对于制造业的任何人来说，物料清单 (BOM) 的重要性无需多言。它是整个供应链的基础，也是每个人确保生产正确产品的参考文件。 不高效的 BOM 管理会导致制造错误、生产延迟并影响您的整个业务。 To-Increase 与来自不同行业的众多制造公司合作，通过针对 Dynamics 365 的 PLM-ERP 集成解决方案，帮助企业简化其制造流程。 在本文中，完美体育WM分享 BOM 的重要性以及如何使用 PLM-ERP 集成解决方案有效地处理它们。 什么是物料清单？ 物料清单通常缩写为 BOM，是一种集中信息源，其中包含创建和制造产品所需的详尽物品清单以及组装和维修产品的说明。 BOM 的格式通常是分层的，成品位于顶层，各个组件和原材料显示在底层。 BOM在制造公司中起什么作用？ 任何制造商在开始生产产品之前，他们首先需要了解生产该产品所需的所有零件和部件以及如何组装它。 创建用于制造成品的零件、子零件和子组件的综合列表的过程就是创建 BOM 的过程。 BOM 通常涵盖制造最终产品所需的所有组件，不同团队会在产品生命周期的各个阶段参考 BOM，以确保生产顺利进行。 BOM 在任何产品的制造过程中都发挥着至关重要的作用。它可以帮助您分配资源并识别浪费的使用情况，以开发更具成本效益的产品。它负责确保所有部门协同工作并保持同步。 为什么制造公司必须有效地管理BOM？ 如今，每件产品都可能是机械、电子和软件的组合。如今，客户需要高质量、低成本的产品和服务。此外，随着公司除了销售产品外还转向服务，BOM 的维护和管理变得比以往任何时候都更加重要。 作为制造企业，您需要在设计、工程、制造和支持阶段管理物料清单的不同方面。 从原型到产品的最终版本，BOM 可能会有多次更新。如果这些更新没有传达给所有相关人员，可能会导致生产错误，最终损害您企业的声誉。 不准确或不完整的 BOM 可能带来以下挑战： 由于您不知道原材料和数量，采购变得困难 由于库存不足，导致生产过程延迟或停止 由于物料规划不良和短缺，增加责任或产品召回的风险 由于规划不周，导致项目工期延长，持有成本增加 造成采购、生产和销售等不同部门之间的不一致 制造公司如何通过 PLM-ERP 集成有效管理 BOM？ 工程端的 PLM 和制造端的 ERP…

一、什么是IPD IPD是IntegratedProductDevelopment几个英文单词的缩写，译成汉语就是“集成产品研发”，是上世纪九十年代以来世界上盛行的企业产品研发管理的成功模式。最先将IPD付诸实践的是美国IBM公司。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界的最优秀企业。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品研发结果的情况下，将研发费用减少一半、将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，总裁郭时纳强力推行IPD的方法，综合应用了许多成功企业最佳的产品研发管理实践要素，达到了缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品研发、为顾客和股东提供更大价值的目标。通过实施IPD，助推了IBM发展，让IBM这头巨象重新在国际市场上跳起舞来。 在完美体育WM国家，是上世纪90年代末期直接从IBM引入的。1998年，深圳华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业取经，当时身体并不太好的他开会一两个小时就感觉疲倦，但IBM人员在给任正非介绍IPD管理模式时，他是整整坐了一天不感觉疲惫，听完后就表示，华为产品研发要引用IPD管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随后在1999年和IBM签署了IPD咨询协议，花费近10亿人民币在IBM顾问指导下系统化地推进IPD管理模式。从华为公司近几年的发展来看，从1999年的年销售收入120亿到2006年销售收入600多亿，再一次印证了IPD是一种成功的企业产品研发管理模式。 华为推行IPD的成功，为中国许多企业引进IPD起到了示范作用。目前，IPD管理模式已经在中国的许多企业得到了实践，包括电子通讯、芯片研制、精细化工、烟草产品、汽车制造、家用电器、生物制药、粮油加工等企业，具有代表性的企业如华为技术、中兴通讯、中粮集团、杭州士兰微电子、深圳迈瑞科技、广州金发科技、方太厨具等。 二、IPD核心思想是什么 IPD作为先进的产品研发理念，其核心思想概括如下： 新产品研发是一项投资行为 IPD强调要对产品研发进行有效的投资决策分析，公司应每年拿出一定比例的销售收入进行产品研发的投入，以保证未来公司产品的收益实现，保证公司的持续发展。所以在产品研发的起点甚至中间阶段设置决策评审点，通过公司高层的阶段性评审来决定项目是继续、中止还是改变方向。 基于市场的开发 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，在产品开发初期就关注客户需求，把客户需要什么作为产品开发的源头，开始就把事情做正确。 跨部门、跨系统的协同采用跨部门的产品研发团队（PDTProductDevelopmentTeam）， 通过项目经理负责制来管理项目团队，通过有效的沟通、协调以及决策，减少在产品研发过程中沟通的壁垒，达到尽快将产品推向市场的目的。 异步开发模式，也称并行工程 就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，如在产品概念阶段就要考虑生产策略、销售策略、市场宣传策略制订等，在计划阶段就要把销售计划、市场宣传计划等制订出来，这样把大量的活动提前来实施，解决了原来串行开发导致的项目周期长的问题，可以缩短产品上市时间。 重用性（CBB：CommonBuildingBlock） 不同的产品可以共用许多模块，针对共用的技术模块由公司专门的部门进行管理，产品研发时采用公用构建模块提高产品研发的效率和提高产品质量。 建立结构化的产品研发流程 产品研发的无序性大都是缺乏结构化的产品研发流程，产品研发的制度建设保证不同的人按照同样的方式进行产品研发，保证了产品研发的制度性、有序性。员工职业发展设计不同特质的员工适合不同的类型的工作岗位，如适合管理岗位的可以为员工设计管理岗位的职业生涯，适合技术岗位的可以为员工设计技术岗位的职业生涯，针对不同特质的员工在不同的轨道上发展。 三、当前卷烟工业企业产品研发管理方面存在的问题 企业未来的收益要靠今天在产品研发方面持续投入，遗憾的是中国企业重视产品研发投入也只是最近十来年的事情，但怎么有效管理更是困扰企业的一大梦魇，中国烟草卷烟工业企业由于长期处于烟草专卖体制的呵护，和其它开放较早的行业相比管理相对落后，特别是在产品研发管理方面更有必要进行优化或变革。当前中国卷烟工业企业存在以下典型问题：企业产品研发缺少一套流程、制度、模板来指导，开发人员进行产品研发时工作随意性很大，谁来做，先做什么后做什么，做到什么程度才结束等全靠感觉；另外没有明确的计划指导开发人员做事，什么时间做什么事，由谁来做没有要求；技术评审点和业务决策评审点不明确，想起来了或者能找到人就做评审，找不到评委或者领导要求时间紧就不举行评审等现象。 把产品研发看作是技术中心的事情。认为产品研发和市场、销售、财务、生产等部门的关系不大，让技术中心单兵独斗，以至于技术中心的开发人员开发产品时，往往只知道要开发什么价位的烟，不知道市场上要的产品是什么样子，只有关起门来想象烟民的吸味、烟民认可的包装等，另外在产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个产品研发周期拉得很长。 把技术开发和产品研发工作混为一谈。产品研发业界通用的技术先行的产品研发策略在卷烟企业没有体现出来，导致技术水平提升缓慢，另外产品研发项目风险增大，开发周期增长，不能对市场的客户需求快速反应。 对开发人员的职业设计均是按照行政职务来管理，导致千军万马走独木桥。本来技术专长的人员技术工作做好了，公司为了体现其成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没有时间做，行政管理也没有做好；另外绩效考核由领导拍脑袋进行，领导看到的人、熟悉的人绩效好，看不到的绩效考核受到影响。 另外，没有建立管理持续优化的机制。公司按照ISO9000体系建立了一套程序文件用来管理公司的业务运作，体系建立了，如果没有优化机制，运作几年后，这套程序文件和公司的业务运作又形成了“两层皮”。因为公司的业务在发展，职能随着公司业务发展在增加，没有持续优化机制，程序文件就会死水一潭，和现实差距越来越大。 闭环管理的机制没有建立起来。