目前随着我国的经济在不断的发展，我国的房屋建的行业也正在不断的进行改革，与以往传统的房建工程建造管理模式相比新的EPC模式在房建工程建造管理过程当中有着很明显的优势，它能够更好的提高施工的进度和质量，并且能够达到的保障房建工程的安全性，除此之外它能够利用更加先进的管理手段提供更加全面的管理人才，并且能够对管理的信息化提出更高的要求，因此在此篇文章当中就针对该模式之下，房建工程建造管理进行全面的分析与介绍，希望能够为日后的房建工程建设管理提供更好的参考与借鉴。 1．前言 随着科学技术在不断的发展，目前EPC模式下对房建工程建造管理的探索与思考正在不断的开展，该模式在进行具体的使用过程当中除了能够更好的满足或者说填补传统模式下房建工程建造管理的漏洞之外，还能够对整体房建工程的建造进行全面的改善。使得房建工程的建造管理能够在目前信息化发展之下，结合现代科学技术得到更好的提升。这也是目前我国经济发展所面临的一个十分重大的机遇。因此在此篇文章当中就分析一下以建筑施工企业为主体的EPC总承包管理模式以及如何更好的利用该模式来推动完美体育WM国家建筑施工工程建造管理的改进。 2．传统建筑管理模式在发展过程中存在的不足之处 随着经济在不断的发展，传统的房建工程建造管理模式已经不适合目前这个时代发展的需求，所以在文章当中，完美体育WM就要针对传统房建工程建造管理当中出现的主要不足进行全面的分析来更好的为日后房建工程的发展提供借鉴。 2.1导致整个工程的工作进度较慢且不利于治理 建筑施工工程在具体的实践过程当中是一个十分复杂且艰巨的工程项目，在进行建设过程当中，它的建筑施工的工程进度以及工程质量就显得尤为重要，如果由于建筑施工的管理出现漏洞，进而导致整个工程进度受到影响的话，将会严重的打乱建筑施工的方案，给整个工程带来不必要的麻烦。不仅会使得整个工程的工作进度延缓，而且对于建筑工程的成本来说也是有一个较大的负担。如果在具体的施工过程当中不能够加大对建造管理的话，那么对整个工程的施工质量来说会有很严重的影响，由于建筑施工工程所关乎的问题往往是与居民有很大的关系，如果在他们居住的过程当中，房屋出现一些质量问题的话，那么会对他们的人身安全造成极大的危害，这也会严重影响我国城市化进程的发展。 传统的建筑工程管理模式当中仍然存在着许多漏洞，对于上述问题的管理并不是十分到位，如果不能够针对这些问题及时的解决的话，那么对日后建筑施工工程的发展来说是极为不利的。所以说，只有通过对传统的建筑施工管理模式的改进与提升，才能更好的帮助建筑施工工程建设管理水平的提升，也才能够更好的推动我国工程的工作进度以及工程质量的提高，为我国居民提供更为高质量的，符合居民要求的建筑。而此方面也正是我国建筑施工企业在发展过程当中遇到的主要问题，因此对于传统模式下的各个漏洞应当注重对问题的解决，来更好的促进我国建筑施工工程的发展完善。 2.2该模式的管理制度体系不完善 由于建筑施工工程是一个复杂且艰巨的工程项目，所以对于该工程的管理制度体系的建设就显得尤为重要，如果不能有一个完善的管理制度体系来起保障作用的话，那么对日后工程的建设发展来说是极为不利的。然而在传统的建筑工程承包管理模式之下，房屋建造工程建设管理并没有一个相应完整的制度体系来进行规范和引领，这会导致在具体的施工过程当中，对于安全和质量意识的认识不足出现问题后，没有人来进行解决，没有相应的管理人对事故进行管理，而且对事故的处罚力度也不够，这就会严重影响整个建筑施工工程的施工水平。 除此之外，由于在传统的管理模式之下，人们对于房屋建造工程的理解并不是十分到位，大多数的人仅仅认为建筑施工工程只是简单的对房屋进行建造，进而忽略了房屋建造后居民在居住时的体验感，就会导致在施工过程当中对整个建造工程不重视，或者说对具体的事项并不是十分关心，所以在日后的发展过程当中就必须将这种传统的工程建设管理制度体系的缺陷进行及时的弥补，只有通过对管理体系的建设才能够有一个更好的引领能够做到真正的做到责任到人，把每一个环节和每一个细节都能够更好的把握，这样才能够更好的提升建筑施工工程承包管理的水平。 3．EPC总承包管理模式的优势 通过文章上面的分析，完美体育WM可以看到传统的建筑承包管理模式在发展过程中有很多不足，阻碍了我国建筑施工企业的发展，因此，完美体育WM就应当更好的利用先进的模式来进行房屋建造工程管理的改革，所以文章下面就简要分析一下EPC承包管理模式的优点。 3.1该模式明确了施工责任与权利，管理制度体系完善 通过文章上面的分析，完美体育WM可以看到传统的施工模式的管理制度体系并不完善，对于相应的施工责任及权利没有明确的分配，这对施工工程进度发展来说是极为不利的。但是EPC总承包管理模式就具有了完善的管理制度与体系，该模式明确了施工责任与权利，将施工过程当中所涉及到的各种问题都分配到人，使得在建筑施工过程当中，如果出现了相应的安全事故等都或者是工程质量出现问题，都能够找到相应的负责人，进而在最短的时间内解决这些问题，保证整个工程项目的顺利进展[2]。当前我国对建筑行业的需求量越来越大，对于房屋建造工程的质量要求也是越来越高，所以EPC总承包管理模式的应用顺应了我国建筑行业的发展需求完美体育WM要重视对该模式的应用。 3.2该模式的项目管理与运行成本较低 对于一个企业来说，所做的各项努力都是为了最大的提升企业的经济效益，传统的承包管理模式对于费用的方面的支出是较大的，这对于企业经济效益的提升来说是不利的，然而EPC承包管理模式下对于项目管理与运行成本所需的投资是较少的，这对提高企业的经济效益来说是有帮助作用的。EPC模式下通过对有效的控制项目的施工费用，合理掌控并推进施工进度，对于施工过程当中所需要的各种投资成本尽最大可能降低，进而使得投资效益不断的提升[3]。从项目的初始阶段就不断的优化项目设计，确保了其优势得到充分发挥，然后到施工工程的采购环节等方面该模式为项目管理的运行成本的降低，提供了最大的保障作用。使得整个施工过程所需要的费用较少，进而最大程度的增加了企业的经济效益。 3.3该模式能够更全面的拓宽房建工程管理的层面 除此之外，EPC模式能够更全面的拓宽房建工程管理的层面，结合目前完美体育WM国家相关的法律法规制定出更加适合EPC模式发展的条件来更好的为该模式的发展提供更佳的助力[4]。由于目前完美体育WM国家科学技术在不断的发展，对于EPC模式的推广也正在不断的进行，从目前完美体育WM国家社会发展角度来看，进行重点推广EPC模式能够更好的促进房建工程的发展，这对于整个建筑行业的改革来说，将是一项十分重要的转折点。 4．结束语 根据文章当中对于EPC模式下房建工程建造管理探索与思考的分析和介绍能够很明显的看出，该模式在使用的过程当中有着很多的优点，所以在日后的发展过程当中，要想能够更好的促进房建工程建造管理的质量和水平的话，就必须更好的了解和利用该模式来真正的做到，促进完美体育WM国家经济的发展保障城市化的建设水平能够更快的提高。

在工程施工过程中,全过程工程造价管理的水平和质量会对整个建筑工程成本有着较大的影响：造价管理水平较低,不但会增加工程项目成本,还可能导致工程项目资金短缺问题,从而影响整体施工进度。因此,在全过程工程造价管理过程中,造价管理人员应该对现阶段我国造价管理工作中存在的问题进行分析和总结,充分掌握建筑工程各阶段的造价管理要点,提升造价管理水平。 随着规模的扩大和数量的增加，建筑工程的资金投入越来越多。因此，建设单位需要统筹工程建设的各个环节，实施全过程工程造价管理，有效控制建筑工程成本。然而，在对建筑工程实施全过程工程造价管理过程中，由于造价人才紧缺、管理方法落后以及相关法律法规不够完善等问题，我国的造价管理水平较低，造价管理效果不甚理想。 1 全过程工程造价管理的内容 工程造价通常是指某一项目在建设过程中所需的总费用,主要包含建设单位管理费用、设备工器具购置费用、建筑安装费、勘察设计费以及其他费用等。全过程工程造价管理主要是指,工程造价咨询机构、建设单位的造价管理人员从项目可行性研究到竣工结算对工程项目进行全过程的工程造价控制和监督。 2 全过程工程造价管理的意义 2.1 提高建设工程经济效益 实施全过程工程造价管理,可以使工程各环节的建设成本得到有效控制,进一步降低工程建设支出,提高建筑工程的经济效益,从而实现利润最大化。 2.2 提高建设单位市场竞争力 在施工过程中,施工成本会受到多种因素的影响,而全过程工程造价管理水平不仅会影响建设单位的利润水平,还会对建设单位的市场竞争力产生影响。通过全过程工程造价管理,建设单位可以实时分析建设工程市场情况,在有效控制工程成本的前提下,进一步提高技术水平和管理能力,从而达到全面提升市场竞争力的目的。 3 全过程工程造价管理中存在的主要问题 3.1 造价管理人员的综合能力有待增强 目前,我国工程造价行业的相关制度还不够健全,部分工程造价咨询机构的内部管理较为混乱,无法对造价管理人员进行有效监督和管理。与此同时,尽管我国造价管理行业从业人员数量较多,但是造价管理人员综合知识欠缺、专业水平较低等问题时有发生,以致全过程工程造价管理工作质量大打折扣。 4 全过程工程造价管理要点 4.1 建筑工程前期造价管理要点 4.1.1 决策阶段 建筑工程决策阶段的造价管理水平会对建筑工程整体造价产生较大影响,造价管理人员应予以足够重视。在通常情况下,决策阶段主要涉及技术决策和经济决策等。在决策阶段进行造价管理时,造价管理人员应在保障建筑工程质量的前提下,从经济角度出发,选择风险较低、经济效益较高的决策方案。