1 引言 在后全球化竞争格局下，智能制造转型和自主创新压力加剧，传统 PLM 软件无法满足智能制造转型需求，缺乏对正向设计和系统工程的支持，缺乏对云计算、大数据、人工智能、工业互联网等高新技术的融合应用。PLM 软件作为工业知识沉淀管控平台，其自主可控性是我国工业技术的深化创新和高端制造转型升级的安全屏障。为此，需要研发自主可控的新一代国产化 PLM 系统，融合大数据、人工智能、工业互联网等新技术，应对智能制造背景下产品生命周期管理需求，助力企业提升自主创新研发、智能管控、质量追溯和产业链协同能力，推进产品研制模式的变革，既是智能制造技术发展需求，也是国家战略需求。 2 国内外 PLM 发展趋势 国外PLM软件厂商，达索、西门子、PTC垄断高端市场，通过并购整合，拓展产品线、探索新领域，在 CAD / CAE / CAM / CAPP / PLM / MOM / SLM 等领域占据市场的主导地位。达索系统在 3DExperience 体验平台中将多学科设计协同能力和传统 PDM 功能融合，三维建模功能采用数据结构化的方式进行存储、应用，平台强调产品全生命周期融合打通，数字连续。西门子工业软件强调设计、仿真、制造、服务一体化，虚实融合打通，打造 Teamcenter 数字平台。PTC 通过收购 Onshape 和 ThingWorx 等产品，向云和物联网等方向转型，打造 ThingWorx 物联网平台，在ALM 软件生命周期管理、SLM 服务生命周期管理方面布局，为智能产品管理应用提供服务。 国内 PLM 软件厂商，思普、天喻、开目、CAXA、用友等业务集中在 cPDM 领域，主要应用为工程数据管理，侧重于产品设计、工艺规划领域，各厂商在产品全生命周期业务覆盖不全，如图 1 所示。索为、神软等 PLM 厂商，重点面向航空航天行业提供典型应用。三维建模设计 CAD、三维可视化设计 SView、智能制造管理 Inforcenter 三大自主可控核心技术，业务覆盖需求 – 设计 – 工艺 – 制造 – 服务产品全生命周期，基于三维模型全面贯通的 PLM 整体解决方案。 整体看 PLM 发展趋势，业务向产品全生命周期全面融合，技术向平台、云端、生态化发展。国内 PLM 软件厂商在业务覆盖的全面性、功能深度、技术架构的先进性等方面都与国外巨头存在较大差距。多数国产 PLM 系统，缺少与先进设计模式的融合，难以支撑产品创新正向设计。国外 PLM 系统占据国防军工和高端核心装备行业的绝对优势，国内企业遭遇“卡脖子”的风险极高。 3 新一代国产化 PLM 系统的内涵 PLM 软件系统承载着企业智力知识资产，既是支撑产品研制流程的“高速路”，又是企业核心机密的“保险箱”，承载从产品需求、研发、工艺、制造、服务等产品全生命周期的关键业务数据和流程数据，可以说是工业软件的航母。新一代国产化 PLM 系统应该支撑中国特色、中国战略，支撑双循环、新基建、双碳等国家战略目标。 3.1 全面自主可控 国内大型制造企业普遍采用达索、西门子、PTC 等国外厂商的 PLM 系统，为确保国内重点行业、企业数据的安全，避免“卡脖子”“后门”事件的发生，国内软件商应研究新一代的国产化 PLM 系统，在产品全生命周期设计 – 制造 –…

随着新时代企业数字化的快速发展，产品设计的数字化转型成为必然，借助信息化手段，提高生产效率，降低成本是企业数字化转型的必由之路。本文详细介绍了西电宝鸡电气有限公司（下简称“西电宝鸡电气”）通过搭建PLM产品数据管理系统，集成三维设计工具，实现基于三维模型驱动方式搭建BOM，使设计数据内部关联共享，促进管理分工的集约化，加速设计数据向下游系统的传递与反馈，最终实现设计数据与生产数据在生成、存储、传递、使用等过程中的平台化管理。 1、引言 在市场化运作日趋完善和竞争日益激烈的今天，产品设计水平的高低成为一项衡量一个公司是否具有竞争能力的重要指标。产品设计的规范化、制度化和标准化，是不断提高公司产品水平的重要的工作，建立一套适用于公司产品设计工作的信息系统，已成为设计部门的迫切需求。它将有助于使设计工作系统化、条理化、清晰化，实现产品设计数据的数字化管理，从而进一步提高设计水平、质量和效率。同时通过产品数据管理系统与其他系统的集成，打破各个应用系统间的信息孤岛，实现信息统一，加速信息传播速度。宝鸡电气的PLM产品数据管理系统旨在建立基于三维设计的数字化设计管理平台，实现产品基于三维模型的快速设计，减少设计差错率，提高设计、生产效率，准确快速生成单柜BOM与基于订单的工艺BOM，并将其传递至生产系统，为下游系统的正常运作提供数据支撑。 2、PLM产品数据管理系统的建设目标 西电宝鸡电气的主营产品为中低压配电柜，是以客户定制为主的订单式生产组织模式，这种生产模式要求企业快速响应客户个性化需求，以便快速组织资源保证合同交付。此时便需要一个高度集成化的共享平台，为不同业务角色的工作提供数据信息支持和服务，驱动各个业务系统运行，支撑合同执行与高质量交付。 PLM产品数据管理系统的建设目标在于实现企业产品线基于三维模型的参数化、数字化设计与管理平台，实现设计中的模型调用和产品BOM管理，通过业务系统间的集成，打通数据壁垒，以产品BOM为核心打通全业务流程。 3、PLM产品数据管理系统的建设思路 三维设计是新一代基于参数化、数字化的设计手段，通过三维建模建立企业的三维模型库，并基于此搭建新一代基于三维设计PLM产品数据管理平台。在系统中搭建图文档管理、BOM管理、统一编码管理、变更管理、流程管理、设计工具集成管理等功能模块，实现设计过程中准确快速生成单柜BOM与基于订单的工艺BOM。同时借助系统集成技术，实现PLM系统与CRM\ERP\MES等业务系统间的集成，打通数据壁垒，快速传递产品数据至生产系统与成本核算系统，满足企业生产制造系统和成本核算对数据源格式和质量的要求，助力企业的数字化转型。 图1产品数据管理系统功能模块 4、PLM产品数据管理系统的应用解决方案 PLM产品数据管理系统的建设分为五阶段完成，即：目标确立、可行性分析、问题剖析、系统实施及系统上线。具体项目阶段工作如下： 4.1 PLM产品数据管理系统的目标确立： 项目组与各业务系统管理层沟通项目实施预期达到的目标，确定以下建设目标： 1）以单柜全BOM为核心打通业务流程，实现设计数据快速输入，快速搭建成套产品BOM，建立由数据驱动的设计到制造一体化联动运行机制。 图2产品BOM示意图 2）建立合同订单产品、新研发产品的开发过程管控体系，指导产品开发过程按照流程规范要求展开，提高产品开发的效率、准确度和质量。 图3订单产品设计业务流程 3）以BOM作为ERP、MES等系统基础数据源，使设计、采购、生产、销售和服务等环节数据实时同步、透明共享，减少因数据壁垒造成的大量损失；同时为最终实现销售、设计、制造、运维等分阶段成本统计分析奠定基础； 图4产品全BOM数据流转图 4）通过三维数字化设计及其管理平台的应用，减少创建和维护BOM的时间；提高BOM准确性。 