公司在一定程度上为产品研发管理也着手制订了一些程序文件或者制度，但制度的执行要靠监督机制来保障，由于没有形成“制度制定、制度执行和制度监督”的闭环管理，导致出现了公司制度虽好，但没有人去执行的局面，流程制度在企业形同虚设。 以上问题的存在，是和中国卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。中国加入WTO组织，对烟草业的开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是历史的必然。然而组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法将不能适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理，苦练内功，和国际烟草接轨是趋势发展所在。 四、引入IPD管理模式，系统性解决研发管理方面存在的问题 集成产品研发管理模式是从西方发达国家的企业管理引入的，在欧美发达国家，从上世纪80年代就在一些大中型企业进行应用，如IBM公司、波音公司、贝尔等按照产品线组织方式进行集成产品研发管理，完美体育WM国家最早是在和国际管理模式接轨的电信产品供应商企业中引入，如深圳华为技术有限公司在上世纪90年代末花费近10亿人民币聘请IBM咨询顾问推行集成产品研发并取得了公司管理的提升，然后在电子信息、化工、医疗器械开发、汽车制造、飞机制造等行业逐步推广，对从“中国制造”走向“中国创造”理念的实现直到了推动作用。 集成产品研发和传统的产品研发管理模式有所不同，结合卷烟工业企业实际，按照集成产品研发系统性解决方案的思路，如图一所示，从产品规划、组织结构设计、开发流程（制度）设计、项目管理设计、人力资源体系设计五个层面来关注问题解决。 按照集成产品研发管理模式，在进行管理体系设计时，主要包括以下内容： 注:PDT，技术开发团队 PMT，组合管理团队 RMT，需求管理团队 图2集成产品研发框架图 一、强调企业产品研发以市场为导向、以客户需求推动产品研发，而不是过去往往所提倡的以技术为导向的产品研发方式。 由一个跨部门的团队来收集烟民、商业公司的需求，以此作为推动产品研发的入口，咨询项目提供了$APPEALS工具明确标识出关注产品的8大方面的需求，如价格、包装、性能、品牌等，并提供了街头拦截、焦点小组法等手段帮助收集卷烟产品的需求。在图二中，市场管理和需求开发两个领域用来指导业务团队做事，为此设计了市场管理流程、市场需求信息收集指导书，组建以市场为主体、以技术人员参与的跨部门团队来收集需求信息和进行产品规划工作。 二、强调产品研发是按阶段进行，在关键点上，分别由技术专家和集团领导分别对技术评审点和业务决策点进行控制。 在阶段结束时设置一些技术评审点和决策点，让最了解技术的技术专家关注技术评审，如开发阶段中吸味评审、装潢评审等;并让公司的业务决策者关注业务决策，如概念阶段立项决策、发布阶段产品发布决策等。为此设计了技术评审、业务决策指导书，识别出评审时关注的要素，组建了专家委进行技术评审，并组建了横跨市场、研发、生产、销售、财务、采购等业务体系的决策团队。 三、以市场为导向促进产品规划和技术规划，把技术开发和产品研发活动进行分离，实现技术开发先行，在产品研发前解决技术开发的风险。 为此设计了减害降焦技术、工艺技术、分析检测技术、香精香料技术、原料技术五大技术开发流程，建立技术开发管理团队和技术开发团队。   四、组建跨各业务领域的团队进行产品研发。 公司以往是按照职能的方式进行产品研发，而且认为公司产品研发就是你技术中心一个部门的事情，一个卷烟产品销路好与不好，技术中心要担负大部分责任，这和“产品研发是和公司所有业务部门相关”管理理念极不符合，由于没有产品经理负责制，没有组建跨部门团队进行产品研发，导致许多问题发生，如上面所列出的协调问题、需求不明确等。集成产品研发管理模式贯彻产品经理负责制，强调产品经理负责组建跨部门团队，要对产品市场成功负责，而不是对研究结果负责，因为不对产品市场成功负责就不会对产品商品化过程中出现的问题负责，而只是重视成品的学术价值。 为了做好产品规划、产品研发、技术开发、产品生命周期管理，按照跨部门组建团队的方法，集成产品研发管理模式提供了七个业务团队，这七个团队的结构关系如图四所示，咨询项目组为这些业务团队缩写了运作手册，在手册中明确了各业务团队的职责，以及团队组建方法、团队运作规则等。 这七个业务团队大致职责如下: 公司级投资评审委员会(C-IRB)，负责公司级的投资决策和产品平台规划决策。 产品线集成组合管理团队(PL-IPMT)，负责产品线的产品路标规划和产品投资决策。公司集成技术管理团队(ITMT)，负责公司的技术规划制订与技术开发决策。 产品线组合管理团队(PL-PMT)，负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。 产品线产品研发团队(PL-PDT)，负责产品线产品研发工作，负责产品研发项目管理工作。 技术开发团队(TDT)，负责公司技术平台开发，负责技术开发项目管理工作。 生命周期管理团队(LMT)，负责产品发布后生命周期阶段的产品维护、升级等工作。 五、按项目管理方式组织产品研发工作。 项目管理是一种做事的方法，在做事时要执行明确目标、制订计划、实施、检查、结束总结等管理活动，强调产品研发要有计划，开发活动结束后要有经验总结。在开发活动过程中，要进行识别项目风险，如政策风险、人员的风险，并对风险进行监控，避免了多数企业中存在的大量救火的活动。为此设计了项目管理手册，明确例会和周期性报告、风险管理、问题管理等制度。 六、建立关注业务目标的人力资源管理体系，一是为员工设计“三条晋升通道”，如图五所示，擅长于职能管理的可以在管理晋升通道上发展，擅长于做技术的可以技术晋升通道上发展，擅长业务的员工可以在业务管理上发展，这样可以避免千军万马走行政管理独木桥的弊端。 另外，在集成产品管理体系中，明确职能部门的职责是培养育人员，有产品研发任务时能够向产品研发团队输出合适的人员，而产品研发团队的目标是在“快、好、省”要求下，向市场推出产品，并为产品市场的成功目标负责。在咨询项目中，为职能部门、业务团队均设计考核指标，促职能部门和业务团队目标达成目标。…

  从用途上，设备和工装是用于生产的，测试设备是检验测试用，区别还是挺大的。不过设计角度，管理方式上有很多相似之处。尤其现在自动化设备越来越多，生产和检测一体化设备越来越普遍。在设计，检查等工作室要综合考虑这些趋势。 检查表共十九大项，内容不少。挑点重点的看一下。 一、关注新设计 新产品，新工艺，新要求会影响整个设备要求以及测试设备的要求。从过程设计的角度出发，有这些输入，产生相关输出，做到正式的验收。从第1条到第3条主要内容都是围绕这些。 二、重视过程控制的设计 检查表中多次提到初始过程能力研究。在设计过程中需要充分的考虑，何时，何地，采用何种方式，需要什么资源完成。比如第10条提到的量具能力。这种量具可能是离线的，也可能是设备自带的。 三、以特性为核心 无论产品设计还是过程设计，抑或后面的生产，特殊特性始终是关注的焦点。这里需要考虑的是，与设备工装相关的特性，含产品特性，更包括过程特性。以及对其进行的控制，比如检查表中多次提到的防错。用了哪些方式，是否有清单，以及后面的诸如定期确认等管理， 四、产能和交付 用什么设备，考虑质量只是其中一个方面，决定性影响占比更大的是产能。这个其实也不用忌讳，毕竟客户也要保交付，也很关注产能。套用政治经济学的概念，价值是由社会平均工作时间决定的，产能效率高了，才会有真正的价值。完美体育WM的工作才有意义。 五、管理、文件、记录 完成设计，交付使用才能给设备、工装展现自身价值的机会。如何使用，如何维护保养，在设计时不会展现很多，但必须给出最优的方式。

