IPD在应用实践中总有很多疑问和困惑，今天咱们就把常见的五大问题和解答分享给大家，希望对大家在实际推行IPD过程中有所参考。 IPD核心要素是什么? IPD实践应用场景? IPD实践的团队配置? IPD的流程机制? IPD流程的工具配置? 一、IPD核心要素是什么? 产品开发作为一种投资行为：将产品开发视为一项投资决策，进行投资组合分析，并在开发过程中设置检查点，通过阶段性评审来控制项目进程。 基于市场的开发：强调产品创新基于市场需要和竞争分析，正确定义产品概念和市场需求作为开发第一步。 跨部门、跨系统的开发：采用跨部门团队，通过有效沟通、协作以及决策，快速将产品推向市场。 异步开发模式（并行工程）：通过严密计划和接口设计，将各种活动提前进行并行开发，缩短产品上市时间。 重用性：通过使用公共模块提高产品开发效率。 结构化流程：根据产品开发项目的不确定性，在非结构化和结构化之间寻找平衡 二、IPD实践应用场景？ 高科技公司 如 IBM 和华为等高科技企业通过 IPD 模式取得了显著成效。IPD 帮助它们缩短产品上市时间，使其能够更快地将新技术转化为产品推向市场，满足客户对高科技产品快速更新换代的需求。同时，提高产品利润，通过优化开发流程、提高产品质量和降低成本，提升产品的市场竞争力和盈利能力。 需要快速响应市场变化的企业 这类企业面临市场需求快速变化的挑战，IPD 模式能够帮助它们快速响应市场变化。通过跨部门协作和并行工程等手段，缩短产品上市时间，减少因市场变化导致的产品滞销等资源浪费情况，提高生产力，更好地适应市场动态。 产品开发周期长、成本高的企业 IPD 通过优化流程和资源配置，为这类企业带来了改善。它可以对产品开发的各个环节进行精细化管理，减少不必要的环节和重复工作，从而降低产品开发周期。同时，通过合理的资源分配和成本控制措施，降低开发成本，提高企业的经济效益。 三、IPD实践的团队配置？ IPMT（集成组合管理团队） 负责产品投资决策和评审，制定公司总的使命愿景和战略方向。IPMT 需要从公司整体战略的高度出发，考虑产品开发项目与公司长期发展目标的契合度，评估项目的投资价值和风险，决定是否批准项目的启动和继续推进。 PDT（产品开发团队） 由市场、开发、制造、采购、财务、客户服务、质量等来自不同功能部门人员组成的跨部门团队。PDT 是产品开发的具体执行团队，负责从产品概念设计到产品上市的整个过程。团队成员之间需要密切协作，发挥各自的专业优势，共同完成产品开发任务。 核心代表 每个部门在 PDT 中的代表，负责带领所在功能部门的扩展组成员工作，履行本功能领域的职责。核心代表在 PDT 中起到沟通协调的作用，将本部门的资源和专业知识引入产品开发过程，同时将产品开发的需求和进展反馈给本部门，确保部门之间的协作顺畅。 四、IPD的流程机制？ 结构化流程：产品开发成为结构合理、定义清楚的流程，自上而下的层次架构中，上层结构简单，越到下层越具体。 项目管理：在IPD中，项目管理是核心，涉及到项目规划、任务分配、进度跟踪等。 跨部门协作：IPD强调跨部门之间的合作，以形成统一的市场和产品战略。 数据驱动决策：IPD流程中非常看重数据的搜集和分析工作，为决策者们提供强大的数据支撑。 五、IPD流程的工具配置? IPD 流程的工具 配置项目管理工具WBS（工作分解结构）：WBS 是 IPD 流程中常用的项目管理工具之一。它将项目的目标和任务按照一定的层次结构进行分解，形成一个详细的任务清单。通过 WBS，项目团队可以清晰地了解项目的工作内容和任务结构，便于任务分配和进度管理。 甘特图：甘特图用于展示项目的进度计划。它以图表的形式直观地显示项目各个任务的开始时间、结束时间和持续时间，以及任务之间的先后顺序和并行关系。项目团队可以通过甘特图实时监控项目进度，及时发现并解决可能影响进度的问题。 PERT…

  本论文深入探讨了PLM系统在微型车辆行业的应用实践与创新探索。从应用实施的角度，剖析零散制造企业产品创新数字化过程中的业务现状、需求分析、咨询规划、实施与应用过程中的问题与难点，并分享成功实施和建设经验。 1 引言 随着制造业的数字化转型逐渐深入，PLM系统作为产品生命周期管理的核心工具，在企业的研发和管理中起到了关键作用。某微型车辆制造企业通过引入PLM系统，结合三维设计、CAE、电气设计等工具，逐步构建起了完整的数字化研发体系。通过研发设计项目管理平台的建立、设计数据和工艺数据一体化管理平台的建立、销售订单管理平台的建立、供应商关系管理平台的建立、协同制造管理平台的建立、产品三维轻量化/可视化浏览解决方案的应用、三维可视化工艺过程开发解决方案的应用、数字化工厂解决方案的应用、与上下游业务环节的信息化系统（ERP、PLM、MES等）数据集成和交互的应用，提升了产品开发质量、缩短了产品上市周期，降低了产品开发成本，提升了销售、设计、工艺、采购、生产、售后等业务环节的管理水平及市场竞争力。本论文旨在通过对该企业的具体案例分析，深入探讨PLM系统的应用实践与创新探索。 2 业务现状和核心需求分析 微型车辆行业面临着多方面的挑战，包括产品质量、市场竞争、价格策略、政策法规变化、技术创新等多个维度的问题，需要行业内的企业和机构通过深入的市场调研和不断创新来应对这些挑战‌。而在企业内部又通常存在研发协调管控弱，标准化、通用化、平台化建设落地执行难等情况，具体如下： 2.1 共享协同研发现状 ①开发工具管理平台不统一，不利于企业未来发展； ②资源集约化不能显现，有规模无效应； ③研发资源不能实现共享，导致资源浪费、成本增加； ④研发管控弱，流程体系执行差； ⑤设计工艺协同差，对生产制造支撑弱，无法支撑智能生产； ⑥基础标准体系缺失，主数据及零部件共享协同管理缺失； ⑦研发项目管理、成本管理、研发绩效管理弱等。 2.2 研发管理及系统现状 ①2D与3D都有使用且版本存在不统一，造成数据格式交互繁琐，设计管理平台使用效果差，且不同平台无法统一； ②设计数据分散存储，数据查找困难，造成设计数据重用率低； ③人员的流动造成知识无法有效传承； ④产品开发过程中涉及到了多个专业和部门，主要依靠手工方式，造成沟通难度大，耗费成本高，时间长； ⑤产品改动频繁，无有效信息系统支撑，导致设计效率低，出错率高； ⑥在产品早期阶段，缺乏仿真验证，造成后期返工； ⑦缺乏工艺管理工具全靠手工编辑，对后端生产制造支撑较弱； ⑧系统间数据传递需要人工编辑等。 2.3 核心需求分析 ①引入研发数字化系统，支撑产品设计开发和工艺过程开发业务的开展，补齐目前的数字化短板； ②统一产品数据源头，梳理和整合IT资源，运用信息化技术和数据集成技术，打通产品数据传输通道； ③对信息化建设进行统一规划、统一实施、统一运维、统一管理。 3 解决方案制定 3.1 方案目标 “互联网+”的推广推动了离散制造从单一技术向多学科协同创新转型。为应对产品智能化和全球协作挑战，企业亟需建立适配研发平台，并优化组织资源与管理制度，构建面向未来的创新研发体系。包括： ●提升企业创新能力 持续创新是离散制造的竞争力核心。通过PLM整合产业链资源，加快产品创新与上市速度，缩短交付周期，快速响应市场变化，确保企业持续保持竞争优势。 ●支撑智能制造战略 通过PLM贯穿智能制造流程，统一研发数据和流程管理，为企业打造柔性、集成和网络化制造体系，推动行业智能化转型与新兴产业发展。 ●强化产品质量管理 70%的质量问题源于非制造环节。通过PLM在研发中设置质量控制节点，确保事前质量规划与控制，提升产品性能、可靠性与使用寿命，减少质量问题。 ●推动服务化转型 智能化带动制造业服务化转型。通过PLM帮助企业转向服务型业务模式，实现差异化产品和服务提升客户价值，增加市场份额，实现持续盈利。 ●支持个性化定制 客户对个性化定制需求增长。通过PLM管理可变产品BOM结构，灵活组合产品，支持高效、精准的个性化定制，提升企业竞争力。 3.2 方案概述 PLM的规划实施涵盖了研发数据管理、流程管理、物料与BOM管理、设计工具集成、质量控制等多个关键功能模块，推动了企业管理的深刻变革，并为与ERP的融合奠定了基础。这些模块的实施重点在于提高数据管理的规范性，优化流程效率，减少研发成本，并为企业的财务业务一体化打下了坚实的数字化基础。 图1 系统规划图 3.2.1 搭建集团化研发共享平台 集团通过引入PLM系统，首先实现了不同地区、不同公司按产品类别进行集中化与共享化的研发管理。通过建立统一的设计数据知识库，集团整合了各子公司和各地域的研发数据，确保所有设计信息都集中存储和管理。这样的集中化管理方式，打破了原有的分散式管理局限，形成了一套标准化的数据管理机制。…