4.2 PLM产品数据管理系统建设的可行性分析 组织业务系统与项目实施人员共同讨论，对项目预期目标进行了可行性分析论证：2020年初企业的物料编码体系、名称规范已初步建设完善，为三维设计数字化转型项目奠定了基础。在建立全产品线的三维模型库后，借助PLM产品数据管理系统可实现基准库中的三维模型调用，实现销售订单中产品结构的三维设计，缩短设计周期，快速生成BOM，提高生产效率；通过与ERP/MES等系统的有效集成，使自制件的生产计划、原材料与外购件的采购计划和库存更加合理，从而减少库存量、盘活库存资金。 4.3 PLM系统建设问题剖析 针对确定的项目预期目标进行深入剖析，完成主要诉求及核心问题的确认：三维设计数字化转型项目要解决的关键问题在于，如何快速生成单柜BOM与基于订单的生产数据，满足生产系统运行与成本核算需要，为实现订单的销售、设计、采购、制造等阶段的成本分析提供数据支撑。 4.4 PLM产品数据管理系统的具体实施思路 首先建立企业三维设计规范，展开全产品线的三维模型建模工作；对PLM产品数据管理系统进行需求调研，深入业务部门，与系统用户进行沟通调研，对项目实施流程不断迭代优化；设计PLM产品数据管理系统蓝图方案；依据方案出具业务配置表，对软件系统进行功能开发；规划PLM产品数据管理系统上下游系统间的集成方案、对接口进行开发；进行流程配置、功能测试、接口测试、系统部署，操作培训等一系列工作。根据测试结果确定系统试运行，在试运行过程中优化完善系统功能，编制系统操作规范。 图5 PLM系统中的产品三维模型及BOM数据 图6 PLM&CRM系统集成效果 图7 PLM&ERP系统集成效果 图8 PLM&MES系统集成效果 4.5 PLM产品数据管理系统的BOM搭建效果 对系统导入完整工程订单合同进行全模块及全流程的使用验证，启动项目运行，实现系统正式上线。结合企业实际生产情况，中低压配电柜的单柜BOM搭建效果如下：每个单柜BOM由一二次外购BOM、一二次通用物料BOM、柜体BOM、母线BOM这六种BOM组成，待设计完成后将单柜BOM按照合同/站归集。通过PLM系统与EAS系统的数据集成接口，发送至ERP系统的生产模块。ERP依托PLM传入的BOM由事业部生产车间编制生产执行计划，形成投料清单，库房管理部门依据投料清单发料，按生产计划完工并入库，为成本核算提供生产数据。通过BOM的精细控制，实现了生产计划、生产订单执行全过程管理，为实现成本核算精细化及订单成本核算和产品成本核算打下了坚实的基础。 5、结论 西电宝鸡电气PLM产品数据管理系统建立了宝鸡电气全产品线的三维模型库，并基于此搭建了PLM产品数据管理系统，实现了产品设计中的模型调用和产品BOM管理；同时通过PLM产品数据管理系统与营销管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）、生产制造执行系统（MES）等信息系统的集成，打通数据壁垒，统一从销售订单，到产品设计、生产制造的数据，满足企业生产制造和成本核算对数据源格式及质量的要求。 PLM产品数据管理系统在西电宝鸡电气的探索与实践，在中压配电行业首次实现PLM产品数据管理系统与CRM、ERP、MES等系统的无缝对接，起到行业示范作用。通过对PLM系统项目上线运行的使用情况及经营管理数据分析，这一数字化转型项目实现了销售、技术、生产系统的效能联动，在提升工作效率的同时，大幅度地降低出错率，实现从销售数据、设计数据到生产数据在生成、存储、传递、使用等过程中的平台化管理，为满足销售、设计、制造、运维等分阶段成本统计分析奠定基础。 科研研发项目管理软件（IPD产品研发、PLM全生命周期管理系统） – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。

引言 　　以往航空企业型号研制过程中，研制准备工作流程按设计基本完成后发图，工艺开始审查并发现问题、解决问题的流程进行。该研制流程不但增加工艺等待时间，还增加后续返工几率。制造业公认的“十倍定律”表明，如果在概念设计解决发现并改正一个错误所需的费用是1，那么改正同一错误，在详细设计阶段所需费用为10，在生产制造阶段所需费用为100，并且直接造成周期的延长[1]。 　　为解决上述串行设计制造模式，开始将并行协同设计制造技术引用到飞机的设计制造过程中，工艺积极主动向设计前伸，提前融入设计团队，着手研制准备工作，实现“数模成熟一个、发放一个、制造一个”的并行研制模式，形成无隔阂的产品快速研制新局面，工艺准备周期可缩短40%以上。 　　设计的可制造性和工艺生产准备的充分性直接影响到后续研制工作的进展，因此设计与工艺的有效协调至关重要。根据航空产品制造流程，结合项目计划管理，从备料、工艺准备、长周期零部件加工和工装设计与制造角度出发，对设计团队以及产品研发流程提出具体要求，使设计工作尽量考虑后续制造的难易程度和周期，实现设计计划与制造计划的有机结合，共同开展相应协同工作。 工艺人员通过对产品图纸设计结构的工艺性分析及审查，提出产品在制造的可行性、难易程度与经济性方面的意见或建议。其总体审查原则为：使产品在满足质量和用户要求的前提下符合工艺性要求，在现有生产条件下能用比较经济、合理的方法将其制造出来，并降低制造过程中对环境的负面影响，提高资源利用率，改善劳动条件，减少对操作者的危害。为了保证所设计的产品具有良好的工艺性，在产品设计的各个阶段均应进行工艺性审查，需要注意的是所有新设计的产品和改进设计的产品，在设计过程中均应进行生产工艺性审查。 　　基于并行协同制造技术的优势，我国很多大型装备制造企业不断探索设计工艺并行的协同模式并将这种设计制造模式应用在实际设计生产过程，取得良好经济效益。郭荣飞[2]等梳理航空发动机串行设计制造模式问题，研究并构建厂所设计工艺协同并行流程，在型号上应用该协同流程大幅缩短整机交付周期。邹光勇[3]等研究基于成熟度的并行工艺性审查模式，设计了基于MBD的数据模型成熟度的并行工艺性审查流程与工艺性审查管理系统，经过实例验证能有效提升飞机的工艺性能，缩短研制周期、提升研制质量。 孙炜[4]等提出了一种基于VPM的设计制造并行工程模式，实现了产品设计、工艺设计与工装设计三者并行协同，缩短产品研发周期，降低了跨平台数据迁移的隐患。马蓉[5]等在工程机械中将产品设计与产品结构工艺性审查同步开展，在产品详细设计阶段引入产品结构件的工艺性审查工作，加强设计和工艺人员之前的沟通。张石磊[6]等提出了一种高效的产品与工艺在线并行研制模式及架构，通过该架构支撑了新研制飞机在统一数字化环境下的设计工艺并行研制。 　　