维修1、工程成立维修小组，召集施工单位安排维修事项。2、小问题现场维修销项。3、其余问题分户建立维修台账，记录每户业主保修问题推进情况，建议安排专人负责统计及跟踪。4、第三方维修。针对施工单位维修不及时或急需处理的重难点问题。适时引入第三方维修单位，确保维修及时性，提升客户满意度。建议招标时明确交付配合及维修要求。5、维修复查。对维修完成的问题100%进行复查，复查完成后预约业主现场查验，业主确认后在维修单上签字确认。维修流程：维修→跟踪→销项→业主确认#9交付常见问题1、精装修交付的主要问题： 墙地砖空鼓，玻璃或窗框划痕，窗户五金件故障。 壁纸接缝明显、鼓包、返潮。石材裂缝或纹路明显。 户内门磕碰、开关时震动或关闭不灵活，门拉手松动，门吸缺失。 入户门磕碰、异响、子母门错缝、锁舌碰撞歪斜。 橱柜磕碰、缺阻尼，开关不灵活，推拉门开关不灵活，玻璃碎裂。 吊顶裂缝。 墙面裂缝、污染等。 门套、窗套收口问题。 打胶质量差。 2、安装交付问题有： 地暖填充层裂缝，管道跑冒滴漏、卫生器具磕碰、损坏。 户内箱门松动、掉落。开关、插座等松动。 设施设备遮挡、打架、使用不便。 户内照明灯具损坏、插座接线松动或相序接错。 实际交付材料设备品牌与合同约定、展示样板或销售说辞不符等。 包括设计缺陷、施工质量问题、成品保护、合同约定不符等各类问题。 3、维修响应速度慢、维修不彻底，维修服务态度差。4、房价下跌，业主收房更加仔细和苛刻。#10交付阶段案例分享   #11建筑安装工程管理4个负责 一、对业主负责 1、顾客就是上帝。建筑安装工程就是要满足业主在水电气暖网等方面的需要。 2、供水的水压、流量、水质满足业主生产和生活使用要求。排水管道使用正常。 3、消火栓系统等其他消防水、消防电系统工作正常，出现火灾时能及时投入使用。 4、电能质量、供电可靠性、安全性满足业主使用要求，户内接线相序正确是基本要求。 5、空调设施及供暖设施按时投入使用，使用正常。 6、按时开通天然气。 7、按时开通有线电视、网络，使用正常。 8、主楼公区、车库、园区照明设施设置合理、使用正常。 9、小区门禁、监控使用正常。 10、电梯使用正常，按时维保和检修。 11、问题维修及时、彻底，服务态度好。 12、材料、设备的品牌、规格与样板房展示的品牌、规格一致，所见即所得，符合购房合同约定。 二、对公司负责 1、安装工程管理应满足公司的经营目标，考核要求，符合公司相关管理制度，技术措施。 2、根据公司的要求，配合其他专业做好穿插施工，避免影响其他专业施工。 3、做好项目第三方飞检安装管理工作。 4、做好城市公司或总部的检查配合工作。 5、图纸及现场施工应满足公司相关管理要求。如暗敷在石材幕墙内雨水管道用金属管道、雨水斗应采用侧排雨水斗或 87（改）型雨水斗等规定。 6、服从公司的相关要求。 三、对委托方负责 1、代建的角色认知：管理输出、品牌输出、资源输出。这是代建通常的管理模式。代建方本质就是打工人。这是完美体育WM的基本认知。 2、代建要有老板思维，长工心态。为委托方创造价值。体现代建方的优势。这是完美体育WM的存在价值。 3、了解委托方的基本诉求： ①经济效益：通过品牌溢价和专业管理，实现利润最大化。 ②社会效应：借势代建方，提升自身的社会影响力、美誉度。 ③提升品牌：借势代建方品牌，提升自身的品牌影响力，助力自身长远发展。 ④培训团队：学习代建方先进的管理理念和知识体系，增强自身团队的专业能力。 4、根据以上的自我认知和委托方的基本诉求做好代建管理工作，作为代建方就能更好的对委托方负责，双方就能更好的合作。实现共赢的目标 四、对验收负责 1、对验收负责就是要熟知相关验收流程、具体要求，从设计、招标和施工阶段就以验收通过为目标，确保相关施工内容及过程资料符合验收规定，争取顺利通过验收。避免因验收延误，增加额外费用甚至影响项目交付、导致业主索赔等情况的发生。…

建筑安装工程管理5个阶段 1、设计阶段2、招标阶段3、施工阶段 4、验收阶段 5、交付阶段   #1验收项目梳理 1、安装相关验收项目包括：防雷验收、电梯验收、消防验收、绿建验收、电力验收、自来水验收、供热验收、节能验收、三网验收等。 2、因地方不同，安装相关验收有较大差异。如咸阳市无自来水验收和供热验收。 3、因消防验收难度较大，持续时间较长，重点关注消防验收。 4、了解当地验收规则，确定本项目是消防现场验收还是消防备案。 #2编写验收计划 1、根据项目全景计划及现场实际施工进度，编制安装各项工作验收计划。根据验收经验，留足验收整改及二次验收时间。 2、梳理各项验收的前置工作计划、厘清各项验收之间的逻辑关系。 3、根据项目集中交付计划，第一次消防验收应在交付前3-6月启动，消防检测报告应在第一次正式消防验收前1-2月取得。 4、施工过程应按照验收要求收集相关验收资料，包括相关配合单位。 5、第一次消防验收前确保电力验收通过。避免因正式电未通，影响消防验收。 6、根据项目施工计划，考虑正式电梯是否作为施工电梯拆除后的垂直运输工具使用，确定电梯验收计划。如不考虑，电梯验收最迟应在消防检测前1-2月完成。避免影响消防调试及检测。 #3验收准备 1、参验人员要组织到位 消防设计审查验收主管部门开展消防验收备案现场评定时，建设、设计、施工、工程监理、消防设施检测机构等相关单位项目负责人必须参加。 同时另须组织项目建筑、水、电、暖通4个专业设计人员及消防分包单位项目负责人参加消防验收。