为了进一步提高决策的可行性、准确性和科学性,造价管理人员应对场地、设备、施工技术、建设标准等影响因素展开分析,从而为后期造价管理奠定基础。 4.1.2 招投标阶段 在招投标阶段,相关部门应营造公平、公正的招投标竞争环境来维护招投标市场秩序。在通常情况下,参与投标的企业数量有着严格规定。报价作为评价投标文件质量的重要因素,能够在很大程度上决定评标结果。因此,建设单位应提高招投标阶段的造价管理水平,从而提升企业的竞争力。投标企业的造价管理人员应以招标文件为依据,编制投标书并计算投标价格,在确保标底价符合企业实际情况且能保障企业利益的前提下,进一步提升企业的投标竞争力。此外,在招投标审核过程中,评标人员不但应对标底价进行对比分析,还应对投标企业的施工水平、管理能力、市场信誉、过往工程建设情况以及建设资质等进行分析,以保障评标的合理性。 4.2 建筑工程施工阶段造价管理要点 4.2.1 变更造价管理 在建筑工程施工阶段,变更设计将对工程造价产生影响。因此,为了控制施工成本,建设单位应严格控制各种设计变更。在签订施工合同时,建设单位和施工承包单位应明确双方的权利和义务,并对各类不确定因素导致的成本上涨问题予以明确约定,防止因约定不清晰而造成成本增加,从而有效降低合同变更风险。建设单位应组织专家和各参建单位,从造价管理、质量管理、施工合理性等角度对设计变更的必要性进行全面分析；必须变更时,建设单位应对变更方案进行经济性评价,尽量减少设计变更带来的成本。 4.2.2 材料造价管理 在施工过程中,材料成本在工程总成本中所占比例相对较大。因此,在工程施工阶段,造价管理人员应与其他部门加强合作,实现对材料成本的有效控制。 第一,造价管理人员应及时编制材料清单,对材料的质量标准、规格以及数量等做出明确规定。材料清单编制完成后,采购部门应以此为依据,结合限额采购制度,选择性价比最高的材料供应商。 第二,造价管理人员应认真分析材料市场价格变动规律,并以此为基础制订相应的采购计划。 第三,造价管理人员应对材料运输成本进行分析,采购部门宜就近选择材料供应商,并对各材料运输路线进行合理规划,将材料的运输成本降到最低。 第四,材料采购完成后,建设单位应组织检测机构对材料质量进行检测；在材料进场时,材料管理人员应仔细核验材料检测报告,避免因材料质量不合格而造成工程延期。 第五,在材料使用过程中,材料管理部门应制定使用和领取制度,并做好废料循环利用等工作,从而有效控制材料浪费问题。 4.2.3 做好施工进度管控,提高安全管理水平和质量管理水平 在建筑工程施工阶段,施工进度、安全管理水平和质量管理水平都会对工程造价管理的效果产生较大影响。因此,建设单位需要做好施工进度管控,提高安全管理水平和质量管理水平。首先,建设单位应组建安全和质量巡查组,对施工工艺、施工流程展开巡查,确保各施工环节的安全性和可靠性。其次,一旦发生安全事故,不但会导致工期延误,还有可能造成人员伤亡,从而给建设单位带来极大的负面影响。因此,建设单位应建立和完善安全作业制度,借助高清摄像头等先进设备对施工现场进行监控,及时制止不安全的施工行为。最后,当出现不可抗力因素导致工期延误时,建设单位应及时做出施工方案的调整,最大限度地减少工期延误损失。 4.3 建筑工程结算阶段造价管理要点 竣工结算也是造价管理工作的重要环节。在结算阶段,造价管理人员要做好建筑工程各项成本费用的计算工作,漏算、多算等都会对造价管理的最终效果产生不利影响。因此,造价管理人员应加强对结算阶段的管理力度,例如仔细核对工程量、进行严格的造价分析等,从而保障结算审查的准确性。 5 结语 综上所述,为了进一步提高社会效益和经济效益,建设单位应把握各施工阶段的造价管理要点,切实做好全过程工程造价管理工作。造价管理人员应在造价管理过程中加强新技术的运用。例如,在决策阶段,造价管理人员可以借助BIM技术进行项目估算书的编制工作；在设计阶段,造价管理人员可以借助BIM技术,构建造价信息模型,并以此为基础进行成本预测。此外,建设单位要制定完善的管理制度,创新造价管理人才培养机制,全面提升工程造价管理水平。

随着施工规模的增大，在工程建设中的综合管理要求越来越高。在整个施工周期内，提供各类施工咨询服务，对施工阶段的材料价格、已完成工程的结算等相关阶段进行初步确认，组织设计阶段、决策阶段的顺利进行等，提供更加合理的依据，确保建设资金得到有效、合理利用，建设预算得到科学分配，缩小工程建设实际收入与合理预算目标的差距，减少资源浪费，提高建筑工程的整体质量水平。 一、全过程工程咨询服务对建设工程管理的意义 1、及时提供最优质与高效的工程咨询服务 全过程工程咨询服务模式有助于更好地组织和调动工程管理机构的积极性和主动性，并在该模式背景下，充分发挥项目管理咨询的价值，积极发挥沟通协调的作用，有效协调公司各服务环节员工之间的合作，协调与工程总承包商、主要工程设备、材料供应商等的业务关系。这有利于大大降低项目业主的经营效率和管理咨询业务工作流程的效率，提高业主的工作效率。 2、有助于完善相关的行政执法主管建设部门之间的衔接管理 为推动施工过程的工程咨询服务，帮助有关地方政府部门克服以往存在的第三方工程咨询服务部门的结构划分和管理混乱问题，促进作风改善和整体权力下放。需要政府财政投资的建筑管理项目，采用顾问服务全工程决策过程模式，可大大减少对工程决策或工程建设管理，例如设计工程的财政及直接干预。与此同时，全过程工程咨询服务能够在极大程度上增强部门之间的交流与沟通能力，各部门工作人员之间能够形成积极的交流，同时，各部门人员也能够对自身负责的部分做好工程管理，对于提高建筑工程的整体性能而言十分有利。 3、有助于提升建筑工程企业的综合竞争水平 通过在建筑工程中进行全过程的工程咨询服务管理，可以在总体上促进建筑工程企业的转型升级，加强自身内外资源的综合利用，加强内外交流和资源整合，实现行业间的联动，进一步提高我国工程咨询项目自身运营管理和综合市场的竞争力，促进其走上国际竞争的道路。全过程工程咨询服务的整体利用，能够逐步增强建筑工程企业的软实力。 二、全过程工程咨询服务的内容 全过程工程咨询服务与整个施工阶段的内容密切相关。在正常情况下，建筑工程的阶段包括以下几个阶段：第一阶段是整个工程系统的初步设计，这一阶段的前期工程管理主要是成立顾问公司，包括最终选定和确定设计主体的资格资料，还要负责其设计工作的要求；质量进步等情况实施全面控制；第二，原先设计的管理服务经扩充后，现已包括综合项目管理服务，经过规划。其中包括设计方案和项目建议书的制定、可行性分析评估等。同时，监管行业逐渐开始转型，暂时只能算是一家工程顾问公司，继续提供实质性监督服务，同时提供更多设计管理和其他实质性管理信息服务方面的培训；第三，亦提供政府采购项目管理服务。从全面提供工程技术设施入手，包括专业技术设备的选型和分析、维修招标专用建筑设备、设备采购合同管理、设备加工企业的工程质量控制、技术检验验收等，逐步扩大整个施工项目机械设备采购相关综合服务体系；第四是一揽子建设项目管理咨询培训服务。 为了使全过程工程咨询能够为建筑企业提供完整的技术咨询服务，有必要积极配合国家的“三放”（放活市场调节机制、放开技术创新活力、放宽资质资格限制）职能，加强管理业务发展,创建全过程工程咨询服务的标准化系统，改善业务顾问的整体技术工作，由中国建筑科学研究院（以下简称“中国建研院”）认证中心开展新“出炉”的CABR全过程工程咨询服务认证工作，为相关问题的解决提供了新方案、新路径。 三、全过程工程咨询的发展策略 1、进行项目组织建设的创新 基于建设工程项目管理的实证分析，为了进一步实现全过程工程咨询服务在整个工程建设周期的整合，有必要重新定义项目管理活动的基本内容，确定其控制阶段目标，实现方案整合、规划、勘察设计咨询、建设项目竣工规划验收审查等。通过对整个周期的项目咨询和项目管理的全面控制，完成了既定的管理目标，更好地满足了建设工程服务创新发展的需要。因此，在完善我国当前建设项目组织结构的过程中，为了有效提高建设项目管理的有效性，应该积极开展建设项目组织结构管理方式的理论分析和创新。首先，通过对整个项目投资者、运营业主及其组织机构之间的关系、项目规模的构成以及合同的交付和验收标准进行系统和全面的评估和分析，进行全过程项目管理组织结构优化的优化设计，确保及时实施，持续有效的全过程项目建设和改进措施及其组织，并为改进工作模式的有效设计方法提供支持，改进全社会过程项目的质量管理。二是在培训期间对建设工程项目投资实践、经验和成果进行总结，以充分确保工程咨询服务方案在整个项目管理过程中的科学有效性，针对每个项目实际价值投资的变化特点，进一步确定整个项目建设和建设的基本组织管理框架和投资组织结构的安排，规范和完善投资管理框架体系的建设，从而尽快实现基本组织形式体系的完善，以及动态思维和投资购买的合理适应，从而确保项目在实际建设和更新中的整体价值。第三，对于企业投资者团队来说，在整个投资过程中实施投资管理项目，应通过改变各种组织形式和创建新型组织结构，积极进行咨询服务和项目投资管理方案的创新设计，并根据项目和项目投资者的需求，以进一步实现项目组织管理相关工作机制的持续服务和创新，积极建立和完善项目转型组织。