前人在飞机制造工艺并行工程做了一系列研究与探索，在实践中取得良好的效果。由于在新型号的研制周期不断缩减，型号迭代不断加速，在飞机研制过程中常出现多部门、多专业协同大规模集中发图工作，给当前主机厂所使用的VPM协同设计系统带来很大负担。当前很多主机厂所也研究和应用了一些设计工艺并行系统，主要借助于VPM原有的流程引擎搭建工艺审查流程审查，以流程驱动成熟度升级，流程审签过程中数模无法更改，无形中增加流程的往复迭代，使得设计工艺并行并不能实时快速。 且VPM系统开放接口的限制、VPM流程引擎的不完善使得实际体验卡慢、界面不够友好等。随着对VPM系统认知不断提升，借助于成熟度的JAVA流程引擎技术优势，有必要研发一套将VPM和JAVA技术融合的设计工艺并行工艺审查系统，使得系统能够承载大并发量、界面友好、操作简便、弱化流程，数模实时修改，消息及时互动，多人并行确认机制，从而提升设计工艺协同效率、提升飞机工艺性能、缩短飞机研制周期、降低研制成本。 基于成熟度的设计工艺并行协同柔性化流程建模技术 　　基于成熟度的工艺审查业务流程 　　工艺审查业务流程按照模型成熟度设计理念分为材料审查和零部件可制造性、可装配性审查。工艺性审查控制零部件成熟度从M1到M3的提升过程。控制设计员在VPM中的成熟度提升权限，仅能在工艺审查系统中进行成熟度升级。当设计员对零部件进行成熟度升级，系统自动判断当前零部件的成熟度发起对应的流程，工艺性审查流程驱动成熟度如下图所示。 图1工艺性审查系统驱动成熟度图 　　基于成熟度的材料审查流程建模技术 　　下图所示为材料审查业务流程。 图2材料审查流程图 　　设计员在VPM中完成零部件初步设计并赋予相应零件材料后，设计员在零件成熟度为M1状态下提起成熟度升级，自动触发材料审查流程。按照现有业务材料工艺人员分为金属和非金属审核人员，在系统中配置相关人员后流程自动进行流转。材料员审查通过后系统将零件成熟度置为M2，自此材料审查结束，如下图所示为材料审查逻辑图。 图3材料审查逻辑图 　　基于成熟度的零部件可制造、可装配性审查流程建模技术 　　零部件的可制造和可装配性审查包括工艺员对设计图样制造性、装配性进行审查以及重量强度人员对装配件的重量强度校核、检验员对检验工艺审查过程。设计员升级零部件成熟度从M2到M3时，会触发启动零部件制造装配性审查流程，审查流程如下图所示。零部件通过审查后，流程结束，零部件成熟度自动升级到M3。 图4零部件可制造可装配性审查流程图 　　设计发起流程后，系统根据零部件类型自动选择是否发送给强度和重量人员。在系统中事先定义每个工艺路线所对应的审查工艺人员，工艺分工人员填好分工信息，系统按照分工路线发送给指定的工艺员。系统识别零部件属性判断是无损或者普通检验来分发给对应检验员，每个工艺路线都对应一个普通检验员，系统根据填写的工艺路线进行分发。 　　工艺分工填写的工艺路线直接影响系统分发给指定工艺人员，由于集中发图过程工艺分工人员工作量巨大，以及工艺分工人员对厂里各车间制造能力等判断偏差，会出现分错车间后流程无法流转问题。系统借助消息机制和分工人员特有的拿回权限，使得分工人员能够重新分工且不影响其他节点的审查工作。工艺分工人员、工艺及检验人员的路线争议操作流程，如下图所示。 图5工艺路线争议操作流程图 　　零件的可制造性和装配件的可装配性审查具有相互影响和相互依赖关系，为使得装配件可装配性审查不受零部件审查过程中更改带来的影响，做出如下逻辑控制，如下图所示。 　　(1)零件和装配件可同时进行工艺审查工作，但装配件下所有的零部件通过工艺员审查或者成熟度升级为M3后，装配件才能对应通过工艺员审查或者提升到M3。 　　(2)DIM零件和R模型零件与装配件一起做可装配性审查。对于重用零部件不需再进行可制造性审查。 图6零件和装配件审查逻辑图 　　在工艺审查工作中，会大量出现设计员仅做出属性修改，为提高工艺审查效率，减少设计工艺重复工作量，系统赋予设计高岗判断权限。当设计发起工艺审查流程时，选择发起快速流程，流程仅在设计和设计高岗之间流程审签即可，工作流程如下图所示。 图7零部件制造装配性审查快速流程图 基于VPM的设计工艺并行协同系统设计与实现 　　总体架构 　　为了延续之前业务流程和提高工艺审查的效率，提出了基于B/S和C/S双架构的系统，在原有的VPM服务器架构下集成一套web服务。web服务包括网页端和VPM端，在VPM端利用MFC内嵌web页面技术，将web页面与VPM深度集成。工艺审查系统通过VPM数据库和服务实时构建整颗结构树，工艺审查数据库主要存储工艺信息以及工艺审查意见信息等内容，将提取的VPM数据库和工艺审查数据库结合构成整个工艺审查的数据来源。 图8工艺审查总体架构 　　基于web网页的VPM结构树重构 　　前期多个厂所都曾使用达索提供的CAA编程语言在VPM中扩展工艺审查功能，由于VPM二次开发机制，前后端数据访问都涉及到用户登录登出操作。当出现大规模发图情况，接口无法瞬时响应所有操作，并且由于达索提供的CAA接口有限，扩展性比较差，导致操作界面不够友好、可扩展性差、访问速度慢。针对上述问题，为了提升系统的运行效率和扩展性，系统使用基于JAVA的网页编程技术实现业务逻辑层的开发和VPM网页集成技术实现业务操作层开发。工艺审查核心数据必须实时准确来源于VPM系统，经过对VPM数据库的梳理和研究，模仿VPM Navigator中结构树的加载方式，将零部件结构树迁至网页端，如下图所示。 图9网页重构VPM结构树 　　基于VPM的web网页集成 　　为使得开发网页和VPM系统深度集成便于用户使用，使用VPM提供的CAA开发技术将将网页嵌入至VPM命令框中，同时网页和命令框能进行数据交换和响应。设计员只需登录到VPM，选择工作的机型，工艺审查系统自动单点登录到相应角色工作区，捕获设计员当前工作机型，将该机型结构树展示在网页，节省用户频繁选择机型操作。 　　设计工艺在审签过程中，直接在网页中选择对应零部件，点击打开可直接将零部件加载到本地并打开数模，实现web端数据和VPM数模无缝衔接，如下图所示。 图10集成页面打开数模 　　消息机制 　　整个工艺性审查过程中，设计工艺之间的实时精准的沟通严重影响整个审查的效率和工作量。消息不仅是整个审查过程中沟通介质，也是零部件签审过程的依据。在设计集中发图过程，工艺分工人员作为设计到工艺的纽带和桥梁，不仅会出现大量待办流程，同时遇到海量消息，因此系统如何给分工人员过滤出有用的消息，如何尽可能降低消息量作为整个系统沟通功能的关键。以此做出如下规则： 　　1.设计发起人员消息发送给所有节点人员； 　　2.其他人员消息仅被回复人和设计所见； 　　3.工艺分工人员分工后发起一条消息，后续工艺员、检验员对分工信息有争议，仅需回复此消息。 　　