以PLM为中心，罗列一下和ERP、CRM、SRM、CAD、CAM、MES、QMS、OA八款系统的关联。 一、PLM与ERP的集成关联。 1、产品数据管理： PLM系统向ERP系统提供详细的产品设计数据、BOM、工程变更订单等信息。 2、物料需求计划（MRP）： PLM—>ERP：PLM系统提供产品设计阶段的物料需求信息，帮助ERP系统进行原材料和组件的采购计划。 ERP—>PLM：ERP系统可以反馈物料可用性和计划变更给PLM系统，以便及时调整设计或生产计划。 3、生产管理： PLM系统可以提供生产指导给ERP，如制造工艺、装配指令和质量标准。 4、成本管理： PLM系统可以估算产品的设计成本和生产成本，同步给ERP。 5、客户订单处理： PLM系统可以提供ERP产品配置和定制选项。 二、PLM与CRM的集成关联。 客户需求收集与分析： CRM—>PLM：CRM系统可以收集客户的反馈、需求和偏好，这些信息可以传递给PLM系统，以便在产品设计和开发过程中加以考虑。 PLM—>CRM：PLM系统可以将基于客户需求分析的产品改进和更新信息、新产品开发计划和产品淘汰信息反馈给CRM系统，以便销售和市场营销团队了解产品的最新动态。 三、PLM与SRM的集成关联。 1、供应商选择与协作： PLM—>SRM：PLM系统可以提供产品设计要求和材料规格给SRM系统，以便选择合适的供应商。 SRM—>PLM：SRM系统可以将潜在的供应商信息、能力和报价反馈给PLM系统，以便设计团队进行评估。 2、质量协同： PLM—>SRM：PLM系统可以提供产品质量标准和验收流程给SRM系统。 SRM—>PLM：SRM系统可以执行供应商的质量审计，记录质量问题和改进措施，并向PLM系统反馈。 3、文档与知识共享：PLM系统可以提供产品设计文档、技术规格和变更历史给SRM系统。 四、PLM与CAD（计算机辅助设计）的集成关联。 1、设计数据的存储与管理： CAD—>PLM：CAD系统生成的设计文件和模型可以自动传输到PLM系统中进行存储、版本控制和访问管理。 PLM—>CAD：PLM系统可以提供设计数据的检索、查看和下载服务给CAD系统，以便设计师和工程师可以轻松访问历史数据和最新版本。 2、零部件清单（BOM）管理： CAD—>PLM：CAD系统可以生成产品的BOM，并将其同步到PLM系统中。 PLM—>CAD：PLM系统可以对BOM进行管理，包括更改控制、配置管理和跨项目的重用。 3、设计变更管理： CAD—>PLM：CAD系统中的设计变更可以通知PLM系统，以便记录和管理工程变更订单（ECO）。 PLM—>CAD：PLM系统可以提供设计变更的历史记录和影响分析给CAD系统，以便设计师了解变更的上下文。 五、PLM与CAM（计算机辅助制造）的集成关联。 1、制造工艺规划： PLM—>CAM：PLM系统可以提供产品设计规范和制造要求给CAM系统，以便生成详细的制造工艺计划。 CAM—>PLM：CAM系统可以将制造工艺参数和制造时间估计反馈给PLM系统，以便优化产品设计。 2、数控编程： PLM—>CAM：PLM系统可以提供产品的3D模型和制造特征给CAM系统，用于生成数控（CNC）机床的加工程序。 CAM—>PLM：CAM系统可以将数控程序和机床操作指令发送给PLM系统，以便进行文档管理和版本控制。 3、物料清单（BOM）管理： PLM—>CAM：PLM系统可以提供产品的BOM给CAM系统，以便制造团队准备原材料和组件。 CAM—>PLM：CAM系统可以根据实际生产情况调整BOM，并将变更反馈给PLM系统。 4、生产调度与跟踪： PLM—>CAM：PLM系统可以提供生产计划和调度信息给CAM系统，以便执行生产任务。 CAM—>PLM：CAM系统可以实时更新生产进度和状态信息给PLM系统，以便跟踪生产绩效和优化计划。 5、设备管理： PLM—>CAM：PLM系统可以提供设备规格和性能要求给CAM系统，以便选择合适的制造设备。 CAM—>PLM：CAM系统可以监控设备状态和维护需求，并将信息反馈给PLM系统。 6、变更管理：CAM系统可以根据PLM系统的变更通知调整制造工艺和程序。 六、PLM与MES的集成关联。 1、生产计划和调度： PLM—>MES：PLM系统可以提供产品设计和工程信息给MES系统，以便制定生产计划。…

依据AIAG（美国汽车工业行动集团）的定义，APQP（先期产品质量策划）是“用来确定和制定确保产品满足客户需求所需步骤的结构化方法“。从上世纪80年代后期，APQP在汽车零部件项目开发中被广泛应用，APQP成为主机厂供应商管理工程师（SQE或STA）的核心工作框架，一则保障产品符合质量目标，二则保障产品按时交付。 众所周知，APQP管理是一项专业性非常强的工作；同时，鉴于整车零部件数量庞大、开发过程复杂、开发周期较长、设计变更频繁等原因，APQP管理也具有高度的复杂性；原始的手工方式工作强度大、处理效率低，很难满足APQP的时效性与协同性要求，迫切需要一款对口、专业的软件。那么，什么样的软件工具适合于APQP管理呢？完美体育WM很容易联想到 “项目管理工具”、“文档管理工具”以及“质量问题管理工具”等三类软件，它们适用吗？完美体育WM逐一探讨一下。 一问：通用项目管理软件适用于APQP管理吗？ 常见的项目管理软件除了传统的软件系统外，近几年也涌现出很多SaaS模式的软件系统。这些软件适合APQP管理吗？笔者的观点是不乐观的，原因如下： （1）这些通用型的项目管理软件由于缺乏制造行业核心主数据支撑而导致专业性不足。对于汽车行业，“车型”、“零部件”、“供应商”、“专业组”等核心主数据，对于一个APQP业务的运作是至关重要的，他们是APQP工作的核心业务对象，其逻辑关系中也涵盖了工作开展的脉络。没有这些严谨的核心主数据的支撑，就像地图没有了经纬线，其项目管理工作将是比较凌乱的。 （2）项目管理软件偏重于计划管理、资源分配以及工作任务跟踪等功能；但其计划管理强项却很难适应“APQP计划与车型项目多级计划的联动”、”零件设计变更“、”供应商工程变更“等复杂场景要求。其次，资源管理作为项目管理软件的强项之一，在APQP管理过程中却很难充分发挥其功效；因为APQP过程覆盖了零部件开发的整个过程，需要主机厂以及供应商诸多部门、诸多角色配合实施，在APQP管理的任务层级，资源瓶颈并不是一个突出问题，并不是APQP管理的难点与痛点。 （3）项目管理软件难以覆盖APQP中的质量管理要求。APQP过程中包含了很多对于零部件功能、尺寸、性能、外观、匹配程度、供应商制造能力以及相关工装模检具的质量认可工作。这些工作中包含了很多质量管理要求，而这些需求在项目管理软件中是很难满足或者扩展的。 基于这些原因，通用型的项目管理工具很难全面的满足APQP的管理要求。 二问：文档管理软件适用于APQP管理吗？ 在APQP过程中由于主机厂需要供应商提交诸多的交付物，所以有人会想文档管理工具适用于APQP管理吗？客观的说，文档管理工具对于APQP管理而言，仅仅是一个交付物的存储、归档、查阅、共享工具，而不是一个面向零部件开发过程的理想管理工具。 （1）文档管理工具是以文档为核心的，很难实现面向零部件的开发过程管理。零部件的APQP管理过程包含了“计划和确定项目”、“产品设计和开发验证”、“过程设计和开发验证”、“产品和过程确认”、“反馈评定和纠正措施”等五大步骤，每个步骤中又包含了若干项工作任务，这些工作任务之间又相互依赖、相互关联，例如零部件的“DFMEA”依赖于“产品特殊特性”的输出，“DFMEA”又会影响到“设计验证计划DVP”的制定等等；这些任务的计划制定、实施、验证、跟踪等相关业务活动，文档管理工具是很难覆盖的。 （2）文档管理工具同样也缺乏“车型”、“零件”、“供应商”等核心主数据的支撑；大多文档管理工具会以目录方式组织文档的管理，零件号、供应商等核心主数据仅仅作为目录名称的一部分；这种组织方式很难适应一些左右件、相似件、颜色件等复杂场景的管理要求；同时，当设计变更发生零件号变更/零部件增减时，这种目录管理结构应对起来就会显得左支右绌。 （3）此外，即便对于文档管理工具的优势功能——文档版本管理，也可能出现某些捉襟见肘的情况，因为某些APQP交付物版本不仅要关联到零件号层级，甚至要与零部件的数据版本相关联。在这些复杂的管理场景中，要把这些相互关联的交付物之间的版本管理清楚，也并非易事。 三问：质量问题管理软件适用于APQP管理吗？ APQP过程中确实需要处理大量的质量问题，其中包含了APQP开发过程中发生的问题，也可能包含在整车或系统验证外部流程中发现的、与零部件相关的质量问题，APQP管理软件必然需要能够支持质量问题的创建、分配、处理、跟踪等相关工作。 但反过来，以问题管理为导向的质量问题管理软件对于APQP管理来说肯定是不足够的，APQP管理的内容与范畴远远超出了问题管理；在APQP计划制定、任务分配调度、交付件管理、质量验证认可、变更的管理与控制等方面，质量问题管理软件是很难胜任的。 综上所述，“项目管理工具”、“文档管理工具”以及“质量问题管理工具”这三类软件工具与APQP管理都有些相关性，并且各有所长，但面对复杂、专业的APQP管理场景，这些工具都有较大的缺失，很难满足其深入的管理需求。 除了完美体育WM以上谈及的管理要求之外，APQP管理系统还需要考虑主机厂与供应商用户的网络化协同、与企业上下游系统集成、FMEA/MSA/SPC等专业工具集成等相关问题。所以APQP管理软件应该是一个面向复杂制造业的、以零部件/产品为核心、以零部件/产品开发过程管理为导向、涵盖各类业务场景与功能的专业系统。

