一名企业的管理者说他在推进IPD内部落地的感受：经过四年的项目继项目的推动，目前60%的立项项目都已经按照IPD的流程和模板要求进行推动和交付，虽然DCP评审因为没有建设好重量级团队没有推行外，TR评审和CBB模块库也都进入正常的运行和运维中——这是收获；但也有挑战和失败的地方，就是charter开发和需求管理，最大的挑战就是收集不到有价值的需求，要求多的话，市场本身就反对，要求简单的话，市场和产品规划部门提出的需求，产品开发团队根本理解不了；针对订单项目的需求管理，经常是产品开发中后期才开始关注需求，用一个表格来管理，叫客户需求跟踪表等，细化的跟踪和变更，但经常容易失控。看到我写IPD的落地方法，因此就想交流一下针对需求管理的规划。 对比了一下IPD和传统产品开发的方法论和流程，发现IPD特别强调面向市场和需求，产品开发是一种投资——不知道是否相互受影响，那么目前主流的开发方法论中，都在强调需求的输入和管理的重要性，尤其是MBSE，干脆就定义了需求→功能→逻辑→产品，也算是种更完整的流程说明需求如何与功能设计和产品开发耦合，企业在引入需求管理时，可以参考这部分的理论或者方法，实现尤其是复杂产品的开发。MBSE暂且不说，IPD中需求在整个框架中的位置如图示，就是源头。 什么叫需求？如何去定义需求？如何去评估需求的价值？一个针对需求的定义，所谓的需求，就是针对交付建立的一种针对性的期望；所以需求首先是一种未来实现的“期望”，其次针对性说明是有方向性或者范围的，针对交付说明有一个实现过程；企业是追求价值的，或者是希望价值最大化的，所以能满足更多人创建更大价值的期望就是好的需求；但毕竟期望是一种主观的看法，所以肯定会带有很多主观的色彩；但价值的判断是量化的，因此就需要将主观的期望转换成为一个可量化的价值；一个“合理且有价值”的需求，在企业的漫游是一个复杂的过程，一般会分为三个阶段，包括需求的定义阶段，需求的响应和实现阶段，需求的(功能和价值)验证确认阶段；这是一个复杂和漫长的业务过程，尤其是价值的验证。 需求管理非常重要，在访谈时，没有企业说不重视需求；但是需求管理很容易被忽视，很少企业导入专项需求管理，组建需求的团队定义流程，在企业落地达到满意的就更少。 需求价值的定义方法论 需求是繁多复杂的，在IPD中强调面向市场的投资和开发，并非面向客户或订单——这里在理解时，是有微妙的差异的，面向市场追求的是细分市场的共性需求，但面向订单是追求个性需求；在企业实施时，我层级尝试将人为主观的需求价值评判改为IPD使用$APPEALS进行需求分析，从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距；因此就在完成初步需求评审，就有需求分析团队RAT按照$APPEALS进行拆分描述，并打分定义权重；任何一个需求在分析阶段都可以调用$APPEALS模板展开；但后来发现需求太多了，仅有的RAT团队根本忙不过来，因此后来改为将需求分为A、B、C、D四个等级，仅A、B等级的需要按照$APPEALS进行拆解，其余的保持最简化的需求定义方式，后来系统才勉强运行下来。 $APPEALS的8大要素如下：（1）$Price：价格，（2）Availability：可获得性，（3）Packaging：包装，（4）Performance：性能，（5）Easeofuse：易用性，（6）Assurances：保用性，（7）Lifecyclecost：生命周期成本，（8）Socialinfluences：社会影响 需求分析的细化程度与企业对需求的重视程度和投入有关系，同时，不同行业对需求的分析方式差异也很大；例如软件行业追求敏捷，可能分析过程就不会这么复杂，当然订单项目大部分也都不会这么分析；但正常的平台产品开发，可能$APPEALS就是比较好的方法，面对航空航天等重资产特殊行业，可能还不够，例如在轨道交通行业，分析的模板就定义为14个维度，当然也是核心需求，必须从图示14个维度进行分析，每一个纬度还定义了不同的权重，当然这种方法虽然更细致，但在企业推广也是非常痛苦和缓慢的。 尽管采用了多种方法进行细化，一定程度上提升了需求的量化方法，但是受需求分析的个人视野和对市场的洞察等局限，对需求的评估还是容易偏差，这种情况以前在咨询时，也和企业讨论过对应的机制，通过讨论为什么苹果先发明了全触摸屏手机而诺基亚的路线是全键盘，为什么马斯克选择可回收火箭，为什么新能源汽车能在中国先普及，折叠屏收集的用户需求和场景到底是什么等。 针对需求管理在产品开发过程中的拉通 不同的人，视角不同，关注点不同，因此即使针对相同的事情，提出需求的方式都存在比较大的差异，甚至是高度综合和抽象的；例如一辆车，需要速度快还节能，那么专业人士就需要通过竞品分析和市场规划等定义如何才叫速度快？节能到什么程度叫节能等，最终定义产品的特性，但产品是靠功能累加实现的，因此就需要进一步分解需求到功能；单一的功能针对输入和输出是明确的，但是当复杂的功能和功能叠加时，不同输入和输出可能带来好的特性，但也有可能发生危害共振，因此就需要一个良好的架构设计和特性指标的平衡，确保产品在最经济的情况下，整体输出性能最优——这才是需求管理的核心价值(已经从需求延伸到需求交付的价值)。 但从需求的指标到产品指标，到系统一直延伸到功能的指标的过程管理，目前传统的需求管理方法论已经不足以支撑，这部分仅IPD的理论也显得很苍白，我也就是在这个时间开始大量的学习MBSE的知识，希望能有一个比较好的解决方案，其实MBSE提供的语言、方法和工具的确提供了很好的解决方案，图示就是设计轨道交通的需求分解示例。 但是大部分时间，企业可能忽视了需求的确认→转换→分解的过程，但这部分又是需求管理的核心。很多实施需求管理的企业都可以将需求分为紧急需求、中期需求和长期需求，但对于未实现的中期需求和长期需求，到底该如何去管理，却没有很好的对策和方案，或者管理很粗放；企业中长期需求价值的判断，与企业的技术路标和产品路标的影响，也只有路标确定了，需求价值的判断才有锚点，否则需求就会很发散，也无法将需求聚合，与产品路标的推动形成迭代。 但到年度规划，甚至到立项的Charter开发时，工作就需要进一步细化；我在一次专题分享IPD的落地经验时，有人问我一个问题，Charter开发是不是仅仅交付需求包就可以了？当时我的回答是若在Charter仅做到需求包，还远远不够，立项的项目仍有很大的风险；虽然从外部的IPD资料来看是可以的；我的实践建议是一定要做到功能分解和与需求的关联，并且初步识别不同功能对技术和关键物料的需求是否满足，即立项时不能还存在技术上的瓶颈，否则就很容易导致立项的项目失控——这也是需求分析不够充分的原因。 