因项目负责人应到未到或存在人员冒充等不良行为的，将终止验收程序并予以通报扣分。 2、图纸资料要准备齐全 消防验收备案现场评定主要分为听取项目汇报、检查图纸资料、开展现场查验三个环节。 建设单位要提前准备好汇报材料，将消防设计审查合格的图纸（盖章纸质版）按照消防设计专篇、总平面图、设计总说明、建筑、给水、电气、暖通、设计变更图的顺序放至会议室，同时提供完整的工程消防技术档案和施工管理资料（含涉及消防的建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告）。 3、测试工具要提前配齐 安排专业人员并配好消防烟枪、风速仪、照度仪、卷尺、人字梯、对讲机、插孔电话、手电筒、水枪水带等测试工具。 准备好对耐火窗、防火门、排烟管、电线电缆等消防产品或构件的破坏性检查的相关工具。 工作人员应技术熟练、熟悉现场，保证工作效率。 4、设施设备要正常运行 项目的消防系统应处于准运行状态。 各消防设施设备均应设置在自动状态，消防水池和水箱要处于正常水位，各个防火门要保持在正常状态。 提前做好联调联试，消防设施性能、系统功能满足相关标准要求。 5、查验现场要实事求是 根据验收组要求，高效配合开展防火间距、消防车道、消防车登高面、安全疏散、防火分隔、消防电气、防烟排烟、火灾自动报警、消火栓系统、自动喷水灭火系统、气体灭火系统等的查验工作。 要坚持实事求是原则，严禁弄虚作假、谎报瞒报工程实际情况，一经发现将严肃处理。 6、问题整改要举一反三 验收组汇总检查问题时，其他人员应回避。现场问题汇总完成后各参加验收人员依次签字确认。 所有问题均应举一反三、全面排查整改，并形成整改报告（模板附后）。复验时重新随机选点检查核对。 原则上一次复查即出具验收意见，由建设单位项目负责人签收领取。二次申报项目按照现场评定要求重新进行消防验收。 #4消防验收重点问题汇总 #5验收流程 施工完成→建设单位组织自验→建设单位提出申请→住建部门受理→组织验收→出具验收意见 1、建设单位组织自验 建设单位提出验收申请前应组织设计、施工、工程监理、技术服务机构进行查验： ①完成工程消防设计和合同约定的消防各项内容； ②有完整的工程消防技术档案和施工管理资料，含涉及消防的建筑材料、建筑构配件和设备的进出试验报告； ③建设单位对工程涉及及消防的各分部分项工程验收合格； ④施工、设计、工程监理、技术服务等单位确认工程消防质量符合有关标准； ⑤消防设施性能、系统功能联调联试等内容检查合格。 2、建设单位提出申请 建设单位符合上述自验要求后，编制工程竣工验收报告申请住建部门验收，应当提交以下材料： ①消防验收申请表； ②工程竣工验收报告； ③涉及消防的建设工程竣工图纸。 3、住建部门受理…

建筑安装工程管理5个阶段 1、设计阶段（点击查看）2、招标阶段（点击查看）3、施工阶段 4、验收阶段5、交付阶段 本文介绍施工阶段管理经验分享 #1进场准备 1、临水、临电必须考虑足够。在收地完成前与水电部门签订合同，确定水电到达地块时间，确保摘牌后能顺利接入临水临电，不妨碍项目现场施工。 2、确定箱变位置： ①避免影响后期车库施工； ②避免影响后期室外雨污水施工； ③避免影响后期化粪池施工。 3、箱变外壳防护等级不应低于IP23D。 4、箱变基础应稳固，不应设置在地势低洼和可能积水的场所，底部距地面的高度不应小于0.5m。 5、箱变外壳应有可靠的接地，装有成套仪表和继电器的屏柜、箱门，应与壳体进行可靠电气连接。 6、箱变施工单位应定期对设备进行检修、清理，避免非正常停电，影响现场施工。 #2开工准备 1、图纸会审。施工图出图后，项目产品管理部第一时间组织总包、监理等其他相关单位召开图纸会审会议，将图审结果反馈给相关专业设计师，及时处理图纸问题。 2、其他安装单位（如消防、智能化）开工前再次核查施工图、设计变更及合同，对图纸内容及施工范围、材料、设备的品牌、型号、规格做到心中有数。 3、项目开工前要明确交付标准，将交付标准下发总包单位及后期其他进场分包单位，同时抄送监理及营销部门。 4、下发开工令及施工图。重点核实施工图版本，包括电子版图纸，避免发错图纸。 #3分包单位进场培训及交底 1、安装单位进场施工前项目部产品管理部应组织监理、总包等其他相关安装单位召开技术交底会，培训及交底内容包括管理集团标准制度、工艺工法、节点做法（建议以上要求在招标文件及合同文件中明确，避免因费用问题，施工单位不配合，增加协调工作量及管理难度）等，对于技术标准、工期、质量、安全、成品保护等要求交底。 2、交底应形成交底纪要、签到表、影像记录。 3、重点关注样板管理制度。根据集团及第三方飞检要求，了解样板完成时间要求，明确样板施工部位及具体技术要求。倒排样板材料采购及施工计划。 #43 协调会 1、根据项目分包进场时间，项目产品管理部组织总包、消防、智能化、景观、精装修、石材幕墙、监理等各单位召开专业协调会。 2、根据项目全景计划及总包单位施工进度，明确施工部署。 3、确定管线冲突部位施工先后顺序。如风管、排水管道先施工，其余压力管道后施工。石材幕墙内排水管道先施工、验收合格后再进行石材幕墙的施工。 4、施工部署及施工顺序要求应完整记录、各方签字、存档并下发各相关单位。明确违反施工部署返工费用及其他增加费用由责任方承担。 5、工序交接单。消防、弱电线管、消防管道预留洞口由总包单位预留预埋，消防、弱电单位进场后由项目部产品管理部组织监理、总包、消防、弱电单位现场检查、验收，填写工序交接单。