  设计单位承接工程总承包所具有的优势分析 工程总承包项目较传统施工总承包模式是在更前期确定承发包关系，确定承包价格（固定总价合同形式）、或确定价格的确认方式、依据和原则（单价合同形式或定额下浮率形式），因此这就需要承包方在没有深化方案或详细图纸的情况下，对客户需求有比较清晰的理解，最大限度地响应客户要求，只有这样才能更好、更顺畅地执行项目，实现项目目标。设计单位与施工单位相比有其优势： ▌1. 设计单位能够较早地获取市场信息   项目启动设计咨询工作先行，而设计企业恰恰在这方面具得天独厚的先期优势，尤其是具有行业特点、专业特色的项目，可以利用设计和咨询业务积累的大量经验案例，更容易追踪新客户投资趋势，对客户需求信息更敏感、更易捕捉，也更容易理解客户真实信息需求。获得尽量早与客户接触的机会，这样就能更早地了解客户想法，了解客户目标，并尽快投入工作、落实想法，通过对客户需求的理解快速“拿出”方案，以便客户能更容易直观快速确定最终目标方案，再结合BIM等手段的应用，能把客户初期模糊的想象快速变成可观的现实。 ▌2. 能尽快利用专业优势落实客户要求 与施工单位相比，设计单位先期快速出方案更有优势，能够较深刻地了解项目理念、投资目标、项目定位等，并能很快把业主需求通过设计方案“表达”出来，从而也更容易与客户建立信任。在方案的落地阶段，持续保持与客户之间的沟通，在这个过程中有足够时间和机会与客户建立信任的融洽关系。无论可研阶段还是初步设计阶段，与施工单位相比，设计单位具有项目投资估算和初步设计概算的优势，因为在这些阶段没有可供详细算量的图纸等依据，只能靠设计的配合进行估算（量和价），这些是施工单位不易做到的。 ▌3. 更易保持项目投资决策等的连贯性 项目前期的投资（咨询）决策，对后面的实施会有较大影响，甚至是方向性的影响。项目目标随着方案深化、工作细化等逐步明确并落地。 从投资指标上看，项目估算控制概算，概算控制未来实施的预算，直至项目结算、决算等。逐级控制，下一级不能超上一级。但以往经常遇到“三超”的情况，即概算超估算、预算超概算、决算超预算的情况。原因是多方面的，但最常见一个原因就是每个阶段依据标准、要求甚至投资思路等前后不连贯，尤其是项目施工前的各阶段。传统项目操作模式，每一阶段都是单独一个委托，每一阶段的投资思路、项目定位甚至经验积累等这些影响最终方案的因素都有可能发生变化，到最终实施时与最初的想法和要求已经发生较大变化。 设计单位有较多专业优势并且也更容易参与早期项目的咨询策划、设计等工作，也就更容易较好贯彻执行项目决策、解决设计方案的前后连贯性问题，从而能较早把对客户理念、思路锁定并往下推进，这比更着重于参与后期实施的施工单位来说是有优势的。   设计企业承接工程总承包业务存在的不足 然而，以设计业务为主业转型以工程总承包为业务发展方向，对设计单位来说还是要有很多的转变。早在2003年建设部颁发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》就提到，设计等企业要通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司。与施工单位相比设计单位也有其明显短板。 ▌1. 项目成本核算能力以及因此影响的报价能力 前面提到，在可研或初步设计等前期阶段，由于没有可参考的施工图甚至没有详细设计方案，设计企业在投资估算或概算方面有优势。然而，正是因为缺少详细方案或图纸等支撑，再加上目前也没有权威、成熟的前期（可研或方案）阶段报价计量的标准格式，因此，投标报价难以达成发承包双方稳定的信任。这也正是为什么虽然相关政策鼓励工程总承包（EPC）项目采用固定总价合同形式，而事实上现阶段项目更多地采用了成本加酬金或定额下浮率合同形式。 工程总承包报价是个动态的综合因素，不简单地是一个数字准确与否的问题。项目实施时成本投入策划、现金流计划、如何管理和筹集项目资金等都是互相影响的因素。 一个项目的总成本C理论上可以分解成三部分（如图1）：设计咨询和项目管理成本C1、工程实体成本C2、总承包项目理论利润R1。工程实体成本C2基本上是供应商、施工承包商实施成本（采购施工分包合同）；设计咨询及项目管理C1是总承包管理的人工、非人工等成本投入；合理利润R1是完成承包项目应该获得理论收益。在充分且理性竞争情况下，R1在投标报价阶段会因竞争被无限压缩。 C1相对容易核算，但此部分在整体项目成本构成中占比很小。占项目成本较大的部分就是C2，而此部分对设计企业来说是陌生的，即使搜集来一些历史数据，这些数据也都是基于分包商的对外报价，因为没有实际施工操作经验，得不到更深层次的成本数据。分包价格C2理论上又可以分为供应商、施工承包商真实成本C3，分包商合理利润R2。所以C3的大小决定了项目成本的浮动，它是项目理论成本中最主要的部分。显然，在方案既定的情况下，谁对C3“摸”的更准，谁将更容易在价格竞争中更有优势。对于初期做工程总承包项目的设计企业来说，在还没有依靠设计能力进行方案优化并把它转化为节约成本的有利“生产力”工具时，与能够掌控C3成本的施工企业相比，同样方案下设计企业项目成本核算或报价能力则成为其劣势。换句话说，设计企业是以C2在竞争，施工企业在以C3竞争。 在固定总价招标又是以价格为主要决定因素的定标情况下，施工企业更具有价格竞争的优势，更加上施工企业拥有实施资源（各种劳务合作商）、长期合作的大宗材料供应商等，在后面成本策划和实施中更有底气，甚至可以通过掌控的这些资源对项目进行垫资实施，这恰恰都是设计企业所不具备的。 图1 工程总承包成本结构 ▌2. 全过程设计服务理念有待进一步培养和提升 设计企业与施工企业相比，更具有方案优化的能力。但往往因为缺少后期现场实施过程的经验，对方案相对保守，成本节约意识不强，更易出现缺少项目经济性、可施工性等考虑。习惯于前期与业主沟通完成后一次性出完图“交”给实施单位（施工承包商）就结束设计工作，很少关注后续事务。 而施工承包商从承接项目开始，直到项目结束进入尾保阶段，一直在客户面前“贴身”服务，增加了与客户之间的粘性互动，更了解客户紧迫需求，从而在后期与客户更容易建立良好关系、形成互信，也更容易及时了解客户后续投资意向，这恰恰是设计单位所欠缺的。 ▌3. 管控体系、资金管理能力、人员结构有待提升 工程总承包业务最主要要求是项目管控打通前后各环节有效衔接，把项目前期决策和方案有连贯性落地，按目标完成。设计单位对设计业务管理比较完善，但缺少后续施工落地的管控经验、管控制度，现场施工管控人员。要搭建适应工程总承包业务管理模式的组织架构体系、管理制度，甚至人员结构建设。施工方案的策划、安全措施的管理、物资采购的管理、项目成本的管控、质量的管控等，每一项所包含的内容都比以往单纯设计业务复杂的多。如果采取联合体承包模式，简单地分工，各做各的业务（即设计和施工各自执行），就起不到工程总承包应有的优势，也无助于承接工程总承包业务能力的提升。另外，工程总承包业务资金流管理是设计单位面临的新课题。显然，设计单位在深入后续的项目管控、体系制度建设、资金流管理、人员结构建设上存在不足，设计单位要转型做工程总承包，就要有决心在以上各方面进行转变和提升。   设计企业承接工程总承包项目需要进行的转变和提升 设计单位要发挥自身优势，改善自身不足，按工程总承包业务特点进行不断转型，提升自己，结合优劣分析及实际经验总结，笔者以为应从以下一些方面进行转变。 ▌1. 首先是工作意识上的一些转变 单纯设计业务，设计任务的工作重心是把客户理念贯彻好，用方案表达出来。如何让项目落地是后面施工要考虑的事情，驻场的设计代表也只是在遇到施工问题需要设计解决时给予配合。 工程总承包业务模式最主要优势是前后连贯，快轨操作、节省工期，这种快轨要求设计要有快速跟进的能力，采用项目工作分解结构按工作包实施，既要强调工期，又易发生变化调整且还要尽量节省费用，把费用控制在预算目标内，这就是对设计等提出的更高要求和挑战。而且工程总承包模式下的设计任务覆盖从前期设计到竣工验收的整个项目阶段。 因此，设计工作重心是从前期理解项目意图一直到项目实施完成，即施工阶段也依然是设计要关注的重点，甚至要更加重视。设计方案的优劣、经济性、可施工性是始终要贯彻的理念，加强从前到后的密切关联有助于项目实施，尤其是“可施工性”是工程总承包中设计要重点考虑的，“画”出的线就要想着如何落地。设计方案的优劣关系总承包项目是否盈利，要有限额设计的意识和能力，要有价值优化的工作过程。因此，工作量较过去更大、更繁琐，这就需要转变设计服务意识，改变和增强设计服务理念。 ▌2. 加强项目管理能力培养和提升 设计项目的管理涉及面相对单一，工作目标或任务是按客户需求出方案并用图纸“表达”出来，图纸是成果； 工程总承包业务工作相对复杂，方案要深化、图纸要细化、实施要落地（施工），甚至是边设计边施工。相关参与方也多，有业主、监理、政府相关部门、专业承包商（供应商）等等，需要协调沟通事务较多，对沟通能力要求较高。 设计企业要培养项目经营模式或操作模式创新的能力，具有提升项目盈利能力模式的创新。施工单位由于长期工作于施工现场一线，更容易形成业务模式的创新思路，商务经营意识表现的更灵活，也更能理解客户或项目使用方的真实需求，在这方面设计企业尚欠缺意识，甚至表现较为死板。 另外，要非常注意服务的快速反应意识，建立项目质保团队，质保不是简单地“上传下达”，要急客户之所急，站在客户角度思考问题，快速获得客户信任和认可，通过优质服务增强对客户的粘性，建立开展二次经营的思路，变被动应对为主动积极作为。 ▌3. 