需求管理在企业如何分步骤的平稳导入 我曾经在2家企业协助开发过专门的需求管理工具(并没有使用市场上的商用需求管理平台)，一家企业导入了商用的需求管理平台，当然也和很多企业讨论过企业需求管理的导入方案和策略，也查询过大量资料，请教过很多专家对需求管理的看法，因此特别强调一点：基于企业的管理需求和成熟度逐步建立组织和导入工具，避免被工具绑架的需求管理导入。 制造企业的需求管理，在企业信息化落地时，的确是一个挑战很大的事情，不管中长期需求，还是短期的产品需求，还是立即要实现的订单需求 中长期需求是企业未来的技术、或产品开发需要实现的，因此对企业管理来说，谁如何评估需求的价值，并且如何持续不断的评审进入需求池中的中长期需求是很大的挑战，他要求不仅熟悉目前的产品，也熟悉未来的行业趋势，以及企业产品可能的延伸；否则即使收集到需求了，也有可能沉入需求池中，杳无音信了 对于中长期需求，需要与企业的技术路标、产品路标持续不断的建立管理，其实很多企业还没有这种产品规划和技术规划团队，那更别说管理需求了 对于订单的需求，如何对需求进行分解，尤其是不同订单的需求方提供的需求格式、内容等各种各样，所以如何整理后导入企业的需求管理工具中，并且用这些需求清单去匹配对应产品的改型工作，也是很大的工作；还有一点国内业主的订单有可能需求也持续不断的细化、明确或变更，若真按照需求进行管理的话，就是变更，且全价值链进行评估；总之，就是订单交付的急迫性和需求管理的精细化要求是矛盾的，除非行业需求要求必须这样做，例如汽车行业等 针对第一种中长期需求，我在企业的管理建立是先解决好需求收集，确保能收集有价值的需求，就是IPD中需求管理最前端的喇叭口，其次再评估企业产品规划、技术规划能力，考虑如何导入后续的工作 针对第二种订单的需求，我在企业的建议是先解决有和无的问题，及订单需求可结构化录入，然后与订单项目、产品进行管理，但是先不做需求的闭环，仅将需求作为产品设计发布或者发货前的Checklist即可 软件行业的需求管理模型与传统制造企业的管理模型还存在一定的差异，上述不针对软件开发 最后，针对这块的书籍，以前看的比较多的是产品工程、系统工程相关的书籍，因为这里有更完整更规范的体系说明需求是如何保障产品开发，但落地时，还是要真的实事求是，关注企业的需求和成熟度、以及投入成本 采用商业工具的导入就不和大家分享了，这里分享一个自己主导开发的需求管理工具的对象模型，在这里完美体育WM将核心注意力放在统一需求平台的定义上(替代了以前的Doors和Jira)，需求转换和需求验证上，暂时忽略了需求的分解和与产品的映射、追踪；上线之后运行效果还不错，至少在专员的管理下，大量的需求都得到受控。 但在上一图片的项目中，虽然定义了项目的信息，但是并没有从项目管理的维度控制需求，所以在后来项目管理的工具中，就增加了对应的需求管理的功能，在目前公司的需求管理中，也增加了与TB的对接；可能从专业的顾问老师来看，这种不符合需求管理的整体规划，但这是一种很好的牵引企业逐步实现需求管理的一种方法，小范围改善总比不改善好，况且应用的企业感觉作为一个Checklist对项目实现效果自检，还是很有价值的。 对于企业在应用推广需求管理时，还有一个比较大的挑战，如何收集到更多需求，让更多人反馈需求，例如完美体育WM刚开始推动需求管理时，希望需求反馈者按照$APPEALS模板进行填写，结果发现根本无人反馈，后来虽然增加了很多奖励措施，但效果仍不好；所以在去年接到新的需求管理导入的任务后，我就吸取了过去的教训，与业务代表商量了分阶段推进的计划，结合当时的需求管理组织架构和业务部门的可接受度，将需求管理的重点放在需求管理的需求收集的喇叭口，这部分面向企业所有用户，当然这部分也是目前商业软件无法解决的，也解决了直接采用商业软件投入比较大的问题 在规划中结合需求工程和系统工程的很多管理理念的思维，考虑如何面向产品开发，如何在产品开发中应用。 按照传统的思维，仅考虑需求工程中相关方法和工具等，需求工程的概念就不重复了，百度和AI工具可以大量查询，包括“需求工程是指应用已证实有效的原理 、方法 , 通过合适的工具和记号 ,系统地描述待开发系统及其行为特征和相关约束”。 那么完美体育WM换一种思维，假设为了追踪需求与产品开发过程的融入，V模型，或者产品工程PE，或者最新的理论MBSE都提供了比较前沿的针对需求在产品开发中应用的理论架构和方法。以IBM的解释为例，“基于模型的系统工程 (MBSE) 是一种使用模型支持系统整个生命周期（从概念和设计到验证和确认工作，直至退役）的方法”，也可以浅显的理解，“MBSE=用数字化建模代替写文档进行系统方案设计，把设计文档中描述系统结构、功能、性能、规格需求的名词、动词、形容词参数全部转化为数字化模型表达，然后通过组织的赋能和项目的拉通，推动对产品生命周期的一致性管理”；当然这些年实际参与MBSE的项目很少，但IPD落地，配置管理、ASPICE等相关咨询和落地都参与过不少，在此期间，也在考虑如何在企业产品开发中，如何结合企业产品的特性，企业产品开发管理的成熟度，导入合理的、可行的方法——这几年虽然重点做PLM的落地，但后台包含的管理思想和理念，也是没有放弃，陆陆续续在学习。 从需求到产品策划，产品开发的延伸，看似很简单，其实一点也不简单；理论很高大上，现实非常的骨感。 在一次次项目的挑战中，完美体育WM也在尝试企业可行的落地方法，我和朋友查找了很多文章和论文，大部分企业导入需求工程失败的原因：首先是对应的人才和组织的缺失，当然人才和组织的缺失还是企业对需求管理的重视程度影响(不管是平台产品开发，技术预研还是订单产品开发，都可以有差异化的管理方法)，其次就是完整贯穿需求生命周期的复杂度延长了正常的产品开发生命周期；针对人才和组织，目前比较前沿的公司已经开始关注这部分能力的建设和沉淀，确保企业可以有计划、有导向、有目标的创新，那么可以从需求管理循序渐进的逐步探索和导入，不求步子大，但求稳扎稳打，确保针对需求平台的规划按需求管理的方法来落地；但针对完整需求开发生命周期的过程复杂性，也会成为企业内部推广的拦路虎。 针对需求生命周期的管理，这块我更多参考了系统工程的管理理念；主要的思路是希望解决以下问题： 从用户需求，到产品需求，再延伸到功能设计需求的路径是否有轨迹可寻，工作路径和方法是否可固化？ 设计一个产品时，到底需要哪些类型的需求，这部分知识是否可沉淀为模版或企业的知识资产？ 当面向订单时，客户提出需求时，如何快速获取需求与企业产品开发产品或能力的差异，识别产品改进需求和成本？ 此外，在这个案例中，我也在探索，针对以下问题希望能提供一种更好的解决方案： 需求识别不完整 建立面向产品的标准需求结构树，包含显性和隐性需求 需求的评审和需求指标的尽可能早期明确、量化 需求维护工作量大 建立标准需求、功能与结构框架和关联模板 在业务中裁剪需求并传递关系，减少人工维护 测试验证策划不完整 建立从模块、系统到产品的测试验证方法库支撑 在方案阶段就完成测试验证的策划，并经过会签确认 将测试验证与需求关联并分析完整性 测试验证失效多，重复多 建立从模块、系统到产品的测试验证方法库支撑…