预留预埋存在问题限期整改。 6、成品保护。协调会应重申并明确成品保护（包括过程成品保护和完工成品保护）具体做法、范围、截止时间及责任单位，损坏及污损限期由责任单位处理。 7、安装成品保护要求。各分包单位应上报成品保护方案及措施，监理应定期巡查。工序交接部位应有交接单，相关单位、产品管理部、监理均应签字确认。 8、正式电梯安装前要求监理单位召开安全用水协调会。核心诉求：避免施工用水、消防水、正式水泄露，导致电梯被淹。会议纪要应明确相关责任单位及管理要求，便于日后追责。相关单位现场负责人应在会议纪要上签字确认。会议纪要下发后应有签字确认的收发文记录。 9、如正式电梯作为施工电梯使用，应确保电梯提前验收通过，规避管理责任。使用前召开正式电梯使用协调会，明确电梯使用要求，费用分摊比例及电梯临时管理单位。会议纪要应明确相关责任单位及管理要求，便于日后追责。相关单位现场负责人应在会议纪要上签字确认。会议纪要下发后应有签字确认的收发文记录。各分包单位招标时应包括电梯使用费用。 #5预留预埋 #6过程管理 1、养成随手拍照的好习惯，并按项目统一要求加注照片水印。重要部位留存影像资料，如公区预埋线管拍照存档，方便后期精装修施工时查看线管走向，避免打断线管。 2、施工过程存在施工质量、工期延误、安全隐患、材料质量不合格、材料品牌弄虚作假等问题应及时向责任单位发文，留存管理痕迹。 3、项目资金紧张且分包单位配合较差时，付款前要求分包单位提供书面进度承诺，避免无效付款。 4、开工、竣工应有发文记录。便于后期结算。 5、联合成本部门编写签证样板，避免签证反复修改。 6、根据管理经验，做好质量、进度、安全、成本等预控工作。 7、变更管理。根据施工过程中发现的图纸问题，及时联系设计师出具变更通知单，并加盖审图章，审核无误后及时下发施工单位。 8、做好前期设计及招标管控，尽量避免变更及无效成本产生。 9、成本优化。成本优化的前提是合法合规。 10、材料进场验收。对照图纸、合同约定及认质认价单验收进场材料。避免施工单位以次充好、弄虚作假。建议合同中应明确相应处罚措施。 11、地库支吊架建议采用热镀锌型钢加工，防锈处理到位；地库支吊架膨胀螺栓必须按设计要求做拉拔测试。 12、地库支吊架材料（角钢、槽钢、工字钢等）进场应重点验收，避免因采用非标材料导致支吊架变形，管道坍塌，造成不必要的损失。建议综合支架及热力管道支吊架称重验收。 13、管道安装时管道内外和接口处应清洁无污物，安装过程中应严防施工碎屑落入管中，管道接口不得设置在套管内，施工中断和结束后应对敞口部位采取临时封堵措施。 14、过程管理。施工现场多走、多看、多问、多想。 15、设计变更应书面通知销售部门，避免客诉。 #7监理管理 1、熟悉监理规划及监理实施细则。 2、明确监理工作要点，留存书面资料。 3、安排监理分担现场管理工作。…

建筑安装工程管理5个阶段 1、设计阶段（点击查看）2、招标阶段 3、施工阶段4、验收阶段5、交付阶段 本文介绍招标阶段管理经验分享 #1招标单位及认价材料梳理 1、梳理招标单位 安装分包单位包括：消防、电梯、弱电、换热站、柴油发电机组（柴油发电机房内隔音降噪可同时发包给机组厂家）、给水泵组，充电桩，泳池，空调，泛光照明，专变配电室等。以及有线电视，三网 ，天然气，自来水，外线电力等非招标单位。 2、梳理认价材料 安装认价材料包括：给排水管道、阀门、潜污泵、风管、水龙头、水表、热量表、分集水器、管道保温材料、防火包裹材料、线管、电线电缆、灯具、桥架、低压成套配电箱，强弱电箱等。 3、编制招标计划 根据项目全景计划及施工进度编制招标计划。招标计划应留足时间余量，避免已具备施工条件却因合同未签订导致分包单位无法进场，影响工期。同时应关注智能化、泛光照明、外线电力的出图进度，避免因图纸未设计导致无法招标 #2合同界面划分 1、确定图纸版本。避免因图纸版本问题，导致招标范围及内容与实际需求不符。 2、招标前再次审图，减少图纸错漏碰缺。 3、梳理招标范围及合同界面，避免界面空白及重复。 4、重点关注总包单位与消防、智能化、景观、电梯、公专变配电室等分包单位的合同界面。 5、合同界面划分原则： ①界面划分完整、清晰、明确。 ②便于管理和结算。 ③合同界面尽量不跨专业。 ④节约成本。 ⑤明确相关检验、检测费用。 6、合同界面评审。合同界面划分后项目部产品管理部应组织评审。 #3分包单位选择原则 1、优先选择和管理集团有过合作的分包单位，合格供方。已合作单位及供方了解管理集团文化和理念，熟悉管理集团的技术要求和工艺工法，能有效降低沟通成本和提高沟通效率。 2、选择经济实力和技术实力较强分包单位。 3、优先选择当地分包单位，尤其是合同额较低的分包单位。 4、优先选择行业声誉较好、配合较好的分包单位。 5、优先选择有验收资源和验收经验的分包单位。 6、避免选择挂靠单位。 #4分包单位入围考察 考察重点： 1、经济实力。 2、技术力量。 3、过往业绩。 4、验收资源。 5、配合意愿。 6、业内声誉。 根据入围单位具体位置，合理安排考察计划，提前邀请委托方现场甲方代表及其他委托方领导参加，并留存考察过程影像资料。 #5编写招标文件及合同 1、根据施工图纸及合同界面编写招标文件，避免漏项及界面不清晰。 2、材料品牌、产地应注明，技术要求细节到位。工艺工法图文并茂，便于投标单位理解。 3、明确施工质量要求及施工工期要求。 4、明确穿插施工要求，明确工序交接要求。 5、明确其他相关管理要求。如成品保护、施工安全、治污减霾、农民工工资支付、疫情管控等。 6、明确奖罚措施。奖罚分明，标准应明确，可量化。 7、明确付款依据、付款方式及结算依据。 8、明确调价依据。如铜价波动较大，合同可约定铜基准价，根据铜价变动浮动进行调整。 9、明确往来函件的格式及填写要求。 10、明确第三方飞检相关技术要求及得分标准，明确第三方飞检奖罚要求。 11、明确过程验收、竣工验收、移交物业、维修响应等相关标准和要求。 #6开标及评标 确定开标时间及评标原则，提前通知评标委员会相关人员参会。评标过程及原则： 1、标书应按时送达。…