解决人员结构、知识体系、管理制度建设问题 编制适合自身特点、适合所处行业特点的项目管理操作手册、规程，并在实施中不断调整、完善，任何一套“现成的制度、手册”都不能完全照搬使用。工程总承包业务受很多因素影响，客户的关注点、不同地域相关部门对政策的不同解读、行业特点要求、承包商自身专业特长等，都会影响项目实施的风格。虽然市场上有关工程管理的书籍浩如烟海，项目管理手册、管理流程等资料数不胜数，但真正贯彻起来由理论到落地还有很长的路要走。 设计单位除了文件体系的建立，还要有决心对现场施工管理能力进行提升，打通项目管理链各层关系，尤其是现场管理如何落地问题。多数起步做工程总承包企业管理不到位或不深入，现场施工完全依靠承包商或班组“经验指挥”，施工质量完全决定于工人的个人水平，经验熟练度甚至责任心都会影响施工质量、进度、安全等。因此，设计方案优化能力上要提升、文件体系搭建只是一方面，对深入一线的管控能力提升也是重中之重，只有通过施工现场的实践操作才能掌握第一手的数据资料，才有机会提高对C3成本的核算能力，并从不断的操作中积累资源，进而形成良性循环。 ▌4. 加强资源库建设和商务风险控制 设计企业即使拥有双资质，也无法只靠自身力量单独完成项目实施，要注意进行供应链管理，建立长期、稳定、可信任的合格供应商资源库，这是控制成本、提高管控效率、提升风险防控能力的必然要求，这不是一个短期行为，是不断积累的过程。建立企业成本指标数据库，进行企业定额测算研究和编制。依靠有效积累提升管理能力，进而提高市场竞争能力。 单纯设计业务的风控相对简单，多数是成本交付之后在施工过程中才暴露问题。近些年市场上各方对履约的重视，设计保险市场在不断发展，很多时候设计业务也可以通过设计保险来规避。而工程总承包项目无论从利益相关方数量、时间跨度、合同金额大小（与设计比）、涉及面都远远大于单纯设计业务，这对设计出身的设计企业来说，挑战是显而易见。 因此，工程承包单位要重视合同管理，从工作范围的管理、工程档次的定位，各条款约定尽量清晰明确。避免出现为迎合客户，什么都敢答应，而实施时又什么都做不到、做不好，严重影响信任，甚至让市场怀疑EPC模式的可行性的情况出现。工程总承包模式与施工承包不同之处在于前期介入早、不可预料因素多、变化大，因此风险也大，如果合同约定不清对双方都是一种风险。 ▌5. 资金资本管控能力的培养和提升 对于工程公司谈资本管理、资本运作，会给人以“不务正业”之感。事实上，相比于过去纯设计业务来说，承接工程总承包业务资金大进大出已经变成业务特点的一部分，要适应这种情况，管理好资金流。反过来说，如果现金流管理不善，形成资金短缺很可能出现致命的问题。现金流管理也决不是简单地看好“手中钱”，要有投资、融资的意识和能力。而且，资本运作的能力、融资能力决不是因为企业缺钱才去做。工程项目实施有阶段性特点，资金的进出不是一个均等平行线，会有波峰和波谷，公司也要有一个相对稳定的资金池应对日常收支。但对于支出高峰时，要有渠道随时“融”到资金以备不时之需；对于何时出现支出低谷要有预判和管控能力，并且又要有理财的意识和能力，把多余的资金用于理财投入，避免闲置浪费。因此，这是企业业务发展的需要，是企业风控的需要。   结语 总之，设计企业要在工程总承包业务的承揽中占有一席之地，必须始终围绕如何提高竞争力，始终以客户需求为中心思考问题。提升自身竞争力需要不断提升方案能力、成本控制能力以及服务意识和思路的转变。方案的优化能力提升，既要让客户感受到获益，又能使自身操作方便，让项目全生命周期成本最优，这才是真正做到以客户为中心。真正发挥自身优势，取长补短、不断积累，设计企业做工程总承包业务将大有可为。

本文主要阐述在企业实施信息化过程中，如何通过PLM系统管理主数据在系统中的流转和动向。 前言 根据笔者多年实施PLM项目的经验，深刻地体会到企业在实施PLM项目的过程中，配合业务流的数据流梳理以及数据流与企业整体信息化系统建设的合理关联对项目建设成功与否几乎起到了关键作用。这一环节的缺乏，并非PLM不能使用，而是大多数情况下只是使用了PLM的基础功能，仅当做一个工具来使用，无法帮助企业研发部门（设计和工艺）实现协同设计。与工具类软件相比，PLM更侧重其管理功能，本文主要阐述在企业实施信息化过程中，如何通过PLM系统管理主数据在系统中的流转和动向。 1.企业主数据框架 本文从广义的角度来梳理企业主数据，企业的研发、生产制造、采购、销售等都将围绕这些数据展开，这些数据在企业信息化建设过程中本着一个原则：谁产生谁维护。维护结果共享给企业的各信息化系统，避免同样数据在不同系统重复维护。基于这一原则，数据的源头及如何流转首先要在线下梳理清楚，然后才是线上各系统中的维护与流转。 图1是以PLM为中心梳理企业主要数据的关系图，从图中完美体育WM可以看出，数据流的有效流转是企业信息化系统整体建设成功的保障。因此，企业在实施PLM初期，一定要和软件商深入探讨现有的业务以及将来想要实现的期望和愿景，实施顾问务必做到比企业还了解企业的业务流程，以便更好地协助用户做出有效的方案，为后续实施周期的控制和上线后的应用打好基础。 图1企业信息化系统数据流关系规划框架 2.数据类型 企业信息化系统中管理的数据包括： 动态数据：随着产品研发不断新增的数据，如BOM以及与BOM相关的各类数据：2D\3D设计文件、工艺路线、工艺文件等。 相对静态的数据：物料主数据、制造资源、工艺资源、企标件资源等，这些数据在信息化系统建设初期进行梳理，作为系统起初数据批量维护进入系统，后续少量动态增加。 在企业信息化整体建设的过程中，图2中动态数据一般在PLM系统中维护并共享至后续的ERP、MES、质量等系统使用；相对静态数据要整体看企业信息化建设的情况，如果ERP建设在前，可能会在ERP中维护，只需要在建设PLM系统时做好数据的共享即可，也可以视情况进行分类并迁移至PLM系统中。 其中BOM和工艺路线在企业上PLM之前如果已经实施了ERP和MES，为满足MES的生产需求很有可能已经在ERP中进行了维护，由于这些数据是产品设计和工艺设计人员维护的，那么在上PLM时一定要迁移至PLM系统中。 接下来阐述由PLM、ERP、MES所组成的企业信息化系统，如何围绕PLM系统进行数据管理。 图2数据管理类型 2.1 BOM 随着企业销售订单确认、研发、生产执行、装箱交付活动的进行，每一个阶段都会有不同BOM的需求，销售阶段的报价BOM→产品研发阶段的设计EBOM→工艺设计阶段的PBOM→生产制造阶段的MBOM→大型设备装箱交付时的装箱BOM等。这些不同类型的BOM彼此关联却又不尽相同，一般系统建设时应考虑每一个阶段的BOM继承于上一阶段的BOM并在本阶段完成补充，同时，BOM还会输出各种与BOM相关的清单。企业的一切生产经营活动几乎全部是围绕各种BOM在进行，因此，确保各阶段BOM数据的准确性、一致性成为企业信息化建设的重中之重。一般情况下，报价BOM、设计BOM、工艺BOM均会在PLM系统中维护，其它BOM会通过PLM共享的BOM数据进行二次维护。 2.1.1销售阶段的报价BOM 对于模块化设计制造做得比较好的企业，在产品销售阶段可以通过组合不同模块来进行比较准确的销售报价。这项工作可以在建设PLM系统时考虑放在PLM系统中进行，同时需要共享ERP系统的物料价格，ERP系统的物料价格可以通过原材料价格+设计成本+生产成本+其它分摊成本的方式来核算。成本价格的核算粗放的一般会包括人工成本、设备成本和分摊成本。ERP系统要获取这些不同阶段产生的成本需要实现PLM系统与MES系统的数据共享集成。PLM系统的项目管理功能可以提供研发设计阶段的工时，MES系统可以提供生产制造阶段的人工工时和设备工时，实际发生工时可以作为ERP核算成本的基础。 2.1.2研发设计阶段的EBOM EBOM一般是以两种方式组织：按装配结构组织和按功能模块组织。具体主要使用哪种则要根据企业设计模式来选择，通常情况下，企业会按照产品的装配结构来搭建EBOM。 一般软件商在企业实施PLM时，会结合企业已有的设计工具来决定产品设计人员的主工作环境：一种是日常工作基于PLM开展，通过PLM的基本功能及CAD设计工具提供的接口实现EBOM搭建和图纸标题栏明细表信息的同步；另一种情况是日常工作基本在CAD工具中进行，只是在需要审批协作时才将数据上传至PLM，这种情况一般完美体育WM会使用CAD中的轻量化项目管理器管理使用者客户端设计数据，并实现和PLM系统数据的交互，或者使用者只设计图纸，然后通过PLM系统的批量工具上传图纸数据时实现BOM的自动搭建、图纸自动挂接和更新，同时通过BOM清单导入的方式也归为此类。 2.1.3工艺设计阶段的PBOM 一般情况下，PBOM会和EBOM分开维护和使用，PBOM的维护可以继承EBOM数据后做调整，同时要承接EBOM的变更处理。如果企业的EBOM是按照装配结构搭建的，则PBOM承接EBOM会更顺畅，尤其是不改变设计BOM结构只是增加坯料等结构的情况，有时企业也会选择与设计共用一个大BOM。 