华为的IPD产品管理实践是一种综合性的管理体系，它通过整合跨部门团队、规范流程和财务管控，确保产品开发与市场需求同步，实现投资行为最优化，推动了从中国制造到中国创造的转变，为全球产品经理和企业高管提供了卓越的产品管理范例。 一、产品管理认识 全面认识产品管理、产品需求管理、产品战略与规划以及产品开发管理这四个方面是构建高效产品管理体系的核心组成部分，它们相互关联并共同推动产品从构思到市场的全过程： 全面认识产品管理： 产品管理是指导产品从构思到市场再到生命周期结束的全过程的管理实践。它涉及市场研究、产品规划、开发流程监督、上市策略以及产品生命周期管理等多个方面。有效的产品管理能够确保产品与市场需求相符，提升客户满意度，并最终实现商业成功。 产品需求管理： 产品需求管理是识别、分析、记录和管理客户和市场的需求的过程。它包括收集需求、需求分类、需求优先级排序以及需求变更控制等。良好的需求管理能够确保产品团队对市场有深刻的理解，并且能够将这些需求转化为可执行的产品特性和功能。 产品战略与规划： 产品战略与规划涉及确定产品的长期发展方向和目标市场，以及制定实现这些目标的策略。这包括市场分析、竞争对手分析、产品定位、产品线规划和资源分配等。产品战略与规划是确保产品管理与公司整体战略一致性的关键。 产品开发管理： 产品开发管理是指监督产品从概念到发布的全过程，包括项目管理、团队协调、时间线规划、质量控制和风险管理。它确保产品开发过程遵循既定流程，按时、按预算、按质量要求完成产品开发。 二、产品立项、开发和营销经营分析会怎么开 产品立项管理、产品开发项目管理和产品营销管理是产品管理过程中的三个关键阶段，每个阶段都对产品的成功至关重要： 产品立项管理： 产品立项管理是产品开发流程的起始阶段，主要任务是确定产品开发的商业理由和可行性。在这个阶段，产品经理和团队会基于市场分析、客户需求、竞争状况和技术趋势来评估新产品或产品改进的机会。立项管理包括制定项目任务书（Charter）、进行成本效益分析、风险评估和资源规划，最终决定是否启动该项目。立项阶段的输出通常是一份详尽的项目任务书，它为产品开发提供了明确的指导和目标。 产品开发项目管理： 产品开发项目管理涉及到从项目启动到产品发布的全过程管理。这个阶段要求项目经理和团队成员协调跨职能团队的工作，确保项目按照既定的时间表、预算和质量标准推进。项目管理包括规划、执行、监控和控制项目活动，以及处理项目中出现的问题和变更。项目团队需要密切关注技术评审点（如概念决策评审、计划决策评审等），确保产品开发符合预定的业务目标和市场需求。 产品营销管理： 产品营销管理是产品上市前的关键阶段，它涉及到制定和执行产品的市场推广计划。这个阶段的工作包括市场定位、目标客户群确定、营销策略制定、价格设定、促销活动规划和销售渠道管理。产品营销管理的目标是确保产品能够顺利上市，并在目标市场中获得成功。此外，还包括监控市场反馈，调整营销策略，以及与销售和客户服务团队协作，确保产品满足市场需求并实现商业目标。 这三个阶段共同构成了产品从概念到市场的完整路径，每个阶段都对产品的最终成功起着决定性作用。产品立项管理为产品开发设定方向和目标，产品开发项目管理确保产品按计划开发，而产品营销管理则负责将产品推向市场并实现商业化。 三、经营分析报告怎么写及经营分析会怎么开 产品生命周期管理、产品开发成本、费用与财务管理以及流程型产品管理组织是产品管理中的关键概念，它们共同确保产品从概念到退市的每个阶段都能得到有效管理： 产品生命周期管理： 产品生命周期管理关注产品从上市到退市的整个过程，包括引入、成长、成熟和衰退各个阶段的管理。它涉及到市场活动、供应链管理、售后服务以及研发的定期回顾和总结分析。产品生命周期管理的目的是最大化产品的市场表现，优化产品的盈利能力，并确保产品在适当的时机退出市场，以维持企业的竞争力和市场地位。 产品开发成本、费用与财务管理： 这部分涉及产品开发过程中的成本控制和财务管理，包括目标成本设定、研发项目费用管理以及产品上市后的财务监控。目标成本管理是一种以市场为导向的成本控制方法，它从产品立项阶段就开始设定成本目标，并在产品开发过程中不断控制和优化成本，以确保产品能够达到预定的利润目标。财务管理则涉及到监控销售收入、毛利率、净利润等关键财务指标，以评估产品的财务表现，并为产品策略调整提供数据支持。 流程型产品管理组织： 流程型产品管理组织是指以产品开发流程为中心构建的组织结构，它强调跨部门合作和流程优化。这种组织结构通常包括集成组合管理团队（IPMT）、产品管理团队（PMT）和产品开发团队（PDT）。流程型组织通过明确的角色和职责、流程和决策机制，确保产品管理的各个环节能够高效协同工作，从而提高产品开发的速度和质量，增强市场响应能力。 58页PPT方案

PLM（Product Lifecycle Management）System：PLM可以应用于在单一地点或分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具 有协作关系的企业之间，集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息，以支持产品全生命周期的 信息创建、管理、分发和应用。 PLM是协助产品能够顺利完成在新产品开发（NPI：New Product Introduction），以及量产后的相关工程技术执行作业，大至分为五个阶段： Planning（产品构想阶段）； EVT（工程验证与测试阶段）； DVT（设计验证与测试阶段）； PVT（生产验证与测试阶段）； MP（量产阶段）。 EVT(Engineering Verification Test)工程验证测试阶段 产品开发初期的设计验证。