建筑安装工程543管理 所谓建筑安装工程543管理，就是安装工程管理的5个阶段，4个负责和3个层次。 按管理过程分为5个阶段：设计阶段、招标阶段、施工阶段、验收阶段、交付阶段。 按负责对象分为4个负责：对业主负责、对公司负责、对委托方负责、对验收负责。 按管理深度分为3个层次：日常管理、避坑管理、增值管理。 做好建筑安装工程543管理，是成为一个优秀安装管理工程师的前提；做不好建筑安装工程543管理，那么管理过程就会出现很多痛点。 建筑安装工程管理的痛点 图纸错漏碰缺问题层出不穷。 现场管道、风管、桥架、防火卷帘、人防门等互相打架。 招标漏项，工作界面划分不清晰，无人施工。 签证多、无效成本多。 施工进度滞后，完工效果差，不够美观。 第三方过程评估、交付评估成绩差。 各项验收难度大、持续时间长。 工艺工法违反集团规定。 施工单位实力弱、不服从管理。 各专业协调不到位，前面做后面改。 成品保护不到位，损坏、磕碰无法找到责任人。 外地分包单位，维修配合差。 建筑安装工程管理5个阶段 1、设计阶段 2、招标阶段3、施工阶段4、验收阶段5、交付阶段 本文介绍设计阶段管理经验分享 #1选择设计单位 1、明确项目定位。 2、深入了解委托方的核心诉求，然后选择相应档次的设计单位。 3、建议选择和管理集团有过合作的设计供方。了解管理集团文化和理念，熟悉管理集团的技术要求和工艺工法。将相关技术要求和工艺工法设计到施工图上，能有效降低沟通成本和提高沟通效率。 4、选择合格的设计供方能有效避免相关人员不了解集团规定，导致设计疏漏的问题。比如暗敷在石材幕墙内雨水管道用金属管道、雨水斗应采用侧排雨水斗或 87（改）型雨水斗等规定。前期未按集团规定设计，后期只能出设计变更单。增加费用只能签证解决，委托方未必同意。 5、设计供方的优势：方案优、出图快、问题少、配合好、满足施工、报批及验收需求。 6、如采用非设计供方，在设计任务书中详细注明集团相关技术要求和工艺工法。 7、如采用非设计供方，建议选择当地设计单位，方便沟通。 8、建议选择经验丰富，业内口碑较好、配合较好的设计单位。 #2设计任务书 1、设计任务书相关要求按项目定位来确定具体内容和相关细节。 2、设计任务书应明确设计原则。做到安全可靠、经济合理、技术先进、整体美观、维护管理方便。 如消防管道连接方式。DN≤80，丝扣连接，DN＞80，沟槽连接；阀门处，法兰连接。避免小管径管道沟槽连接，降低成本；如根据负荷用电性质、电流大小确定电缆型号及线径，避免成本浪费。 3、设计任务书应加入管理集团的工艺工法及技术要求。 4、了解当地消防、电力、自来水、热力、绿建、节能、三网等地方标准及验收要求。根据当地地方标准及验收要求进行针对性设计。和电力部门确定开闭所/变电所的位置、面积、净高、公专变的用电容量、变压器的最大容量、充电桩的配置标准、电能表的相数、位数、位置、尺寸，电井的尺寸，各面积段户型户内配电容量、相数等；和自来水公司确定市政给水接口数量、接口位置，接口管径、市政供水的压力、加压供水的形式、生活水泵房的位置、尺寸、水井的尺寸、水表计量方式等。 5、开闭所、变电所设置于地上时，优先与裙房配套用房结合设置，但不得设置于园区主入口等重点部位，避免影响建筑立面或电缆井影响道路。 6、电动汽车充电停车位配建数量及深度应满足当地验收要求。根据配建数量预留相关负荷容量。 7、提供电力、燃气、通讯、给水管网与市政管网的接驳点。 8、提供雨、污水管网与市政雨污管网接驳口。 9、设计任务书明确水、暖、电专业线管、管道、阀门、桥架、灯具等材料种类。 10、建议聚焦客户敏感点，提升客户感受度，合理优化客户非敏感点配置标准，不盲目提升档次。 11、了解委托方核心诉求、资金情况、周边竞品具体配置、目标客户来源及市场环境，视具体情况取舍客户不敏感，不能助力销售的相关配置。如政府对泛光照明无相关要求，项目可考虑不设计。 #3集团管理公司要求汇总 #4同步设计 1、建议做好同步设计，专业交圈，信息交圈，变更交圈。避免各专业各自为政、到处错漏碰缺，导致后期大量拆改及增加签证费用，提前规避无效成本。 2、首先，建筑、结构、给排水、电气、暖通等各专业图纸应能符合。 3、其次，精装修，弱电，景观，泛光照明等图纸最好在开工前出图，BIM图纸尽量在车库结构施工前出图，确保前期总包单位预埋点位准确。 4、对于批量精装修交付项目，召集施工图设计、精装修设计、BIM设计、空调、地暖、新风、地暖等单位开协调会，进行室内管线、预留洞口等优化。最终由精装修BIM设计单位统一出图，指导现场预埋及施工。 #5审图注意事项 #6消防审图要点汇总 消防图纸重点审核以下方面：…