  2019年，住建部印发的《建筑工程施工发包与承包违法行为认定查处管理办法》（以下简称“《办法》”）正式施行，对于工程建设中的“违法分包、转包、挂靠”等违法行为的认定与查处进行了统一规定。 ////////// 违法发包 （1）建设单位将工程发包给个人的； （2）建设单位将工程发包给不具有相应资质的单位的； （3）依法应当招标未招标或未按照法定招标程序发包的； （4）建设单位设置不合理的招标投标条件，限制、排斥潜在投标人或者投标人的； （5）建设单位将一个单位工程的施工分解成若干部分发包给不同的施工总承包或专业承包单位的。 转包 有证据证明属于挂靠或者其他违法行为的除外。 （1）承包单位将其承包的全部工程转给其他单位（包括母公司承接建筑工程后将所承接工程交由具有独立法人资格的子公司施工的情形）或个人施工的； （2）承包单位将其承包的全部工程肢解以后，以分包的名义分别转给其他单位或个人施工的； （3）施工总承包单位或专业承包单位未派驻项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人等主要管理人员，或派驻的项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人中一人及以上与施工单位没有订立劳动合同且没有建立劳动工资和社会养老保险关系，或派驻的项目负责人未对该工程的施工活动进行组织管理，又不能进行合理解释并提供相应证明的； （4）合同约定由承包单位负责采购的主要建筑材料、构配件及工程设备或租赁的施工机械设备，由其他单位或个人采购、租赁，或施工单位不能提供有关采购、租赁合同及发票等证明，又不能进行合理解释并提供相应证明的； （5）专业作业承包人承包的范围是承包单位承包的全部工程，专业作业承包人计取的是除上缴给承包单位“管理费”之外的全部工程价款的； （6）承包单位通过采取合作、联营、个人承包等形式或名义，直接或变相将其承包的全部工程转给其他单位或个人施工的； （7）专业工程的发包单位不是该工程的施工总承包或专业承包单位的，但建设单位依约作为发包单位的除外； （8）专业作业的发包单位不是该工程承包单位的； （9）施工合同主体之间没有工程款收付关系，或者承包单位收到款项后又将款项转拨给其他单位和个人，又不能进行合理解释并提供材料证明的。 挂靠 （1）没有资质的单位或个人借用其他施工单位的资质承揽工程的； （2）有资质的施工单位相互借用资质承揽工程的，包括资质等级低的借用资质等级高的，资质等级高的借用资质等级低的，相同资质等级相互借用的； （3）本办法转包条款第（三）至（九）项规定的情形，有证据证明属于挂靠的。 违法分包 （1）承包单位将其承包的工程分包给个人的； （2）施工总承包单位或专业承包单位将工程分包给不具备相应资质单位的； （3）施工总承包单位将施工总承包合同范围内工程主体结构的施工分包给其他单位的，钢结构工程除外； （4）专业分包单位将其承包的专业工程中非劳务作业部分再分包的； （5）专业作业承包人将其承包的劳务再分包的； （6）专业作业承包人除计取劳务作业费用外，还计取主要建筑材料款和大中型施工机械设备、主要周转材料费用的。 下面完美体育WM来具体看看，按照新版管理办法，出现如上违法行为，将分别面临哪些处罚。 一、对建设单位存在违法发包情形的处罚 （一）建设单位将工程发包给个人的； （二）建设单位将工程发包给不具有相应资质的单位的； 相关法律条文： 《中华人民共和国建筑法》第六十五条 发包单位将工程发包给不具有相应资质条件的承包单位的，或者违反本法规定将建筑工程肢解发包的，责令改正，处以罚款。 超越本单位资质等级承揽工程的，责令停止违法行为，处以罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书；有违法所得的，予以没收。 未取得资质证书承揽工程的，予以取缔，并处罚款；有违法所得的，予以没收。 以欺骗手段取得资质证书的，吊销资质证书，处以罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。 《建设工程质量管理条例》第五十四条 违反本条例规定，建设单位将建设工程发包给不具有相应资质等级的勘察、设计、施工单位或者委托给不具有相应资质等级的工程监理单位的，责令改正，处50万元以上100万元以下的罚款。 （三）依法应当招标未招标或未按照法定招标程序发包的； 相关法律条文： 《中华人民共和国招标投标法》第四十九条 违反本法规定，必须进行招标的项目而不招标的，将必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标的，责令限期改正，可以处项目合同金额千分之五以上千分之十以下的罚款；对全部或者部分使用国有资金的项目，可以暂停项目执行或者暂停资金拨付；对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分。  《中华人民共和国招标投标法实施条例》第六十四条 招标人有下列情形之一的，由有关行政监督部门责令改正，可以处10万元以下的罚款： （一）依法应当公开招标而采用邀请招标； （二）招标文件、资格预审文件的发售、澄清、修改的时限，或者确定的提交资格预审申请文件、投标文件的时限不符合招标投标法和本条例规定； （三）接受未通过资格预审的单位或者个人参加投标； （四）接受应当拒收的投标文件。 招标人有前款第一项、第三项、第四项所列行为之一的，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分。 （四）建设单位设置不合理的招标投标条件，限制、排斥潜在投标人或者投标人的；…