许多产品刚设计出来仅为工程样本，问题很多需要把可能出现的设计问题一一修正，重点在考虑设计完整度，是否有遗漏任何规格。包括功能和安规测试，一般由RD对样品进行全面验证，因是样品，问题可能较多，测试可能会做N次。 1.产品开发初期的设计验证，一般是验证产品设计的完整性、确认是否遗留任何需求或者规格。 2.测试基本的功能、安规、当然也可以进行性能和可靠性的摸底； 3.一般用的是3D打印的手板，而不是开模的壳料； 4.此阶段一般不在产线组装； 5.这个阶段一般问题很多，需要多次修改设计； 6.往往这个时候可以进行认证的摸底测试； DVT(Design Verification Test)设计验证测试阶段 此为研发的第2阶段，所有设计已全部完成，重点是找出设计问题，确保所有的设计都符合规格。由RD和DQA(Design Quality Assurance)验证。此时产品基本定型。 1.产品设计已经完成，验证的是所有设计的符合性； 2.验证项目包括功能、性能、可靠性等所有的测试验证要求，因为产品此时已基本定型； 3.一般会上组装线，同步验证可生产性；同时，也加大数量以进步识别出设计问题； 4.安排第三方认证，因为认证需要的时间比较长； DMT（Design Maturity Test）成熟度验证 可与DVT同时进行，主要极限条件下测试产品的MTBF (Mean Time Between Failure)，HALT(High Accelerated Life Test）& HASS(High Accelerated Stress Screen)等，是检验产品潜在缺陷的有效方法。 MVT（ Mass-Production Verification Test）量产验证测试 验证量产时产品的大批量一致性，由DQA验证。 PVT(Production/Process Verification…

Product configuration typically covers how products are architected, maturing, changed, and structured for optimum reuse and economies of scale and scope. It is core to manufacturing organizations as they define their product portfolio, with associated product development, sourcing and go-to-market strategies. 产品配置通常涵盖产品的架构、成熟、更改和结构化方式，以实现最佳重用以及规模和范围经济。它是制造组织的核心，因为他们定义其产品组合，以及相关的产品开发、采购和上市战略。 In turn, these strategies link to how OEMs engage with their supplier chains…

IPD流程是产品开发的管理流程，而项目交付是产品的落地交付。那么如何打通IPD流程和项目交付过程呢？这就需要一个强大的工具来实现流程与交付的统一。 BOM是产品结构文件，它将IPD流程与项目交付过程完美结合。在产品开发过程中，工程师通过BOM来管理和控制产品的零部件和组件，确保每个部件都符合设计要求。同时，BOM还可以作为项目交付的依据，帮助项目团队准确地跟踪和管理项目的进度和质量。 总之，BOM作为IPD流程与项目交付的桥梁，可以有效地实现流程与交付的统一，提高产品开发和项目交付的效率和质量。 近年来，一般装备制造业企业（包括工程机械行业、风机行业、储能设备行业、农用机械行业等）都比过去更重视正向研发。各企业纷纷以华为作为标杆学习集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）模式，期望通过IPD实现正向研发，提升企业竞争力。虽然IPD在业内普及程度很高，但真正能够深入应用并且从中获得效益的企业并不多。究其原因，除了企业文化、基础规范薄弱等方面之外，有一个非常重要的环节普遍处理不好，即IPD与项目/订单交付之间的关系。                                                                                                  …

PLM系统的定位 PLM即产品生命周期管理，Product Lifecycle Management的简称。PLM系统包括三个方面的意涵： 全生命周期管理：PLM系统管理产品的整个生命周期，从最初的构思、概念、设计、开发、制造、销售、维护，直到最终的退役和回收，确保所有阶段的数据和信息的一致性和可追溯性。 集成式数据管理：PLM系统整合了不同部门和环节的数据，包括设计数据、制造数据、质量数据、销售数据和维护数据。通过集中管理，确保所有相关方都能访问最新的产品信息。 协同工作平台：PLM系统提供一个协同工作平台，促进不同部门和团队之间的沟通与合作，提高工作效率和产品质量。 优秀PLM系统的特点 一个优秀的PLM系统，重点不在“大而全”，而在基于“行业”知识和需求上的业务精耕与功能优化。一般需要具备以下要素： 1.深度行业理解：行业不同，PLM的功能和侧重点截然不同。比如离散行业和流程行业，因为行业特性不同，PLM的设计理念和功能大相径庭。深入研究各行业特性，才能够精准把握PLM的痛点和需求，才能有的放矢地应对。 2.全面功能覆盖：PLM系统需要覆盖从产品需求分析、设计、验证、生产、销售到售后服务的全过程，实现数据与信息的快速共享和知识的积累沉淀，通过同一个平台提供所有需要的功能。 3.灵活定制能力：要让PLM系统丝滑地应对某行业某企业的业务需求，除了提供共通功能以外，还要能够灵活定制，确保系统功能匹配业务的能力，以及与企业现有流程的无缝对接。 4.高效协同能力：业务协同是互联网时代的根本需求。通过构建跨部门、跨地域的协作网络，PLM需要确保内外部团队之间的信息共享和流通，通过高效的协同提升研发效率。 PLM系统的实施 PLM系统对产品研发的成败起着重要的作用。要充分发挥PLM系统的优势，用户需遵循最核心的实施策略。以璞华易研PLM为例，在PLM系统实施过程中都会强调以下几点： 1.明确目标与规划：确定PLM实施的具体目标，包括提高产品创新速度、降低研发成本、加强质量控制等，并制定详细的实施计划。其中很重要的一点是，PLM系统需求方和供应商在目标和规划方面需要达成共识，这是衡量项目是否成功的关键。 