我国建筑行业虽然自改革开放以来已经逐渐走向成熟，建筑业的发展日新月异，但对于全过程工程咨询的推行较为缓慢，并且大部分仅仅流于形式，对全过程咨询服务带来的收益了解深度不够。在2017年，国务院办公厅通过发布相关意见方案推动了全过程咨询领域的发展。并且，在文件中指出鼓励工程管理的相关企业通过联合经营等方式发展全过程工程咨询这一领域，争取将中国的全过程工程咨询企业发展到国际水平。对于一些由国家政府投资的工程，应该起到模范带头作用，积极配合我国的全过程工程咨询企业发展，对于非国家政府投资的工程项目，国家鼓励其配合利用全过程工程咨询服务。对于我国建筑行业来说，工程项目类型较多且针对不同的施工过程进行分包，施工企业种类繁多。所以，针对这样的情况，国家提出应该制定不同的服务方式，自由组合，根据不同项目的特点选择各自最需要的服务方式。并希望可以将全过程咨询服务运用到工程建设的各个阶段。 1 全过程工程咨询的概念 所谓全过程工程咨询，是指工程咨询方综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学技术和经济管理方法，采用多种服务方式组合，为委托方在项目投资决策、建设实施乃至运营维护阶段(多阶段、全过程)持续提供局部或整体解决方案的智力性服务活动。 这里的“工程咨询方”，可以是具备相应资质和能力的一家咨询单位，也可以是多家咨询单位组成的联合体。“委托方”可以是投资方、建设单位，也可能是项目使用或运营单位。 这种全过程工程咨询不仅强调投资决策、建设实施全过程，甚至延伸至运营维护阶段。而且强调技术、经济和管理相结合的综合性咨询（全过程、综合性）。 根据《国家发展改革委住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(发改投资规[2019]515号)，全过程工程咨询服务内容包括投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询。 1.1 投资决策综合性咨询 投资决策综合性咨询是指综合性工程咨询单位接受投资者委托，就投资项目的市场、技术、经济、生态环境、能源、资源、安全等影响可行性的要素，结合国家、地区、行业发展规划及相关重大专项建设规划、产业政策、技术标准及相关审批要求进行分析研究和论证，为投资者提供决策依据和建议，其目的是为了减少分散专项评价评估，避免可行性研究论证碎片化。 1.2 工程建设全过程咨询 工程建设全过程咨询是指由一家具有相应资质条件的咨询企业或多家具有相应资质条件的咨询企业组成联合体，为建设单位提供招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等全过程咨询服务，满足建设单位一体化服务需求，增强工程建设过程的协同性。全过程工程咨询企业可以为委托方提供项目决策策划、项目建议书和可行性研究报告编制，以及项目实施总体策划，如项目管理、报批报建管理、勘察及设计管理、规划及设计优化、工程监理、招标代理、造价咨询、后评价和配合审计等咨询服务，也可包括规划和设计等活动。 2 全过程工程咨询领域的现状 3 全过程工程咨询的特点 3.1咨询服务范围广 一是从服务阶段看，全过程工程咨询覆盖项目投资决策、建设实施（设计、招标、施工）全过程集成化服务，有时还会包括运营维护阶段咨询服务。二是从服务内容看，全过程工程咨询包含技术咨询和管理咨询，而不只是侧重于管理咨询。 3.2强调智力性策划 全过程工程咨询单位要运用工程技术、经济学、管理学、法学等多学科知识和经验，为委托方提供智力服务。如：投资机会研究、建设方案策划和比选、融资方案策划、招标方案策划、建设目标分析论证等。全过程工程咨询不只是简单地为委托方“打杂”，只是协助委托方办理相关报批手续等。为此，需要全过程工程咨询单位拥有一批高水平复合型人才，其需要具备策划决策能力、组织领导能力、集成管控能力、专业技术能力、协调解决能力等。 3.3实施多阶段集成 传统的工程咨询是由不同的企业或者是同一家企业中不同的团队分别针对建筑项目的某一环节进行的专业服务，而全过程工程咨询服务将会由一家企业对某一工程建筑项目进行整体化服务，这样就需要全过程工程咨询企业将自己内部的不同组织进行融合，并积极地改革制度体系，争取为工程建筑项目提供高效的优质服务。 4 全过程工程咨询模式中存在的问题 4.1全过程工程咨询服务中各个环节的整体化程度不够 因为全过程工程咨询服务与传统的工程咨询服务之间的最大不同便是：其可以为建设项目中各个环节提供所需要的智力服务和技术服务，拥有极高的整体性，需要综合考虑各个阶段所发生的问题，需要对整个项目各个阶段存在的问题，以及有可能发生成本有一个统筹性了解。而在我国的全过程工程咨询服务中，依旧存在着各个环节的整体化程度不够的情况，把过程中的咨询服务当成一个独立服务单元进行咨询。在建设项目前期的一些环节中，因为对于整体的建设项目认知不够，所以出现了全过程工程咨询服务对建设项目的整体把控能力差的问题。并且，也会在一定程度上受到投资咨询工程师对工程项目的了解不充分、政府投资项目后期追加投资等情况的影响。 4.2全过程工程咨询服务所得到利润低，使类似企业不愿转型 由于工程咨询服务所得利润低下，使得类似企业不愿转型成为全过程工程咨询企业。全过程工程咨询企业不是简单地将工程建筑项目中所负责的各个环节的工程咨询业务叠加起来，而是对于工程建筑项目的全过程进行整体化与有机化结合。但我国全过程工程咨询服务所得的利润仅仅是将不同环节的收费进行叠加，有些甚至还会降低收费标准，这样的市场情况导致很多有实力能够从事全过程工程咨询的企业不愿意转型做全过程工程咨询服务。