此外，在各种政府公共投资项目建设规划中，相关建筑行业的规划者和管理者应坚持客观和科学的原则，通过对各类工程项目工作的组织、管理体系和决策机制之间进行有效、科学地整合、规划设计，根据部门的具体建设和发展需要，进行职能分工，相对统一、合理地确定各种相关技术和专业资源的布局方向，并与具体项目紧密结合，各管理部门的业务需求、地方政府领导的要求以及规划建设相关项目的指示或要求等。协调、优化、规划和全面管理各管理部门工程项目的组织结构和职能安排相关问题，提高工程项目之间联系的整体效率，主要建设开发工程人员和设计施工人员，积极健康地推动整个中国工程建设行业稳定、快速、稳定、协调、高效、有序的全球运营和可持续发展，以及企业改革的自主创新和可持续发展。 2、进行企业全过程咨询管理方案的总体规划 随着建设项目的不断发展，通过实施全过程管理的模式，建筑项目全过程管理体系的总体规划可以充分结合各项目的实际运特点，逐步形成具有指导作用的规划指导性文件。一般而言，将结合管理阶段的目标、管理过程的依据、管理活动的内容特点等，关注管理项目管理阶段措施设计的具体改进，以实现全过程管理的战略性和全局性或工作项目的整体实施，全面满足我国建设单位工程招标投标管理的基本要求。首先，在建设项目的规划和建设计划中，应规划以政策法规、人为因素分析和合同缔约方因素等因素为核心准备，结合建设项目本身的发展特点，实现工程质量目标，工程技术研究和评价分析方案的合理性，并根据建设项目的质量、工期目标和预计投资，合理控制实际规划需求，实现咨询和管理服务方案在整个工程承包过程中的有机结合，全面有效地满足我国建设工程和承包工程全业务流程总体规划的需要。其次，在施工项目管理的实施和管理中，应能够采取完备的措施，确保各项施工管理工作内容的严格标准化和专业化，通过组织建设项目资源管理调查或实施项目资源体系的科学发展、管理应用和技术创新，实现建设项目咨询服务全过程的有效经验和总结，可以构建工程建设项目动态调整的过程调整控制方案，逐步实现全过程质量的动态科学评价和分析，在咨询服务系统中控制整个工程项目的工期和建设总投资，用于整个工程建设管理过程，并满足各个项目或整个建设项目的设计需要。 结语：在建筑工程的全面发展过程中，全过程工程咨询服务对于建筑工程管理趋向科学化、健康化以及规范化等有着积极的作用。与此同时，全过程工程咨询服务对于建筑工程的质量水平提高以及科技水平的发展也十分重要，在建筑工程管理中，应对全过程工程咨询服务进行全面的分析，制定科学化的管理方案，从而促进建筑工程的全面发展，提高其综合软实力。

建设工程竣工消防验收，涉及责任主体如建设、设计、图审、施工或消防施工以及检测机构等需要在验收资料上盖章的的主体，尤其是建设单位和施工单位，总觉得验收难，难验收，一次性通过不可能，绝对不可能！然验收到底难在哪里，是不是验收准备工作不到位？有困难迎难而上，没有困难创造困难，相信办法总比困难多。本文认为，做好以下工作，困难迎刃而解，也就不会觉得有多难了。 本文引用规范均为现行国家建设工程技术标准，但对《消防设施通用规范》和《建筑防火通用规范》涉调整处尚未调整。 01申报及验收程序部分 1、申报验收时出现土建部分与室内装修同时申报的情况，与施工许可证内容不一致。 【问题解析】：申报验收范围需与施工许可证内容相符。若施工许可证只有土建部分，则只能申报土建部分的消防内容；若与室内装修同时申报消防验收，则需取得内装修的施工许可证，室内装修部分的消防验收需在土建部分验收合格后申报验收，如土建工程责任主体与内装修工程责任主体完全一致，且保留了相应的隐蔽工程验收记录，则可以土建工程与二次装修工程一并申报。 2、建筑工程竣工验收报告（消防）内容填写错误，不完整，参加验收人员签字不齐全，或存在代签造假情况。 【问题解析】：依据《建设工程消防设计审查验收管理暂行规定》（中华人民共和国住房和城乡建设部令第51号）第二章第八条规定，建设单位依法对建设工程消防设计、施工质量负首要责任。设计、施工、工程监理、技术服务等单位依法对建设工程消防设计、施工质量负主体责任。之所以出现此类问题，其主要原因是各责任主体单位不重视。 3、消防检测报告超期。 【问题解析】：依据2019年4月23日第十三届全国人民代表大会常务委员会第十次会议修订的《中华人民共和国消防法》第十六条之规定，对建筑消防设施每年至少进行一次全面检测，确保完好有效，检测记录应当完整准确，存档备查，检测报告的有效期限为一年，超过有效期的检测报告，可以拒绝受理相关材料。 4、关于明确部分新型建筑或场所确定性质的问题。 【问题解析】：电竞酒店或以娱乐性质为主的酒店按照歌舞娱乐场所来定性，相关技术标准按照《江西省歌舞娱乐场所消防安全技术标准》执行；医疗美容会所按照医疗建筑来定性，相关技术标准参照《综合医院建筑设计规范》（GB -51039-2014）。 5、关于明确新老规范交替，验收备案使用规范标准的问题。 【问题解析】：按照《住房和城乡建设部办公厅关于印发建设工程消防设计审查验收管理暂行规定有关问题解答（一）的通知》文件精神要求，验收备案执行规范标准的时间节点以取得建设工程消防设计审查合格的时间为准。 6、责任主体单位不齐。建设单位、设计单位、施工（总包）单位、消防分包单位、监理单位、检测单位及相关项目负责人员不能如数到齐。 【问题解析1】：依据2019年4月23日第十三届全国人民代表大会常务委员会第十次会议修订的《中华人民共和国消防法》（以下简称2019版消防法）第九条之规定，建设、设计、施工、工程监理等单位依法对建设工程的消防设计、施工质量负责。为保证消防验收工作的顺利进行，项目的各参建单位及消防检测单位应该如数到场。 【问题解析2】：依据2019版消防法第三十四条之规定，消防产品质量认证、消防设施检测、消防安全监测等消防技术服务机构和执业人员，应当依法获得相应的资质、资格；依照法律、行政法规、国家标准、行业标准和执业准则，接受委托提供消防技术服务，并对服务质量负责。 02建筑专业部分 1、给水管道、电气管道、通风管道等穿越楼板、墙体部位未封堵； 【问题解析】：依据《建筑设计防火规范》（GB 50016-2014）（2018年版）第6.2.9条建筑内的电缆井、管道井应在每层楼板处采用不低于楼板耐火极限的不燃材料或防火封堵材料封堵。建筑内的电缆井、管道井与房间、走道等相连通的孔隙应采用防火封堵材料封堵。 2、土建预留洞口、土建风道未封堵； 【问题解析】：依据《建筑设计防火规范》（GB 50016-2014）（2018年版）第6.3.7建筑屋顶上的开口与邻近建筑或设施之间，应采取防止火灾蔓延的措施。 3、玻璃幕墙与楼板隔墙处缝隙未采用不燃材料封堵； 【问题解析】：依据《建筑设计防火规范》（GB 50016-2014）（2018年版）第6.2.6建筑幕墙应在每层楼板外沿处采取符合本规范第6.2.5条规定的防火措施，幕墙与每层楼板、隔墙处的缝隙应采用防火封堵材料封堵。 4、防火墙未施工到顶，防火分区分隔未完成； 【问题解析】：依据《建筑设计防火规范》（GB 50016-2014）（2018年版）第6.2.4建筑内的防火隔墙应从楼地面基层隔断至梁、楼板或屋面板的底面基层。 5、防火门开启方向错误，未向疏散方向开启； 【问题解析】：依据《建筑设计防火规范》（GB 50016-2014）（2018年版）第6.4.11民用建筑和厂房的疏散门，应采用向疏散方向开启的平开门，不应采用推拉门、卷帘门、吊门、转门和折叠门。除甲、乙类生产车间外，人数不超过60人且每樘门的平均疏散人数不超过30人的房间，其疏散门的开启方向不限。 6、封闭楼梯间、防烟楼梯间开设非疏散作用的门洞； 【问题解析】：依据《建筑设计防火规范》（GB 50016-2014）（2018年版）第6.4.2除楼梯间的出入口和外窗外，楼梯间的墙上不应开设其他门、窗、洞口。 7、防火门闭门器、顺序器未按照，身份标识未张贴； 【问题解析】：依据《防火卷帘、防火门、防火窗施工及验收规范》（GB 50877-2014）第3.0.3条之规定，防火卷帘、防火门、防火窗主、配件齐全，其品种、规格、型号符合设计要求。 8、楼梯疏散宽度、疏散出口数量、疏散距离与图纸不符； 【问题解析】：依据《建筑设计防火规范》（GB 50016-2014）（2018年版）第5.4.1民用建筑的平面布置应结合建筑的耐火等级、火灾危险性、使用功能和安全疏散等因素合理布置。 9、消防车道、登高作业面、回车场等未按图纸施工； 【问题解析1】：依据《建筑设计防火规范》（GB 50016-2014）（2018年版）第7.1.8消防车道应符合下列要求： 1）车道的净宽度和净空高度均不应小于4.0m； 2）转弯半径应满足消防车转弯的要求； 3）消防车道与建筑之间不应设置妨碍消防车操作的树木、架空管线等障碍物； 4）消防车道靠建筑外墙一侧的边缘距离建筑外墙不宜小于5m； 5）消防车道的坡度不宜大于8％。 【问题解析2】：依据《建筑设计防火规范》（GB 50016-2014）（2018年版）第7.1.9环形消防车道至少应有两处与其他车道连通。尽头式车道应设置回车道或回车场，回车场的面积不应小于12m×12m；对于高层建筑，不宜小于15m×15m；供重型消防车使用时，不宜小于18m×18m。 【问题解析3】：依据《建筑设计防火规范》（GB 50016-2014）（2018年版）第7.2.2消防车登高操作场地应符合下列规定： 1）场地与厂房、仓库、民用建筑之间不应设置妨碍消防车操作的树木、架空管线等障碍物和车库出入口。…