2.培养PLM核心理念：通过项目启动会、学习会等方式组织内部培训，提升员工对PLM价值的认识，鼓励跨部门合作，建立以数据驱动的决策机制，并让相关部门和人员切实参与到实施中来。 3.选择合适的合作伙伴：与拥有行业专长、实施经验丰富的PLM供应商合作，可以实现事半功倍的效果。从某种意义上来说，这是选择大于努力的现实版场景。璞华科技作为经验丰富的PLM供应商，可以提供专业的咨询、实施和后续支持服务。 4.持续优化与改进：PLM系统的实施不是一蹴而就的过程，企业应定期评估系统效果，不断调整优化策略，以适应市场和技术的变化。找对企业找对产品，这些事情都可以迎刃而解。 PLM的功能（流程行业） 流程行业是指那些主要通过连续或间歇的物理或化学变化，将原材料转化为产品的工业。流程行业通常涉及大量的流体、粉末或颗粒，并且生产过程中的每一步都是连续的或半连续的。比如化工材料、石油和天然气、制药、食品和饮料、纸浆和造纸、水处理、钢铁和金属加工等。主要特点包括连续性或半连续性生产、复杂的工艺控制、高资本投入以及严格的安全和环保要求。针对流程行业，以璞华易研PLM为例，其核心功能主要包括： 1.配方管理：结构化配方搭建模式、支持研发视图、生产视图等多样式呈现，配方结构可分层导出，以适配不同使用场景。 2.工艺管理：基于自定义模板，可批量快速创建规范化、结构化、数据化的工艺文件，满足产品制造单工序、多工序生产模式。 3.实验管理：有效的实验数据收集、合理的分配实验资源、标准化实验操作和记录方法，确保实验结果的准确性和可追溯性。 4.项目管理：提升研发效率、项目可控性、团队协作和项目质量，以优化决策支持和降低项目风险，提升持续改进能力。 5.成本管理：材料成本分析，配方材料成本自动计算、物料价格走势对比。配方成本预测，物料价格影响利润预测、配方成本虚拟运算、浮动情况可视化比较。 6.知识管理：基于物性要求、原料占比检索系统中适配的配方，避免同类产品重复开发，节约研发成本，多种可视化图表，助力快速优选性价比最优、最贴合需求的配方。 7.合规管理：支持行业法规、国标、行标、 团标等外来规范性文件的可视化管理、正反查询，指引设计、生产与检测等活动的规范性。 8.权限管理：构建企业全方位数据安全，从系统功能级、数据级、流程级权限构成三道强大的安全屏障，真正实现从组织内部和外部保证数据安全。  

  航天装备未来需要面向复杂任务模式、复杂飞行特性和极端飞行环境，装备总体集成设计具有任务需求复杂、系统耦合深入、研制难度大等综合复杂特点，需要根据各系统、各学科之间相互联系、相互制约的关系，进行大量的方案对比和多轮从简至繁的设计循环。但这也是全面提升总体设计水平、消除安全隐患的必由之路，其本质在于通过对各系统设计裕度的共同掌握，开展全系统总体级的迭代优化设计，以获取总体性能最优的可行设计方案。本文即是在分析国内外总体集成设计技术研究工作的基础上，探讨航天复杂装备总体集成设计的智慧研发模式的构建手段，以期为驱动未来装备发展提出相关建议。 一、研究现状 早在 20 世纪 80 年代，美国等发达国家就意识到传统总体设计方法的问题，并提出了一种新的设计方法——集成化设计。其主要思想是在设计的整个过程中集成各学科 / 子系统的知识，应用有效的设计 / 多学科优化策略和分布式计算机网络系统组织和管理飞行器设计过程，即通过充分利用各个学科之间的耦合所产生的协同效应，获得系统的整体最优解，并通过实现并行设计来缩短设计周期。与传统的总体设计方法相比，这种新的设计方法更加符合系统工程思想，并被视为解决现有问题、全面提升飞行器总体设计水平的有效手段。目前，集成设计技术已经在航天器总体设计特别是新型飞行器的总体设计过程中发挥了重大作用。 以美国为例，最典型的例子是由美国国家航空航天局（NASA）和多个部门合作开展的高速民机（HSCT）总体设计。该项目由旨在提高飞行器总体设计与计算水平的HPCCP计划支持，目标是对整个飞行器构型同时进行多学科的外形和尺寸优化，它采用高精度有限元进行结构分析，采用高精度计算流体力学（CFD）进行气动分析、全任务性能计算以及预想的 HSCT 外形设计，须优化的问题是使飞行器总的起飞重量最小，使其在NASA高速研究计划（HSR）中支持构型决策。其模型最初只考虑5个设计变量、6个约束、采用简化模型，且每轮只循环约10min。发展到今天，该模型已考虑了271个设计变量、31868个约束、采用精确分析模型，且每轮循环约 3d 时间。目前，围绕这一项目已经形成了系统的总体集成设计体系，以及FIDO、CJOpt 等集成设计软件框架。集成设计在HSCT设计中的成功促使了 NASA 大力推广这一新型总体设计方法。目前，集成设计的应用对象已经包括混合翼体飞行器（BWB）、支架翼飞行器、太空望远镜（NGST）、X-33、X-43A、F/A-18E/F、F-22 等各类新型飞行器。如今，在 NASA，基于集成设计的飞行器总体设计已经形成了标准的流程，产生了相应的设计环境，如HOLIST等。宣布，将把集成设计方法应用到未来的所有飞行器总体设计过程中。 NASA 在2015年技术路线图中明确指出，NASA 未来的基础研究技术目标在于实现“支撑飞行器建模、仿真、大数据处理、机器智能研究工作的跨界融合计算能力，形成包括云计算、量子计算与认知计算能力的高性能工业设计软件能力”。NASA 认为，高端的航天工业设计软件意味着创新能力和领导地位。由于AMES、Langley、JPL 等研究中心的研究工作更加依赖航天工业设计软件，新一代飞行器研制工作也趋向多学科精细化设计、多领域协同研制、大数据处理云端化，主要体现在： （1）计算模型的复杂度和规模增大。计算模型从过去简单的单一尺度低阶计算精度模型到现今逐渐采用复杂的多尺度高阶计算精度模型，从过去一维的个位数自由度模型到三维上万自由度的模型。 （2）形成多学科的综合优化设计。设计从过去的单学科优化到现在的气动力、载荷、结构等多个学科的综合应用。由此，需优化设计的变量也在增加，从过去的十几个设计变量、简单约束问题，到现在十万个变量的规模。 （3）数据处理手段智能化。数据处理从依赖人力完成统计分析，到引入认知计算（cognition computing）进行系统不确定度分析、可靠性分析、故障模式及风险分析、决策的协同优化分析等覆盖产品全生命周期和制造全业务活动的工业大数据应用。 欧空局认为航天航空工业集成化设计是关键的使能基础技术，已在 2020 年完整实现多学科设计优化，拟在 2030 年以后通过高性能计算实现整机基于数值模拟技术的虚拟飞行验证。