并且，对比国际上其他国家的全过程工程咨询收费情况，我国的全过程工程咨询收费只占到了一些欧洲国家工程咨询费用的一半左右，这样大幅的差距使得全过程工程咨询企业难以真正盈利，也使得有能力负责全过程工程咨询服务的企业不愿意转型，并不愿意在此类服务上投入更多的精力。 另外，因为市场的原因，咨询行业存在恶意竞争，导致全过程工程咨询服务利润低下，工程建筑项目的全过程进行整体化与有机化结合引起的人工成本已经大于市场利润，导致有实力能够从事全过程工程咨询的企业更加不愿意转型做全过程工程咨询服务。 4.3政府给予的指导和政策不完善 虽然我国已经出台了相关政策文件，推动着我国的全过程工程咨询行业发展。但仍然未出台相关的政策对全过程工程咨询单位的关系情况和运行方法进行指导和约束，使得很多全过程工程咨询单位与其所负责单位和业务相关单位的关系较为复杂且沟通不畅，这样责任方不明晰的全过程工程咨询服务领域很难给予工程建设方更好的服务。 4.4 全过程工程咨询领域的相关专业人才缺乏 我国现在的工程体系仍然是将建筑项目的立项、设计、施工等环节分化给不同的专业单位，不同单位所招收的人才往往具有某一方面的专业知识，而对于其他方面的了解不够，缺乏对整个项目的把控能力。例如，很多建筑工程师和设计师仅仅对自己所负责的方向非常擅长，但是对于工程建设项目统筹管理等方面不甚了解。这样就使得组建全过程工程咨询服务团队时，团队中的专业人才各有所长，缺乏对整个项目缺乏统筹安排，对工程项目的各个阶段实际情况了解不充分，有可能导致项目发生无效成本或者追求项目投资。 5 全过程工程咨询理论应用的相关建议 第一，由政府出面制定相应的文件规定，要求业主在项目实施过程中，采用新型全过程工程咨询服务，在招标过程中增加对此方面的具体要求。 第二，培养跨多专业人才，组建全过程工程咨询服务的专业团队。针对我国现在工程体系中存在的问题，全过程工程咨询企业应该在招聘人才时，选择具有多专业素养的跨专业人才。并且可以对一些在单一方面专长的人才进行多方面培养，使得这些人才掌握全过程工程咨询企业运行中所需的专业知识。 第三，完善全过程工程咨询服务的收费机制，妥善分配全过程工程咨询企业利润，遏制市场恶意竞争，规范咨询行业收费机制。全过程工程咨询服务的收费不应仅仅是各个项目的叠加，而应考虑到全过程工程咨询服务的实际难度，并且根据目标工程项目的难度系数和复杂程度推算相应的全过程工程咨询费用。在全过程工程企业分配利润的过程中，应该注重对于复合型人才的培养，给予这些人才更加优越的工作环境。 全过程工程咨询服务相对传统的工程咨询服务更加整体化和全面化，不但可以节约工程成本，更利于对整个项目把控，合理的分配和掌握项目各个阶段发生的动态，也可以使工程建筑项目的各个环节进行紧密联系。我国在全过程工程咨询方面的发展仍然存在着缺少专业人才、政策配套不完善等问题，而全过程工程咨询企业也应着手培养复合型专业人才，政府单位应对此类人才进行单独执行执业划分，以形成拥有更专业执业资格证书的专业人才。

  项目管理面临着底层逻辑的重新梳理 建筑工业化是建筑业发展到当下历史阶段的发展必然。从上世纪九十年代，国家提出建筑工业化发展的总体战略至今，建筑业的发展已经出现明显的特征—装配式建筑实施面积快速增长。装配式建筑从定义角度，是预制部品部件的集成而行成建筑，与传统建造模式比较，工厂预制与集成成为关键的不同点。预制代表了大量采用工厂化制造的生产方式；集成代表了现场的工艺工法与传统工艺工法有了本质的不同。 项目管理，是目前建筑业实现生产交付的最主要的管理模式。随着建筑业生产新方式的出现，项目管理也面临着重新梳理底层逻辑，从认知到方法论进行调整变革的现实需求。 目前的中国的建设工程项目管理体系，主要起源于大约40年前。当时的国家计委建筑业司及建设部在鲁布革水电站工程项目经验的基础上，提出了项目法施工方法，并通过将近十年时间的优化、推广，逐渐成为国内工程领域最为主要的工程管理模式。项目法施工，本质上是当时的国际工程管理与技术方法在中国的实践总结而来。同时结合了改革开放初期的建筑行业现状与发展需求，包括建筑企业整合能力都比较初级的状况，考虑到当时的市场资源禀赋匮乏，配置不合理，经当时的建设主管部门及专家的总结提炼，提出的一种方法论。项目法施工的基本逻辑是基于现场手工操作的基本建造方式，以成本-效益为管理核心、要素市场化的配置、引入并应用竞争机制、建立并通过流程化管理方法统筹企业资源与管理链条，提高企业的整体效率。这一方法论在20世纪九十年代以后，在国内建筑业领域内发挥了巨大的作用，明显提升的建筑业的整体效率，为建筑业的迅速发展提供了强劲的动力。 随着社会经济发展，建筑行业发展的环境发生了很大变化，一是法制体系演进推动建筑业企业的履约环境发生重大变化。二是建筑工程生产资源的市场化日渐充分，各要素的质量、供给量及供给效率均大幅度提高，建筑施工企业的资源整合能力也大幅度提高。三是数字化逐渐普及。其他行业的效率提高的速度明显加快，提效速度明显高于建筑业，建筑业效率相对已经落后并在加速落后。四是产业工人全面退出建筑业，工程现场被农民工全面控制。 上述的这些变化，事实上已经对当下的项目管理体系产生影响，且逐渐加深加强。一方面，基于30年前的项目法施工的基础上产生的项目管理体系，虽经不停地修修补补，在系统性、体系化和引领性方面依然出现了很多问题（如农民工的管理问题、交付的质量问题、文明安全施工问题，效率效益持续偏低等）。另一方面，数字化作为外部力量，正在对建筑行业产生巨大冲击。