随着传统行业设计市场需求和供给同步实现市场化，低碳、绿色、环保、技术创新等理念逐步融入现代化工程建设领域，业主对工程建设项目的要求已不局限于完成项目的设计、建设及运营等单一工程节点，更倾向于全生命周期的服务，即从设计、建设、试运营到移交等一揽子的整合式链条服务，这就对传统设计院业务市场带来了不同程度的影响。工程公司相比较传统设计院，在资金流转、组织结构、管理流程、服务创新具有较大的优势，更容易得到业主的青睐。 传统行业设计院转型工程公司的必要性 国家政策引导设计院转型 2016年以来，推进建筑业改革和推行工程总承包发展等法规文件不断推出： 2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，明确要求在深化建设项目组织实施方式改革的基础上，逐步推广工程总承包制。 2016年8月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。” 2017年2月24日，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），要求加快推行工程总承包。文件指出我国建筑行业发展组织方式落后，提出采用推行工程总承包和培育全过程咨询的方式来解决上述问题。 2017年12月26日，住建部办公厅发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》。 2019年5月10日，住建部办公厅、发改委办公厅联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》，建筑、市政行业工程总承包的立法进度进一步加快。 2020年3月1日，住房和城乡建设部、国家发展改革委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》正式施行。 由此可见，工程建设的组织方式迎来了重大变革，将以工程总承包方式为主，工程公司将承担更多的社会责任，也为设计院转型工程公司提供更多的政策支撑。 行业规范标准引领行业发展 随着国内政策向导越来越明晰，行业规范在新技术、新工艺、新需求的牵引下，相关行业规范标准不断经历着编制与修订的更迭，提前为行业发展规划助力，以满足供给双向需求的新变化。以广电行业塔桅专业为例：进入21世纪，广播电视塔高耸构筑物如雨后春笋般更新换代，为保证广播电视塔建设的安全运营，2007年，国家广播电影电视总局发布行业标准GY5077–2007《广播电视微波通信铁塔及桅杆质量验收规范》，旨在服务广播电视微波通信铁塔及桅杆加工制造、检验和安装。2014年，原国家新闻出版广电总局发布GY/T5089–2014《广播通信钢塔桅可靠性检测鉴定规范》，开启了加强对钢塔桅结构安全鉴定与合理使用的篇章，通过检测鉴定的方式给存量广播电视发射塔进行“体检”，为塔体安全运营提供技术支撑。2020年，国家广播电视总局发布GY/T328–2020《广播电视钢塔桅运行维护技术规范》，将广播电视钢塔桅日常巡检维护、专业维护、加固改造以及运行管理予以明晰，为存量广播电视塔维护改造提供行业标准规范。 转型实践已进入良性循环 目前，在国内以新能源、石油化工、冶金等以装备为主的行业领域，首批向工程公司转型实践较为成功的设计院，在收获丰硕的市场业务的同时还在享受因产业升级和延伸带来的红利。根据相关数据，以设计院转型的工程公司200强统计分析表明，国际上顶级设计企业往往也是工程公司，以设计带动总承包发展，用总承包促进设计进步，从而进入良性循环。 转型发展的关键短板 传统行业设计院向工程公司转型首先要理清思路。设计院转型过程中，管理层会习惯性地俯视化管控，即主观选择职能型管理模式和专业型融合模式，看似管理能力饱满的运营模式却与工程项目自身流程节点难以契合，不能形成合力，无法达到工程管理预期效果。而工程公司的运营核心实质是多个工程项目“开工–竣工”项目管理流程的闭合体：以流程为基准线，“三控三管–协调”为着力点，资本作前提、管理作核心、技术创新提供持续发展的动力。 资本运作 设计院设计工作内容较为单一，成本消耗以人工、技术咨询为主。转型工程公司后，设计、采购、施工与试运营均需要投入不同数量的资金，为项目有序稳固开展提供基础条件。特别对于行业内以技术咨询型的行业设计院，资金流动缓慢，存量小，抗风险能力弱，直接承担工程项目相对乏力。工程公司多数项目回款周期较长，“垫资设计”“垫资采购”甚至“垫资施工”均是市场竞争赢得业主上选的标配。因此，多元化释放资本压力，规范化整合资金资源，实施科学、有效的资本管理运作模式，才能为设计院转型提供根本保障。 管理运作 目前，以勘察设计业务为主的设计院大多采用职能制（属于“被动式”）的管理模式，通常在综合处（所）、专业处之间选择其一，或者互有交叉来组织生产，其项目管理能力限定在设计阶段，全过程管理能力及工程总承包管理能力不强。细化全过程项目管理，对项目各子阶段工程项目参与度与风险点分析结果如表1所示。 表1 项目各子阶段工程项目参与度与风险点分析结果图片 从表1内容可以看出，设计院在项目策划决策阶段与试运营交付试用阶段参与度低，仅实施阶段参与度高，工程公司在工程项目全过程管理中积极参与。在工程项目风险点维度上，业主在实施阶段对设计文件的安全冗余信任度高，费用则是业主衡量设计方案价值的明码标尺。工程公司在实施阶段对工程质量、安全、进度及成本需要全方位把关，试运营交付使用阶段工程费用结算过程中存在的审计风险、付款时效风险，将不同程度制约着工程公司效益与日后的生存发展。 表1内容在一定程度上也客观反映设计院管理职责明显的短板：管理岗位及人才储备力量缺失，在应对工程风险的多元化能力有明显不足。立足于工程项目全过程管理层面总结，通过制度、流程、管理岗位及模式等关键要素重新布局，从根本上改变组织架构、部门职能及岗位激励措施是转型成功的关键。 技术创新转化运作 设计院在固有业务领域的增长空间有限，凭借现有资源或能力想要打破业务的“天花板”极其困难。在业务的“基本量”相对稳定情况下，要生存、发展、壮大，必须做大做深业务的“增量”。由于行业长期行业属性固有的壁垒，天然“护臂长河”导致业内技术长期陷入限于闭门造车的窘境，新生力量很难进入行业市场，加之设计院专业多、职能广，但不能有效融合形成一体，很难形成合力拓展市场广度，各自为战，无法打造属于自己的品牌，无力找到增值业务的第二受力点来打破当下困局。 提升措施 资本提升措施 资本按照价值周转方式的不同，可将资本分为固定资本和流动资本。传统行业设计院在转型过程中固定资本以行业技术、行业文化为主，流动资本是传统理解范畴内的资产与资金。 （1）固定资本 技术资本是设计院固定资本的核心，有着掌控行业布局的绝对优势，业外技术力量无法比肩甚至立足，更难以获得行业内业主的相对认可。技术资本作为设计院转型工程公司过程中的中流砥柱，垂直深耕行业技术深度，持续性建立行业技术壁垒是工程公司开疆扩土、另辟蹊径的核心竞争力。 文化资本作为工程公司转型过程中不断蜕变净化的资产，在人文关怀、制度流程、运营管理等多方面都需要不断融合提炼、生化结晶。传统行业设计院习惯通过文化粗放式放养的方式对员工进行管理，这种管理方式的有效性完全建立在设计人员自我职业素养的基础上，适合于设计院早期中以“己任”“奉献”“感恩”为信仰的设计前辈们，对于新时代多元化的工程公司管理模式明显乏力。因此，在转型工程公司的过程中，让每一个公司岗位自始至终参与企业文化建设的全过程，在过程中建立互信、互荣的拼搏意识，形成公司成就员工、员工成就公司的生存共识，从而提高员工对企业文化的认同感、责任感。 （2）流动资本 流动资本需要强化运作意识作为首要任务，积极推动资本运作理念创新，提升资本运作能力，为转型创造有利条件。首先，加强资本运作方面的教育、引导和培训，合理合规平衡资金运作的风险；其次，多元化汲取外部资金，以自身行业内优势，引资战略合作，在掌握以行业资源主动权的基础上，寻找未来行业增值服务的双赢供货商。 管理提升措施 管理转型是设计院从单一设计岗位向多元化岗位管理能力的极大提升，总承包项目管理强调以设计为主，与施工、采购板块共同协调运营，是对项目质量、安全、工期、造价负总责的项目管理模式。管理措施的提升，直观地表现在工程项目盈利数的增长，实质是以制度、流程为管理基石，采用正确、合理的项目管理模式实现项目增值的过程。 （1）制度与流程 建立制度就是要求公司员工在职务行为中遵照相关的规则一致地行动、工作、办事。让公司员工都按照制度办事，就是要把70%~80%的工作都变成标准化的、制度化的、流程化的东西，使整个流程具有可扩展性和可复制性，使整个公司组织变成学习型组织，使这种制度和流程所描述的运行方式成为公司固有的能力。制度与流程的建立应包括项目管理、商务和法律、专业采购、分包管理、财务管理、风险管理、信息化建设及运用等方面，结合工程公司必备的环境管理、职业健康安全管理、质量管理体系文件，用制度管人，用流程办事。 （2）项目责任制——矩阵制管理模式 在设计院转型的初期宜首先按照“项目责任制模式”组织管理，强化基础工作的标准化、程序化，监督项目管理流程的落地；在项目管理制度、流程应用方面逐步积累的同时，模块化和工程项目成熟度明显提高后，可考虑采用矩阵制管理模式。矩阵模式旨在以各项目负责人工作流程为主线，职能部门辅助各项目负责人完成流程节点的具体工作内容，即以项目管理为中心，实行项目经理负责制，在对公司单个职能部门的管理和工作内容进行完善为前提，明确项目组不同专业成员的岗位分工，让项目组和公司职能部门形成交叉矩阵，相互合作，保证项目高效运行，避免不同部门之间的职责矛盾。 （3）人才激励约束机制 优化人才激励约束机制，增加企业凝聚力和战斗力，现代竞争归根结底是人才的竞争，而人才竞争的关键在于建立适应人才发展的激励约束机制，以人才管理制度为基础，以项目奖罚条例激励约束，真正实现人才择优录取，项目赏罚分明，年终优胜劣汰的准则，为转型期的工程公司提供更多的良性资本，提前构筑并实时更新满足企业发展的核心人才资源库。 创新能力提升措施 如图1所示，根据第二创新曲线概念理解，对创新描述为“第一曲线创新”和“第二曲线创新”，第一曲线创新是普遍了解的渐进性式创新，即在原技术领域继续垂直深耕，做延续性的技术深化；第二曲线创新则是在第一曲线基础上产生有非连续性的增长，这种增长是建立在经济结构转换、技术产品革新、管理流程重新架设的基础上，相比较第二曲线创新往往能够给企业带来指数级增长。 图1 第二创新曲线图与设计院转型模型图 （1）技术产品创新 作为设计院出身的工程总承包公司，设计在转型发展中的最大价值就是为项目从技术角度、方案角度缩短工期、降低成本、创造价值。技术创新源于短平快的工程设计平台，良好的市场应用环境，进而将设计技术做成产品，量化安装后建立产业链条，实现“设计蓝图”纸质方案向“产品合格证”安装实施的非连续性升级。 （2）创新人才建设 优化各类创新人才配置。工程管理公司对项目管理能力尤其是核心能力需求较大，包括设计管理能力、实施管理能力、合同管理能力、招标采购管理能力和协调管理能力。而创新能力是基于以上所有能力的思考与总结，因此，对创新人才需要通过外部引进或者内部培养的方式，满足工程总承包对各类岗位的素质水平需求，企业以优化创新人才配置，提供“专精特新”企业平台、助力企业人才向高精尖行列迈进。 综上所述，传统行业设计院转型工程公司需在资本、管理、创新3个方面实现根本性转变，先进的制度，规范的流程是转型稳扎稳打的基石，人才建设、技术创新是公司发展的核心竞争力，只有将资本赋予活力，管理全面有序，创新持续动力，才能将转型按时定量达到预期效果，真正实现设计院价值升级扩展，工程公司全面引领行业的发展目标。

建筑产业往日辉煌已逝，焦虑与自由齐飞，主旋律转向科技。不过，就科技维度而言，建筑产业才刚刚破晓，晨曦初始。 乐观者早已上路，创新仍是驱动这个行业发展的重要因素。建筑新材料、城市更新、智能装备、建筑品类、BIM+科技、建筑新能源或许成为建筑产业最具讲科技创新故事的六大方向。其中不乏涌现出最具前瞻性与想象力的大建筑企业革新者与思考者。   纸质图纸的传递与审查，是工程项目诞生的基础之一。 自建筑业出现，图纸即承担表达设计意图、让预算造价有据可依、辅助施工安排等功能。根据The Economist（经济学人杂志）数据，一个一亿英镑的建筑项目产生的独立文档量在15万张。正常情况下，此类项目产生的图纸数也将达到数百张级别。 然而，即便依托纸质图纸推进项目，是持续数年的工程传统，但在数字化时代，如果项目中纸质图纸数量过多，不仅会因不断变更、修改而产生版本混乱和不一致等问题，还会因存储、管理、传递、更新过程中需要更多人力、物力和时间，从而增加成本和风险，导致决策滞后。 让建筑业落地无纸化的关键是PLM（产品生命周期管理）平台——作为一种管理型产品，PLM平台集三维数字建模、数值仿真、数字制造、数字管理于一体，让各环节中的图纸数据存储在模型中，再由平台进行传递与交付，打破建筑业严重依赖图纸的局面。 PLM，过去常被用在航天、汽车等先进制造业场景。 实际上，实现无图纸化只是使用PLM的显性结果，由此带来的更深层好处是，PLM能基本消除设计与施工过程中，数据割裂和数字化交付复杂的行业痛点。 过去，建筑行业的设计协同工作需要串联大量软件与流程。这一过程中，软件数据格式各异、企业标准存在隔阂，还牵扯众多参与方，利益关系复杂。这些短期内难以改善的问题，从方方面面干扰着项目推进。 而打造一个面向建筑业的PLM平台，就能将数据、流程、业务系统和人员的方式集中到一起，让交付和协作基于统一的模型进行，减少不必要的消耗。 但在实操中，PLM脱胎自制造业，缺少建筑业务场景流程，既有的数据模型、术语等也难以直接和建筑业匹配，没办法直接拿来使用。 于是，结合实际项目改造出一个属于建筑业的PLM，成了绕不开的路。 引入PLM不仅相对消弭了各参与方因新旧模型错用，而产生的数据源不一致问题。另一方面，因复杂节点位置设计不清晰，而导致的各角色间的“扯皮”现象也被减少。 使用PLM平台后让传统设计、施工过程中不透明的、可“议价”的部分减少，并缩短工期10%、效益提升15%。 短期效益之外，将PLM引入建筑业，还将带来管理流程与商业模式的革新。 目前建筑工业化、EPC模式、全过程咨询与建筑师负责制等趋势已定，其内在的共同逻辑都是将碎片化的建筑行业转型为一体化的制造业。 基于此，产品全生命周期管理（PLM）平台是“拯救”建筑设计行业的关键。未来，若完成模型所属权的法定化，PLM甚至可能改变设计院的商业模式——拥有模型的设计院，将有机会抛弃对设计费的依赖，转而变为因模型获得分润的企业。也就是，成为建筑业的「苹果公司」。   01 关键问题，“统一数据源+无纸化交付” “三座大山”中的第一座，是数据割裂、标准不一。解决这一问题，需要让设计、施工等所有工程项目参与方，共同基于一个数字模型协同工作与流转，实现“一模到底”。 第二座大山，和图纸相关——建筑业要对标工业产品的制造模式，逐渐将以二维图纸为主导的建造模式，升级为以数字模型为核心的智能建造模式。也就是用模型数据驱动机器，迈向少图，甚至无图时代。 第三是明确模型数据的权属，并通过法律机制约束模型的所有权、使用权。这样做，可以让设计院实现各环节数据的交易与流通，重塑行业商业模式 导致数据割裂的原因主要有二。首先，传统设计模式需要使用多种软件，这意味着，软件间的分隔会阻碍多种专业数据的交互和不同工种间的协同设计。第二，在设计成果跨业务打通的过程中，由于各企业标准不同，使得模型很难被传递与继承使用，不少参与方常常不得不重复性建模。 解决数据割裂的痛点，要尽可能减少数据跨平台流转的次数，降低多专业与跨业务之间模型协同的复杂度。从第一性原理看，统一数据源，建立跨专业、跨企业、跨地域的协同工作平台，兼顾全流程项目管理，成为他的关注点——脱胎于制造业的PLM平台，原生情况下刚好满足这类要求。 PLM平台，可以链接建筑供应链的上下游，让大家使用同一个模型——这样做，理论上可以消除数据碎片化和数据难流通的现象。同时，模型放在云平台上，让每位工作人员都能够基于云平台和人机网线，在自己的办公室操作模型，实现跨地域办公。 另一方面，“一模到底”的出现，降低了行业中数字化交付的难点。 传统意义上，数字化交付主要聚焦在对工程数据、图纸文档与数字模型的交付。不过，对三者交付的方法、格式、流程与要求，目前仍没有一个行业统一锚点，甚至不少行业人士内部也存在理解分歧。 比如，大部分人认为数字化交付还只是交付一套数字模型以及一套模型。他们忽略了数据、文档与模型之间要统一数据格式，建立关联关系，以及最好形成一个可以方便、快捷查询所有工程建设内容的，可视化数据仓库。 形成统一的行业锚点，应该是通过无纸化交付，减少二维图纸带来的内耗。他觉得，这样做可以消除由于3D模型和二维图纸间数据不一致，带来的潜在风险，减少下游人员（加工、制造、施工及运维等）对模型的理解时长及偏差。 当然，笔者看来，就目前的行业状况而言，无纸化交付并不意味着唯模型论。 这是因为，模型数据更适合机器去阅读，模型的推进速度还取决于下游智能装备产业的发展。所以在很长一段的时间内，图纸与模型一定是共存状态。 02 本地化：建筑业落地PLM平台的关键一笔   基于浏览器开发的3D建模解决方案——它连接了从设计到制造，再到交付的产品开发周期。 要真正做到本地化，需要在实际项目中不断发现并改进问题。在这个案例中，本地化指的是基于3DE平台，补齐建筑业的业务场景流程。 基于PLM扩充构件的好处在于，PLM平台中的模型构件脱胎于制造业的“零件”，每个“零件”有级别概念，可随时间不断提升级别，分别对应建筑业BIM模型构件中的LOD级别。这与传统构件很少有信息的提升形成对比。 以结构柱为例，一级状态是一根线，二级状态是“有截面有参数”构件，三级状态开始携带钢筋信息。后续随着项目的增多，中南建院的数据资产也会日渐丰富。 另外，持续建立适配于建筑业的工具包，是PLM平台本地化工作中的又一重点。 这一步骤的基本实现逻辑是，由于PLM平台采用“云+端”的架构体系，参与方可以通过调用平台的模块工具包，把存储在云服务器的数据直接提取出来做处理、做应用显示。 其中，工具包作为一套功能算法，有内嵌的功能模块（如流体计算），但更核心的工作是研发、积累适合工程项目的工具包。   第三，无纸化交付中的三维标注（简称：MBD）技术是本地化过程的一项核心。 MBD不是将产品设计、生产信息进行简单的堆砌，而要通过模型化的形式进行组织，构成基于模型的产品定义数据集合。更重要的是，MBD数据集需由所有参与产品制造过程的角色共同管理，这样才能保障数据的一致性与更新后的精准性。 共同管理前提是要有标准。三维标注的目标是淡化二维平面图的主导地位，实现大部分成果的三维交付。不过，目前试点项目依然采用双位制（二维+BIM）图审。 使用三维标注（MBD）进行交付（来源：企业供图） 无纸化的落地速度，需和行业现状结合。 在实际项目中，施工方会连接PLM平台，在移动端查看具体节点的几何数据、工艺做法等数据。刚开始出于条件所限——比如施工现场没有网络以及部分工人担心损坏ipad，也会给到图纸。 提供图纸的另外一个原因在于下游没有承接数据的机器设备。现阶段，图纸仅是数字化交付过程中，为适应环境而出现中间产物。另外，这里的图纸并非传统图纸大样——它由模型直接导出，从而保证模型与图纸数据的一致性。 在管理层面，落地PLM，不仅解决了数据割裂的问题——在将业务统一管理、线上化的过程中，设计院和施工方的权责分配也更加透明。 某种意义上，PLM几乎可以把所有软件都集中在平台中。再结合“云+端”的模式，它会给项目管理流程带来不少革新。 第一，PLM的参与方始终基于最新模型协作，消除了过去新旧模型混乱的局面。…

