中建某局总承包公司《项目技术质量管理经验分享》： 如何分享工程项目管理的经验由于工程的多变性和时效性，各种工程项目管理中存在的问题也是动态发展变化的。完美体育WM的工程技术人员要不断学习、调整、总结，努力发现问题，学会用科学可行的方法解决问题，提高自己的管理水平，以适应项目管理的发展要求。没有一个企业不重视质量，但是交付的项目投诉还是越来越多。除了业主维权意识的提高，工程质量管理手段的落后也是一个关键原因。下面我给大家分享的是项目技术和质量管理的经验，供大家参考。项目经理是项目的直接组织者和领导者，代表公司全面履行项目合同，对建设项目的质量、安全、进度和成本全面负责。 文章主要包含如下几个板块：项目经理的技术质量管理职责、技术质量与工期成本和安全的关系、项目技术管理主要内容及关注点、项目质量管理主要内容及关注点、专业工程技术质量的总承包管理。  

EPC项目的前期策划 EPC项目前期策划是整个工程项目的重要组成部分，主要包括项目背景调研、技术方案设计、投资估算、项目立项报批等内容。下面将从这几个方面详细分析EPC项目前期策划的具体做法。 一、项目背景调研 对于EPC项目，项目背景调研是非常重要的一步。在调研过程中，需要了解项目的背景、目标和需求，分析项目的可行性，确定项目的总体规划和技术方案。具体做法如下： 1、分析项目的市场需求和市场竞争状况，了解项目的市场前景。 2、对项目的技术特点进行分析，确定项目的技术路线和技术难点。 3、了解项目的投资环境和政策法规，明确项目的投资方式和融资渠道。 4、确定项目的总体规划和建设规模，明确项目的工期和投资预算。 5、制定项目前期调研报告，为后续的项目设计和实施提供依据。 二、投资估算 投资估算是EPC项目前期策划的关键环节，需要在项目调研的基础上，按照项目的总体规划和技术方案，对项目进行投资估算。具体做法如下： 1、制定投资估算的基本原则和方法，明确投资估算的计算标准和指标。 2、对项目的工程建设费用进行估算，包括土建工程、设备采购和安装、技术服务等方面的费用。 3、对项目的运营费用进行估算，包括设备维护、人员工资、能源消耗等方面的费用。 4、对项目的融资成本进行估算，包括融资利率、融资期限、融资方式等方面的成本。 5、制定项目投资估算报告，为后续的项目管理和实施提供依据。 三、技术方案设计 技术方案设计是EPC项目前期策划的重要环节，需要在项目调研和投资估算的基础上，制定合理的技术方案和施工方案。具体做法如下： 1、确定项目的技术路线和技术难点，制定技术方案和施工方案。 2、进行初步设计，包括项目的布局、工艺流程、设备配置等方面的设计。 3、进行施工图设计，包括土建、设备、管道等方面的施工图的设计。 4、进行施工图审核，对施工图进行审核和修改，确保施工图符合规范和要求。 5、制定项目设计管理计划和进度，组织设计人员进行设计工作，确保设计文件及时、准确地提交。 四、项目立项报批 项目立项报批是EPC项目前期策划的重要环节，需要按照国家和地方的相关法规和规定，进行项目的立项报批。具体做法如下： 1、制定项目可行性研究报告，包括项目的市场分析、技术方案、投资估算、效益分析等内容。 2、按照相关法规和规定，进行项目核准和备案，包括环境影响评价、土地使用审批、建设工程规划许可等程序。 3、审查和审核项目的立项报批材料，确保材料齐全、符合要求，提出意见和建议。 4、制定项目立项报批材料，提交相关主管部门进行审批，确保项目的合法性和有效性。 五、策划汇报 根据项目的进展情况，及时向业主和其他利益相关者汇报项目的进展情况、成果和问题，协调解决项目中的各种问题，确保项目进展顺利。 EPC项目设计管理 EPC项目设计管理是整个工程项目的重要组成部分，是确保项目顺利实施和完成的关键，需要明确设计阶段的任务和目标，制定设计管理计划和进度，组织设计人员进行设计工作。具体来说，EPC项目设计管理包括以下几个方面： 一、设计管理方案确定：在项目前期策划中，需要确定项目的设计管理方案，包括设计阶段的任务和目标、设计人员的组织和管理、设计文件的编制和审核、设计变更和索赔等方面。 二、设计管理计划制定：根据项目的设计管理方案，制定设计管理计划，明确设计任务和进度，制定设计人员的考核和奖惩措施，确保设计工作的顺利进行。 三、设计人员培训和管理：在设计阶段，需要对设计人员进行培训和管理，提高设计人员的专业技能和工作效率，确保设计工作的质量和效率。 四、设计文件编制和审核：在设计阶段，需要对设计文件进行编制和审核，包括初步设计、施工图设计和施工图审核等，确保设计方案符合项目需求和技术要求。 五、设计变更和索赔管理：在设计阶段，可能会出现设计变更和索赔等问题，需要制定相应的管理流程和规定，协调解决问题，确保项目的顺利实施和完成。 总之，EPC项目前期策划和设计管理是整个工程项目的重要组成部分，需要制定详细的计划和方案，明确任务和目标，协调各方利益，确保项目的顺利实施和完成。

摘要：近年来国家相继出台有关推广工程总承包（EPC）模式的政策文件，在不可否认其推行取得一定进展的同时，完美体育WM同样无法回避其仍未获普遍认可、推行不甚理想。尤其EPC模式下的计价面临诸多困境考验：其一，当前EPC工程模式多数为赶工期工程；其二，现行的EPC工程模式计价实为按定额计价结算；其三，发包人需求深度不够，导致结算费用的增加；四，现有计价体系不适合EPC模式，缺少全国统一的EPC计价规范，导致计价管理无所适从；其五，各参与方主体对EPC模式认识不足。其六：材料、设备价格的确定困惑。基于国家对加速推进EPC模式，与此对应，本文对上述困境提出了相应的对策以供大家实践参考。 关键字：EPC工程计价模式，困境与对策 引言 工程总承包模式（EPC）正在国家的政策强力推动下，在正在不断推广，同时，其计价模式又让参与者，感到又回到定额计价时代，EPC承包模式下的计价因为政策空白而让所有参与人无所适从。