数字化工具的两种属性对项目管理体系的影响需要重新认知。一是工具的属性，即数字化成为一种重要的具有革命性的生产工具，全方位地影响着经济社会的各方面。新的工具或者技术，有可能改变建筑业现有的生产关系，然而目前建筑业对这种影响的认知几乎为零。二是数字化是一种思维方式，深刻地影响着人们的心理状态、认知并影响到思维方式。同样，目前建筑业并没有主动的思考并为此做积极的准备。因此，从根本上看，工程项目管理体系，需要业界跳脱现有的框架与逻辑，建构新的框架与逻辑，才有可能体系性优化，革命性提升，适应未来的需要。 需要注意的是，当前的项目管理体系多来自于国外导入的PMP、IPMP等知识与管理工具系统。其基本逻辑和方法论架构，来源于国外市场环境、法律体系和管理惯例，不一定适合国内特殊的项目管理环境。经过了40年改革开放，经济社会发展积累了大量实践经验，需要建筑业从业者从当前的建筑业状况，以及外来的发展方向和趋势角度，建构具有中国特色的工程项目管理体系。 综上情况，现在的项目管理底层逻辑已经与现实的市场情况与发展需求产生很大的矛盾。矛盾在于建筑业相关的法律环境、资源环境、方法论、企业整合资源能力、管理与技术工具，都与30年前有了根本的不同或巨大的进步。这就要求建筑行业必须重新认知行业现状与趋势，认知行业发展的变革诉求和变革方向，摒弃抱残守缺的传统思维。 如何重新架构项目管理体系 首先要高度重视数字化并真正做到深度融合。作为工具，建筑业需要积极主动与数字化深度结合，并做好生产关系发生较大乃至巨大变化的思想与物质准备。目前建筑业的数字化已经起步，但是大体上停留在所谓“智慧工地”的层面，以炫酷的展示、对措施项有限的数字化跟踪和有限深度的辅助决策为主要的应用方式。这样的现状显然是不符合发展规律和发展需要。从思维方式方面看，建筑业从业者总体上保守，进取心不强，没有接受数字化作为思维方式。这种影响体现在对传统的质疑，体现在接受新的未知和风险精神时的不接纳，体现在不追求主动探索深度创新，而是旧瓶装新酒，换汤不换药。 其次，在技术层面，在建筑业工业化要求日益提高的政策环境下，项目管理如何与制造业深度融合，是不得不面对的问题。项目管理应该从“现场”这个唯一的中心，扩展到“现场”与“工厂”两个中心。同时，如何引入制造业的供应链管理的思路与工具，解决建筑业工业化过程种出现的各种效率问题，也是工程项目管理体系变革的一个重要课题。 再次，改革开放40年期间的建筑业发展，已经出现了因缺乏产业工人导致的各类问题。特别是在建筑工业化发展过程种，没有产业工人问题更加凸显。这些问题集中反映在“工程现场掌握在农民工手里”。建筑行业需要尽快落实将农民工转化为产业工人，解决“现场掌握在农民工手里”的现状，改变既有的生产关系，推动并完成顺应时事的真正的项目管理变革！ 最后，从商业模式角度，很多大型企业，特别是央国企，重点发展投资+总承包的模式拓展市场。这种模式完全不同于传统的按图施工。建筑企业需要从产品角度思考，而非建造角度思考。从产品的角度思考，需要调整对“人财物”三要素认知和关系。“人”的要素，已经在前面提及，需要从产业工人角度思考。“财”和“物”，也需要放在工业化的角度观察思考，重新定义内涵外延，重新思考组织、运营方式。这是对传统项目管理体系的重大突破。 总结上述论述，笔者认为未来的项目管理体系的优化调整，主要方向如下：一是数字工具与平台数字化发展，解决流程再造、管理工具提效、管理覆盖扩展与数据与信息流动问题，以及三要素效能提升问题。 二是结合制造业管理思维、方法与工具，特别是供应链思维与管理工具，从施工逻辑转换为产品逻辑，是项目管理体系破与立的关键。 三是根本解决产业工人问题，作为项目管理变革的充分与必要条件，而不是对农民工简单的培训。所谓根本解决，就是让农民工真正成为建筑业产业工人，把他们从农民阶级转换为工人阶级。

背景：工程总承包项目商务管理重心前移的必要性是基于两点。 1、是工程总承包项目与施工总承包项目在商务管理本质需求的差别。 2、是目前工程总承包项目存在的争议纠纷和陷入的困境。 （一）商务管理的重心是不同承包模式建设项目的本质需求决定的。 施工总承包项目商务管理的重心在施工阶段、结算与清算阶段。 原因有二： 一是施工总承包项目多采用单价合同，进度款计量、竣工结算需承包人与发包人核对实际完成的工作量，需商务人员进行大量计量与计价工作； 施工总承包采用单价合同，发包人要承担计量的风险，施工阶段会经常发生变更价款事件，需商务人员密切跟踪变更价款事件的发生与确认。 二是施工总承包项目承包范围仅有施工，不包含设计，设计图纸、工程量清单均由发包人提供，工程量清单和招标控制价的准确度相对较高，且工程量清单完整性、准确性的风险由发包人承担； 招标时发包人还会要求投标人不得改动招标工程量清单的列项、工程量、项目特征等，承包人改动招标工程量清单将无效。 因此，商务人员在施工总承包项目投标阶段和项目前期的工作需求并不凸显。 但是，工程总承包项目在商务管理的需求有本质不同，工程总承包项目几个明显特征。 1、发包的时间节点提前，可以在可行性研究报告后发包，可以在方案设计后发包，可以在初步设计后发包；承包人负责设计工作，拥有自主设计权限和设计优化的收益权，发包人不再限制和干扰承包人设计工作； 2、发承包双方界定责任义务的基础文件是《发包人要求》，发包人提供的项目清单、勘察设计资料和其他基础数据是实现《发包人要求》的参考资料，发包人仅对《发包人要求》的完整性和准确性负责。 