前言 　　基于模型定义（Model-Based Definition,MBD）技术是一种采用全三维实体模型的方式来完整表达产品定义信息的技术，它将与三维实体模型相关的产品尺寸、公差、基准、表面粗糙度等详细信息统一定义于三维实体模型中，以三维实体模型作为数据交流和传递的载体，完全摒弃了传统结构设计过程中以二维CAD图纸来表达实体模型的方式，从而使得整个产品生命周期内的数据唯一性得到保证。消除了数据传递过程中产生的歧义，大大提高了产品设计的效率。 MBD技术自2003年7月被正式批准为美国国家标准后，达索、西门子和PTC等公司便相继将该项标准应用到自己的商用化三维CAD系统中，支持基于MBD技术的产品设计。 以PTC公司的Creo为例，其通过三维注释来实现PMI信息在模型中的标注，详见图1。 　　图1 PMI信息标注 自从波音公司将MBD技术首次应用到波音787项目的产品设计中以来，国内的航空企业也逐渐开始学习MBD技术并尝试将其应用到实际的产品设计中，并取得了极大的进展。然而国内部分航空企业发现，虽然MBD技术在航空企业中应用范围已非常广泛，但是MBD技术依然仅仅停留在产品的设计过程中。也就是说，基于MBD技术的三维实体模型已逐 渐取代了用二维CAD图纸来表达实体模型。但是航空企业的工艺设计环节依然是采用二维CAPP系统的方式进行，所发布的工艺文件还是二维卡片的形式，工艺过程卡片和工序卡片相分离。 另外，数控加工技术已经在制造企业得到了大范围应用和普及，NC程序的编制也是针对三维实体模型进行的。从而产生了一个严重影响工艺设计效率的问题，即国内航空制造企业的产品制造模式：采用基于MBD技术的产品设计，然后根据MBD设计模型，采用二维CAPP系统进行工艺规划，工艺设计完成后发布二维工艺卡片，再在三维实体模型上进行数控编程。可见CAD/CAPP/CAM三者脱节、互相独立。MBD技术没有贯穿于产品零件的整个生命周期中，产品数据从三维到二维再到三维进行传递，难免会出现数据丢失等问题，并且以这样的模式进行产品设计和制造，生产效率大大降低，产品质量更是难以得到保证。因此从实践角度来看，MBD技术不应仅仅只是停留在产品的结构设计环节，更需要将MBD技术贯穿于产品的整个生命周期中，即将MBD技术应用到工艺设计、工装设计、数控编程和仿真验证等等环节中。打通CAD/CAPP/CAM之间的壁垒，使得产品数据在传递过程中保证唯一性且能向下继承。真正实现产品设计单一数据源传递的目的。 MBD应用场景 　　零件MBD设计模型的组织定义如下图2所示。零件MBD设计模型由三部分组成，即设计模型属性、几何元素构成的实体模型和文字表达的注释信息。三维实体模型则以全三维的方式定义了产品的几何形状信息，包括特征的拓扑结构信息等；设计模型属性数据则描述了产品的原材料规范、产品型号、产品名称、分析数据等产品内置信息；而文字注释则表达了零件实体模型的几何尺寸与公差（尺寸公差、形状公差和位置公差）、基准、表面粗糙度和精度要求等加工必须的工艺属性信息。 　　图2零件MBD设计模型组织结构 　1.1设计MBD信息 在产品研发、设计和制造整个的过程当中，二维工程图是产品制造信息最基础的表达方式，在每个环节，产品设计师和技术工作人员都要来提炼工程图纸中的产品制造信息，把自己对产品设计独到的见解与其他人员进行分享。但是目前企业存在一种影响产品制造加工的不好现象：那就是设计人员完成了产品设计之后，生产部门需要根据设计的二维图纸来获取产品加工的重要信息。在这个过程中，生产部门的工程师们不但需要对图纸中的尺寸、公差、精度要求等制造信息去理解和消化，而且同时还要在自己的脑子里想像出需要加工的模型形状，或是将三维模型与二维工程图纸进行比对来了解产品加工的技术特点。无论是采用哪种方式，都会花费工程师大量的时间，从而降低了工作效率。然而若将二维工程图中所具备的信息以三维方式展现，则将更为直观，以图3为例。 　　图3设计PMI信息 因此PMI标注技术能高效地处理这个难题，产品设计师可以将产品制造信息直接在三维模型上进行标注、体现，提高了生产过程中三维模型生产制造信息的准确性、易理解性。工程师们能更全面、清晰地解读出产品制造的相关信息，切实提高了工作效率，保证了产品的加工质量。PMI信息标注是将产品制造信息直接标注在三维模型表面或剖面上，使设计师的产品设计意图表达的更加直观、清晰。但是三维标注并不是硬生生地将二维工程图中的信息标注到三维模型上，而是要遵循三维模型标注的基本原则，规范三维标注方法，其基本原则表现在以下四个方面： 1.规范性与一致性原则。 在三维模型的创建过程中，三维模型必须由基本尺寸生成，必须遵循相应的建模规范，确保三维模型信息正确性与有效性。当模型视图、几何图形集和特征等要素在三维模型标注中出现时，应具备自己独有的名称，并按照一致性的原则进行命名，保证符合标准的规定。 2.信息完整性原则。 三维模型标注的PMI信息应多于二维工程图纸表达的产品数据信息量。完备的模型设计细节要在三维模型中体现，为了能够使产品结构以及各部分之间的相互关系完整、清晰且准确地表达出来，一定要保证视图、剖切面放大和标注尽量少的出现。 3.关联性原则。 使标注内容与几何特征之间的关联关系体现出来完整性和无歧义性。 4.面向使用人员的定义原则。 对于模型的标注信息能够便捷的读取出来，提高其可读性，使用者更加容易的理解产品制造信息。 目前，人们所熟悉的表达一个产品的制造信息方式就是通过二维图纸来表达出产品制造信息。虽然完美体育WM能够从二维图纸中获取有助于完美体育WM分析产品制造信息的一些标准符号，但是，当零件模型需要表达出多种数据信息时，难免会出现一些差别，如果这样就会致使产品制造成本的增加。如果犯了这些与产品制造有关的错误，那么它就会导致产品质量不合格等一系列问题。因此，PMI信息的价值就体现出来，它能够在三维模型上清晰、准确的反映出产品制造信息，节约生产制造成本。 经常使用二维工程图纸来向生产部门传递生产技术要求，很容易使产品开发周期的负担更加的重大。通过PMI技术，用三维模型来表达所有的产品制造信息，工程师们不再依赖二维工程图纸就能理解设计师的产品设计理念。 PMI技术提供了以下利益： 1.将设计意图与三维模型之间构建一种关联关系，并使它与模型建立关联，不再需要根据二维信息来推导和解释设计意图。 2.使不完整或不准确的制造信息导致的产品质量问题大大的减少了。 3.在每个地方重复使用这些PMI信息，可以提高了企业生产制造的效率。 4.设计师不必再等待二维工程图就能向生产部门传达产品的设计意图与要求。 PMI技术能够使二维图纸上的产品制造信息以更加独特的方式在三维模型中显示，企业很大程度上在产品研制过程中提高了生产力、产品质量以及工作效率，体会到了PMI技术带来的价值。 　1.2工艺MBD信息 　　1.2.1三维工艺模型的几何信息 1.工艺模型的几何实体 三维工艺模型中的几何实体是指在三维数字化环境下定义的产品制造几何特征实体。这部分几何实体以制造特征为几何单元，可概括为外形几何实体和边界几何实体。外形几何实体表现了产品的轮廓特征，边界几何实体则表达了组件间的连接过渡特征，几何实体通常还定义了产品所须的上下公差。几何实体的建立必须与实际加工过程相吻合，并要充分考虑到当前儿何实体对后续生产加工的数据继承、传递、应用所具备的便利性。 2.工艺模型的坐标和基准信息 工艺模型的坐标系统一般分为全局坐标系、局部坐标系和辅助坐标系。全局坐标系用来确定模型的真实空间位置；局部坐标系用来确定模型相对某一特定点的空间位置；辅助坐标系用来定义模型以外安装件的相对空间位置。工艺模型的基准系统主要包括定位基准、工序基准、测量基准和装配基准。工艺模型的坐标和基准系统是产品数字化定义及后续工装设计、产品装配、检验过程的主要参考数据。 3.工艺模型的参考模型信息 工艺模型是在继承设计模型信息的基础上转化创建的。设计模型和工艺模型间信息的集成是通过中间参考模型的转化来实现的，也就是利用标准化定义的模型，实现不同系统平台间数据信息的传递，诸如Step、Iges等标准生成的产品参考模型可实现信息的传递和集成功能。但需要特别注意的是，通过标准转换模型来传递数据时，可能存在一定的风险，需要进行检查和修正。 