EPC模式下设计管理、变更管理、材料设备采购管理等让发包人感到的此种模式下存在许多的不合理，优质优价不能体现等，基于此，完美体育WM从计价角度对EPC模式目前存在的困境和对策进行探讨，以供实践参考。 一、概念： 工程总承包模式（EPC）是指承包单位与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织方式。即：设计-采购-施工（Engineering-Procurement-Construction）合同。简称EPC模式。在EPC模式下，工程总承包商接受业主委托按照合同约定对工程项目的设计、采购和施工进行总承包，并对其所承包工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。对于业主而言，其只需负责整体性的、原则性的目标管理和控制。 二、工程总承包模式的推行意义 近年来，我国在工程建设领域力推工程总承包模式。住房和城乡建设部等相关主管部门明确指出：积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展的必然要求。据不完全统计，自 2016 年中共中央、国务院《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》中强调“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”以来，国家和地方政府相继出台了 100 多个推进工程总承包发展的文件。文件中部分摘要：同传统的施工总承包模式相比，EPC模式具有降低建造成本、缩短建设周期，充分提高建造品质、优化资源配置、减少业主组织协调量的显著优势。大力推进工程总承包，有利于提升项目可行性研究和初步设计深度，实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，提高工程建设水平；有利于发挥工程总承包企业的技术和管理优势，促进企业做优做强，推动产业转型升级，服务于“一带一路”战略实施。对于中国建筑业而言，推行EPC模式必将成为建筑企业实现“降本增效”和“转型升级”的重要一步。国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见国办发〔2017〕19号，加快推行工程总承包，装配式建筑原则上应采用工程总承包模式。政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。2019年住房城乡建设部、国家发展改革委出台《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，2020年3月1日实施。江苏省住建厅、江苏省发改委2020年7月23日联合发文，苏建规字【2020】5号《关于推进房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包发展实施意见》。江苏省住建厅2020年10月29日发布《江苏省房屋建筑和基础设施项目工程总承包计价规则》（试行） 三、实践现状 当前，我国EPC模式实践现状可描述为：加速推进但仍未全面铺开。根据住房和城乡建设部官网公开数据显示，我国建筑业EPC项目总体上呈现业务量快速上升，工程规模不断扩大之势。2020年，全国具有勘察设计资质的企业营业收入总计72496.7亿元。其中，工程总承包收入33056.6亿元，约占45%。从市场实践来看，EPC工程项目计价争议较多，引起的原因有：招标文件不规范、计价约定不明确、合同风险分摊不准确、发包人的需求不完整、承包人对利润期望值过高、存在材料以次充好、在投资限额宽松下存在过度设计或固定总价下的过于经济设计等等。 四、困境 困境1为赶工的EPC工程 虽然我国目前在工程建设领域力推工程总承包模式，EPC模式也“炙手可热”，但是不可忽视有相当数量的EPC项目不是真正意义上的EPC，大多数情形是在传统施工总承包模式下增加了设计业务。这样一来不仅不能发挥EPC模式应有的优势，反而连传统模式的优势发挥也受到束缚，就南通最先推行的几个项目而言，基本都是工期特紧，要求在规定的时间内必须完成建设任务，如果按部就班等施工图完成再进行工程量清单施工招标，工期来不及，在这种情况下，采用了EPC模式，绝大多数都是施工单位为牵头人，联合设计单位共同投标，施工单位与设计单位并不是一个单位整体，需要大量沟通、融合，就一个工程合作，很难达到理想状态，工程建设因工期紧边设计边施工是常态，这种为赶工期采用的EPC往往达不到理想效果。 困境2、EPC工程为按定额计价结算的工程 EPC工程合同价款确定的计价模式基本都是按定额计价并下浮，但不得超过批准的投资限额，在实际操作过程中，确定EPC工程合同价款发包人（委托的第三方造价咨询机构）、承包人争议很大，核对的时间很长，有的工程因为招标文件没有很好的约定清楚，给确定合同价款带来很大麻烦。案例：某学校EPC工程施工合同，合同协议书表明为：暂定固定总价3亿，专用合同条款中变更与合同价款调整，表明为固定总价，但固定总价如何确定，没有相关约定，在招标文件中明确固定总价通过补充协议确定，具体条款有二条：“（1）本项目设计费计算基数参照国家发展计划委员会和建设部颁发的《工程勘察设计收费标准》（2002年修订本），计算基础为经政府批复的建安费，系数为1.0。（2）本项目施工费用计算基数为经招标人与中标人确认且经招标人委托第三方审计单位或审计机关确认的标底价（最终计算基数按结算审定价）”。上述的两条就是确定施工合同固定总价的依据。从案例中不难看出，参与工程招标的发包人、招标代理都对EPC工程认识不足。 