2015年以前，部分工程总承包试点项目取得了显著成效，但主要集中在冶金、化工等工艺性很强的行业，在房屋建筑和市政基础设施领域工程总承包模式推行得并不理想。2016年住建部《住房和城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）[1]、2017年国务院办公厅《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）[2]等文件出台以来，房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包在全国各地广泛推行，但却走出了长期以来发展缓慢的状态。经过多年市场培育，以2019年住房城乡建设部及国家发展和改革委员会共同颁发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》[3]出台为标志，工程总承包踏上了发展的快车道。在此办法中，工程总承包定义为“承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式”，这意味着在房屋建筑和市政基础设施领域，现阶段推行的工程总承包将以设计、采购、施工（EPC）和设计、施工（DB）模式为主，而现实中EPC模式也是国内最常用的工程总承包模式。 在此市场环境下，设计院和施工单位联合中标的EPC项目越来越多，这类项目的概算编制业务也随之增多。因项目建设组织模式不同，EPC项目的概算编制与传统建设模式项目有着必然的差异，其中尤其需要注意施工单位牵头EPC项目的概算编制。目前，很多概算编制人员（联合体配合单位设计方）仍按传统方式编制这类项目概算，导致施工图预算或EPC合同结算价超概算价的矛盾比较突出，而国家却未针对这类EPC项目概算编制发布相应的指导文件。因此，对EPC项目尤其是施工单位牵头的EPC项目概算编制进行研究，归纳容易出现的问题，和传统模式对比分析产生问题的原因，最终提出解决思路，为EPC项目提供参考具有极其必要的现实意义。 1 EPC项目的分类及研究范围 1.1 以项目阶段为主线，按EPC项目发承包阶段不同划分 根据《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）[1]及《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》[3]规定，工程总承包项目的发包阶段，可以在“可行性研究、方案设计或者初步设计完成后”进行，以及“采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行”。虽然政府投资项目原则上要求在初步设计审批后进行工程总承包发包，但对非政府投资项目的总承包发包阶段并未规定和强行要求。在实践中，非政府投资项目依然存在相当数量的初步设计前进行EPC发包的项目。根据项目的阶段不同进行EPC发包的情况可分为以下三类： （1）在项目完成可研立项后进行EPC发承包，承接阶段包含工程项目的方案设计、初步设计、施工图设计、勘察、采购及施工等工作； （2）在项目方案设计完成后进行EPC发承包，承接阶段包含工程项目的初步设计、施工图设计、勘察、采购及施工等工作； （3）在项目初步设计审批后进行EPC发承包，承接阶段包含工程项目的施工图设计、采购及施工等工作。 其中，在初步设计审批后进行EPC发承包的项目，初步设计概算已由业主委托的初步设计单位完成，不属于EPC承包单位的工作，故不在本次分析范围。 在项目完成立项后或者项目方案设计完成后进行EPC发承包的项目，初步设计属于承包单位的工作范围，初步设计概算作为初步设计的组成部分，需要由承包单位完成，因此此两种阶段发包的EPC项目是本次分析的主要对象。 1.2 以实施者为主线，按承担EPC牵头作用的主体不同划分 目前我国民用建筑工程总承包主要采用“设计+施工”联合体形式招标。联合体双方基于不同的分工及承担角色的不同，存在“设计牵头”和“施工牵头”两种EPC项目实施方式。 （1）由“设计牵头”的EPC项目，设计概算属于初步设计的组成部分。设计单位除了清楚设计概算的作用和对如何编制有着多年的经验之外，编制过程中能直接获取EPC承包范围和承包价等相关信息，能代表EPC方与甲方、财政评审机构等政府职能部门直接对话和决策，和传统建设方式项目编制概算的操作模式差异不大。 （2）由“施工牵头”的EPC项目，施工单位就项目的造价应全面对建设单位负责。但施工单位对设计概算的作用不清楚，对概算编制依据、方法和内容不了解、不熟悉，通常还是由EPC配合方的设计单位编制概算。但设计单位只是配合单位，且概算由设计单位委托其专门编制概算的部门来完成，概算编制人需要了解的信息需通过设计人再传达到施工单位。因为施工单位对概算重要性的不了解造成对概算的不重视，或者多重传达造成信息的不对称，往往导致沟通结果并不理想，造成最终核定概算和工程实际需求有脱节，给后期造价管控带来隐患。因此对“施工牵头”的EPC项目设计概算编制进行研究分析迫在眉睫。 2 施工单位牵头EPC项目概算编制过程中的常见问题 2.1 施工单位不重视概算编制工作，未起到牵头作用 施工单位没有从本质上理解“施工单位牵头”EPC模式的要求，特别是对于项目的造价管控要求还停留在传统模式上，对概算不重视，在设计概算编制过程中并未起到牵头作用。施工单位以为概算编制还是设计单位的事情，和自身利益无关或觉得不重要，不仅对概算编制不要求、不参与、不主导，甚至还按传统的盈利模式在施工过程中尽量把预算做大以致于超出概算，以此一方面向甲方申请增加投资，另一方面以设计超过限额、概算投资未打足等理由和设计单位扯皮，造成EPC联合体双方内部互不信任、内耗严重，不仅对人力、物力等资源是极大的浪费，还失去了项目采用EPC模式的优势。 2.2 设计单位忽略了施工单位牵头EPC项目对概算编制的特殊要求 由施工单位牵头EPC项目的概算一般由联合体的设计单位下属概算编制部门完成，设计人员以及概算编制人员思维还未转变，未思考概算编制有什么特殊要求：与EPC承包合同是否有关；为配合牵头方的造价管控要求，概算编制精度要求有何不同，需估算费用的部分如何计算；设计人员的设计方案需注意的问题等。 2.3 设计单位与施工单位沟通不到位造成编制的设计概算与EPC合同要求脱节 由于施工单位的“牵头”缺位以及设计单位的不主动，EPC模式下双方的沟通不足，造成概算编制考虑的因素不全面、不充分，给造价管控带来极大的风险。具体体现在： （1）未将EPC合同作为概算编制的参考依据，不能厘清概算编制的范围与EPC合同的范围是否一致，概算是否能为EPC合同所用；未参考EPC合同中的单价约定编制概算，不能保持造价管控标准的一致性； （2）设计单位与施工单位牵头方没有深入沟通了解影响概算费用的项目情况，如现场实际情况、贴合项目实际的施工措施方案等，形成“你编你的，我做我的”的现状，编制的概算与实际出入较大； （3）在设计方案的调整深入过程中，双方未就设计方案进行充分沟通和交流，设计人员容易看重方案的技术性而忽视经济性；双方未在设计方案与材料采购、货源组织、实施进度等之间主动寻求平衡点，没有在实现双方的共同利益方面形成合力，造成概算与实际偏离；忽视施工图与初设图前后一致的重要性而变更随意，让初设概算控制造价成为一句空话。 3 施工单位牵头EPC项目概算编制问题的原因分析及解决思路 3.1 投资控制责任主体发生变化，作为EPC牵头方的施工单位应转变观念 在传统模式的施工承包项目中，施工单位对于承包的项目结算产值总是希望越高越好，只为产值和利润，而对于该项目是否控制在批准的概算范围内，则不是施工单位关心的主要问题，特别是在目标利润没满足的情况下更是不会考虑建设单位的投资控制需求，投资控制的责任方主要在建设单位。而在EPC模式下，《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》[3]中提到工程总承包“是指承包单位按照与建设单位签订的合同……并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式”,明确了承包单位对造价全面负责，且在实际工作中，建设单位把这个要求也明确在EPC承包合同中，施工单位牵头的EPC项目应由施工单位牵头贯彻实施。由于施工单位所管理的工程范围由传统的施工扩大到设计、采购等环节，施工单位的投资管控难度和管理幅度也增加。由此可见，基于施工单位牵头的EPC模式下的建设项目，建设单位把很大一部分的风险转嫁给了施工单位，包括大部分管理风险、外界风险、工期风险和投资控制风险等，造价控制的责任主体已经从建设单位转变成施工单位。 