4.工艺模型的建模中间状态信息 建模的中间状态信息即为多态工序模型信息，工艺模型就是多态工序模型顺序演变的集合，工序模型的存在有助于工序信息的有序表达和设计过程的复现，同时中间状态工序模型能够成为下游工艺设计阶段的基准，保证数据信息的有效传递和表达。 　　1.2.2三维工艺模型中的非几何信息 　　1.工艺模型的特征设计信息 特征设计信息指创建中间工序模型过程中涉及的设计尺寸信息、基准信息、公差信息、粗糙度信息等。设计类信息一般是从产品设计模型中继承而来，是工艺特征建模过程的信息依据。 2.工艺模型的制造工艺类信息 工艺模型的制造工艺信息是指产品在实际生产加工过程中所涉及的信息集合，包括加工方式、机床、装夹设备、刀具、加工参数、切削液等信息。制造工艺信息的合理选取是工艺过程规划设计的主要内容，工艺信息的可视化表达也是三维工艺技术研究的重点之一。 　3.工艺模型的属性信息 工艺模型的属性信息包括模型说明类信息（名称、代号、质量、描述等）、模型管理类信息（版本、版次、状态、有效性等）、批准发放类信息、制造技术要求等信息。属性信息是对工艺模型各类属性的综合性描述，能对工艺设计和改进过程的有效信息进行及时的跟踪和控制，可以有效保证产品数据的一致性、完整性和可追溯性。 1.2.3 MBD的数控加工工艺设计流程 基于MBD的数控加工工艺设计系统在传统二维CAPP系统的基础上，做出了较大的改进，其主要表现在摒弃了利用二维图纸作为数据传递和交流的方式，而是将三维实体模型作为唯一的数据源。从结构设计、工艺设计、数控编程以及到后续的仿真、产品制造和质量检验环节，三维实体模型均贯穿于产品的始终。这得益于三维实体模型上所依附的信息，基于模型定义技术就是将产品的设计信息、工艺属性信息、加工信息等详细标注于模型上，便于查看和交流。CAD构设计人员设计好MBD型后，不再同以往一样生成纸质的CAD图纸，而是直接将MBD设计模型传递到工艺设计人员那里，工艺设计人员从三维实体模型上提取相关的特征信息、公差、基准、表面粗糙度、技术要求等注释信息后进行下一步的工艺设计，并集成各种机床库、刀具库、工装库、切削参数库后进行工步、工序编制。一方面发布电子版的工艺过程文件，另一方面逆向生成每一道工序MBD模型，并且将工序号和工序模型相对应起来，大大突破了传统二维CAPP系统中工序卡片和工序简图相脱节的问题，同时发布的电子版工艺文件依然可以用MBD模型进行表达和管理，下游的CNC数控编程环节集成CAPP工艺设计中的信息，并且直接利用工艺设计中生成的工序MBD模型进行数控编程。因此可以看出，基于MBD的数控加工工艺设计系统的设计流程完全依托三维CAD模型，将MBD设计模型作为唯一的数据源进行传递，打破了CAD/CAPP/CAM之间的“壁垒”，实现了三者之间的无缝集成，同时下游的生产制造和质量检验等环节也逐步继承了上游的数据，使得数据的传递变得异常方便和直观。详细流程见下图4所示。 图4 MBD的数控加工工艺设计流程…

  产品全寿命周期管理，英文称之为Product Life-Cycle Management(PLM）。完美体育WM需要正确理解产品全寿命周期这一极其复杂且漫长的过程。 产品全寿命周期分为四个阶段。第一阶段，产品方案阶段；产品在方案冻结之后，进人第二阶段，产品工程研制阶段；产品通过前两个阶段，完成设计定型以及生产定型之后，开始投入批量生产，即进入批产阶段，也就是产品全寿命周期的第三阶段；最后一个阶段，产品运行与维护维修阶段，即产品在批产交付之后，还会在客户手里经过一个长期的使用过程，在使用过程中，需要对产品进行日常的运行管理，为了避免产品出现故障后影响使用，还需要对产品有计划地进行日常定期维护、维修甚至是大修，直至产品报废或者被回收。 完美体育WM要正确、全面地理解产品全寿命周期的方案阶段、工程研制阶段、批产阶段和运行与维护维修阶段（图4-1）。只有全面理解 PLM，完美体育WM才能全面理解现代产品研发体系，尤其是复杂产品的研发体系。 第一阶段——方案阶段 首先完美体育WM要通过市场调研分析客户需求，并对未来发展趋势进行预测从而有针对性地开展产品策划。众所周知，智能手机是苹果最先发布的，乔布斯在 iPhone 手机方案设计阶段就在思考：用键盘操作手机，使用起来诸多不便，有没有一种办法可以让人脱离键盘，用手指和手机屏幕直接完成交互？因此，iPhone 手机的研发借用了已经成熟的触摸屏技术，并加入众多工业应用中的常规技术，再配合完美体育WM人类日常生活中的习惯，用几根手指通过简单的“拖、拉、拽”动作操作触摸屏，就可以得到完美体育WM想要的结果，这其中的关键就是通过人机界面实现人机交互。这么一来，iPhone 手机的策划就有了，虽然这只是一个粗略的框架。 iPhone手机策划出来之后，要使 iPhone手机方便每个人使用，还要做大量的调研：把 iPhone 手机的工程样机投放到各种环境中，完成大量试验，并作抽样统计。在对不同国家、不同民族、不同阶层以区不同行业的人们进行各种试验之后，用统计数据进行客户需求分析，再根据分析结果进行调整，然后开始进行产品的方案定义、概念设计，再到产品的总体方案设计。 重要的事情需要再重复一遍：从初步制定产品策划，到根据策划制作工程样机，之后经过广泛的客户调研，征求各类客户意见，做出产品的概念设计从而反复迭代做出多种方案。 为什么在方案阶段要做出多种方案？研制一个新产品的过程就是一个创新的过程，在人类创新的过程中，绝大多数原始创新最后都以失败告终。为了更好地研制一款创新产品，完美体育WM需要拿出多种方案，通过反复评估、评价，优选出一个最好的方案来付诸实施。在方案阶段消耗的经费、投入的人力和物力、花费的时间都是非常巨大的，尤其是在激烈的竞争条件下。 方案阶段的设计做好了，后期的产品研制相对成功率就会高很多。一个产品的成功与否，实际上在方案阶段就确定下来了。因此总体方案设计是特别重要、非常复杂的一件事情。 以前完美体育WM制定方案没有其他方式，以航空工业为例：为制造新型号飞机制定设计方案，以前都是靠纯手工的方式绘制设计草图。大概需要 50个人，耗时三年才能完成一个飞机的设计方案（图4-2）。但是，飞机是投资量非常大的产品，三年做的方案，经过各种评估之后很可能就失败了，这么一来，设计师三年的心血就付之东流了。 最为理想的情況是什么样的呢？完美体育WM在《三国演义》中可以经常看到，谋士会给主公准备：上、中、下三策，上策肯定要投入相当大的人力、物力、资金和时间，当然收益也是最大的；中策投入的人力、物力、资金和时间相对一般；下策是保底的方案，投入的人力、物力、财力和时间也是相当有限的。 如果做飞机设计只提供一种方案，从某种意义上来说，对的方案是对的，错的也还是对的，只能逼着领导“认账”，这样是存在很大风险的；如果你拿出两种方案，这两种方案各有优劣，实际上会让领导左右为难；如果拿出三种方案，就可以有“上策、中策、下策” 供领导选择，是一种最好的办法。 因此，在产品方案设计阶段，以前由于人力、物力的限制没有办法，只能拿出一种方案，而且还要花费很长时间。现在有了数字化设计制造这一高效的工作方式，完美体育WM投人 50个人，可能在一年内至少拿出三种方案，过去很多纯手工的工作内容都能够被计算机所替代。这就是第一阶段——方案阶段。 如飞机的气动布局过去只能通过一种方法确定，就是制作出飞机外形的缩比模型，然后在风洞中吹风，根据试验结果反复试制模型，反复吹风，直到满足气动布局的要求为止。