工程应用 　　基于VPM的设计制造并行工艺协同系统支撑了某飞机制造厂所某型号飞机的设计发图工作，工艺审查系统经历了短时间上万零部件的集中发图，将工艺工作提前至零部件设计过程，大大减小了零部件的设计变更，缩短设计制造周期。工艺根据工艺审查工艺信息，提前对应模具、工装夹具等，将工艺审查相关信息直接承接到PDM系统，减少工艺分工人员的重复工作。为了加快发图进度，满足节点要求，系统提供给设计和工艺领导人员报表功能，实时掌握各个车间各个专业部门的工作进度，从而掌握项目整体进度。 图11工程应用示例 结论 　　通过对某主机厂所设计制造业务梳理，以及VPM协同平台应用不断深入，提出了基于VPM的设计制造并行工艺协同系统。通过研究VPM数据库，在网页中重构VPM结构树，实现系统数据来源实时和准确；将网页集成在VPM命令框中，减少了设计工艺人员频繁切换系统带来的重复工作量。利用网页开发技术高并发高扩展性和VPM协同研发平台的集成，实现一种高效可靠界面友好的工艺审查系统，该系统保障了某型号设计发图任务，完成了项目发图节点，大大缩短了发图周期，提升了研制效率和工艺水平。

导读 本文介绍了奇瑞汽车售后SBOM管理体系构建的背景、目标及业务流程设计、IT系统集成管理平台，以及体系应用与切换策略。该体系经过售后备件业务实践，实现了售后备件业务的效率提升、优化成本与提高售后满意度，提升管理能力并满足全球化售后市场的差异化需求。同时，为国内车企实施售后SBOM管理体系提供了实践案例和经验总结。 一、前言 汽车售后服务管理水平不仅是消费者购车的重要衡量指标，而且也是各车企重要的盈利来源之一。随着国家对整车售后政策的日益重视，对车企的售后管理水平也提出了新的要求。对于车企来说，提升售后及备件的体系能力及业务管理水平，已成为在激烈的竞争环境中生存及发展的核心竞争力之一。 完善的售后服务业务体系包含三部分[1]，即备件供应链运行流程体系、备件技术定义及供应商准备流程体系、工程变更支撑流程体系。相对于国外汽车企业相对完善的售后服务业务体系，自主品牌随着市场的成熟和新的管理体系的导入，尚处于逐步完善的过程中。 售后SBOM是根据汽车售后维修的需求，包含售后专用件、修理包、拆散件、电泳总成等，具备售后备件销售、订购、仓储、包装等业务指导的整车售后服务的物料清单。 本文全面分析和总结了奇瑞汽车售后SBOM管理体系构建的背景、目标及业务流程设计、IT系统集成管理平台，以及体系切换与应用策略，为国内车企实施售后SBOM管理体系提供了成功的实践案例。 二、体系建设背景 奇瑞汽车企业级BOM管理平台通过全价值链信息集中维护，及关键业务系统的深度集成，已实现企业级统一的BOM管理体系，覆盖国内与海外研发中心，及国内全部工厂。作为企业级BOM体系建设的一环，售后备件业务尚未纳入到统一的BOM管理体系，见图1，主要存在以下问题： 1）主数据管理 •零部件启用新编码规则，但售后专用件无定义，影响保障市场备件需求 •备件拆分件号无数模，拆分件号状态及变更过程无法追溯，制图困难 •PDM系统零件属性不完整，售后无法确认零件具体状态如颜色、尺寸等信息，业务部门确认难度大 2）变更管理 •变更、切换传递渠道多，手工维护，人工跟踪，耗时，易错、漏，易造成终端用户抱怨 •切换断点控制不严格，经销商查询断点区域内车型零件时易错，造成错订和索赔 •变更影响通用性时研发未严格按照要求编号区分，经销商错订，索赔，售后未及时区分管理 3）SBOM维护管理 •SBOM解析结构为2Y结构，CGBOM为扁平化结构，通过参考EBOM/CAD结构转化，手动解析，工序繁杂、人工成本高； •EBOM与MBOM因断点和结构导致的差异，渠道确认差异件是否装车，是否需要定义到SBOM 4）图册制作 •零件数模获取困难，符合售后制图要求的数模图无获取渠道，制图周期长、覆盖率低 •外协件总成或散件无数模图，备件制图困难，经销商备件订购确认时间长。 图1 售后SBOM业务流程现状 三、体系建设目标 售后SBOM与EBOM采用配置化的超级BOM管理，并且与EBOM采用相同的管理单元，以实现售后和产品工程的同步开发，售后SBOM的集中管理和系统互通并支持下游关联业务为目标，建设以BOM系统为唯一数据源、变更系统为驱动的的业务/数据管理平台，如图2所示。 图2 售后SBOM体系建设目标 1）构建配置化BOM管理模式的一体化售后SBOM集成管理平台，实现SBOM的精准定义与发布。 •基于企业级BOM管理体系拓展，实现EBOM、P/MBOM、KDBOM、SBOM一体化管理； •拓展EBOM管理范围，将备件专用件、修理包、电泳备件等纳入EBOM管理，实现广义EBOM定义与发布； •售后SBOM采用与EBOM相同的BOM管理单位，即房间定义； •售后SBOM包含整车的变更历史数据，用于追溯和订单管理； •实现全球一体化售后SBOM管理，包含国内整车、CBU、KD等。 2）构建分段闭环的售后变更管理流程，实现设计变更、制造变更与售后变更流程集成与闭环管理。 •设计变更的发起统一由产品部门负责； •设计变更、制造变更及产品停产时，要评估备件建储与切换条件； •售后工程师根据备件库存状态，确定切换计划时间、并执行售后SBOM变更及发布工作。 3）打通BOM系统与售后SBOM应用系统的集成，实现售后SBOM的单一数据源与高效应用。 •BOM与EPCM的集成，实现备件主数据及售后SBOM的集成传递。 •BOM系统与SAP系统集成，实现自制备件主数据的集成传递； •BOM系统与PDM系统集成，实现配置主数据及生产配置的传递； •BOM系统与变更系统集成，实现变更流程驱动备件主数据及售后SBOM的发布与变更； •PDM系统与EPCM的集成，实现售后图册数据的集成传递。 四、业务规范与流程设计 EBOM中定义备件专用、修理包、拆分件等，由售后工程师结合自制备件及售后策略和维修需求，由系统实现EBOM的信息完整、自动传递到SBOM，包含配置条件；工程变更对EBOM的更改，以及制造变更对自制备件的更改，通过售后变更流程闭环、自动遗漏的传递到SBOM上，SBOM通过系统集成方式自动传递到下游的SAP及EPCM系统。 图3售后SBOM业务流程 售后SBOM业务流程见图3，以实现： 1)由产品研发工程师通过EWO进行EBOM数据的维护，定义ASLOU、ASLOA的结构，定义物料级别的Make/Buy。 2)工艺/制造工程师通过MWO维护备件的工艺数据以及生产切换信息（如果备件与整车生产的切换-关联时，需要在一个MWO中进行变更）。MBOM数据发布后，通过ERP集成接口传递物料数据和结构数据到ERP中以便组织生产。 3)售后备件工程师，基于前期的EWO以及MWO的数据，识别哪些是售后件，并通过SWO进行售后的SBOM中ASR数据的维护。在SWO完成后，将SBOM信息信息传递给EPCM进行图册的制作以及备件订购等数据。 五、系统设计及集成框架 构建统一的BOM管理系统承担备件物料主数据管理以及数据发布切换管理，根据业务需要通过集成接口向SAP与EPCM等系统发送数据，以满足备件的采购、生产、销售。备件SBOM系统集成平台主要包括三部分，即BOM系统与SAP系统集成、BOM系统与EPCM系统集成、BOM系统与PDM系统集成。系统集成框架见图4： 图4系统集成框架图…