困境3、发包人需求深度不够 EPC工程模式存在发包人提出需求往往深度不够，原因完美体育WM分析认为，发包人对EPC工程模式认识不够，缺少专业的人员进行编制与策划，会带来很大不可控的造价增加风险，上述学楼案例中增加近30项功能性变更和20项的增加内容。 困境4、EPC工程模式缺少相应的计价依据 江苏省住建厅2020年10月29日发布《江苏省房屋建筑和基础设施项目工程总承包计价规则》（试行），在此之前，没有相应的计价规则，完美体育WM查看了江苏省公共资源交易中心采用EPC模式招标工程绝大部分都是采用按江苏省现行计价定额编制施工图预算，再按中标价与最高限价下浮率下浮后而确定工程合同价款，合同价款最高不得超过招标设定投资限额或中标价。江苏省发布的工程总承包计价规则明确了工程总承包费用项目组成，明确合同价格宜采固定总价合同、合同价款调整和结算合同约定、风险分摊、最高投标限价确定等。但是，仍然需要时间去检验，尤其最高投标限价的确定存在很大的不确定性，需要经验数据和类似工程数据，有关合同价款调整需要造价人员创新设置。 困境5、各建设参与方对EPC工程模式存在认识不足 与国外成熟的EPC实践相比，国内实践EPC模式可谓蹒跚起步。在市场接受程度、各方参与主体理念及参与能力等方面，域内外情况都大有所异。不论是“引进来”还是“走出去”，中国企业实践EPC模式均未能充分发挥其优势。当前，传统施工总承包在建设领域依然占据主流。30多年来传统承发包模式的实践令业主选用EPC模式本身就存在较高的学习成本，“设计主导或牵头”“按图施工”“设计施工相分离”“低价中标”等思维难以在短期内改变。大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工分离的总分包模式。对于EPC项目而言，在设计方面EPC中的E不单纯代表施工图设计，还包含整个建设工程的总体策划以及整个项目的组织管理；在采购方面EPC中的P不单指一般意义上的建筑施工设备材料采购，还包括专业设备、材料的采购；在施工方面EPC中的C也并非仅仅局限于工程施工，还包括安装、试车、技术培训、工程管理咨询等一系列内容。在许多方面，EPC模式同传统施工总承包模式均有诸多不同。因此，实施EPC项目必须改变传统模式下工程项目的组织管理方式。 困境6、材料、设备价格的确定困惑 发包人在招标时的发包人需求上，不可能对材料、设备的规格、品质、型号、技术参素、品牌等提出清晰的需求，只能是承包人在设计施工图过程中对材料上述的要素进行确定完善。发包人非常担心承包人所采用的材料或设备，以次充好，或者是达不到发包人的要求，目前，市场上的确存在材料或设备（尤其装饰材料）价格相差几倍的情况，所使用的材料也不是发包人所能掌控的，因此，发包人的担心不无道理。如何使EPC工程招标的材料或设备投标报价与实际使用的材料或设备价格能够相一致，并体现优质优价，是当前EPC工程推广所困惑的主要原因之一。 五、针对上述计价困境的对策 1、加大EPC模式政策宣贯力度，讲解EPC模式下发包人、承包人、设计人、监理人、造价咨询人、代建人等权利、义务与责任，使各参与方对EPC工程的计价模式有深刻的理解。 2、正确理解EPC工程可以适当的缩短建设周期，发包人应当按照2019年住房城乡建设部、国家发展改革委出台《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》第二十四条规定，“建设单位不得设置不合理工期，不得任意压缩合理期”。发包人实施EPC工程的初衷不应当是仅仅为了压缩工期，过短的工期对建造工程品质有重大影响，更多的是应体现EPC工程充分提高建造品质、优化资源配置、减少业主组织协调量的显著优势上。 3、推行江苏省住建厅2020年10月29日发布《江苏省房屋建筑和基础设施项目工程总承包计价规则》（试行），，改变目前采用按定额计价并下浮的模式，此模式已经不适应市场经济发展的需要，也与国家即将取消定额不相适应，深入开展EPC工程计价模式探讨，尽快建立与国际工程承包和管理方式接轨计价模式，建议可参照国内大型地产公司用的较多的也是比较成熟的港式清单计价模式。 4、建议EPC工程模式招标文件不再允许施工单位与设计单位组成联合体投标，促使工程总承包单位具有设计与施工能力，从而达到设计与施工的深度融合（这种深度融合是指EPC工程的项目经理具有组织协调设计团队与施工团队的能力，具有实实在在管控质量、工期、投资的本领。同时设计团队能够及时快速地把设计的意图传达到施工团队，设计团队非常熟悉施工团队人员的经验、能力水平，以及完成的施工质量水平。施工团队人员也非常了解设计团队的经验、能力水平。设计与施工具有很高的信任与默契。）这种深度融合才是缩短工期、提高建造品质、优化资源配置、提高投资效益成为现实的必要条件。 5、采用EPC工程模式招标，“发包人的要求”是投标报价、中标后进行设计和施工主要依据文件，所以，“发包人的要求”编制的文件必须全面、细致、细化，发包人在进行方案设计和扩初设计委托时，必须提高扩初设计达到的深度要求，为后期要进行EPC工程模式的招标顺利开展提供条件。“发包人的要求”也可以探索采用委托相关咨询机构进行编制。 6、采用EPC工程模式招标对材料或设备的价格的控制，完美体育WM建议，在招标过程中，把影响造价较大的无信息价的主要材料或设备，以清单方式列入暂估价，施工过程中由发包人和承包人通过招标方式或其它合适方式进行认质认价。也可以由投标人自行报价并承诺实际采购价不低于投标报价。最终目的是用于工程中的材料或设备体现经济适用、优质优价，合理确定材料或设备价格。