这里更广义的PBOM则包含了工艺路线中涉及到的内容，尤其装配工艺中装入件会细化到工序级别，但是这样的工作量会比较大，企业需要酌情考虑使用。 2.2物料主数据 物料主数据在产品研发设计阶段的使用场景主要是：CAD设计时编制明细表时的调用、PLM中搭建各种BOM时对物料的调用和工艺编制时对坯料的调用等。 通常情况下，物料数据的维护是ERP系统的任务，是其它各信息化系统物料数据的源头。但是，对于新制造件来说，产品的研发设计人员在产品设计阶段会给出相应的物料基础属性，包括代号、名称、材料标准、制造标准、牌号、规格等（这些属性各个企业也不一定都相同），这些属性在图纸设计或者PLM中搭建BOM时会维护一遍数据，这种情况下就不需要在ERP中再维护一遍，只要共享PLM中的物料数据即可。 物料主数据一般在实施PLM的时候会分为两大类：制造件和采购件，当然每一类会在后续生产采购阶段根据不同的需求进行详细的拆分。在PLM中这两大类的分类主要是为了区分数据的维护系统。需要重点关注处理的物料属性就是物料编码，因为后续生产出入库、采购等活动都是基于物料编码来处理实物与系统中数据的对应关系，实施PLM过程中，一般研发部门新增物料会有三种物料主数据档案的维护模式。 第一种：物料档案新增全部在ERP，但是统一经过PLM进行申请（主要是新增物料数据的属性维护），研发设计人员不需要操作ERP。 图3物料档案维护流程1 第二种：物料档案新增全部在PLM系统，然后同步到其它系统。 第三种：混合方式，制造件在PLM中直接赋码新增，采购件在ERP系统直接通过ERP系统的物料维护界面进行维护，两个系统之间对于物料编码约定好码段差异，然后两个系统同步各自新增物料给对方。 以上这三种模式是在设计阶段即引入物料编码，以方便数据的后续流转。有的偏研发的企业，可能在设计阶段难以处理物料编码，则可以在设计数据包审批结束后通过匹配ERP物料档案赋码流转，此时需要处理新增物料的赋码。 图4物料档案维护流程2 2.3工艺路线 本文所说的工艺路线包含的信息一般是结构化信息的数据组织模式，范围比较广泛，数据信息包含以下结构形式的数据： 物料（物料编码+物料其它属性） ∟工序1（工序号、控制或加工标识、工序名称、工时、技术文件路径） ∟装入件（物料编码、数量、备注等） ∟车间（生产车间） ∟设备（加工设备） ∟工具（工装、夹具、刀具、量具、仪器仪表等） ∟检验规程（检验项目、检验内容及要求、标准值、上下限值等） ∟…… ∟工序2 这个数据包就是MES系统能否运转起来的关键，本文详细的说明一下。 工序：每一道工序在MES系统中会对应一道工单，是MES派工的基础，并且是ERP系统核算工序级成本的基础。因此，在实施PLM系统时企业需要做整体规划，最好是将工序标准化，尽量和车间工作中心、工位、工段等有一个对应关系，标准化的工序作为企业所有用到工序的系统的规范化数据使用。大中型制造业企业CAPP上线普遍比较早，当时作为一个工艺部门的工具并没有和其它系统做数据上的共享，工序工步编制比较随意，工步基本以工序级别编制，导致一份作业说明书能有上百个工序，这样在MES系统和ERP系统建设时就会遇到麻烦。所以在PLM建设时，软件商需要协助企业进行工序的标准化梳理，原来编制的工艺部分工序可降级为工步处理。 控制或加工标识：在ERP系统输出工序级外协清单和车间加工需要特别处理的工序时需要工艺人员在编制工艺路线的过程中加以标识。 工序号：这个就不用多说了，就是决定了MES中制造的流转顺序，需要特别说明的一点是可以在工序上进行一些加工标识，如：并行标识、配做标识等等，作为在MES中执行阶段调整顺序或限制的依据。 工时：这个工时指根据以往经验获取的平均定额工时，粗放一点可能只有辅助工时（准备工时）和操作工时，细致管理的就会将人员工时和设备工时分开，尤其是机加工车间设备自动化程度相当高的情况下，一个人会同时管理多台设备，因此会产生多种工时：人员定额准备工时、人员定额操作工时、设备定额准备工时和设备定额操作工时。工时的准确维护是MES系统能准确排产的基础，同时MES系统采集到各种实际作业工时，则可以成为后续校正工艺定额工时的依据。但是大部分情况下，鉴于实作工时采集的难度，MES系统和ERP系统也会使用工艺中给出的定额标准工时进行相关的统计。但是企业在上MES系统时自动排程一直难以满足排产目标的最根本原因也是定额工时的不准确。 技术文件：PLM管理的技术文件一般指设计图纸及工艺作业指导书，对于文件的管理企业在规划时统一至文件管理服务器数据库，提供通用读写接口，实现增、删、改、查功能。PLM系统在管理产品设计文件和工艺文件时将文件本体存入文件管理服务器，并获取路径存储，外享数据时将对应于BOM的设计文件路径和同时对应于工艺路线的工艺文件路径一并共享，其它系统可以根据文件共享路径至文件服务器获取文件进行浏览，实现设计文件的无纸化，这将会大幅度降低企业的文件管理成本，只要PLM系统中设计阶段的文件审批无误，则生产时就会通过系统的角度确保使用的文件以及版本的准确性，减少了纸质文件打印、归档、借阅、换版和销毁的工作量。 装入件：有的企业对于物料出入库管理及成本核算颗粒度要求比较高，对于装配物料管理会细化到工序级，可以作为工序级齐套检查及物料出入库的依据。 车间\设备\工具：生产要素，很好理解，本文不做赘述。…

  一、概述 在信息化项目中，不同系统之间的接口是保证信息系统发挥整体效率的重要手段，也是衡量很多项目是否成功的一个标志。企业集成需求、PDM软件架构和ERP软件架构这三个因素，决定了PDM与ERP集成的内容和方式。不同软件能提供的集成方式不同，不同企业的集成需求也有不同，所以很难制定一套标准的集成内容和方式——即使采用了相同的PDM和ERP软件，不同企业的集成内容和方式也很少完全相同，这给PDM与ERP集成增加了难度。 实际上，接口实施不仅仅是个技术问题，也是一个管理问题。 ERP系统实施一般会对企业基础管理水平提出很高的要求，在传统开环粗放管理模式下，大量基础数据在企业是不需要维护和管理的，很多业务通过口头协调就可以完成，这样的模式根本不能适应计算机管理的要求。因此在接口中需要的很多数据就是原来业务中的真空数据，没有人维护此类数据。因此完整接口实施方案中还要落实接口中每种数据来源的业务维护负责人，以及业务维护频率要求和业务数据质量要求。 有的企业还存在这样一种情况：出于不同的管理目的，不同的业务部门都在维护同类的数据，而且这些数据并不完全一致，这种数据也对接口数据的可靠性造成了冲击。 二、PDM和ERP接口实施模型 完美体育WM分析了国内某PDM公司近五年接口项目的成败实施经验，提出了一个基于管理改进和技术实现的五层PDM和ERP接口实施模型。 图1 PDM与ERP五层接口实施模型 根据完美体育WM的实施经验证明，一个PDM/ERP接口集成项目必须考虑到这五个方面的问题，否则将无法有效组织起真正的接口业务实现。 大部分接口项目更多地考虑了接口内容和接口方式，但对其他三个方面考虑得不够充分，这样项目实施风险就比较大。 1.PDM和ERP接口制度 接口制度是保障接口长期运转的关键问题，对于需要接口的数据，在管理上一定要明确四个问题： ●不同数据由谁负责维护？解决接口数据没有来源或者多个来源的问题。 ●在什么业务环节维护7将接口数据维护和更新作为某个业务环节的岗位职责，确保不但有人负责，而且是对业务制度负责，从而避免将接口基础数据维护的职责放在IT部门的怪现象。 ●数据维护要达到怎样的质量要求?手工作业条件下数据的规范性是无法得到保证的，因此要在实施过程中提出很多操作细则，以近一步规定怎样的数据是不符合规范的。例如：字符的全角半角格式统一；一些手工作业条件下，通用的类似符号填写格式的统一；一些无编码的物料编码规则的设计等，都是数据维护质量要求中要考虑的问题。数据维护质量要求应该由IT部门负责，并不断根据业务变化加以扩充和完善。 ●发生更改时如何维护？数据更改时要界定：怎样的更改只在PDM系统中变更但不影响ERP系统数据，怎样的更改只在ERP系统中变更，怎样的更改需要两者同步变更。 这些在业务上要根据实际要求界定清晰，对于一般项目，用户理解上可能以为：只要是更改就需要重新传递接口数据，这是不对的认识，实际上，在企业中有很多更改并不影响设计文件的内容，这个时候更改造成的数据一致性也没有必要通过接口来维护，而是直接在ERP系统中进行维护即可。 即使是双方都要同步更改的内容，接口更改维护方式也要考虑：是通过接口重新输出，还是由人工在两边系统通过业务流程来保障手工更新。 因为很多通过接口传递的数据内容在缺少人工校验性检查的情况下，如果发生更改，将直接覆盖历史数据，因此可能是不可靠的，所以必须加上人工校验的环节，由此，很多时候通过接口产生数据的管理成本还不如手工更改成本低，或者在项目开发经费内设计一个专用的中间接口数据检查窗口成本不足，这个时候企业和供应商也应该就接口更改维护制度有清晰的约定。 2.PDM和ERP接口方式 接口可以采用多种方式实现。常见方式有以下几种： ●DATA方式 即开放PDM系统的文件或数据库格式给对方，由对方软件直接读取数据。