3、在投标阶段，承包人需要详细核验项目清单、勘察设计资料和其他基础数据，并评估工程量偏差和基础资料错误的风险。 （二）基于工程总承包的明显特征，承包人应在投标前评估风险。基于承包人有设计优化收益权，工程总承包项目应将商务管理的重心前移至招标与投标阶段、合同签订与设计阶段。 从工程实践看，工程总承包项目商务管理的重心前移，是治理当前工程总承包项目存在的纠纷和陷入困境的重要手段。 由于工程总承包经验不足，缺乏应对办法，承包人在工程总承包项目陷入被动局面，较突出的反映在两个方面。 1、项目未能实现限额设计，申报结算金额超出设计概算，竣工结算陷入僵局； 2、建设成本超出合同总价，出现大额亏损。承包人应当抛弃“甩锅”思维，应当深刻领会对造价全面负责的含义。 不管是施工总承包模式下的发包人投资控制，还是工程总承包模式下的承包人成本控制，关键在于设计阶段，通常来说设计阶段决定了投资／成本控制的80%以上。 解读：EPC项目设计管理的终极手段是设计参数的管控，因为它决定一切与项目品质、定位、成本、业主诉求等相关的东西。 设计参数对工程的影响贯穿始终，决定了项目成本、定位、品质、进度的方方面面。 解决当前工程总承包项目结算金额超出设计概算问题的钥匙也在设计阶段，因此工程总承包项目的商务管理重心应前移至合同签订与设计阶段。 商务人员需着力参与设计阶段，运用成本测算的技能与设计人员共同做好设计优化工作，目标是在设计阶段完成关键的造价控制动作，避免项目后期陷入“木已成舟”的“超概算”僵局。 商务人员需着力参与设计阶段，运用价值工程、方案比选等技能，帮助设计人员选用高利润率的施工方案，以提高项目收益。 采用总价合同的工程总承包项目，工程造价的风险基本全在承包人一方，当前出现大额亏损的工程总承包项目多是在招投标时已亏损，更可怕的是，承包人在投标前未识别项目亏损风险的情况。 工程总承包项目商务管理重心前移至招投标阶段，有助于承包人在投标前识别亏损风险，有助于承包人作出更为理性的投标决策，甚至是放弃投标。 当然，工程总承包项目商务管理重心前移是一项系统工程，需要综合造价、法务、设计、施工等多种专业力量，不是简单的在招标与投标阶段、合同签订与设计阶段增加商务人员。 （三）工程总承包项目商务管理重心应如何前移？ 笔者认为，在工程总承包项目招标与投标阶段，商务管理的工作任务是项目亏损风险的识别与应对策略的研究。应从两方面着手。 一是合同文件研究。 合同文件研究，不能局限于招标文件中的合同条款及格式，还应涵盖投标须知、商务标书等。 工程总承包项目招标文件，本身就很庞杂，常缺乏系统性和逻辑性，需要商务人员前后对照，整理出核心条款、红线条款，比如合同价格形式，合同风险包干范围，承包人的责任范围，结算金额的上限等。 商务人员还需研究合同风险的应对策略，找到可以突破风险的有利条款，比如发包人的责任范围、变更确认条款、设计优化的利益分享条款等。 合同文件研究，需要商务人员具备相应能力，包括造价、法律知识，还需要合同管理的实践经验。 二是项目清单准确性评估和成本测算。 相比较合同文件研究，项目清单准确性评估和成本测算的工作难度也大，需要承包单位从公司层面调动力量，需设计、技术、商务人员共同完成，也依赖于公司在类似工程成本数据的积累。 承包单位在公司层面需要建立成本测算机制，做好成本数据的积累与更新，投标时才用的上、有的用。投标时，公司要舍得抽调足够多的商务人员，在短暂的投标期完成成本测算工作，还要达到必要的精确度。 在施工总承包模式，面临激烈的市场竞争环境，承包单位形成了“低中标、高索赔”的策略，该策略在工程总承包项目能否行的通，也需要在招标与投标阶段进行分析判断，需要依据合同文件研究、项目清单准确性评估和成本测算的成果来综合评估。 采用单价合同的工程总承包项目，发包人还会承担一定范围的造价风险，可在亏损风险可控的范围选择“低中标”策略，可在设计阶段通过设计优化，在施工阶段通过变更索赔增加项目盈利点。 采用总价合同的工程总承包项目，发包人基本不承担造价风险，承包人在投标时应有警惕意识和红线思维，该类项目合同总价通常无法突破，几乎不可能通过变更索赔来扭转项目结局；该类项目若投标报价时亏损，意味着结局将亏损，承包人的投标报价应充分考虑实施过程中的风险，谨慎采用“低中标”策略。 笔者认为，在工程总承包项目合同签订与设计阶段，商务管理的工作任务是合同签订前的谈判和参与设计优化和施工方案比选。 虽然《招标与投标法》第46条明确规定，发承包双方应当按照招标文件、投标文件和中通知书签订合同，不得另行签订背离合同实质性内容的其他协议。 但《民法典》第543条规定，合同双方协议一致，可以变更合同。 因此，发承包双方在签订合同前，可以就非实质性条款进行谈判和修订，承包单位应利用未签订合同的条件进行谈判，争取利益。 同时，合同谈判也是双方进一步澄清合同模糊条款的机会，可使合同双方进一步明确双方风险承担的界限，有利于承包人制定更为清晰的合同实施策略，有利于减少合同实施过程中的误判和分歧。 比如：可进一步明确设计优化的利益分享原则和变更价款的条件，如果设计优化的利益归承包人所有，承包人应在满足发包人要求的前提下，选择成本最低的优化方向； 如果设计优化的利益不归承包人所有，承包人应在不突破合同总价红线的前提下，选择利润率最高的优化方向。 在设计优化和施工方案比选方面，商务人员根据合同约定要为设计人员明确设计优化方向，还要根据多设计方案提供多方案的总成本测算和毛利率测算等。 举报 评论 0