  1. 引言 智能工厂信息化系统需要将现代管理理论、智能制造理论与最新信息化技术、自动化技术、网络通信技术、信息物理系统、大数据技术、云计算技术深度融合，通过科学规划和全面集成企业设备单元、生产监控、制造执行、企业管理、设计研发等各类系统，最终构建由智能设计、智能经营、智能生产、智能决策组成的智能工厂。 大量工厂在选择ERP系统时，往往只注重供应商的品牌、案例，却忽略其自身特性是否与企业实际需求相匹配，所以本文将从生产制造业的类型讲起，并介绍常用的信息系统架构和其特点。未来还将逐一介绍相应系统的特点及选型工作。   2. 生产制造业的类型定义 根据生产原理，生产制造业目前存在两大类、六种类型。两大类即离散型(Discrete)和连续型(Process)。从极端的离散型生产到完全的连续型生产，根据Gartner集团对ERP软件供应商指南中的分类，又可以细分为六种生产类型。 1、按订单设计(Engineer To Order，简称ETO) 或按项目设计(Engineer To Project)。 2、按订单装配(Assemble To Order，简称ATO) 或按订单制造(Make To Order)。 3、按库存生产(Make To Stock，简称MTS) 4、重复生产(Repetitive) 5、批量生产(Batch) 6、连续生产(Continuous) 现实的工厂中，尤其是随着先进制造业的兴起，一家公司往往会包含多种类型，诸如:昌红科技公司包含按照订单设计、订单装配和批量生产等多个类型，这就造成其业务形态的不同，管理方式的差异以及每个业务都具有独特的特征。 未来遴选系统的时候，应着重考虑系统所能承载的业务类型和擅长的业务特点，以便能更好的包容现有的业务模式。   3. 制造业四大系统定义 生产制造行业经过几十年的发展，历经单一的财务管理软件、ERP、MES、设计软件等独立软件的应用，逐步过渡到目前基于智能工厂所需的一体化的四大系统及其相关附属软件的统一管理阶段，目前四大软件主要包含： （1）ERP （企业资源计划系统）：它是企业信息化的核心系统，一般会管理销售、生产、采购、仓库、质量、成本核算等模块。主要用于构建企业信息化的基础架构，并将各个业务模块通过数据进行串联，并对数据进行有效的整合； （2）PLM（产品生命周期管理系统）：它负责产品设计的图文档、设计过程、设计变更、工程配置的管理，为ERP系统提供最主要的数据源BOM表，同时为MES系统提供最主要的数据源工艺路线文件。PLM软件作为设计部门的核心管理软件，一般情况下会前置执行和构建，初期部分企业也会通过PM(项目管理)模块/系统替代； （3）MES（制造执行系统）：它负责车间中生产过程的数字化管理， 实现信息与设备的深度融合，为ERP系统提供完整、及时、准确的生产执行数据，是智能工厂的基础； （4）WMS（仓库管理系统）：它具备入库业务、出库业务、仓库调拨等功能，从ERP系统接受入出库物料清单和MES系统中接受入出库指令，协同AGV小车完成物料配送的自动化， 实现立体仓库、平面库的统一仓储信息管理。   四大系统各有各的优势，企业实行信息化时，并不需要严格按照以上顺序实现，而是可以根据企业特点选择其中一个或多个进行分步实施。 4.企业信息化总体架构 4.1. 企业信息化整体架构   图示1：智能制造整体架构 目前企业信息化已经到达了工业4.0所定义的物联网及信息融合阶段，传统的单一系统都将被整合到统一的物联网架构中实现。 基于工业4.0标准及信息安全相关的管理要求，完美体育WM建议在信息物理融合系统（CPS）的支持下，构建智能设计、智能产品、智能经营、智能服务、智能生产、智能决策六大系统。其中，通过服务网、物联网将企业设施、设备、组织、人互通互联，集计算机、通信系统、感知系统一体化，实现对物理世界的安全可靠、实时、协调感知和控制；同时通过企业信息门户（EIP）实现与客户、供应商、合作伙伴的横向集成（如协同商务和信息共享），以及实现企业内部的纵向集成（如不同系统之间的业务协同）。 4.2. ERP系统规划   ERP系统是一个庞大的系统，企业应根据自身特点和制造类型进行有目标的规划。一般规划可以有以下两点决定：根据自身的IT管理能力决定选择ERP平台的类型；根据生产制造类型选择适合的产品或模块。 1.成品套装的ERP软件 这类系统是定型的ERP软件，通过软件的参数设置，对软件做少量的功能调整。无法解决的管理需求，通过二次开发实现，系统主体架构不可变化，只能解决一部分的新增需求，同时，二次开发可能引发系统不稳定现象。此类系统灵活性差，系统更新速度缓慢，但成本较低，应用速度较快。 2.在开发型平台上研发的ERP软件 此类ERP软件在开发平台上按用户功能需求来设计开发，包括财务管理、成本管理、项目管理、人力资源管理等。开发手段为编程，建设速度慢，质量受制于研发人员的业务理解能力和业务经验。企业亦可组建研发团队研发适合自己的ERP软件，成本略高。 3.在应用设计平台下的ERP软件 此类系统按照用户需求进行个性化设计，包括财务、预算、资产、项目、合同、采购、招投标、库存、计划、销售、生产制造、设备、工程、电子商务、人力资源、行政办公、分析决策、管理功能、业务流程、数据查询、用户界面风格等。开发手段为设计，可应对管理需求的变化，动态调整业务应用和管理流程，解决因二次开发周期过长而带来的ERP系统不能与业务变更同步完成的问题。 用户需要根据自身IT能力和企业需求决定，所选择的ERP系统是否适合自己，是否在自身预算的承受能力之内。例如大量现实已经证实，如果自身没有一个强大的IT团队，就需要选择一个尽量标准化的产品，同时兼顾一定的扩展性，这样前期ERP才能在预算范围内完成顺利上线。后期在IT团队强大后，可以在原有的基础上进行细节性的调整。如果自身IT团队足够强大，这完全可以在前期即介入到ERP系统的建设过程中，伴随厂商的建设，学习和积累经验，在系统上线后，逐步脱离厂商的控制，形成一条具有自主能力的ERP系统建设方案。 在考虑ERP上线时，也应考虑上线模块是否与现有业务匹配，其匹配度可以分成两个层次，即核心业务匹配度要达到80%以上，辅助业务要达到60%以上。