这样的情况一般在企业有开发能力，而且只需要信息提取（不是写入）时才使用。实际中这种情况很少出现。 ●脚本方式 脚本语言多是一种专用高级编程语言。通过这类专用语言，用户可以对程序进行界面配置，实现简单的功能扩展，给用户提供了一定的灵活性，而且只需用户懂一点程序设计知识即可。这类语言的缺点是没有通用性，功能有限，由于解释执行，所以速度受到很大限制，并且要求应用软件开发商实现专用编程语言及调试环境有较大难度。 ●链接库方式 基于结构化的软件，可以提供软件内部使用的动态链接库，供用户使用。动态链接库是速度最快的接口，KMCAPP目前的二次开发接口就属于动态链接库方式。 但是动态链接库在接口升级时会遇到麻烦，用户程序难以和正在运行的应用程序进行数据交换。用户也难以使自己的模块（用户实现的动态连接库）嵌入应用程序。 ●COM组件方式 基于组件对象模型的软件可以提供软件的COM对象接口。组件应用程序由多个组件打包而成，组件之间的联系是一种松散耦合，因此其中某个组件的改变将不会影响其他组件，并且可以利用应用程序进行修改，从而使改进变得方便。 ●中间文件方式 最常用也是最安全、成本最低的接口方式是中间文件接口。 3.PDM和ERP接口内容 接口方式一旦确定，就需要确定接口的内容，完整的接口内容应包括接口数据、数据格式和接口样例。 接口数据一般包括三方面的内容： ●设计BOM，也就是产品装配关系： ●制造BOM，主要是根据产品装配关系和工艺路线先后排序关系，依据一定规则自动或半自动生成的一个制造产品结构树。 ●工艺BOM，工艺BOM主要是要获得每个零部件在各个工序上的工序名称、工序内容、工时定额、设备工装等信息。 接口格式首先要明确数据交换提交的方式：是文件数据还是数据库数据，然后明确交换文件的名字以及存盘路径。 接口格式还包括文件或数据表所包含的字段名、字段次序、字段类型、字段长度、分隔符（如是文本文件）是否必填；默认值；下游系统对应含义；实际数据样例；接口对应数据来源；该字段在实际操作中填写规则……例如表1格式。 表1 实际操作中填写规则         通过这种对照表实际上要让企业、ERP供应商、PDM供应商对项目中接口的每个字段在理解和实际业务意义上完全达成一致，这样的接口才能被相互理解和有效验证。 最后，接口内容要包括接口样例。 接口技术协议附件必须包括用户方提供的产品样例数据，产品样例数据必须具备典型特性，能够覆盖企业各种可能的产品结构和工艺数据情况，保证验证样例数据对接口测试的完整性。如果一个产品样例不能提供足够的产品样例数据，用户方可提供多个样例，直到可覆盖各种可能情况为止。 用户方要保证样例数据的规范性，此时可能还需要针对接口样例提供数据规范性录入操作说明。 依据所提供产品样例最终得到的接口中间文件将以完整实例作为验证标准依据。如果有多个样例，则需提供多个完整的接口中间文件实例。 准备接口样例将大大加快验证时间和接口程序调整反复时间，也有利于企业和供应商快速就接口协议达成一致性理解，是最快的验证接口有效性的方式。 4.PDM和ERP接口一致性维护 接口数据还存在一个一致性维护的问题，接口数据的一致性通过“握手方式”来保障。一致性分为静态一致性、动态一致性和双向一致性。 ●静态一致性：如物料编码信息，原始工艺设计信息。这部分信息通过设计部门原始信息在PDM系统中记录来保证ERP和PDM系统中的一致。 静态一致性中最大的问题可能是设计系统图号和ERP系统中物料编码的不统一，因此存在一个对应关系，这个对应关系的获得可能需要进行大量基础工作。…

EPC项目限额设计是依据项目的技术方案、设备选型、系统配置、工艺流程、环境影响评价等因素进行的。其目的是在满足项目功能要求和安全性能的前提下，通过优化设计方案，合理控制工程投资规模，降低建设成本，提高项目的经济性和投资效益。 具体而言，EPC项目限额设计的依据包括以下几个方面： 1、项目业主的要求：项目业主对项目的功能需求、建设规模、投资预算等要求是限额设计的首要依据。设计团队需要根据业主的要求，结合实际情况，制定出合理的设计方案和限额目标。 2、投资估算：EPC项目的投资估算是一个重要的限额设计依据。投资估算是在项目前期进行的一项重要工作，它为项目的限额设计提供了基础数据。在设计过程中，设计师需要根据投资估算来控制项目的成本，确保项目在预算范围内进行。 3、设计规范和标准：设计规范和标准是限额设计的另一个重要依据。这些规范和标准规定了项目的设计要求、安全标准、技术指标等，设计师需要根据这些要求和标准来进行设计。同时，规范和标准也规定了设计的限额范围，设计师需要遵守这些限制，以确保项目符合规范要求。 4、设备和材料选型：在设备选型和材料采购方面，需要综合考虑设备性能、价格、供货周期、维护保养等因素，以确保设计方案的经济性、可靠性和可行性。 5、环境影响评价：对于可能对环境产生影响的项目，需要进行环境影响评价，根据评价结果制定相应的环保措施，以确保设计方案符合环保要求。 6、经验和案例：设计团队可以参考类似项目的经验和案例，借鉴成功的经验和失败的教训，以提高设计方案的科学性和合理性。 7、合同要求：EPC项目的合同是限额设计的另一个重要依据。合同中通常会规定项目的成本、质量、进度等要求，设计师需要根据合同要求来进行设计。同时，合同中也会对设计限额进行规定，设计师需要遵守这些限制，以确保项目符合合同要求。 为了确保EPC项目限额设计的有效实施和管控，可以采取以下措施： 1、建立限额设计组织机构：成立由项目业主、设计单位、设备供应商等相关方组成的限额设计领导小组，明确各方的责任和义务，确保限额设计工作的有序开展。 2、制定限额设计管理制度和流程：制定详细的限额设计管理制度和流程，明确限额设计的目标、方法和步骤，为设计团队提供指导和支持。 3、强化投资控制：在项目前期，加强投资控制，合理评估项目投资规模和建设成本，为限额设计提供基础保障。在项目实施过程中，定期对投资情况进行监控和分析，及时调整设计方案和设备选型，确保投资控制在预期范围内。 引入竞争机制：通过公开招标等方式引入多家设计单位参与项目设计，鼓励设计4、单位之间的竞争，促进设计方案的不断优化和创新。 5、加强沟通和协作：建立有效的沟通机制和协作平台，加强项目业主、设计单位、设备供应商等相关方的沟通和协作，确保各方信息畅通、意见得到充分表达和协商。 6、建立奖惩机制：对于超额投资的项目，可以采取相应的惩罚措施；对于节约投资的优秀设计单位和个人，可以给予一定的奖励和表彰，以激励设计团队的创新意识和责任心。 总之，在EPC项目中，限额设计是一个关键的环节，它对于项目的成本、质量、进度和风险控制都具有重要的影响。为了确保限额设计的有效实施，应该建立完善的限额设计管理制度、加强投资估算管理、引入竞争机制、加强设计与施工的配合、建立限额设计考核机制等措施。

前言 　　基于模型定义（Model-Based Definition,MBD）技术是一种采用全三维实体模型的方式来完整表达产品定义信息的技术，它将与三维实体模型相关的产品尺寸、公差、基准、表面粗糙度等详细信息统一定义于三维实体模型中，以三维实体模型作为数据交流和传递的载体，完全摒弃了传统结构设计过程中以二维CAD图纸来表达实体模型的方式，从而使得整个产品生命周期内的数据唯一性得到保证。消除了数据传递过程中产生的歧义，大大提高了产品设计的效率。 MBD技术自2003年7月被正式批准为美国国家标准后，达索、西门子和PTC等公司便相继将该项标准应用到自己的商用化三维CAD系统中，支持基于MBD技术的产品设计。 以PTC公司的Creo为例，其通过三维注释来实现PMI信息在模型中的标注，详见图1。 　　图1 PMI信息标注 自从波音公司将MBD技术首次应用到波音787项目的产品设计中以来，国内的航空企业也逐渐开始学习MBD技术并尝试将其应用到实际的产品设计中，并取得了极大的进展。然而国内部分航空企业发现，虽然MBD技术在航空企业中应用范围已非常广泛，但是MBD技术依然仅仅停留在产品的设计过程中。也就是说，基于MBD技术的三维实体模型已逐 渐取代了用二维CAD图纸来表达实体模型。但是航空企业的工艺设计环节依然是采用二维CAPP系统的方式进行，所发布的工艺文件还是二维卡片的形式，工艺过程卡片和工序卡片相分离。 另外，数控加工技术已经在制造企业得到了大范围应用和普及，NC程序的编制也是针对三维实体模型进行的。从而产生了一个严重影响工艺设计效率的问题，即国内航空制造企业的产品制造模式：采用基于MBD技术的产品设计，然后根据MBD设计模型，采用二维CAPP系统进行工艺规划，工艺设计完成后发布二维工艺卡片，再在三维实体模型上进行数控编程。可见CAD/CAPP/CAM三者脱节、互相独立。MBD技术没有贯穿于产品零件的整个生命周期中，产品数据从三维到二维再到三维进行传递，难免会出现数据丢失等问题，并且以这样的模式进行产品设计和制造，生产效率大大降低，产品质量更是难以得到保证。