现在，有了数字化的方法，就可以在计算机中建立飞机外形的数字样机模型，用CFD 的计算方法，反复修改飞机外形反复仿真试验，直到满足要求为止，然后再依据 CFD 的外形计算结果，生产缩比模型，进行真实风洞试验，这样可以大幅度减少实物风洞试验次数。 设计方案提出之后，还需要经过非常复架的评审认证。比如设计民用飞机，需要通过市场、航空公司、大量乘客以及专家的评价，进而评定根据当前设计方案生产出来的产品的功能、性能、舒适度和市场的可预测性。从三种方案中优选出一种方案，然后把方案冻结起来。 对于飞机來说，冻结方案就是指：飞机的气动布局、整个飞机外形、飞机内部的总体布置、发动机动力以及其他的如起落架、航电、机电系统等不再改变。冻结之后就可以开始进人第三个阶段了。如果产品（飞机）的外形和总体布置不冻结，主要的参数不冻结，就无法开始工程研制阶段。 第二阶段——工程研制阶段 产品设计包括初步设计、详细设计、试制、试验等。由于工程研制阶段需要造出物理样机，这么一来，产品的初步设计和详细设计就包括了每个机械结构零件的设计、产品各个系统的设计以及工艺设计（如何根据产品的设计，以现有的装备和设备，根据现有的材料和标准，把产品顺利地生产出来）。完成这些步骤之后，根据产品设计的图样和工艺设计的工艺路线，使用现有设备，将产品试制出来。 工程样机的第一次制造需要进行试制，试制成功之后，就能够将生产出来的零件、元器件进一步组装形成组件、部件、整机。组装完成后，从零件到整机都要进行试验。仍以飞机为例，整架飞机要做成干上万项试验，根据飞机种类的不同，试验的次数也不一样，而试验的内容主要是检测产品的功能和性能的完成度。如果无法满足设计标淮，就要进行分析——是产品设计的问题？还是工艺设计的问题？是原材料没选对？还是生产设备不合格？或者是人员的技术能力不行？要找出问题，修改产品设计，修改工艺设计，再试制，再试验。 工程研制阶段是一个非常漫长的阶段。在这个阶段，当产品经过试验达到了设计的功能和性能要求之后，就可以淮备进入下一阶段了。因为在试制与试验过程中，产品设计、工艺设计也逐步成熱，按下来就是完美体育WM常讲到的设计定型。设计定型之后，产品就不再需要进行大的修改了。在设计定型并开始小批量生产之后，工艺成熟度也会随之提高，进而生产定型。当产品完成了设计定型和生产定型之后，就具备了批量生产的条件。设计定型和生产定型，在民用飞机研制中被称为取TC证和PC证，也就是型号合格证与生产许可证。当整个产品的设计、工艺确定下来，就可以进入大规模的批产阶段了。 第三阶段——批产阶段 在批产阶段，关键是要解决产品的一致性问题。产品的一致性，实际上也是产品质量管控的一个重要手段。那么，如何保证产品的一致性？这就需要制定各种标准以及严格的管理制度，包括作业指导书等。用定型之后的图纸、工艺手册、各类图表、表单、作业指导书以及产品质量标准、检测标淮来控制批产中产品的一致性。 当然，在工业化生产的过程中，完美体育WM希望生产批量越大越好，批量越大，意味着产品成熟度越高，产品生产的成本也就越低，对企业来说就意味着更大的利润。 产品在批产以后就可以交付客户。拿到产品的客户在产品运行过程中要正确地使用产品，就需要严格按照产品随机携带的使用说明书进行操作。说明书中明确说明了用户应该如何操作，产品才不易损坏，才能保证产品在运行过程中发挥出应有的功能和性能。 第四阶段——运行与维护维修阶段 交付后的产品，在运行过程中不可能不出故障。比如说完美体育WM买的产品是自行车，要定期进行保养，给自行车前后车轮的轴承上油；自行车车胎是损耗品，需要定期检查车胎，给车胎补气：这就是维护。另外，在骑自行车行驶的过程中，车胎还可能被扎破，需要对自行车进行修补；又比如说，某一天自行车链条发生断裂，需要将损坏的链节卸下来重新连接或者更换一条全新链条：这就是维修。 当然，一个产品必然有使用寿命。如果能够在产品的使用过程中保持良好的维护维修，就可以保证产品长期可靠的运行。简单产品好说，维护维修相对简单。而复杂产品就需要严格根据维修手册来完成维修保养：如何拆卸安装、需要什么工具、需要什么样的技术工人、需要什么样的工作环境。复杂产品拥有着复杂的保养、维护、维修、大修体系，并且在维修复杂产品的过程中，还需要考虑多方面的问题。 比如说飞机拥有三级保养、维护、维修、大修体系。第一级是现场的保养、维护、简单维修。在国内的很多机场，只有简单的一线的保养，飞机只能完成简单的保养、维护，没有相应的维修条件。如果要进行复杂的维修，飞机就要飞回航空公司，那里有相应的维修中心，比如说在北京首都国际机场完美体育WM就可以看到 AMECO，它是中国国际航空公司与德国汉莎航空公司联合建造的飞机维修工程中心，这是二级维修。有些维修难度系数很高，必须把飞机飞回生产工厂来进行维修，这是三级维修。现场的维修，运回维修基地的维修，以及飞回制造工厂的维修，共同构成了飞机的三级维修体系。 在产品的整个使用过程中，如果在合适的时间进行了正确的维护维修产品的寿命就能够得到最大程度的延长，就能够保证正常、安全地使用，不会发生大的事故。 维护维修对于保障一个产品正常的运行极其重要。当然，维护维修到了一定程度之后，产品该回收一定要回收，该报废一定要报废。 以上四个阶段就构成了产品的全寿命周期。

在离散制造行业中，特别是一些规模较大的企业，市场竞争压力越来越大，采购业务的转型要求也水涨船高。对于离散制造企业而言，采购管理是一个既复杂又至关重要的领域，建设一个高效的数字化采购管理系统不仅能够有效控制采购成本、保障产品质量，还能优化供应链，提高企业的综合竞争力。 企业面临诸多挑战 采购业务转型需要彻底 – BUSINESS TRANSFORMATION – 01 采购业务不规范 企业采购流程不规范、采购数据不透明，采购行为因人而异，采购决策较为主观，业务被矮视、被挑战、被误解情况时有发生。 02 重执行轻策略 很多企业的采购业务偏重于采购执行，而在具有战略价值的先期采购投入不足，采购人员的大量时间耗费在表格填写、数据分析、追查单据、跟踪问题等日常低价值工作。 03 采购精细化能力不足 企业规模越大，采购的专业性和复杂性越高，采购组织的精细化管理能力不足以满足采购业务的专业要求，包含对零部件的技术理解能力、市场洞察能力、价格分析能力、商务谈判能力、关系管理能力以及适应新形势、新发展的创新能力等等。 04 流程改造与系统集成难 企业现有流程固化，要进行改变需要克服很大的阻力，其建设的数字化采购系统需要与其他相关的系统进行集成，如ERP、财务系统、仓储管理系统等，集成难度大，同时可能出现数据丢失、系统不稳定等问题。 生产采购管理系统是面向产品创造过程、面向精益成本管理的专业采购管理平台，贯通与采购紧密相关的研发、财务、物流、生产等上下游业务，可覆盖采购业务全场景并全过程数字化管理，能企业带来哪些价值？   传统业务模式彻底向数字化变革 面对逐年增加的销量带来的采购业务量的高速增长，叠加两级采购中的集中和授权管理，导致**汽车的采购业务管理高度复杂，传统采购业务管理模式已经难以满足公司未来的发展需求。 具体带来的业务价值有： 实现采购业务线上化、采购流程规范化、采购过程透明化、采购历史可追溯，降低采购业务的合规风险 实现整车开发项目中与项目管理、研发、试制等相关业务在线进行业务交互，同时实现零部件协同 实现汽车关键供应商资源管理的标准化和差异化的有机统一 实现在采购新产品开发过程中采购任务自动流转，业务状态自动监控 实现从开发意向成本到量产成本的全生命周期价格管理，保证价格数据全过程可追溯，并确保核心数据安全 构建以零部件系数台账为核心，从新系数下发到量产系数变更的全生命周期管理，保证系数管理全过程可追溯 实现业务数据的自动分发流转，规避数据流转的人为干扰，保证数据传递的时效性和准确性 实现与供应商在信息管理、报价、APQP计划等业务活动的在线交互，保证业务交互的合规性和时效性