否则模块可能面临重构的风险。 4.3. PLM系统规划 PLM是面向产品创新的一种知识管理和流程优化的理念，是现代企业面向客户和市场，快速重组产品每个生命周期中的组织结构、业务过程和资源配置，从而使企业实现整体利益最大化的先进管理理念。 传统的独立CAX、ERP、PDM、SCM、CRM等系统，是针对产品全生命周期中的阶段解决方案，难以支持企业作为一个整体获得更高效率、实现更多创新和满足客户特殊需求，企业需要PLM系统将这些单独的系统结合到一起。 目前很大一部分企业都PLM都没有明确的概念，这是因为很多设计部门和生产部门的沟通仍处于很原始的数据手工传递阶段，甚至有些部门内部的管理也仍然靠着人对人的方式进行管理。所以要想建立PLM系统，应首先从思想上重视，并尽量理解以下几点： (1)建立完备可靠的基础设施网络是PLM的基础，实施PLM需要一个可靠有力的网络环境支持。其次，是高可用性的操作系统、强大的硬件平台、稳定的数据库系统和海量的存储设施。 (2)以PLM理念为指导，对企业流程实施改进、优化和重组以流程为核心进行针对行业的业务流程优化。此时，对于CAD产品已经不能简单地看作一种开发工具，而是一种思想和方法的载体。重新规划流程，将使得传统CAD产品能够纳入到系统的全相关性指标中，能够对产品的设计／工艺／制造的全过程有着预览全景的了解。 ( 3 )选择合适的PLM产品，建立PLMS的支撑平台，包括：…

全过程造价咨询，是指工程造价咨询机构接受委托，运用工程造价管理的知识和技术，为寻求解决建设项目决策、设计、交易、施工、结算等各个阶段工程造价管理的最佳途径，从建设项目前期(立项、可行性研究)、实施(设计、施工)到竣工结、决算各阶段、各环节，承担建设项目的项目建议书、可行性研究、投资估算、概算、最高投标限价、结算、竣工决算等的编制与审核工作，对工程造价全过程进行监督和控制的智力服务。实行全过程造价咨询，能够减少了分阶段造价咨询的工作界面和协调难度，有效节约了咨询费用，本文重点谈谈工程全过程造价咨询的价值点。 一、着重事前控制 全过程造价咨询进行投资控制的核心是以工程施工期前及期中为重点控制阶段，并强化对前期设计阶段和招标投标阶段的造价控制与咨询工作的开展，加强对建设项目投资实施预控。 通过主动配合项目管理人员、设计人员采用方案比选、优化设计和限额设计等价值分析手段，进行工程造价的主动控制与分析，确保建设项目在经济合理的前提下做到技术先进。 二、强调主动控制 与传统造价咨询模式被动的事后审核模式不同，全过程造价咨询在事前确立项目的投资目标和编制投资计划时，就对工程建设中环境的不确定性、风险因素等有主动性考虑和预测，分析各种因素对项目投资的影响，预测项目实施过程中目标和计划偏离的可能性，并采取相应的预控措施，对项目实施主动控制。 另外，全过程造价咨询，可深入了解施工过程，提前发现可能会产生争议的有关问题，将问题消灭在萌芽状态，使工程造价得以有效控制。 三、“目标控制+过程控制+动态控制”三者结合 通过“目标控制+过程控制+动态控制”，的投资控制理念和手段，全过程造价咨询根据工程进展将投资控制目标逐步分解细化，通过招标阶段编制工程量清单和招标控制价、清标等一系列工作将工程投资控制目标细化明确，实现工程投资的“目标控制”。 在工程施工阶段，加强对合同执行情况的管理，严格把关设计变更及现场签证，及时进行工程投资执行情况的对比和分析，注重工程投资的“动态控制”和“过程控制”。 在工程结算阶段，对承包商提交的结算资料进行审核和分析，进一步加强投资控制。 同时，全过程造价咨询在采取直接措施完成投资控制目标的基础上，能够协助委托方从项目管控体系上构建投资控制的基础和机制，及时发现项目管理及投资控制中存在的问题，并提出相应的解决措施和建议，以帮助委托方能够更好地提升管理水平，提高投资控制的效率和效果。 四、注重技术和经济结合 长期以来，在工程建设领域，工程设计和投资控制工作联系不够紧密是一种普遍现象。在实际工作中，一般都是设计人员根据设计委托书进行现场调查，选择方案，进行设计。 在不同设计阶段，向造价工程师提供不同的编制条件，以进行工程估价或预算。而造价工程师对工程概况、现场情况了解相对较少，无法将各种影响因素考虑全面，这就为投资突破控制留下隐患。 全过程造价咨询从项目的源头参与，主动配合项目管理人员和设计人员通过方案比选、优化设计和限额设计等价值分析手段，进行工程造价主动控制与分析，确保建设项目在经济合理的前提下做到技术先进。 五、加强对影响投资的主要因素的控制，关注项目的质量、工期等要素对工程造价的影响 全过程造价咨询从前期决策、设计、招标投标、工程施工、工程结算等各个阶段对工程造价控制提供咨询服务，从而能有效地加强对影响投资的各主要因素的有效控制，并且综合考虑项目的质量、工期等要素对工程造价的影响，当质量标准、建设工期发生变化时，及时预测其对工程造价带来的影响，并调整控制目标。 六、推动项目管理规范化 协助建设单位在建设过程中严格按照上级审计部门、国家审计的要求做好各项工作，确保项目能顺利通过国家有关部门的工程结算、财务竣工决算等各项专项审计工作;监督参建单位的项目管理、实施过程，确保设计意图、建设单位意愿的完美实现，满足建设单位对工程的使用要求。 七、有效提高工程造价管理效率 实行全过程造价咨询，减少了分阶段造价咨询的工作界面和协调难度，解决信息不对称问题，使得工程造价管理的理念、目标和控制方式能够有效地统一和实现。