因此从实践角度来看，MBD技术不应仅仅只是停留在产品的结构设计环节，更需要将MBD技术贯穿于产品的整个生命周期中，即将MBD技术应用到工艺设计、工装设计、数控编程和仿真验证等等环节中。打通CAD/CAPP/CAM之间的壁垒，使得产品数据在传递过程中保证唯一性且能向下继承。真正实现产品设计单一数据源传递的目的。 MBD应用场景 　　零件MBD设计模型的组织定义如下图2所示。零件MBD设计模型由三部分组成，即设计模型属性、几何元素构成的实体模型和文字表达的注释信息。三维实体模型则以全三维的方式定义了产品的几何形状信息，包括特征的拓扑结构信息等；设计模型属性数据则描述了产品的原材料规范、产品型号、产品名称、分析数据等产品内置信息；而文字注释则表达了零件实体模型的几何尺寸与公差（尺寸公差、形状公差和位置公差）、基准、表面粗糙度和精度要求等加工必须的工艺属性信息。 　　图2零件MBD设计模型组织结构 　1.1设计MBD信息 在产品研发、设计和制造整个的过程当中，二维工程图是产品制造信息最基础的表达方式，在每个环节，产品设计师和技术工作人员都要来提炼工程图纸中的产品制造信息，把自己对产品设计独到的见解与其他人员进行分享。但是目前企业存在一种影响产品制造加工的不好现象：那就是设计人员完成了产品设计之后，生产部门需要根据设计的二维图纸来获取产品加工的重要信息。在这个过程中，生产部门的工程师们不但需要对图纸中的尺寸、公差、精度要求等制造信息去理解和消化，而且同时还要在自己的脑子里想像出需要加工的模型形状，或是将三维模型与二维工程图纸进行比对来了解产品加工的技术特点。无论是采用哪种方式，都会花费工程师大量的时间，从而降低了工作效率。然而若将二维工程图中所具备的信息以三维方式展现，则将更为直观，以图3为例。 　　图3设计PMI信息 因此PMI标注技术能高效地处理这个难题，产品设计师可以将产品制造信息直接在三维模型上进行标注、体现，提高了生产过程中三维模型生产制造信息的准确性、易理解性。工程师们能更全面、清晰地解读出产品制造的相关信息，切实提高了工作效率，保证了产品的加工质量。PMI信息标注是将产品制造信息直接标注在三维模型表面或剖面上，使设计师的产品设计意图表达的更加直观、清晰。但是三维标注并不是硬生生地将二维工程图中的信息标注到三维模型上，而是要遵循三维模型标注的基本原则，规范三维标注方法，其基本原则表现在以下四个方面： 1.规范性与一致性原则。 在三维模型的创建过程中，三维模型必须由基本尺寸生成，必须遵循相应的建模规范，确保三维模型信息正确性与有效性。当模型视图、几何图形集和特征等要素在三维模型标注中出现时，应具备自己独有的名称，并按照一致性的原则进行命名，保证符合标准的规定。 2.信息完整性原则。 三维模型标注的PMI信息应多于二维工程图纸表达的产品数据信息量。完备的模型设计细节要在三维模型中体现，为了能够使产品结构以及各部分之间的相互关系完整、清晰且准确地表达出来，一定要保证视图、剖切面放大和标注尽量少的出现。 3.关联性原则。 使标注内容与几何特征之间的关联关系体现出来完整性和无歧义性。 4.面向使用人员的定义原则。 对于模型的标注信息能够便捷的读取出来，提高其可读性，使用者更加容易的理解产品制造信息。 目前，人们所熟悉的表达一个产品的制造信息方式就是通过二维图纸来表达出产品制造信息。虽然完美体育WM能够从二维图纸中获取有助于完美体育WM分析产品制造信息的一些标准符号，但是，当零件模型需要表达出多种数据信息时，难免会出现一些差别，如果这样就会致使产品制造成本的增加。如果犯了这些与产品制造有关的错误，那么它就会导致产品质量不合格等一系列问题。因此，PMI信息的价值就体现出来，它能够在三维模型上清晰、准确的反映出产品制造信息，节约生产制造成本。 经常使用二维工程图纸来向生产部门传递生产技术要求，很容易使产品开发周期的负担更加的重大。通过PMI技术，用三维模型来表达所有的产品制造信息，工程师们不再依赖二维工程图纸就能理解设计师的产品设计理念。 PMI技术提供了以下利益： 1.将设计意图与三维模型之间构建一种关联关系，并使它与模型建立关联，不再需要根据二维信息来推导和解释设计意图。 2.使不完整或不准确的制造信息导致的产品质量问题大大的减少了。 3.在每个地方重复使用这些PMI信息，可以提高了企业生产制造的效率。 4.设计师不必再等待二维工程图就能向生产部门传达产品的设计意图与要求。 PMI技术能够使二维图纸上的产品制造信息以更加独特的方式在三维模型中显示，企业很大程度上在产品研制过程中提高了生产力、产品质量以及工作效率，体会到了PMI技术带来的价值。 　1.2工艺MBD信息 　　1.2.1三维工艺模型的几何信息 1.工艺模型的几何实体 三维工艺模型中的几何实体是指在三维数字化环境下定义的产品制造几何特征实体。这部分几何实体以制造特征为几何单元，可概括为外形几何实体和边界几何实体。外形几何实体表现了产品的轮廓特征，边界几何实体则表达了组件间的连接过渡特征，几何实体通常还定义了产品所须的上下公差。几何实体的建立必须与实际加工过程相吻合，并要充分考虑到当前儿何实体对后续生产加工的数据继承、传递、应用所具备的便利性。 2.工艺模型的坐标和基准信息 工艺模型的坐标系统一般分为全局坐标系、局部坐标系和辅助坐标系。全局坐标系用来确定模型的真实空间位置；局部坐标系用来确定模型相对某一特定点的空间位置；辅助坐标系用来定义模型以外安装件的相对空间位置。工艺模型的基准系统主要包括定位基准、工序基准、测量基准和装配基准。工艺模型的坐标和基准系统是产品数字化定义及后续工装设计、产品装配、检验过程的主要参考数据。 3.工艺模型的参考模型信息 工艺模型是在继承设计模型信息的基础上转化创建的。设计模型和工艺模型间信息的集成是通过中间参考模型的转化来实现的，也就是利用标准化定义的模型，实现不同系统平台间数据信息的传递，诸如Step、Iges等标准生成的产品参考模型可实现信息的传递和集成功能。但需要特别注意的是，通过标准转换模型来传递数据时，可能存在一定的风险，需要进行检查和修正。 4.工艺模型的建模中间状态信息 建模的中间状态信息即为多态工序模型信息，工艺模型就是多态工序模型顺序演变的集合，工序模型的存在有助于工序信息的有序表达和设计过程的复现，同时中间状态工序模型能够成为下游工艺设计阶段的基准，保证数据信息的有效传递和表达。 　　1.2.2三维工艺模型中的非几何信息 　　1.工艺模型的特征设计信息 特征设计信息指创建中间工序模型过程中涉及的设计尺寸信息、基准信息、公差信息、粗糙度信息等。设计类信息一般是从产品设计模型中继承而来，是工艺特征建模过程的信息依据。 2.工艺模型的制造工艺类信息 工艺模型的制造工艺信息是指产品在实际生产加工过程中所涉及的信息集合，包括加工方式、机床、装夹设备、刀具、加工参数、切削液等信息。制造工艺信息的合理选取是工艺过程规划设计的主要内容，工艺信息的可视化表达也是三维工艺技术研究的重点之一。 　3.工艺模型的属性信息 工艺模型的属性信息包括模型说明类信息（名称、代号、质量、描述等）、模型管理类信息（版本、版次、状态、有效性等）、批准发放类信息、制造技术要求等信息。属性信息是对工艺模型各类属性的综合性描述，能对工艺设计和改进过程的有效信息进行及时的跟踪和控制，可以有效保证产品数据的一致性、完整性和可追溯性。 1.2.3 MBD的数控加工工艺设计流程 基于MBD的数控加工工艺设计系统在传统二维CAPP系统的基础上，做出了较大的改进，其主要表现在摒弃了利用二维图纸作为数据传递和交流的方式，而是将三维实体模型作为唯一的数据源。从结构设计、工艺设计、数控编程以及到后续的仿真、产品制造和质量检验环节，三维实体模型均贯穿于产品的始终。这得益于三维实体模型上所依附的信息，基于模型定义技术就是将产品的设计信息、工艺属性信息、加工信息等详细标注于模型上，便于查看和交流。CAD构设计人员设计好MBD型后，不再同以往一样生成纸质的CAD图纸，而是直接将MBD设计模型传递到工艺设计人员那里，工艺设计人员从三维实体模型上提取相关的特征信息、公差、基准、表面粗糙度、技术要求等注释信息后进行下一步的工艺设计，并集成各种机床库、刀具库、工装库、切削参数库后进行工步、工序编制。一方面发布电子版的工艺过程文件，另一方面逆向生成每一道工序MBD模型，并且将工序号和工序模型相对应起来，大大突破了传统二维CAPP系统中工序卡片和工序简图相脱节的问题，同时发布的电子版工艺文件依然可以用MBD模型进行表达和管理，下游的CNC数控编程环节集成CAPP工艺设计中的信息，并且直接利用工艺设计中生成的工序MBD模型进行数控编程。因此可以看出，基于MBD的数控加工工艺设计系统的设计流程完全依托三维CAD模型，将MBD设计模型作为唯一的数据源进行传递，打破了CAD/CAPP/CAM之间的“壁垒”，实现了三者之间的无缝集成，同时下游的生产制造和质量检验等环节也逐步继承了上游的数据，使得数据的传递变得异常方便和直观。详细流程见下图4所示。 　　图4 MBD的数控加工工艺设计流程…