随着数字时代到来，各种新兴数字化技术快速发展，数字化转型已经成为装备制造企业的必选题。如何加快转型升级，实现装备制造业的高质量发展呢？本文作者从实际案例进行了分析，一起来看一下吧。 制造业是实体经济的基础，也是数字经济的主战场，对推动经济高质量发展和现代化产业体系建设起着至关重要的作用。装备制造业作为制造业的核心与支柱，其发展水平在一定程度上集中体现了国家的综合实力。 近期，完美体育WM观察研究了整个行业的发展现状和动态，并和业内优秀企业进行了有效探讨，完美体育WM发现，装备制造行业已经从原来的指数增长的增量时代，进入到了存量时代，仅凭“内部管理”提高生产效率以及改善产品以体现差异化优势，来赢得今天市场的机会越来越小。装备制造业发展正处在转型升级和新旧动能转换的关键阶段，只有大力培育和发展智能制造，加快转型升级，才能实现装备制造业高质量发展。 随着数字时代的到来，各种新兴数字化技术快速发展，数字化转型已经成为装备制造企业的必选题。叠加国家政策的鼓励与引导，以数字驱动企业壮大新增长点、形成发展新动能成为行业共识，如何做大增量、盘活存量，加快向高端化、智能化、绿色化转型成为思考重点。 一、装备制造业业务场景分析 与此同时，装备制造业的发展模式和营销模式也在不断的调整和变革，完美体育WM发现，很多企业的数字化进程都是从离营收最近的营销数字化开始的。但营销数字化同样不仅仅是上一套CRM或者营销软件，它首先需要企业把基于数字化时代的营销模式以及营销能力进行通盘的考虑，然后才是根据业务模式需要选择适配的数字化工具。 装备制造企业在做CRM选型时，从业务场景使用上可以通过以下维度进行考量： 1）市场营销管理 B端企业数字化营销的根本目的就是为了线索孵化，实现市场活动的全流程闭环管理，以及追踪转化。但随着企业获客成本的水涨船高，以及客户全方位了解企业的渠道越来越多，对于企业的整个线索转化和管理带来了更大的挑战。因此，企业必须要将整个线索转化的流程标准化，做好流程跟进，并能够对整个ROI和统计数据进行及时的市场洞察。 2）招投标管理 选择不对，努力白费，选择一个“正确”的项目，能事半功倍。而现实情况是，招标网站来爬取的可靠信息少之又少，因此错过了项目报名和投标，导致错失机会。因此，及时掌握一手标讯对于投标企业来说具有很大的现实意义，这既可以让企业在招投标过程中可以快速抢占先机，又可以实现对招标过程的全流程精细化管理。 3）报价（CPQ）管理 在B2B企业销售过程中，虽然整体的决策链路比较长，但是他们对买家在需求响应方面的准确性和及时性方面并不含糊。尤其对产品复杂度较高的制造行业来说，若产品配置及报价不合理、不及时而丢单的几率更大。因此，企业需要一款能够帮助销售科学洞察最佳产品组合与定价的工具，最终实现对报价单的结构化管理，让报价过程化繁为简，更加高效便捷。 4）售后服务管理 制造业的产品通常需要进行维修和保养等售后服务，而过往完美体育WM对售后服务部门的印象都是“成本中心”。在数字化运营模式下，企业需要构建全新的数字化服务体系，实现从被动服务向主动服务及增值服务的转变，因此制造业的CRM系统需要提供更加完善的售后服务管理功能，包括服务请求处理、服务回访和问题解决以及设备的预测性服务等。 5）渠道管理 制造企业的销售渠道多样，基本上都是直销和经销混合经营模式，包括经销商、代理商、直接销售等。随着数字化的发展，“以客户为中心”成为企业数字化转型的目标，对于制造业企业来说，他们也越来越希望可以进行渠道下沉，以便更加及时地了解客户的真实需求，更好地进行产品的迭代。因此装备制造企业在CRM系统的选择上，要充分考虑到企业与渠道商之间的全流程协作，这样可以更好的赋能渠道商。 6）项目交付管理 众所周知，装备制造企业在设备安装交付环节经常会遇到交付周期长、内外部人员协同难、进度与成本不透明等管理问题。因此，CRM系统需要实现对项目进度的有效管理，监控项目计划的执行情况，以便提早发现风险和问题，及时调整资源和计划，保证对项目过程的可管、可控和可预警。 7）ERP业财一体能力 业财一体化旨在实现业务与财务数据流的闭环管理，促进企业实现真正的数智化。而对于众多制造企业来说，担心CRM上线后，不能跟原有的ERP系统进行很好的耦合，这样就会导致后端生产、发运和财务核算的脱节，因此企业利用CRM系统帮助企业解决在销售、交付、售后环节的数据交互，提高企业效率。 综上所述，从全局来看，装备制造业企业的CRM系统要以客户为中心贯穿业务全生命周期，不能在局限在企业内部局限的流程管理，而是要实现从企业信息流、业务流、资金流、票据流、物流的端到端的融合和打通。 二、装备制造业技术选型维度分析 除了明确业务场景以外，装备制造业企业在进行CRM技术选型时，通常会关注以下几个技术选型维度： 1）SaaS模式或私有部署 企业在选择CRM系统时，需要考虑系统的部署方式。SaaS部署方式具有灵活、便捷、实现快等优点，同时，SaaS模式所独具的高成长性、开放性、易用性、安全性和超高性价比的按需订阅模式，也成为大中型企业的首选。 2）是否具有行业成功“经验” 中大规模企业在选择CRM产品和服务，会更需要关注业务场景，和CRM厂家在关键业务场景上的理解能力，以及是具有已经验证的同类型、同级别企业的成功经验做参考。如果CRM厂商具有相关行业或业态的成熟应用场景，开箱即用，这将帮助企业极大的降低选型成本、实施风险。 3）可扩展性 完美体育WM经常会发现，有的企业在刚使用CRM系统时还很好用，大约两年后就不能满足企业的需求了。因此，企业要选择有足够可扩展性的CRM系统，以满足企业在发展业务的同时，能够共同发展和进步。另外，随着企业规模的扩大而不断增加，相关的过程和环节也会越来越多。因此，企业在选择CRM时应确保其能够敏捷、灵活的适应企业需求的变化，这是企业选择CRM的一大重要标准。 4）移动端适配 移动互联时代改变了人与人之间的沟通与协作方式，移动端打破了时间与空间的局限，让工作人员可以根据场景需要及时跟进工作内容。同时在这个追求极致体验的时代，移动端不仅要满足业务需要，还要给用户带来更加直观、高效、可靠的应用体验。 所以，CRM系统需要支持移动端适配，以便于员工随时随地地查询和处理业务。 5）多语言支持 在全球化的市场环境下，装备制造业企业需要考虑CRM系统的多语言支持，以便于企业的客户和员工能够更好地进行沟通和交流。 6）技术团队和售后服务 任何产品都不完美，在CRM系统的实施和应用中都会遇到很多问题，因此在选择CRM时，必须重视CRM厂商的实施团队、技术能力和售后服务。