基于对航天航空工业设计技术基础架构的 稳定性、自主可控性和可持续发展性考虑，欧空局于 2007 年启动了 C2A2S2E计划（Center for Computer Applications in Aero-Space Science and Engineering），如图 1 所示，最终目标是以航天总体技术为基础，融入相关多学科的设计、仿真软件，实现航天装备的虚拟飞行测试，通过跨学科研究，充分利用预期高性能计算能力的增长、新软件工具和新技术的开发使用以及新的工作方式，显著提高工程研制速度。现阶段，得益于此项计划的研究成果，以德国宇航院 DLR 为代表的欧空局研究院所，形成并部署 了近万套各种专业应用软件在内的设计工具集，包括总体协同设计、计算流体力学、计算结构力学、空气动力学、控制系统和结构分析软件，应用于选型及预研的设计计算能力在过去的10年中提高了2～3个数量级。过去许多仿真试验需要数周才能完成 1 次，现在1个晚上可以完成20~30次，增强了设计及验证结论反馈的及时性，降低了产品开发成本，缩短了研制周期，提升了系统的总体设计水平。   图 1  欧空局 C2A2S2E 航空航天科学与工程应用计划框架   从航天企业未来发展来看，飞行试验和大型地面试验成本很高，适宜对特定状态进行验证，同时也由于试验本身的技术局限性，存在更多难以得到考核验证的高超声速飞行状态。从探路者号火星探测器到各种类型的导弹、飞行器，NASA 通过飞行系统验证平台（flight system testbed，FST）与仿真器（spacecraft…

导读：集成产品开发IPD是一种管理思想、模式和方法。它是以用户为导向，通过合理的资源分配、过程管理等因素调整来达到提升企业研发管理水平目的。 前言 IPD（Integrated Product Development，集成产品研发）是近年来国内外制造业倍受关注的一种全新的研发管理模式。通过IPD可建立基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品研发作为一项投资来管理，能有效管理产品开发，达到加快市场反应速度，减少开发成本，提高产品稳定性、可生产性、可维护性。 国外企业中最先应用并将IPD流程成功集成到企业自身研发管理平台的是IBM公司，1992年IBM遭受到自成立以来最大的危机，由于公司战略管理的失误，其销售收入、盈利均出现下滑并出现高额的亏损，市场地位受到动摇。这时，IBM在新任CEO路易斯·郭士纳的带领下进行了企业再造变革，在研发内部率先应用了IPD，从流程与产品两个维度的重构，实现开发周期的缩短、开发成本的下降，为客户提供更满意的产品服务，最终大大提升了IBM的产品竞争力。此后波音、三星、飞利浦等知名跨国企业也相继引入了集成产品开发（IPD）的方法。 国内最先应用IPD的是华为，华为在1999年引入了IBM咨询公司的IPD，同时也导入了PLM系统，结合自身公司需求进行二次开发整合，开发了适合企业自身发展与需求的PLM系统。IPD是一种管理思想、模式和方法，转化到企业内部就是一个流程体系，随着信息技术的发展，早期实施IPD方法论的企业，导入IT化手段来实现流程体系的IT固化，实现了流程与IT系统的有机结合。从一开始与产品数据系统（PDM）的结合以产品数据管理为主的模式，到当前以PLM（产品生命周期管理）的管理模式，都不同程度体现了IPD方法论的科学性、系统性。 对IPD模式的实施不是一个全盘照搬的过程，需要根据各个公司的业务模式的差异进行调整，但是流程核心的部分不变，整个理论框架、流程框架必须遵循，同时在深刻掌握了其理论精髓的前提下，对流程进行定制开发。 1 IPD流程框架 集成产品开发IPD是一种管理思想、模式和方法。它是以用户为导向，通过合理的资源分配、过程管理等因素调整来达到提升企业研发管理水平目的。企业在面临危机之下导入集成产品开发的方法论，结合公司实际业务情况再进行IT化，这将给公司产品开发带来质的变化。 IPD在应用过程中，主要着重于以下几方面的改进： （1）产品研发资源的集中调配与合理分配。 （2）着重过程的管理，从项目的创建到关闭（全生命周期）管控。 （3）人员的管理：不仅是信息与过程的管理，对参与项目的人员也要求进行管理，确保影响因素处于可控范围内。 （4）信息流的互联互通，将跨部门的信息从流程上、制度上确保畅通，减少沟通成本的浪费，提升沟通效率。 （5）将业务全流程通过专业归纳，划分为产品规划、技术规划、技术研究、产品开发四个子项流程，在明确边界的同时，设定清晰的主流程路线，拉通各子项。 三大基本业务框架与四大研发流程框架如图1所示。 1.1三大基本业务框架 1）市场管理 市场管理主要是从客户需求、投资决策分析、市场等因素来评审产品的必要性与影响性。 ●客户需求分析 一个良好市场管理就是要确保客户的需求被精准的分析与把握，确保项目的结果符合客户需求并最终取得较好的市场效益，IPD强调在前端就要通过工具与方法对客户的需求进行分析，并将分析结果运用于决策中。 ●投资决策分析 企业资源是有限的，资源如何有效精准的投放，才能确保企业获得较高的ROI尤为重要。为此IPD要求企业要对产品是否投入进行明确的组合式的投资评价，通过多维度如动静态的分析，最终再给出确定的产品投资决策，以此提升投资有效性，减少无谓的投入或产品的开发。 图1 IPD框架与流程 2）流程重组 IPD的流程重组主要是通过跨部门团队的构建、结构化流程和项目与管理管理，三个方面来确保项目的实施。 ●跨部门团队 IPD的跨部门团队，主要分为两类：一是属于决策类型的集成产品管理团队，二是属于执行类型的产品开发团队。两者都可以由跨部门的成员如财务、开发、制造、销售等部门人员组成，两者职责与工作内容不同。集成产品管理团队更多是由决策层人员构成，其职责是对项目的立项、实施进行评价，并对项目的资源投入进行评审与管理，简单的说就是决定项目是否开展、是否中止与是否立项。而产品开发团队是由执行层人员构成，主要是负责项目的具体实施工作，确保项目按期保质的输出成果。 ●结构化流程 IPD的产品开发流程划分成六个阶段：创建、计划、实施、评价、发布、生命周期管理。每一个节点在完成后进入下一点阶段前，都要经过评审，每个评审均要有明确的评审标准，只有通过了评审标准，才可以进入下一阶段。IPD也是以此来确保项目的质量。 ●项目及管道管理 项目管理由管理团队依据项目计划，对项目实施中的每一个活动环节进行管理，确保计划的执行，同时也在执行过程中不断对照活动与计划差异，必要时对原定计划进行调整，但通常最终的交付承诺是不能进行调整的，只能调整非核心的细节部分，这一整个管理过程主要是由产品开发团队来完成。 管道管理是指多项目并行的管理，主要是对资源的匹配、项目优先顺序的管理，确保多项目能有效运行。 3）产品重组 产品重组是IPD提高开发效率重要手段，它主要是异步开发和共用基础模块（CBB）构成。 ●异步开发（并行工程） 异步开发主要是将原有的顺序式开发，改变为纵向断开划分层次或模块的方式，让每模块都可以独立由不同的团队甚至不同地点的团队并行开发完成，在时间上也无需等待（如图2）。从而减少等待时间与因上游模块开发的延迟引发的后继模块延迟的连锁反应。这个思想的运用大大减少了项目延误的风险，而实施这个开发方式的前提是项目的各层次或各模块的拆分与共用，所以基础模块的共用性就尤为重要了。 ●共用基础模块 共用基础模块（CBB）也叫模块通用化与共用化，它是指通过事先的接口（规格）标准化设计，使得一个模块与部件能在不同产品甚至跨产品平台共用。由于一般企业不可能只开发一个产品，那么在产品开发的积累过程中，随着企业的发展越久，产品部件的积累量将越大，开发的复杂度也越高，开发效率越低，而且相同功能模块的开发重复工作量也越大。共用基础模块理论的问世，可以让企业通过事先的规划，设计标准接口（规范），相同功能的模块只需设计一个，通过标准的接口可以随意的组装到不同的产品，由此一来，产品开发的效率自然能得到显著提升，而后端的制造、售后等复杂度也因此大大下降，整体产品品质、市场竞争力也能同步提升。 图2异步开发 1.2四大研发流程框架 1）产品规划 产品规划是运用严格、规范的工具、流程、方法，对消费者需求趋势、市场趋势、技术趋势进行系统的收集、分析、总结、提炼，创建适应当下的产品平台及市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行筛选，并对这些细分市场进行投资的优先级排序，匹配现有的资源并制定对应的业务方案和资源配套方案。 2）技术规划 技术规划是依据公司的总体战略，产品规划对未来的技术需求、消费者对未来技术的需求、竞争对手的技术对比、行业技术趋势、潜在的技术需求以及跨行业的技术融合等多个维度的输入来制定公司总体技术战略和目标。 3）技术研究 技术研究是确保技术战略实施的关键环节，技术研究通过对技术树、技术领域、技术点的构建，确保技术货架完整性以及技术的沉淀，通过对技术点的课题调研、技术可行性的验证、技术通用性的验证、技术可靠性的验证来确保技术研究成果能顺利向产品开发项目转化，减少在产品开发项目阶段因为技术成熟度不够而造成对产品上市、产品营销、产品推广的影响。 4）产品开发 产品是企业现金流和利润的主要来源，产品开发强调基于市场的需求、消费者的需求、平台共享，产品开发对市场和财务负责。打造完整的产品开发流程、体系、工具、方法，对企业的战略实现至关重要，产品开发的模式既要做到统一内部的流程、能产生规模、可批量生产、不同产品可复制重用，又要做到可以满足客户个性化的需求。 2 PLM平台实施及过程分析 PLM系统即研发管理平台是一个以流程管理、数据管理、支撑管理为一体的复杂IT管理系统，对研发流程（含技术规划、技术研究、产品规划、产品开发四大领域）、研发工具（规划、开发、测试工具等）、产品物料主数据、基础数据等进行全面的横向、纵向整合、再造。…

准确管理产品数据是任何制造流程的关键部分，物料清单 (BOM) 起着核心作用，它概述了生产产品所需的所有零件、材料和组件。许多公司传统上依靠电子表格或手动方法来处理这些数据，但这些方法越来越显示出其局限性 — 错误、版本控制问题和低效协作只是其中的一部分。随着数字解决方案的兴起，数字 BOM 提供了一种更可靠、更简化的产品信息管理方式。与 Excel BOM 或其他传统方法不同，数字 BOM 提供实时更新、更好的协作以及与其他工具的无缝集成，使其成为现代制造商的强大选择。 什么是传统 BOM？ 传统物料清单 (BOM) 是一份列出制造产品所需的所有零件、材料和组件的文档。长期以来，它一直是制造商的标准，通常使用 Excel 等电子表格工具甚至实物文件进行管理。从本质上讲，Excel BOM 的用途与任何 BOM 相同，即概述生产所需的详细信息，包括零件编号、数量和规格。 但是，通过电子表格或纸张手动管理 BOM 可能是一个耗时且容易出错的过程。以下是传统 BOM 的一些常见特征： 手动数据输入 在传统的 BOM 系统中，所有数据都必须手动输入。这很容易导致错误，例如拼写错误、零件编号错误或信息过时。由于每次发生变更时都需要手动更新，因此错误很容易被忽视，直到它们导致严重延误或成本超支。 版本控制问题 由于传统 BOM 是静态文档，因此版本管理可能很困难。如果设计或材料发生变更，团队必须确保每个人都拥有最新版本的 BOM。这通常会导致混乱，因为不同的团队使用过时的版本，从而导致生产过程中出现不一致。 有限的合作 传统 BOM 的共享和协作效率低下，尤其是当涉及多个利益相关者（例如工程师、采购团队和供应商）时。通过电子邮件来回发送电子表格通常会导致版本问题、沟通不畅和延误，因为每个人可能都在处理同一文档的不同版本。 与现代工具不兼容 传统 BOM 无法轻松与制造中使用的其他数字系统（例如 CAD（计算机辅助设计）或 ERP（企业资源规划）工具）集成。这种集成不足迫使团队在系统之间手动传输数据，从而增加了出错的可能性并减慢了整个流程的速度。 虽然传统 BOM 多年来一直为制造商服务，但随着公司努力提高运营的准确性、效率和协作性，这些局限性变得越来越明显。对手动流程和孤立系统的依赖使得跟上现代制造业的速度和复杂性变得更加困难，这为数字 BOM 等更先进的解决方案铺平了道路。   什么是数字 BOM？…