对于本文分析的EPC类型的总承包项目，包含初步设计并且有总价控制要求，作为既不能突破合同投资上限也要能包住EPC结算价的概算编制就显得相当重要，概算编制不再像传统模式项目只是设计单位的事情，而是事关项目投资控制成败的关键。作为牵头方的施工单位应及时转变观念，重视并主导概算编制，即使施工单位对概算编制缺乏经验，事前双方也应在联合体合作协议中明确责任主体，由谁主导概算编制及对后续预算结算的连贯性把控。 3.2 概算编制依据的重大变化 概算编制除了依据图纸计算之外，也要考虑图纸中没有包含的影响概算费用的其他因素，如项目周边的情况、施工措施等，特别是费用可能比较高的特殊施工措施更不能遗漏。但是因为建设阶段的原因，传统建设模式下的概算编制人只能根据经验或类似工程暂估，暂估费用的准确性很大程度依赖于编制人的经验。在通常情况下，概算主要起控制投资的作用，和实际如何施工并无直接联系。为了打足投资，初设图中不能反映的暂估费用一般尽量按富余估计。即便如此，实际工作中施工图预算或实施后的结算超概算的情况仍时有发生，当然原因是多方面的，但其中分段式建设和分段式投资管控造成概算精度不高、初步设计和实际施工脱节是主要原因。 在包括初设概算工作内容在内的EPC模式下，特别是施工单位牵头的EPC项目，合同中已约定EPC结算方式，给本应作为前期控制造价的概算增加了编制的约束条件，造成概算事实上的后置，和传统模式相比发生了根本性的变化。对需要包住EPC总承包合同价格的概算的要求精度更高，概算编制就需要参考EPC合同，通过合同范围和合同计价方式得到更真实的依据，进而对概算投资限额能更好地把控；影响概算费用的项目有关信息、施工信息通过施工单位牵头能得到更贴合实际的技术支撑。 因此，EPC总承包合同作为概算编制的依据非常有必要，且按概算编制依据中人工费、材料费等计取和调整原则计算的费用不能小于按EPC合同规定的计取原则计算的费用；措施费、规费等计取文件计算的费用也不能小于按EPC合同约定文件计取的费用。以EPC合同计价原则为参考编制概算也能保持前后造价计算原则的连贯性，便于过程中进行费用对比和投资控制。 3.3 设计方与施工方关系的变化，需要双方调整工作方式 在传统建设模式中，项目的设计方和施工方是利益基本互不影响的两家独立的单位，是建设项目五方责任主体的其中两方，分别只对建设单位负责，如果项目投资失控，双方还可能互相推诿责任；在施工单位牵头的EPC模式下，设计方和施工方构成了EPC项目的利益共同体，合二为一共同对建设单位负责，投资控制是以施工单位牵头的双方的共同责任。而设计阶段对于项目的投资控制起到绝大部分的作用，特别是初步设计阶段。因此，在设计阶段控制好投资，是项目最终投资能满足合同要求的基本保障，设计方作为配合方，对投资控制的影响不亚于牵头方。一旦投资失控，不管是设计方还是施工方的原因，对双方都会有影响，谁都不能独善其身。 因此，和传统模式相比，设计方和施工方的关系发生了截然不同的变化，从互相独立的个体变成利益一致的命运共同体。因此，双方需要从设计阶段就加强沟通，从投资控制的源头——概算编制抓起，主动利用限额设计和设计优化等手段，特别是牵头人施工单位，是投资控制的主体单位，要行使牵头人的作用主导概算编制，以批复的上一阶段的估算要求进行限额初步设计，设计方也要有项目主人翁的意识，在设计中主动与施工方交流，充分利用双方的最有利资源，在保证设计方案技术性的同时，加强对经济性、落地性的考虑，采用多方案比选进行设计优化等，最终选择功能成本比最大、价值最优的方案，为实现项目投资控制的目标打下坚实的基础。 结语 虽然在房屋建筑和市政工程领域，工程总承包经过最近几年的发展已经越来越走向成熟，但是距离相对成熟的、能充分体现优势的工程总承包还有相当长的一段路要走。 前述关于现阶段施工单位牵头EPC项目概算编制问题的解决思路，有些暂时还缺乏推行的基础，如关于投资控制责任主体转变的问题，建设单位和施工单位短时间还不能把握好转换的尺度；由施工单位牵头概算编制还缺乏技术支撑；如设计、施工双方调整工作方式的问题，还存在联合体双方因特殊原因是“拉郎配”的项目，设计、施工无法做到深度融合，施工单位作为牵头方不能调动设计阶段的投资控制优势，造成投资失控等。 随着工程总承包的大力发展，通过更多的项目检验，参建各方会越来越找准自己的位置适应工程总承包的发展。对于由施工单位牵头的EPC项目，希望能够实现施工单位主动承担起投资控制责任并起到牵头作用，设计单位（包括设计人员及概算编制人员）主动配合，集各单位所长，编制出贴合项目真实建设情况的设计概算，真正起到投资控制的作用。

是人，就会生病。有的病是急性病，有些病是慢性病，有些病是时疫病，有些病是常见病。得了病，就要吃药。不同的病，有不同的药。有些药，比如急性病或时疫病的药，随着时间或区域的变迁而变化；有些药，比如慢性病或常见病的药，即使过了上千年，即使横跨五大洲，还是那个方，还是那个味。 企业，也会得病。病得重的，濒临倒闭边缘；病得浅的，创新不足，效率低下。有病的企业，就要吃药；有些药，要因时而变；有些药，则贵在坚持。企业补上管理短板，其实就是吃药，药方是各种管理体系或方法。有些药的药性亘古不变，有些管理体系也历久弥新，关键在于坚持。作为一种管理体系或范式，ERP也是企业的药，而且是一种常用药，耐久药；药方就那么几味，却要长期服用。 管理实践中有个SMART原则，讲的是目标要明确、相关、可衡量和可达成。如果不符合SMART原则，有目标也相当于没目标。另外，目标也要符合层层递进，或持续改进的原则。所谓不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。一下子把目标定得太高、太大，往往无法执行和落地，这就需要有目标管理的成熟度模型。通常，成熟度模型以渐次的、系统的视角，描绘了企业或业务改进的方向和路径。本文中，完美体育WM就来谈谈企业的ERP应用成熟度模型。 图1：ERP应用成熟度模型 如图1所示，笔者所开发的ERP应用成熟度模型有3个层次，从5个方面的15个维度来诠释企业中ERP的应用水平和演进路径。 3个层次 3个层次，分别是业务透明化、运营集成化和决策可优化，它们阐述了企业的ERP应用水平，从一般到高级的演进路径。 业务透明化，是通过ERP技术的应用，将企业的各项业务表征出来（数字化），让相关人员可以准确、全面、及时地掌握企业的运营状况；它是建立起企业的“千里眼”、“顺风耳”和“放大镜”。 运营集成化，是通过ERP技术的应用，打破不同职能、不同部门、不同岗位之间的“墙”，把企业的条条和块块整合成一个有机的整体；它建立起企业的运营“骨架”，是打通企业的“任督”二脉。 决策的可优化，是通过ERP技术的应用，在业务透明化和运营集成化的基础上，寻求业务决策、目标设定和经营计划的可优化；从局部优化到整体优化，从“拍脑袋”决策到科学决策；它是初步建立起企业的“大脑”或“神经中枢”，最终实现以数据驱动企业运营（Data-Driven Operation Enterprise）的智慧性企业。 业务透明化、运营集成化和决策可优化，既是企业中ERP应用水平的不同表现形式，也是ERP应用水平由低到高的层层递进，为ERP应用水平的提高指明了方向和路径。       5个方面和15个维度 上述3个层次的递进，要靠“四梁八柱”来支撑，那就是ERP应用所涉及的5个方面和15个维度；即，数据质量方面的准确性、完整性、及时性和可视化；运营集成方面的业务财务一体化、技术与生产集成和供需链集成；决策优化方面的成本结构优化、产品组合优化和交付周期优化。另外，企业中的ERP应用是一个人机系统，既有技术和工具等要素，更有组合和人等要素。所以，ERP要应用好，离不开组织和文化层面的配套与支持，这包括数字化领导力、数字化绩效、数字化治理、变革意愿和协同意识，等等。 如果从量化评估的角度来看，完美体育WM可以用10分制来给上述5个方面的15个维度进行打分，10分是理想状态，0分是最差或缺失状态，具体如下图2的示意：   图2：ERP应用成熟度评估表       通过图2所示的ERP应用成熟度评估表，完美体育WM可以对企业的ERP应用水平进行量化评估，量化评估的结果可以有不同的展现方式和应用途径。本文中，笔者建议采用雷达图来进行展现，以发现其短板，并根据上述15个维度在雷达图的表现来对ERP应用水平进行定性的分级，具体如下图3： 图3：ERP应用评估的结果展现和水平分级   如上图3所示，在15个维度中，如果2/3，也就是10个维度以上的表现在8分以上，完美体育WM就认为这个企业的ERP应用处于领先水平（领先者）；EPR已经成为了企业的竞争优势之一。15个维度中，如果2/3以上维度的表现在5~8分，完美体育WM就认为这个企业的ERP应用水平处于跟随水平（跟随者）；ERP既不能构成竞争优势，也算不上企业的短板。15个维度中，如果2/3以上维度的表现在5分以下，完美体育WM就认为这个企业的ERP应用水平处于初始级（初学者）；ERP已经成为了企业参与市场竞争的（能力）短板。   上述ERP应用成熟度模型、应用水平评估表，以及评价结果展示图，比较形象和结构化地诠释了企业中ERP应用的特点和要求，可以作为ERP应用现状评估和价值提升的指导。在这里，笔者还想强调以下几点： （1）从管理范式看，ERP的应用同样遵循PDCA管理循环。