以防在后续使用中发生问题时，能够立即得到响应和解决。 总之，CRM选型不是一件简单的事情，在CRM技术选型过程中，装备制造业企业需要根据自身业务需求和管理流程，综合考虑以上功能点，选择适合自己的CRM系统，以提高销售效率和客户满意度，进而推动企业的发展。 三、适合制造业CRM厂商对比分析 对此，我同步梳理除了国内外CRM厂商，比如Salesforce、纷享销客、微软Dynamics、销售易等，对他们的产品能做了一些对比，供大家参考： （中国市场份额魔力象限） （厂商功能对比） 四、各厂商案例解析 另外，完美体育WM选择了中国本土CRM厂商代表企业纷享销客、销售易、神州云动Cloudcc，通过他们在官网上公示的客户案例，做了简单的梳理，供大家参考。 1. 中国常柴&纷享销客 中国常柴是从纷享销客出品的《装备制造行业-中国CRM应用与选型指南》中选取的代表性企业。常柴股份有限公司是具有一百多年历史的民族工业企业，是中国最早的内燃机专业制造商之一。通过纷享销客CRM平台，实现了营销管理、客户管理、销售管理、售后服务、数据决策等全流程的精细化管理。 面临的挑战与问题： 客户信息不集中，造成信息割裂、信息孤岛等问题； 销售流程不规范，导致销售流转效率低下，人工沟通成本高； 客户有效沟通不足，缺少系统化的客户跟踪和服务； 销售数据收集和分析不充分，缺乏数据支持决策。 通过纷享销客连接型CRM，常柴股份取得了以下效果： 客户信息集中化管理，实现了客户信息的科学化、自动化和标准化； 销售流程规范化，提升销售效率，加快销售速度；…

最近连续经手了两个EPC项目的造价和成本管理工作。总结下来这两个项目都是部分失败的，项目中出现的问题主要有： 首先遇到的大问题是：造价超支或预算没用足。EPC项目在招标时，最好的进展状态也就是有一个概念性的规划设计，招标单位能用于测算造价的依据非常模糊，因此设置的招标控制价精度非常低。而相应地，有些地区对于中标单位进场以后实施的费用控制比较严格，不允许结算价超预算价。不论对于甲方还是乙方，结算总价最好的结果当然是：在基本全部完成招标要求的工作内容的基础上，费用比控制造价略低。这个要求对于房建类主体工程来说还好控制些，但对于拆改类、市政、公路等涉及不明现状较多的情况，是非常难控制的，往往工程完成的，出现巨额的超支或费用未用完。 第一种情况是所有的费用都花完，只完成了半吊子工程，给甲方出了难题：是继续做还是不做，而这对于承包商来说，也是个问题，超过的部分担心永远都拿不到钱。 第二种情况是活也干完了，钱还剩一堆，总包商心痒痒。 其次是：项目价格虚高。EPC项目的单价实际上是未经竞争的议价的方式产生的，所以实际上的价格是会比工程量清单计价形式招标出来的项目价格是偏高的。 最后是：EPC项目的设计普遍很烂，非常烂！一部分原因就跟价格虚高的原因是一样的——缺乏竞争；还有一些大家可能想不到的原因。一种原因是总承包单位的人可能对设计过分尊重了，有些设计人员的素质跟狗屎一样，但总包也没能力发现有反驳；另外重要的原因是因为设计单位本身也因为自尊心和费用的问题，很多设计人员并不愿意屈尊于施工单位之下，所以这种EPC模式下，设计院院中有能力的设计人员几乎都不愿意参与，实际参与EPC设计的人员水平偏低、不够用心。 一个项目的造价70%-80%都是决定于设计，一个项目的成本控制则决定于成本和施工，但一个EPC项目是需要从设计到施工都是成功的才叫成功。EPC工程的项目组织都是临时的组织，领导都要么是施工出身、要么是设计出身，又没有地产公司中已经较为成熟的框架约束，所以导致项目整体运行非常不流畅（房地产公司因为有销售目标的强引导，所以目标较为清晰）。 EPC这种玩法还需要一定的摸索，才能找到真正合理的玩法。

公司项目类型全面，住宅、商办、文娱什么都接，也不乏非常复杂的综合类项目。公司也有专门的BIM团队，BIM设计业务目前主要还是后BIM阶段，正向设计有所试水，但仍凤毛麟角。作为一个BIM外行，感觉可能有以下几种原因，这些原因是全行业甚至是全产业链的综合作用导致的，也是BIM迟迟入不了主流的原因吧。 需方： 技术需求：目前，除了一些非常复杂的超大型公共建筑、特种工程、国家重点项目外，绝大多数还是商业化的地产开发项目，如住宅或类住宅产品。这类建筑，设计技术相对成熟，开发建设相对简单，从基本技术需求上也没有对新设计手段的刚需。偶尔有对品质要求比较高的开发商，会对地库等管线交叉复杂的部位进行BIM碰撞验证，但也仅限于此。 时间需求：绝大多数开发商仍然跑在高周转赚快钱的道路上，BIM虽然能够提升设计内在质量但仍然需要比二维设计更多的时间来解决问题，传统的二维设计已经非常成熟，是能适应开发商的高周转需求的。在二维一天出图不是梦，在三维就是白日做梦了。 成本需求：一般品类的建筑，建设成本控制已经相对成熟，各大开发商都总结了一整套适合自己的建造成本节约和控制的方法和核心要点，开发商本质上是玩金融资本的，钱的高周转获得的利益远远大于建设成本的节约。对于一般项目，BIM在这方面的贡献不大。 供方： 技术成本：对于成规模的传统设计院，行活是生存基本。马岩松追求的那种东西，支撑不了这些大规模设计院的基本生计。让全员从二维转三维，比登天还难，别的不说，想象一下一个千人规模的设计公司，为了BIM要重新购置多少性能更强大的电脑就已经让领导们望而却步了，更何况短期（甚至有可能是长期）内的工作效率低下。转型成本巨大，行业发展也不健康，温饱都解决的相当困难，“磨刀不误砍柴工”在一艘艘正在风雨飘摇的大船上，是无法实现的。 应用规模：大型设计企业转不了全三维，中小型设计院、事务所就更难，小老板更关注活在当下，更鲜有动力考虑百年基业。这也造成了从观感上看，BIM在全行业不论大小都推不下去。 3.供需双方： 一分钱一分货：传统二维设计就如同照相馆，客人来了拍个照片，付费走人。三维、BIM就如同高端定制雕塑。客人们其实只需要一张照片就解决问题，设计公司非要拉着客户说给您塑个像，保证360度无死角，流传千古。客人听着挺高兴，了解了解也可以。结果一听，得多付很多钱，得多等10天，回家还得教自己家里人怎么欣赏雕塑……拜拜了您呐~~~看看各地ZF推行数字城市、推行BIM报审，雷声大、雨点儿小，真正需求方是ZF，但他又不是真金主儿，只靠行政命令来革市场的命，难！ 4.应用场景和产业链： BIM本身：BIM本身的技术发展，不足以支撑目前项目的设计，有很多技术操作层面的问题，也有很多本土化适应的问题，我国建设、审批环节有很多地域化的特殊要求，BIM在解决本土化特性需求的时候，因为开发端和应用端都存在很多难以适应的情况，让大家有不断被泼冷水的感觉。应用场景：正向BIM设计只是数字化设计的一个小前站，其实数字化设计的真正大价值，是在施工管理、运维阶段。但当前我国施工队伍仍处在“平不平，两把泥”的粗放水平，很大一部分项目的施工管理都是靠吼靠酒靠骂街解决的，BIM？可能看都看不懂，连软件都不认识。运维阶段的需求其实还是有的，数字化运维能够带来的效益也是显而易见的，但BIM技术以及衍生技术恰恰在这方面还不那么成熟和发达，应用场景和实际效果有限。而且作为我国开发量最大的住宅产品来说，开发建设和运维基本是脱节的，开发商不为BIM付费，运维方就更没钱没意愿自己买单了。水至清则无鱼：其实大家都知道三维比二维，数字比“模拟”有优势。但想想整个产业链上，有多少灰色地带是这个产业链上各色人等牟利的途径呢。0变更、所见即所得，多少人会因此断了财路？就算设计院，也很多在利用二维的短板，少出图、靠工地服务弥补设计缺陷、靠后补图弥补时间不够、靠工地老油条脑补设计图纸。这些不可名状的潜规则，会被BIM扒的一丝不挂，既得利益者都是BIM推行的关键环节，会主动自己革自己的命？