EPC总承包是指总承包单位遵循与业主签订的合同要求，承担工程项目的设计、采购、施工直至交付使用的全过程工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种工程承包模式。EPC模式实现了工程项目设计、采购、施工调试一体化，通过对工程项目实施过程中的合同、成本、工期等进行全方位、全过程的管理和控制，有效保证施工效率和质量。 因此，自20世纪90年代初国家大力推行以来，EPC总承包模式逐渐成为国内建设、国际工程中最常见且先进的施工管理模式。EPC模式通过承包合同进行运作，合同是整个项目管理的根本所在，也是保证业主和总承包商双方利益的基础。但是，相比较于传统的合同模式，EPC模式单一责任制的特点导致业主利用一些免责条款将大部分的风险转移给总承包商;而另一方面，总承包商的分包商(设计分包商、设备供应商、施工调试分包商等)承担的是有限责任，总承包商也无法将风险完全转移给相关分包合同责任方。 因此，在项目建设管理过程中，总承包商缺乏合同风险意识，未能全面系统识别合同风险并采取应对措施，带来巨大损失。合同风险管理是风险管理和合同管理的综合发展实践所产生的结果。EPO工程项目合同风险是指工程项目中合同存在的不确定因素，从总承包商角度看，呈现不平衡、范围广、多层次、动态多变性等特点，以最低的成本使合同风险导致的各种影响和损失降低到最小，这就是合同风险管理的目标。 因此，对总承包商而言，合理有效的合同风险管理不仅有助于顺利实现工程质量、安全、进度、费用等目标，而且有助于提高项目管理水平，获取最大收益，达到业主和总承包商双赢的效果。 1 EPC工程项目合同风险的识别 合同风险管理是指通过对合同风险的识别、计量和控制，以最低的成本使合同风险导致的各种损失降低到最小的管理方法，具体包括合同风险识别合同风险评价和合同风险应对这3个过程。合同风险识别是合同风险管理的基础和前提，很大程度上决定了风险管理的有效性，因此合同风险识别的准确性和全面性相当重要。 1.1 合同风险识别的方法 为了能更完整、更全面地对合同风险进行识别分析，发展形成了一系列科学有效的研究方法，较常用的有以下几种。 1.1.1文献调研法 通过文献检索梳理提炼有用信息，操作性强、费用低，是比较基础的一种研究方法。 1.1.2专家调查法 可细分为头脑风暴法和德尔菲法。头脑风暴法即召集专家们面对面讨论交流，畅所欲言，集思广益;德尔菲法则采用匿名方式征求专家意见，整理归纳之后把结果反馈给专家再次征求意见，再集中再反馈，直至得到一致的意见。 1.1.3专家访谈法 通过直接与相关专家口头交谈获取专家意见，并根据实际调查需要调整访谈策略，快速达到研究目的。 1.1.4核对表法 根据以往经验和已有资料建立一张合同风险核对表，结合实际EPC工程项目，核对可能存在的风险，该方法操作方便、费用低。 1.1.5故障树分析法 这是一种由上往下的演绎式分析法，故障树顶事件是合同风险导致的结果将风险逐级分解为中间事件，直到查找到风险事件的来源或发生条件。故障树分析法一般难以找到所有可能的初始风险(底事件)，尤其应用于比较复杂的系统时易产生遗漏和错误。以上合同风险识别的方法各有优缺点，在实际工程实践中通常采用其中从种及以上，相互补充和修正，使得合同风险识别更全面、更准确。 1.2 基于《示范文本》条款的EPC工程项目合同风险识别 通过对《示范文本》条款中的风险大素进行识别并分类，根据风险产生的根源现将合同风险分为五大类，分别是:合同自然风险、合同社会风险、合同经济风险、合同技术风险和合同管理风险。 1.3《示范文本》与国际FIDIC银皮书合同风险对比 FIDIC银皮书是国际咨询工程师联合会FIDIC于1999年正式推出的合同范本全称为《设计-采购-施工/交钥匙工程合同条件》(Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects);2017年，FIDIC再次发布了第二版的银皮书，在第一版的基础上对合同条款进行了大量的修改和补充，提高了银皮书的整体适用性。FIDIC银皮书广泛地应用于国际工程总承包市场，对国际EPC模式的发展有着重要的影响，我国制订的《示范文本》也在很大程度上参考和借鉴了FIDIC银皮书合同条款。但同时，两者的条款中总承包商面临的合同风险也存在一些差异。 1.3.1 FIDIC银皮书“亲雇主”，总承包商承担更多的合同风险 相较于《示范文本》，银皮书在风险分配方面更亲雇主方，甚至有些关于风险分配的条款饱受争议。如银皮书中规定表明总承包商需要承扣全部的物价变动风险，主要工程材料、设备或人工费发生较大变动时不能得到任何额外的补偿:《示范文本》中，物价变动风险则根据价格指数权重表以及价格调整公式进行调整。 银皮书中总承包商承担了所有“不可预见的困难”发生时的风险;《示范文本》中总承包商遭遇“不可预见的困难”发生时，因采取合理措施而增加的费用和(或)延误的工期由业主承担。采用FIDIC银皮书总承包商将面临更多合同风险，尤其是权责界限风险，会导致总承包商项目实施、管理难度增加，进而产生更多的索赔和争端事件。 1.3.2 《示范文本》中工程师作用显著，银皮书中工程师不参与工程建设 按照《示范文本》规定，工程师是由业主委任、对总承包商的设计、采购施工、服务等工作过程或过程节点实施监督管理，也按照业主的授权发出相关指示。工程师在EPC活动中起着很重要的作用，但同时总承包商也会面临与工程师之间的沟通协调风险。在银皮书中只以业主和总承包商为主体，工程师不参与，这也充分体现了EPC模式的精髓。 1.3.3 FIDIC银皮书作为国际合同范本，缺少通货膨胀、汇率变化因素引起的合同经济风险 对于来自部分发展中国家的EPC工程项目，由于国家经济基础薄弱且发展过程极其不稳定，再加之经济宏观调控能力弱，大此通货膨胀和汇率变化引起的合同经济风险发生的可能性较大，但在银皮书条款对此没有说明权责，这意味着这部分风险将全部由总承包商承担，无法取得任何补偿。这可能将给总承包商来带来非常大的损失。《示范文本》由也没有这方面的规定(除过对主要工程材料、设备及人工费价格变动的调整)，但由于《示范文本》目前仅用于国内市场，基本可以认为不存在这方面的风险。 