共用基础模块(Common Building Blocks，CBB)的设计属于技术开发流程中的一种具体应用。 1.  什么是CBB CBB可在多个产品中直接应用。例如，对于计算机类产品来说，它的硬盘、内存、CPU、底层软件等就属于共用基础模块，台式机、笔记本电脑、工作站或者服务器都可以使用它。 虽然硬盘、CPU等可以当作独立的产品，但是对于计算机类产品来说，它们就是其中的模块，而且可以做成共用基础模块，即CBB，具体示例如下图所示。 CBB可分为自制件CBB和外购件CBB，本章介绍的CBB主要是自制件CBB。 （1） CBB的特征 CBB具有如下一些特征：     1）共用性，并且可集成。共用性是它的定义，也是CBB最基本的特征。可集成表明CBB是其中的一个部件，如果不可集成那就是一个独立的产品。虽然很多CBB也可以作为独立的产品，但它同时又具备了可集成的特点。    2）界面清晰。表明CBB有明确的接口界面，而且这种界面不能摩棱两可、随机可变。    3）功能和性能指标明确。这样集成CBB的产品可以根据整体的功能和性能指标进行分解和设计。    4）可维护、可测试。虽然CBB作为整体产品的一个模块，但它本身需要具备可独立进行维护和测试的能力，这样一旦集成的产品出现问题时，可以更好的进行定位和分析。    5）有完善的资料手册。可以更好的理解CBB的功能和性能指标。 （2） CBB的来源 1）基于系统架构开发的CBB。 这是企业进行产品开发、技术开发或者平台开发时，先从顶层进行架构设计，然后进行科学合理的模块划分，并对其中有价值且可多次重复调用的模块规划为CBB。然后在开发产品、技术或者平台的过程中，开发并形成CBB。 2）基于已开发系统，后向整理CBB。当企业完成了一个系统或者产品开发后，针对其中有价值且在未来有被重复调用的模块功能，进行整理或者修改，形成CBB。 作者在曾经工作过的知名通信企业就亲身经历过这种情况。当时，完美体育WM参与的一个GSM产品项目，在项目交付后，就对这个项目中的某个模块进行了修改，按照公司对CBB的要求标准，提交了一个CBB模块。后续这个模块在很多项目中都得到了应用，产生了较大的价值。 3）遵循技术趋势与技术归纳/规划出的共用模块。这是基于行业的技术发展趋势归纳出的CBB。 例如，在通信行业中，3G、4G、5G通信以及未来的6G通信，每一代通信技术都有其核心技术。 企业可以根据这些技术的发展规律和特点，提前进行规划，制定一些共用模块，从而加速未来产品的开发速度。这与基于架构规划的CBB存在一定的区别。 4）外购的CBB。某些行业的商业模式在产业链上下游的模块和集成产品分工上较为明确。 例如，在自动化设备行业中，许多企业选择通过外购标准件来完成硬件单元的组装，而将重点放在软件和服务的定制化上。 同样，在芯片行业中，由于许多IP都是标准化的，设计公司不必从头开始设计所有IP。对于这些通用性IP，外部购买往往更具性价比。这些都是采用外购CBB模式的例子。  2.  为什么需要CBB （1）构建CBB的意义 构建CBB，有很大的价值和意义。 首先，它可以解决“重复发明轮子”的问题，做到设计和资源共享。 一般来说，企业在某个行业深耕多年，可以积累很多东西，其所研发的产品，虽然功能和性能在不断的升级，但共性的地方仍然很多，如果每个产品都是从头到尾重新设计，没有可以直接拿来用的模块，将会影响到产品开发的效率。 而借用成熟产品且经过验证的CBB，则会大大提升产品开发效率。因此构建CBB对企业具有很大的意义。 其次，构建CBB可以很好的解决项目管理中有关“时间、进度和成本”很难同时满足的问题。 CBB经过充分的验证，所以它的质量有保证；CBB可直接调用免了重新设计，所以它缩短了设计时间； 一个CBB用在多个项目中增加了它的使用量，而用量大的模块尤其是硬件CBB，同时也伴随着成本的下降。 因此，构建CBB后，能真正让项目管理做到“又快、又好、又便宜”。 （2）构建CBB的原则 如上文所示，企业构建了CBB后，可以让项目管理在质量、进度、成本三方面都有提高。 那么是不是所有企业、所有产品都适合构建CBB？这就需要考虑CBB构建的原则。 首先，构建CBB的底层逻辑是CBB需要被用得多。因此，对于标准型的产品来说，构建CBB是非常有必要的。 对于非标的产品和项目，就要从架构上整体考虑，是否可以提取出公共要素，从而设计成CBB，因为不同的架构设计，可能会有不一样的结果。 其次，构建CBB，不仅需要做好CBB技术方面的规划、设计等，其奖惩机制的设计也非常重要。 合适的奖惩机制能激励项目团队进行CBB的设计和调用。CBB规划和设计固然很重要，但CBB的调用同样非常重要，企业光有大量的CBB，没有项目使用，它的价值仍然发挥不出来。 3.  CBB的管理   CBB对于企业有这么大的价值，那么企业该如何构建CBB并对它进行有效地管理？ 下面介绍企业如何管理CBB。CBB的管理工作可分为两部分，一部分是构建CBB，另一部分是运营这些模块，这两部分工作统称为CBB的管理，如下图所示。 （1） CBB构建流程 CBB流程的构建可以分五步走。…

华为公司的研发项目管理模式是来自国外的。而其引入要追溯到20世纪末期，自引入IPD流程以来，在产品开发领域，随着IPD的不断深化以及CMM等软件工程方法的规范执行，华为公司的项目管理能力得到逐步积累。 华为公司积极引入业界项目管理先进经验–2005年逐步启动PMP认证在内部推行并建立项目管理专业化的发展通道，短短几年培养了数千名 PMP专业人士，为公司项目管理能力的快速发展建立了扎实的人员基础和统一的语言环境。 2009年为落实企业项目化运作的管理战略，正式成立PMO、PO组织，进入企业项目化运作的快车道。目前，华为公司在吸收消化PMI等业界优秀实践的基础上，在组织、流程、方法、IT、学习发展等领域逐步建立起了相对完备的项目管理能力体系。 华为公司PMO的主要功能和职责 PMO是在华为公司内部将实践、过程、运作进行形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。 PMO在华为公司中担当着建立规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。 华为PMO的职责 华为PMO的主要业务职责 华为公司战略组合的最佳实践 早期华为公司建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受;而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。 一个成功的中大型企业必然会同时开展许多项目，而是否有优秀的项目管理技术人才，成为企业是否能够在有限的时间及成本条件下完成客户需求的关键。 但是，再优秀的人才都不可避免地会有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的同时进行，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效地完成项目。 