智慧研发本质 研发数字化转型经过第一跳和第二跳，企业的研发模式已经优化，创新能力已经建立，其主要矛盾是缺乏高可持续发展能力和随需应变的柔韧特性，亟需通过对知识灵活、充分和智能化的应用，让企业降低对组织稳定性的依赖，以适应个体崛起时代的新特征，让人员和知识协同工作，并随着价值的变化而灵活聚散。 智慧革命的核心手段是知识工程，将研发过程所有活动需要的所有类别的知识进行梳理，利用各类知识加工方式对其进行增值加工，形成数字化形态的智能知识插件，通过AI智能匹配的方式融入到与之高度匹配的研发活动中，使得研发活动完成过程由数字化、且能自动工作的知识所支撑。 其实，知识不仅是智慧研发基础，也是精益研发和正向设计的基础，也就是说，知识是所有数字化转型层级的基础。但数字化程度越高，知识的存在感越低。当然不是知识变少了，而是获取、加工和使用知识的方式更智能和智慧了，是手中有剑、心中有剑还是无剑胜有剑的差别。 智慧革命的本质其实是研发知识利用方式的第三次转型——智化，力图发挥知识全集的作用，把确定性知识加工成APP形成智能，把不确定性知识利用AI技术提取智慧。 从研发角度来看，知识是研发的智慧源泉。从知识角度来看，研发是知识的终极归宿。智慧研发提出了企业研发体系框架和理想蓝图，知识工程是智慧研发蓝图的实现方略。智慧研发是突变式的转型升级，知识工程是基于微创新的渐进式的持续进步。完美体育WM将智慧研发称之为仰望星空，知识工程称之为脚踩大地。智慧研发实际上是知识工程工作从量变到质变的过程。 智慧研发模型 研发理想模型是复杂产品研发体系的终极蓝图，也是研发数字化转型的顶层指导。在智慧变革阶段，完美体育WM需要将数字化知识和智能科技（如云计算、大数据及AI、物联网、XR图形技术等）融入《研发数字化转型三级跳》一文中的“研发理想模型”，提升体系的智慧程度，最终将研发理想模型进行智慧化升级为如图1所示的智慧研发理想模型。 图1. 智慧研发理想模型 将研发知识进行增值加工，形成数字化知识，即智能知识插件，通过AI技术让知识插件融入到所有与之高度匹配的研发工作包中，从而融入到研发全体系和全过程，让研发体系智慧化。随着融入到研发活动中的智能知识插件从少量逐渐变得海量与泛在，研发体系将逐渐变得智慧。研发知识工程的目的就是建立研发过程智能知识插件库，并将插件与研发过程（活动）智能关联起来，实现知识的泛在化。 智慧研发平台 根据智慧研发理想模型，完美体育WM将《研发数字化转型三级跳》一文中的“数字化集成研发平台参考框架”做了实例化，形成智慧研发平台，如图2所示。 图2. 智慧研发平台 相比参考框架，智慧研发平台具有以下改变： 1) 研发驾驶舱升级为基于产业链云和大数据分析的智慧驾驶舱，使得智慧研发平台具有研发过程的智慧感知能力； 2) 研发管理系统升级为基于云平台的产业链协同研发管理系统，使得智慧研发平台可以进行跨企业的研发管控，特别是以往的产品研发流程需要扩展到产业链流程，同时建立跨企业的大项目管理体系； 3) 在保留用于知识增值加工的知识工程平台的同时，将知识创新系统像精益研发平台那样独立出来，升级为基于大数据的知识创新平台，将大数据和AI技术和方法运用到隐性知识的智慧提取和智慧推送中来； 4) 质量管理系统像精益研发平台那样独立出来，升级为基于大数据的质量防控平台，基于大数据可以对全产业链和全生命周期的质量数据进行聚集和分析，对研发质量问题进行提前防控； 5) 正向设计环境升级为智能产品和数字孪生体协同开发环境。这里有两个含义：第一个是利用物联网和大数据技术开发智能产品。第二个是充分利用数字孪生体相关技术，开发与物理产品伴随与互动的数字孪生体； 6) 将研发资源云平台扩展为工业云智能化基础平台，将商业IaaS和PaaS工业化，加入大数据与AI服务、工业物联网服务和超现实（XR）图形服务，支持集团化研发、产业链协同研发、智能产品和数字孪生体研发。 总结来讲，智慧研发体系的核心使命有两个：一个是在企业内部通过知识工程实现企业内研发体系的智慧化；另一个是从产业链视角提升研发体系与外部资源的协同，在总体上提升企业和产业链的研发能力。 知识是智慧研发的根基 一家企业的强大之处，往往不在于引进了多少先进技术，而在于真实积累了多少现有成果。知识是产品设计的成果，也是设计过程的关键支撑要素，但当前多数企业知识依附于个人，知识的传承与共享没有途径和平台，知识便无法在产品研发过程中有效应用，也不利于研发人才培养。多数研发资源缺少共享平台，限制了资源的有效利用，使得产品研发主要靠个人能力而非集体力量。虽然中国也有不少企业开展过知识管理工作，但知识没有融入研发过程，也没有融入到设计过程和工具中，没有对研发活动起到支撑作用，存在知识与研发两张皮现象。 过去，开展过知识工程工作的企业，知识也没有融入研发过程，没有对研发活动起到支撑作用，存在知识与研发两张皮现象。为此，完美体育WM提出一个新的解决方案，那就是知识与研发流程伴随，如图3所示。 图3. 知识工程体系的三层结构 这是一个三层结构。三层结构中的中间层是传统的知识管理体系，将已有知识按照业务需要进行分门别类管理，支撑业务人员的查询和搜索。知识管理向上，梳理研制流程，将知识与研制流程的工作包伴随，将知识融入流程。知识管理向下，深挖设计过程中的知识。根据知识的类别，选择合适工具进行增值加工。通过软件的知识建模工具生成数字化和工具化的知识，并直接与相关研制工具建立关联，使这些知识天然具有与业务工作环境互动的特点，直接启动应用，使知识与设计活动紧密融合，直接支持设计工作。另外，这种方式也提供了随用随积累、随用随创新的知识积累与应用模式。 图4. 理想模型中业务构建的展开 研发理想模型中的每个矩形或菱形就是一个业务构件，每个构件是由较多任务构成，而业务流程就是由这些任务组成的，如图4所示。研发过程是利用现有知识创造新知识的过程，智慧研发需要将研发过程的海量知识经过增值加工，形成大量的智能知识插件（或称为APP），嵌回的研发过程中。此类知识天然具有与业务工作环境互动的特点，可直接与相关研发工具建立关联，使知识与设计活动紧密融合，直接参与研发和设计工作。研发过程中，这类智能插件越多，智慧化程度越高。因此，智慧研发中知识工程的核心就是对知识进行增值加工，形成智能知识插件。