近年来，我国的建筑企业积极参与“一带一路”建设，深入实施“走出去战略，以总承包商的角色参与到国际EPC工程项目中。《示范文本》是基于近年来我国EPC市场发展形成的比较规范、全面的合同文本，在国内得到广泛应用，但推广到国际仍然任重道远。从总承包商的角度看，《示范文本》没有银皮书过分“亲雇主”的特点，应该更受欢迎;从业主角度看，虽然承担了更多的合同风险，但更有利于实现项目的最终目标，减少索赔争议和项目失败的可能性。同时，监理工程师对总承包商进行监督，减少或避免了总承包商为了自身利益采取的投机行为，从而保证了业主的利益不受损害。因此，《示范文本》会更加受到总承包商和业主的欢迎。此外，在“走出去”时，《示范文本》也应该更多的关注通货膨胀、汇率变化、宗教文化等国际风险因素，以便更好地适应国际市场。 2 结束语 合同风险管理的目的是以最低的成本使合同风险导致的各种影响和损失降低到最小，其基础和前提是合同风险识别，这在很大程度上决定了风险管理的有效性。应用合同风险管理的知识，并基于我国《示范文本》对合同风险因素进行识别和分类，将合同风险分为合同自然风险、合同社会风险、合同经济风险、合同技术风险和合同管理风险五大一级合同风险，进一步分为20个二级合同风险。 通过将《示范文本》与国际FIDIC银皮书合同进行比较，发现由于银皮书“亲雇主”的特点，会给总承包商带来更多的合同风险，尤其是权责划分不合理导致的权责界限风险。另外，由于缺少监理工程师的监督，业主的利益也可能因总承包商单方面的投机行为而受到损害。因此，《示范文本》在将来“走出去”时更受欢迎，对于业主和总承包商都是如此。

工程总承包项目实施过程控制 1、工程总承包的组织应在受控条件下提供生产和服务 生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。 2、工程总承包项目实施过程控制 控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。 项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。 3、工程总承包项目实施过程控制的原则 工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。 4、工程总承包项目实施过程控制的要求 一是项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制； 二是项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施； 三是应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认； 四是在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作； 五是在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等； 六是在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等； 七是项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作； 八是应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批； 九是项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验； 十是应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量； 十一是应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等； 十二是应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。 5、工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作 在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。 工程总承包项目绩效评价 1、绩效评价 组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。 2、检查 （1）项目策划阶段的检查 工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。 （2）项目实施过程的监督检查 工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。 （3）中间成果和最终成果的检查 工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。 对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。 发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。 3、改进 （1）工程总承包业务的改进需求 工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。 