ERP应用水平一般的企业，主要用ERP来支持业务的D或C环节，把ERP当成一个执行或操作系统，其效果非常有限；而ERP应用得好的企业，还能通过ERP的应用将业务的A和P环节予以数字化，从而能够做到业务的透明化（是什么、为什么和怎么做）和运营的可优化。 （2）从技术形态看，ERP的本质是基于数据和流程的集成。数据和流程既是运营改善的使能技术或工具，也是其工作对象或着力点。离开了数据或流程，ERP的成熟应用也就无从谈起。具体来说，ERP所涉及的流程，主要是企业流程体系中的第三阶流程，也就是跨职能的流程，比如，订单交付流程（Order to Delivery，OTD）；ERP所涉及的数据，主要是企业中的运营数据，强调的是以数据来驱动业务运营，而不是简单地用数据来做事后记录，事后诸葛亮式的ERP应用将大大降低数据的价值。 （3）从应用特点看，ERP在企业中的作用类似于军队里的“阵法”，其核心作用是将不同职能和岗位进行整合，以形成企业运行的“整劲”。军队要想熟练掌握一套“阵法”，需要通过长达数月，甚至数年的学习和演练；企业对ERP的成熟应用也是如此。对于那些期望通过购买一套所谓的先进软件或导入一个ERP项目就能将企业的运营水平快速提高到国际领先水平的企业或老板而言，这种想法，要么太急迫，要么太天真。 （4）永远不要低估组织和人等软性因素在系统中的决定性作用，这包括IT团队的领导力、数字化文化、组织职责、变革意愿和协作意识，等等。以IT团队的领导力为例，既然ERP对企业非常重要，负责ERP导入和应用的IT团队就应该具备足够的权威或领导力，这种领导力可能是团队自己争取到的，也可能是组织所赋予的。一个小兵不可能指挥得动一支军队，一个缺乏权威的IT团队也不可能领导得了ERP在企业中的成熟应用。 （5）ERP等传统IT系统与工业互联网不应该是相互替代，而是相辅相成的关系。以运营数据的质量来说，通过工业互联网技术的应用，企业可以大大提高数据的准确性、全面性和及时性，这将为ERP的应用提供坚实的数据基础。换句话说，没有ERP的成熟应用，工业互联网等数字化技术也不可能给企业带来革命性的价值提升。   图4：ERP应用所能带来的企业价值   仰望星空，脚踏实地。ERP在企业中的成熟应用，既要求企业要有宏伟的愿景和目标，也要求企业踏踏实实地做好基础性管理工作。世上从来没有救世主，世上也不存在灵丹妙药。作为一种数字化技术或范式，ERP算不上新潮，但也绝对不过时；用好了它，企业仍然可以获得时间、效率、成本、透明化和敏捷性等方面的快速提升，甚至成为企业竞争力的重要组成部分，而ERP应用成熟度模型，可以为完美体育WM提供相应的指导和借鉴。

导读：对于制造型企业而言，创新是“爹”，集成是“娘”，“爹”的数字化抓手是PLM，“娘”的数字化抓手是ERP；“爹”与“娘”之间的相亲相爱是家庭和谐的基础，PLM与ERP之间的有效集成是企业发展的保证。 一流的企业卖技术，二流的企业卖品牌，三流的企业卖产品，四流的企业卖体力。技术来自于研发和创新，所以，创新是企业发展的“爹”；品牌来自体系和集成，所以，集成是企业发展的“娘”。在一个环境持续变化、供应同质化和需求碎片化的市场，企业要活下去，必须要有高于竞争对手的运营效率，这来自于全环节的集成，ERP的应用就是尝试帮助企业解决集成的问题；而企业要活得好，则必须为市场提供创新性产品或服务，PLM的应用就是尝试帮助企业解决创新的问题。     PLM的创新使命 大体来说，在制造型企业中，与产品开发有关的创新包括产品功能和结构的创新（产品创新，Product Innovation），比如5G技术和产品；以及产品制造过程的创新（过程创新，Process Structure），比如5nm芯片加工技术和工艺。只要具备其中一种，企业就能获得竞争优势；如果两者兼而有之，那无疑将处于行业的绝对垄断地位。 那么，PLM是如何帮助企业提升创新能力的呢？作为一种数字化产品研发管理解决方案，PLM的主要功能包括需求管理、文档管理与CAX集成、研发协同与可视化、知识管理、产品组合管理、通用件库管理、项目管理、分类管理、配置管理、工程变更、质量保证，等等。通过上述功能及模块的应用，PLM可通过以下途径为产品或过程的创新赋能： （1） 提高零部件重用度，助力架构化产品开发，从而减少重复性的研发开支，让企业有更多的预算从事真正的创新性活动，并大大缩短产品开发周期，并降低产品制造成本。 （2） 促进跨专业的协同，提升同步工程的工作质量，以多领域、虚拟化的团队合作来激发专业人员的创意和构思； （3） 促进跨团队的共享，共享与产品或过程（工艺）有关的关键信息，提高相关人员获取信息的便利性，并打破专业和领域之间的信息壁垒； （4） Know-How的应用，通过知识工程、专家系统和参数推荐等方式，在细节性的工程设计决策中为相关人员提供技术建议和经过工程验证的优选方案，比如，机械零件尺寸公差或材料的选择； （5） 构思的显性化、结构化和不断迭代，通过需求结构、需求与功能映射、机理模型、产品原型、数字化模装（Digital Mock-up）等形式，不断地将产品的创新性构思进行迭代，提高从构思到产业化的速度和质量。 从哲学的角度看，PLM的核心使命是帮助企业把客户对产品的功能性需求，转化为企业对上游的人、机、料、法、环、测等资源的需求，是一个从“一”到“多”的过程。       ERP的集成使命     产品和过程的创新是“爹”，是“生”，是从功能需求到生产资源的从“一”到“多”；那么，销售、采购和生产等之间的集成就是“娘”，是“成”，是将资源转化为商品或服务的从“多”到“一”。在制造型企业中，从数字化建设角度来说，集成的使命主要由ERP等IT系统来完成，具体内容包括：技术与生产的集成、业务与财务的集成、需求与供应的集成。       PLM与ERP的集成 “爹”和“娘”要结婚才能生养孩子，企业中的创新和集成也需要通过某种机制将它们形成一个有机的整体，才能形成企业的竞争力，这可以通过PLM与ERP的集成来实现。 图1：制造型企业的PLM与ERP 如图1所示，PLM与ERP的集成主要包括产品结构和制造过程等相关数据的传递，具体包括：物料主数据、合格供应商清单、物料清单（制造BOM）、工艺路线、分类和配置关系、工程变更和断点等数据在PLM与ERP之间的传递。其中，物料主数据、物料清单等属于产品结构信息，工艺路线、合格供应商清单等属于制造过程信息，配置关系是产品结构或制造工艺的内部要素之间的组合逻辑，工程变更和断点则用于上述信息的维护和管理。     集成的挑战 在技术特点上，PLM与ERP的数据结构有某些不同；PLM是以产品或过程对象为中心（Model-based）的数据结构，ERP是以交易记录为中心（Record-based）的数据结构；因此，PLM与ERP的集成不是一件简单的事情，如何保持两者之间数据传递的一致性和稳定性，是系统集成的难点。另外，还有一个数据交换的频率问题；具体来说，不同的制造型行业或企业，因为生产运营模式的不同，PLM与ERP之间数据交换发生的频率和时间点也不同。 图2：制造型企业的生产运营模式   如图2所示，根据行业、产品或工艺特点的不同，制造型企业主要有四种运营模式：1）面向库存生产（Make to Stock，MTS），2）面向订单装配（Assembly to Order，ATO），3）面向订单生产（Make to Order，MTO或Build to Order，BTO），以及4）面向订单工程（Engineering to Order，ETO）。不同运营模式下，预测与订单的切换点不同。比如，在MTS中，开发、采购、加工、装配等作业都是根据预测和计划来组织的，只有商品的发运是根据客户的销售订单来进行；又比如，在ETO中，除了架构设计和开发外，产品开发、采购、加工、装配、发运等作业都是在企业有了客户销售订单后才开始进行的。 通常，完美体育WM评价一个企业运营模式的复杂程度，可以从这么几个维度来进行： （1） 产品BOM的层次和零部件种类的多少。层次和种类越多，生产运营模式则越复杂。比如，乘用车产品，其零部件种类可能多达上千种。 （2） 加工和制造工艺中工序数的多少。工艺数越多，生产线越长，生产运营模式则越复杂。比如，民用飞机的生产，其工序数可能多达上千个。 （3）运营模式的不同。ETO模式下的生产组织相对复杂，而MTS模式下的生产组织则相对简单。 （4）生产规模的大小。生产规模越大，生产作业的频率就高，生产组织也相对复杂。比如，汽车行业中，60JPH的生产作业要比20JPH的生产作业复杂得多。 （5）订单种类的多少。订单种类越多，生产组织的复杂度越高。通常，多品种、小批量生产的复杂度，要高于少品种、大批量生产的复杂度。 根据上述运营模式的划分和运营复杂度的评价，完美体育WM可以推断，ETO运营模式下复杂性（机、电、软一体化）产品的小批量、多品种生产最复杂。在这种模式下，PLM与ERP之间的集成也相对复杂，对集成的质量要求也非常高。 图3：复杂模式下PLM与ERP的集成难点       如图3所示，复杂模式下PLM与ERP之间的集成，其难点不仅表现在集成的内容很多，数据交换的频率也很高。在MTS或ATO运营模式下，PLM与ERP之前的数据交换可能是一年中才发生几次；而在MTO或ETO模式下，PLM与ERP之间数据交换的频次可能是每月数次，甚至每天数十次，这对集成的一致性、准确性和稳定性都提出了更高的要求，需要对PLM、ERP等IT系统的应用和集成架构做详细的设计、评估、测试和验证。…