华为PMO的定位 为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，并最终改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。 一旦项目开工，PMO就会持续地对每个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队所需要的支持与服务。这里要强调的一个关键就是，随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。 PMO通过对项目进行修正、加速、终止或优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。 华为公司资源配置的最佳实践 要想获得PMO所带来的好处，企业首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每个都具有不同的技能和经验。 这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。 但是，投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度对企业有限的资源进行合理分配的，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目能够得到成功实施。 华为公司集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。 PMO组织的简单性使得每个组织都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。 华为公司PMO的主要架构 随着多产业组织架构的发展，逐步建立起公司、BG/BU、DU/PDU的三级项目管理组织架构，通过明确不同层级PMO的角色、职责、权利以及协同运作流程，建立了项目管理能力中心和运作中心，实现了公司项目管理业务的统一，支撑并保障了公司各类项目管理工作的有效开展，如下图所示。 (1)公司层级，拉通各BG组织，建立起统一的项目管理能力中心PMCOE，其同时承担起公司级PMO的职责。 (2)BG/BU层级，以业务领域及业务单元为划分，设立PMO组织。 (3)DU/PDU层级，以研发部、产品开发单元为基准，设立PO组织。 华为公司的项目管理组织是随着业务的成熟自下而上逐步建立的，其角色和职责参考如表所示。华为公司项目管理组织各角色和职责。

  随着传统行业设计市场需求和供给同步实现市场化，低碳、绿色、环保、技术创新等理念逐步融入现代化工程建设领域，业主对工程建设项目的要求已不局限于完成项目的设计、建设及运营等单一工程节点，更倾向于全生命周期的服务，即从设计、建设、试运营到移交等一揽子的整合式链条服务，这就对传统设计院业务市场带来了不同程度的影响。工程公司相比较传统设计院，在资金流转、组织结构、管理流程、服务创新具有较大的优势，更容易得到业主的青睐。   传统行业设计院转型工程公司的必要性 ▌1. 国家政策引导设计院转型 2016年以来，推进建筑业改革和推行工程总承包发展等法规文件不断推出： 2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，明确要求在深化建设项目组织实施方式改革的基础上，逐步推广工程总承包制。 2016年8月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。” 2017年2月24日，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），要求加快推行工程总承包。文件指出我国建筑行业发展组织方式落后，提出采用推行工程总承包和培育全过程咨询的方式来解决上述问题。 2017年12月26日，住建部办公厅发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》。 2019年5月10日，住建部办公厅、发改委办公厅联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》，建筑、市政行业工程总承包的立法进度进一步加快。 2020年3月1日，住房和城乡建设部、国家发展改革委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》正式施行。 由此可见，工程建设的组织方式迎来了重大变革，将以工程总承包方式为主，工程公司将承担更多的社会责任，也为设计院转型工程公司提供更多的政策支撑。 ▌2. 行业规范标准引领行业发展 随着国内政策向导越来越明晰，行业规范在新技术、新工艺、新需求的牵引下，相关行业规范标准不断经历着编制与修订的更迭，提前为行业发展规划助力，以满足供给双向需求的新变化。以广电行业塔桅专业为例： 进入21世纪，广播电视塔高耸构筑物如雨后春笋般更新换代，为保证广播电视塔建设的安全运营，2007年，国家广播电影电视总局发布行业标准GY5077—2007《广播电视微波通信铁塔及桅杆质量验收规范》，旨在服务广播电视微波通信铁塔及桅杆加工制造、检验和安装。 2014年，原国家新闻出版广电总局发布GY/T5089—2014《广播通信钢塔桅可靠性检测鉴定规范》，开启了加强对钢塔桅结构安全鉴定与合理使用的篇章，通过检测鉴定的方式给存量广播电视发射塔进行“体检”，为塔体安全运营提供技术支撑。 2020年，国家广播电视总局发布GY/T328—2020《广播电视钢塔桅运行维护技术规范》，将广播电视钢塔桅日常巡检维护、专业维护、加固改造以及运行管理予以明晰，为存量广播电视塔维护改造提供行业标准规范。 ▌3. 转型实践已进入良性循环 目前，在国内以新能源、石油化工、冶金等以装备为主的行业领域，首批向工程公司转型实践较为成功的设计院，在收获丰硕的市场业务的同时还在享受因产业升级和延伸带来的红利。根据相关数据，以设计院转型的工程公司200强统计分析表明，国际上顶级设计企业往往也是工程公司，以设计带动总承包发展，用总承包促进设计进步，从而进入良性循环。   转型发展的关键短板 传统行业设计院向工程公司转型首先要理清思路。设计院转型过程中，管理层会习惯性地俯视化管控，即主观选择职能型管理模式和专业型融合模式，看似管理能力饱满的运营模式却与工程项目自身流程节点难以契合，不能形成合力，无法达到工程管理预期效果。而工程公司的运营核心实质是多个工程项目“开工—竣工”项目管理流程的闭合体：以流程为基准线，“三控三管一协调”为着力点，资本作前提、管理作核心、技术创新提供持续发展的动力。 ▌1. 资本运作 设计院设计工作内容较为单一，成本消耗以人工、技术咨询为主。转型工程公司后，设计、采购、施工与试运营均需要投入不同数量的资金，为项目有序稳固开展提供基础条件。特别对于行业内以技术咨询型的行业设计院，资金流动缓慢，存量小，抗风险能力弱，直接承担工程项目相对乏力。工程公司多数项目回款周期较长，“垫资设计”“垫资采购”甚至“垫资施工”均是市场竞争赢得业主上选的标配。因此，多元化释放资本压力，规范化整合资金资源，实施科学、有效的资本管理运作模式，才能为设计院转型提供根本保障。 ▌2. 管理运作 目前，以勘察设计业务为主的设计院大多采用职能制（属于“被动式”）的管理模式，通常在综合处（所）、专业处之间选择其一，或者互有交叉来组织生产，其项目管理能力限定在设计阶段，全过程管理能力及工程总承包管理能力不强。