一是收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容； 二是收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求； 三是在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求； 四是通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求； 五是通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求； 六是通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求； 七是对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。 （2）确定质量改进措施 一是对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施； 二是对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；…

1 什么是产品生命周期管理系统 （PLM） PLM或产品生命周期管理系统是一个管理产品从最初概念到退市的完整过程的管理平台。它使分散的团队能够进行内部协作，从最初的概念到制造、服务和退市，通过将数据接口与其他企业系统联系起来从而进行简化管理。从这个概念出发，PLM其实是可以实现将设计、工艺、分析与仿真、制造、维护、退市等相关过程，多种数据进行统一组织、管理和呈现。但完美体育WM在日常实践或者使用中，往往都是从部分功能开始部署和使用的，如果从最终用户的角度去看，也可能存在“管中窥豹，可见一斑”的情况。 研发的同事日常只使用CAD或者CAE工具；负责工艺的同事会使用各种BOM来构建工艺流程；负责制造的同事会在其中构建制造工程相应的流程规范以及工作流；而质量、维护和售后等的负责人也使用不同的工具去管理和维护数据。因为大家职能不同，用户视角各异，很少有人可以全局的去审视PLM系统存在的意义和价值。也正因为此，笔者觉得很有必要站在整个系统的层面来审视一下PLM系统。 2 产品生命周期管理系统的能力 由于PLM系统需要涉及到多个领域的知识，且其模块众多，架构也比较复杂，所以笔者今天会先从主流PLM系统所具备的能力来给大家做一个介绍： 1. 产品创新管理平台 PLM系统整合需求管理，系统设计和管理、模拟、优化、制造仿真以及质量等功能和工具，梳理与优化研发管理过程，建立产品生命周期管理系统；形成企业统一的产品研发、设计、生产制造和运维管理体系；提高研发速度和反应敏捷程度；充分利用企业“知识”资产，突出可持续发展的战略思想；并支持持续创新。比如达索Dassault systems的3D EXPERIENCE、Siemens的Teamcenter、PTC的Windchill就具备这些能力。 2. 以“系统工程”为核心的产品研发体系 系统工程是一种跨学科的智能产品开发方法，是智能制造时代开发产品的核心要求之一，将研发过程中不同部门产生的模型系统数据集中到一个环境中进行管理，用于产品设计综合和系统验证；其次，可以对这些系统模型进行权限和版本管理，并将研发过程关联起来，保证数据的可靠性和可追溯性。博世在过去的几年已经使用了PTC的Windchill实现了MBSE的概念。 3. 全局变更管理 在产品生命周期中变更管理是必须的流程，在PLM系统上，建立了以业务流程为导向的变更管理。通过分析变更的影响范围，为受影响的对象执行变更提供相应的依据和参考，保证变更的准确性；通过流程的控制，协同变更过程中所有参与者的工作，保证变更的及时性；通过数据集成平台的接口，及时将变更数据发送到ERP、MES等系统，覆盖整个产品生命周期的所有相关业务部门并且保证了变更的有效性。比如达索的Dassault、西门子 Siemens、PTC等主流PLM系统就集成了各维度BOM管理能力，结合工作流实现了高效的变更管理。 4. 构建基于模型的企业 PLM系统可以通过企业建模技术，基于模块化的设计研发管理平台、基于模型的定义（Model-based definition）等方式，支持构建基于模型的数字化企业。PLM系统可以帮助企业正确设计、实施和运行PLM系统的方法和工具，还可以支撑系统工程的正向设计研发体系，多学科仿真验证，多专业跨域协同，虚拟验证等功能。目前很多主流的PLM系统均已经开启了这个领域的集成和支持。 5. 基于物联网收集的产品运行数据 管理基于物联网收集的产品运行数据，开展大数据分析对产品的性能、质量进行实时监控，使工程技术人员更加直观。连接物联网设备的数据可以直接收集并存储在云端，使用大数据工具能够分析实时数据，提前发现运营问题。比如PTC Navigate采用ThingWorx技术，可以连接到支持物联网的产品上，帮助收集、分析和显示物联网数据。此外，现在很多PLM系统也开始集成低代码工具，不需要任何编码或IT支持即可使用此类数据采集和分析功能。 6. 集成人工智能和知识工程等新方法 PLM系统可以集成AI和知识工程等新方法来提高产品开发过程的效率和质量。例如，PLM系统可以使用大规模预训练语言模型等AI技术来处理自然语言，从而更好地利用大规模预处理模型里的知识做自然语言处理。此外，PLM系统还可以支持用户对所有产品数据进行协同，包括规范、知识财产、检验和验证信息等。这些话题都比较新，因此如何集成AI和知识工程等新方法需要根据具体情况进行分析和实施。 3总结最后，来简单总结一下。PLM是一种集成化的管理方法和技术，可以帮助企业在产品设计、制造、销售和服务等全生命周期内实现信息共享、协同工作和知识管理，使企业在其整个生命周期内更有效地管理其产品来支持业务转型。笔者觉得所有以产品开发或者制造为根基的企业都需要通过PLM系统来支持产品创新，并通过创新的途径来优化供应链管理、降低库存成本、提高产品质量和缩短上市时间。因此，可以说PLM系统是制造业中不可或缺的一部分，它对于企业实现创新和提高竞争力具有重要意义。