  众所周知，医院建筑是相对复杂、特殊的民用公共建筑，里面涉及众多的医疗专项建设。业内流传着这样一句话，很好地指出了医院设计与医院建设施工之间的矛盾，医院建设永远存在“理想很丰满，现实很骨感”的情况。笔者通过多年的医院建设经验总结，认为在一个很好的医院设计前提下如何把医院建好，施工组织和管理策划尤为重要，无论在经济、工期和质量上都可以达到“多赢”的结果。现与业内同仁进行分享，希望大家共同探讨研究。 总体原则 工艺为主 策划先行 样板引路 医疗工艺流程设计，是医院建设中的重中之重，如何把医疗专项更好地融入医院建设中，也是医院建设永恒的话题。没有医疗工艺流程，医院建设就没有了“灵魂”。 做好施工组织策划，才能把医疗工艺设计落实在医院建设中，再好的医院设计和医疗工艺流程设计，没做好施工组织策划，无法落实设计的意图，施工程序和流程也得不到保证，施工质量更无从谈起。 对施工总承包方来说，只有把施工策划先做好，保证施工过程顺利、安全、质量，才能把医院建设的好用、实用。 样板引路是对医院建设的初期“检验”，既可以在样板建设中发现设计与施工之间的问题，查缺补漏，避免同样问题的发生；又可以给医院使用者一个直观的模型呈现和指引。 医院是个特殊的行业，临床医学的专业性决定不可能让每一个医务人员都看得懂设计和图纸，即使现在已经有相关BIM甚至四维空间效果，也都不能满足医务人员对使用空间、流程的需求和体验，对医务人员这些建筑“外行人”来说，最直观的就是建筑样板，请医务人员“用”“看”“验”在其中，提出意见要求和修改意见建议，把医院建设的更好。 样板房建设一定注意，配置好相应的医疗设备和家具家私，做到与实际用房高度一致，保证得到最真实的体验，对以后大面积施工才有帮助和指导意义。 施工组织和管理策划，一定要注意一下几点： 尽量减少工程分包 EPC或工程总承包模式的优势就在于集中力量和资源，系统协调调度，把医院工程建设好。同时，也对总包单位提出更高的要求，就是要有担当，有高度的整合和协调能力以及相对丰富的专业技术施工能力。 医院建设的特殊性就在于穿插很多医疗专项工程和专业医学工程（设备）安装等。除了新建医院，改扩建医院中还涉及到边建设边运行的需求，尤其笔者提出过“医院危急重不停诊是底线，正常运行是原则”的理念，这就更需要总包做好工程施工组织和策划。 首要问题，笔者认为总包要涵盖尽可能多的施工资质，除基础的土建施工，机电暖通、电力电气、弱电智能化、消防安防等要尽量的包括，当然，对于国家强制要求的如高压电、燃气等除外，尽可能的减少基础建设的分包。医疗专项中，尽量整合，比如净化工程、物流系统、医用气体、防辐射、纯（净）水等，同样需要相对的整合。 笔者正在与致力于研究和探索的医疗工艺设计（咨询）单位研讨一种新的模式，暂时定义为（M）EPC，即“医疗专项设计施工总承包模式”，专注于医院医疗工艺设计和医疗专项的设计施工，由相关医疗工艺流程设计（咨询）单位牵头，集成医疗专项建设单位进行医院工程施工，以达到总体策划，压缩或减少分包的目的。更有利于总包对工程建设的总体把握和策划以及施工组织配合等。分包太多，就容易出现“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的问题。 施工工艺流程要善“变” 传统的建筑施工工艺流程，比如“先天后地”等，在普通民用建设中可以，复杂的医院建设中会有“水土不服”。一个降板施工，普通民用建筑中，除了卫浴房间，基本是不用太多考虑的。医院建设中太多地方要考虑到降板施工，在降板的同时，“地下”又变成了下一层的“天上”，你是否考虑到下层的功能？下层的管综布局，给排（消防）水管做进医疗设备机房中的案例比比皆是。 有人会说那是设计的原因，这也是我想提出的另一个观点，医院建设中比较忌讳的就是“按图施工”。医院建设的结构、功能、管综都很复杂，没有哪名设计师或哪个设计团队把图纸设计得那么完美，这就需要完美体育WM在施工过程中按照医疗设备的安装特性进行弥补和校正，施工就要求“变”，而绝对不是机械性的按图施工。甚至有些复杂的结构和管综，要推出一些新的工艺和工法。   “预留”理念非常重要 所谓“预留”，就是施工组织要有大局意识、提前意识、容忍意识。 医院的大型医疗设备，比比皆是，影像设备、手术室、消毒供应中心（室）、检验科、病理科、实验室、静配中心（PIVAS）、高压氧等等都是大型医疗设备的“大户”。因为政策、技术发展、设备迁移更新等因素，都是要做好提前的设计和施工组织的。 设备材料的采购时间、生产周期，往往为了等待一台设备的进场，装饰封板、电缆敷设、暖通安装、弱电智能化都是“坐等”的状态；设备进场的运输通道（门）的荷载、层高、宽度，吊装口的大小、方向、预留和回填（封堵），电气的电缆（沟）走向、点位，设备的固定安装等，都需要有很好的施工组织策划。 以影像中的大型核磁设备为例，不具备电力供应、（精密）空调安装启用、防尘防护设施等条件，设备是无法安装的，因为核磁设备原理是低温超导状态产生磁场，低温状态靠的是液氦维持，没有电力的供应，液氦蒸发，产生失超现象，设备损坏和液氦补充的成本都是巨大的损失，设备机房要求的又是恒温恒湿少尘，条件缺一不可。 各个工种的穿插作业，就要有“让一步海阔天空、忍一时风平浪静”的意识。很好的组织策划，保证各个工种不是为了简单的完成工作而工作，造成二次开槽、打孔等现象，人力物力财力都是浪费。 利用好智慧施工平台 施工组织策划管理，一定是一门专业，能力再强的施工组织者，也会有疏漏，这就需要有更好的“武器”和工具。智慧施工平台，一个重要的作用就是保证数据的准确，这里不只是设计数据的准确，施工现场和施工效果的准确尤为重要。 笔者是亲身经历过医院高压氧相关设备进场，经过之前差不多三个月数据调研确认、运输方案推演论证等痛苦的过程。施工管理平台同样不是单纯的BIM或智慧施工软件，而是要施工组织者利用好手中的工具，团结协作，倒排工期和流程，不断的利用平台推演、策划、现场巡查、进度跟踪，形成工程闭环管理，方能做到减少变更，保质保量，按期完成。 医院建设，除了建筑设计和医疗工艺流程设计，施工组织策划管理也是重要的环节，没有这个环节或没有做好这个环节，对医院建设来讲，无论从时间上和经济上都会造成巨大的损失。 再好的士兵没有好的指挥官，也不能成为一直常胜的队伍；再好的施工队伍，没有好的施工组织策划，也做不出高质量的医院建筑。笔者希望医院工程总包方一定要重视施工组织策划，策划上做细做精，这里“浪费”的时间和成本，绝对少于没有或没做好组织策划的施工工程的损失。