细化全过程项目管理，对项目各子阶段工程项目参与度与风险点分析结果如表1所示。 表1 项目各子阶段工程项目参与度与风险点分析结果 从表1内容可以看出，设计院在项目策划决策阶段与试运营交付试用阶段参与度低，仅实施阶段参与度高，工程公司在工程项目全过程管理中积极参与。在工程项目风险点维度上，业主在实施阶段对设计文件的安全冗余信任度高，费用则是业主衡量设计方案价值的明码标尺。工程公司在实施阶段对工程质量、安全、进度及成本需要全方位把关，试运营交付使用阶段工程费用结算过程中存在的审计风险、付款时效风险，将不同程度制约着工程公司效益与日后的生存发展。 表1内容在一定程度上也客观反映设计院管理职责明显的短板：管理岗位及人才储备力量缺失，在应对工程风险的多元化能力有明显不足。立足于工程项目全过程管理层面总结，通过制度、流程、管理岗位及模式等关键要素重新布局，从根本上改变组织架构、部门职能及岗位激励措施是转型成功的关键。 ▌3. 技术创新转化运作 设计院在固有业务领域的增长空间有限，凭借现有资源或能力想要打破业务的“天花板”极其困难。在业务的“基本量”相对稳定情况下，要生存、发展、壮大，必须做大做深业务的“增量”。由于行业长期行业属性固有的壁垒，天然“护臂长河”导致业内技术长期陷入限于闭门造车的窘境，新生力量很难进入行业市场，加之设计院专业多、职能广，但不能有效融合形成一体，很难形成合力拓展市场广度，各自为战，无法打造属于自己的品牌，无力找到增值业务的第二受力点来打破当下困局。   提升措施 ▌1. 资本提升措施 资本按照价值周转方式的不同，可将资本分为固定资本和流动资本。传统行业设计院在转型过程中固定资本以行业技术、行业文化为主，流动资本是传统理解范畴内的资产与资金。 （1）固定资本 技术资本是设计院固定资本的核心，有着掌控行业布局的绝对优势，业外技术力量无法比肩甚至立足，更难以获得行业内业主的相对认可。技术资本作为设计院转型工程公司过程中的中流砥柱，垂直深耕行业技术深度，持续性建立行业技术壁垒是工程公司开疆扩土、另辟蹊径的核心竞争力。 文化资本作为工程公司转型过程中不断蜕变净化的资产，在人文关怀、制度流程、运营管理等多方面都需要不断融合提炼、生化结晶。传统行业设计院习惯通过文化粗放式放养的方式对员工进行管理，这种管理方式的有效性完全建立在设计人员自我职业素养的基础上，适合于设计院早期中以“己任”“奉献”“感恩”为信仰的设计前辈们，对于新时代多元化的工程公司管理模式明显乏力。因此，在转型工程公司的过程中，让每一个公司岗位自始至终参与企业文化建设的全过程，在过程中建立互信、互荣的拼搏意识，形成公司成就员工、员工成就公司的生存共识，从而提高员工对企业文化的认同感、责任感。 （2）流动资本 流动资本需要强化运作意识作为首要任务，积极推动资本运作理念创新，提升资本运作能力，为转型创造有利条件。首先，加强资本运作方面的教育、引导和培训，合理合规平衡资金运作的风险；其次，多元化汲取外部资金，以自身行业内优势，引资战略合作，在掌握以行业资源主动权的基础上，寻找未来行业增值服务的双赢供货商。 ▌2. 管理提升措施 管理转型是设计院从单一设计岗位向多元化岗位管理能力的极大提升，总承包项目管理强调以设计为主，与施工、采购板块共同协调运营，是对项目质量、安全、工期、造价负总责的项目管理模式。管理措施的提升，直观地表现在工程项目盈利数的增长，实质是以制度、流程为管理基石，采用正确、合理的项目管理模式实现项目增值的过程。 （1）制度与流程 建立制度就是要求公司员工在职务行为中遵照相关的规则一致地行动、工作、办事。让公司员工都按照制度办事，就是要把70%~80%的工作都变成标准化的、制度化的、流程化的东西，使整个流程具有可扩展性和可复制性，使整个公司组织变成学习型组织，使这种制度和流程所描述的运行方式成为公司固有的能力。制度与流程的建立应包括项目管理、商务和法律、专业采购、分包管理、财务管理、风险管理、信息化建设及运用等方面，结合工程公司必备的环境管理、职业健康安全管理、质量管理体系文件，用制度管人，用流程办事。 （2）项目责任制——矩阵制管理模式 在设计院转型的初期宜首先按照“项目责任制模式”组织管理，强化基础工作的标准化、程序化，监督项目管理流程的落地；在项目管理制度、流程应用方面逐步积累的同时，模块化和工程项目成熟度明显提高后，可考虑采用矩阵制管理模式。 矩阵模式旨在以各项目负责人工作流程为主线，职能部门辅助各项目负责人完成流程节点的具体工作内容，即以项目管理为中心，实行项目经理负责制，在对公司单个职能部门的管理和工作内容进行完善为前提，明确项目组不同专业成员的岗位分工，让项目组和公司职能部门形成交叉矩阵，相互合作，保证项目高效运行，避免不同部门之间的职责矛盾。 （3）人才激励约束机制 优化人才激励约束机制，增加企业凝聚力和战斗力，现代竞争归根结底是人才的竞争，而人才竞争的关键在于建立适应人才发展的激励约束机制，以人才管理制度为基础，以项目奖罚条例激励约束，真正实现人才择优录取，项目赏罚分明，年终优胜劣汰的准则，为转型期的工程公司提供更多的良性资本，提前构筑并实时更新满足企业发展的核心人才资源库。 ▌3. 创新能力提升措施 如图1所示，根据第二创新曲线概念理解，对创新描述为“第一曲线创新”和“第二曲线创新”，第一曲线创新是普遍了解的渐进性式创新，即在原技术领域继续垂直深耕，做延续性的技术深化；第二曲线创新则是在第一曲线基础上产生有非连续性的增长，这种增长是建立在经济结构转换、技术产品革新、管理流程重新架设的基础上，相比较第二曲线创新往往能够给企业带来指数级增长。 （1）技术产品创新 作为设计院出身的工程总承包公司，设计在转型发展中的最大价值就是为项目从技术角度、方案角度缩短工期、降低成本、创造价值。技术创新源于短平快的工程设计平台，良好的市场应用环境，进而将设计技术做成产品，量化安装后建立产业链条，实现“设计蓝图”纸质方案向“产品合格证”安装实施的非连续性升级。…

完美体育WM常常会听到ECR\ECN\ECO，但是很多人仍然搞不清，这几种工程变更的状态。 今天完美体育WM将针对这三种状态进行详细的解释。 首先，完美体育WM一起来了解一下ECR\ECN\ECO三者的概念区别： ECR：工程变更请求。重在变更的需求，它通常用于描述在产品制造或开发过程中，对设计、材料、工艺或其他相关工程参数进行修改的需求或请求。ECR可以是手动或自动生成的，用以确保产品改进或修正能够满足客户需求和工程标准。 ECO：工程变更指令。重在变更的指令，它是关于产品制造过程中更改的具体指令或命令。当经过评估并批准工程变更请求后，会生成ECO，它详细说明了需要进行的更改内容、更改的原因以及更改后的验证步骤。ECO确保了产品在整个生命周期内的持续改进和优化。 ECN：工程变更通知。重在变更的通知，当在产品制造过程中发生任何变更时，包括设计、材料、工艺等方面，会发布ECN以通知相关各方。它是对变更的正式记录，包括变更的内容、影响范围、必要性的说明等。ECN确保所有相关团队及时了解到变更信息，以便顺利进行后续工作。 一旦ECR被提出并经过评估确认需要实施，就会生成ECO，作为具体的执行指令，类似于一个派工单的作用。 ECO中包含了详细的操作步骤、验证方法以及变更后的预期效果等关键信息，用于展示详细的变更实施指令信息。 最后，通过发布ECN，来通知所有相关团队和个人关于变更的具体实施信息，以确保整个组织内部的变更信息的统一获得以及信息的一致性，避免信息接收差异及不及时等导致的生产问题或其他风险。