  建筑业是市场竞争较为充分的行业。建筑市场大中小企业并存，从企业的数量结构看，中小建筑企业占绝大多数。中小建筑企业不仅为社会解决了大量的就业，而且每年为国家提供可观的税源。因此，维护和促进中小建筑企业的健康发展，无论是对建筑行业还是对国家经济社会发展都具有十分重要的意义。 但中小建筑企业生存发展的前提是企业必须通过所承接的项目获得利润。相较于大型、特大型建筑企业，中小建筑企业具有灵活性优势，但在资金实力、装备实力以及人才实力等方面也存在一定的局限性。 总体而言，除了部分以“专精新特”为特色的专业化中小建筑企业，为数众多的、以同质化业务在市场上打拼的中小建筑企业，要想在激烈的市场竞争中生存发展，很重要的一点就是必须加强内部管理，即通过精打细算或精细化管控好项目的成本，以推动项目的盈利能力来促进企业的可持续发展。   中小建筑企业工程项目成本控制的内涵 成本控制主要是指通过系统管理，将项目将要发生的各种成本耗费进行分析和测算，形成相应的成本目标，再通过相应的成本控制计划和相关保障措施，落实成本管理，最终将实际成本控制在目标成本范围内。 中小建筑企业的工程项目成本一般包括人工成本、物资成本、机械台班成本、安全文明施工成本、以及其他成本等。实践中，大多数中小建筑企业在承接一个项目后，会基于成本管理要求，对项目成本进行分析、分解。通常情况下，成本的构成分析主要从三方面入手：第一部分是公司层面的管理成本，如投标在内的前期成本等；第二部分为工程项目管理成本，主要指工程项目部的管理成本，包括为保障项目质量、安全、进度等所开展的系列制度设计、组织建构、管理实施等；第三部分为项目施工需消耗的成本，包括工程材料成本、人工与分包劳务成本等。 中小建筑企业的主业是工程施工，其工程项目成本控制主要是按照企业的管理规章，通过对工程项目各个阶段成本进行分析、分解、测算、计划，以及实施控制、监督管理等，将各项费用控制在计划范围之内，确保项目获得相应的经济效益。对项目成本进行科学的管控，不仅有助于提升项目盈利，也是确保企业行稳致远的关键。其原因在于，一方面，当同类型的中小建筑企业在设备和技术条件总体相当的情况下，一个企业要想保持市场竞争优势，成本控制水平就成为一个重要的比较优势；另一方面，通过项目成本管控节约出的成本，就是企业的增量效益，如果中小建筑企业能通过一个个项目获得增量效益，就能有更大的能力提升员工待遇福利，吸引和留住更多的人才，同时也可以有更多的资金用于添置先进的机械设备和支持开展技术创新，从而实现整体实力的提升。   中小建筑企业工程项目成本管理中存在的问题 ▌1. 成本管理规章制度不健全 一方面，一部分中小建筑企业在成本管理规章制度方面存在不系统、不健全的情况；另一方面，就是在借鉴其他企业成本管理规章方面缺乏建设性问题。一般而言，无论是大型企业还是中小型建筑企业，其主业都是工程施工，经过多年的市场融合，不同规模的市场主体互相学习、相互借鉴，在企业管理、项目管理机制建设等方面都取得了长足的进步。 因此，借鉴、参考大型建筑企业较为系统和完备的成本管理规章具有一定的可取性。但与大型和特大型建筑企业相比，中小建筑企业普遍具有规模小、技术实力相对较弱等特点，与之相应的，中小建筑企业承接的工程项目也普遍具有小、散、杂等特点。中小建筑企业与大型建筑企业承接的工程在项目等级、类别等方面存在明显差异，导致中小企业在参考、复制大型建筑企业项目成本管理制度与经验方面存在一些障碍。 实践中，不少中小建筑企业通过参考、仿照大型建筑企业建立的相关项目成本管理规章，在项目管理进入具体细节执行时，发现可能并不适用，主要原因在于大型建筑企业的项目成本管理与中小施工企业的项目存在差异，而真正需要的、针对中小建筑企业实际项目操作的规章或执行指南反而缺乏。 ▌2. 成本管理协同性不足，成本管理主体责任落实不到位 成本控制应该贯穿项目实施的全过程，包括事前、事中及事后控制的协调统一，即实现工程项目的全员、全过程、全方位成本控制，需要处理好部门间的协同。 工程成本控制涉及的部门、人员较多，如投标、计划、财务、工程管理等部门，需要包括预算、财务分析、劳资、设备供应、现场施工等多岗位人员的配合。若部门割裂，协同不足，执行人员在专业认知方面协同度不足，就可能会对项目成本预测、成本计划、成本核算带来较大影响。 此外，由于企业承建的项目往往比较分散，现场管理人员常驻项目部，远离公司本部，因而与公司财务人员相互分离，也容易造成信息交流不畅，影响成本控制的协同。若现场工作人员不能及时将现场发现的成本问题及成本资料知达财务部门，就容易造成成本审批和资金支付延时滞后，从而影响工程按合同约定时点完成任务，而违约就可能带来经济损失。 另外，因财务人员缺乏对施工现场的了解或对成本控制全过程缺乏足够的掌握，也会影响对项目现场人员反馈意见的理解，造成成本管理协同性下降。而倘若负责投标的人员与工程实施人员协同不足，就容易造成在投标阶段一味追求承揽施工任务，缺乏对工程项目实际实施的全面考虑，为后期的工作埋下隐患。 因此，工程成本控制需要基于具体项目的特点和实际，建立相应的协同机制，并通过在工程成本控制方面建立责、权、利统一机制，促成企业成本管理的落实落地。 ▌3. 成本控制细节执行不到位 （1）成本分析不到位 成本分析是成本管控中的重要一环。 成本分析的关键，一方面是对影响项目成本的相关因素开展梳理，尽量做到考量周全。目前熟知的影响因素包括政策因素、环境因素、材料因素、人为因素等，往往一类因素考虑不周，就可能会造成成本测算的准确性大打折扣。 另一方面成本分析离不开有效的方法。目前成本分析的方法较多，包括对比分析法，即通过与过往同类项目进行类比，推导本项目的成本；还有就是趋势分析法，如工程项目建设中，由于材料占大头，因此大宗材料的涨跌对成本的影响往往很大，通过对材料的市场价格走势进行研判，可以得出更加符合实际的工程项目的材料成本。部分工程项目成本之所以出现管控失灵甚至失败，很多时候可能就出在成本分析因素考虑不周或分析方法应用不对上。 高质量的成本分析是要将影响项目成本的各类因素都尽可能囊括进去，以便企业早作预案，当潜在问题真的袭来时，能够做到从容应对。 由于成本分析及其准确性很大程度上依赖于分析者自身的知识结构、工程经验、以及对现场情况的综合研判，同时还需要企业战略研究、市场研究、工程管理、财务管理、工程法务等部门的同志紧密配合，因此，这项工作本身也是一项高智力、高水平的工作。不少中小建筑企业高水平的专业分析人才较为缺乏，且人员流动性较大，项目成本分析的系统性、稳定性程度不高，加之分析的专业协同机制不够健全，因而在成本分析的深入、有效性方面存在不足，成本分析不到位的现象也客观存在。 （2）成本预算管理精细化程度不够 成本预算不仅是企业开展项目决策的关键，也是项目管理部进行工程管理、避免成本超支的重要参考。 但在一些中小建筑企业，成本预算管理却存在精细化程度不足的情况，究其原因，一方面是成本预算没有形成规范化的流程体系，导致对成本预算精细化缺乏硬约束；二是一些中小建筑企业缺乏统一规范的划分标准，在成本分类、成本归集方面较为笼统，导致成本拆算不精细；三是部分管理人员成本管理意识淡薄，项目成本管理很多时候出于被动，缺乏主动管理意识；四是部分企业负责成本预算的人员知识结构存在欠缺，例如对工程项目成本结构和工程造价缺乏相应的了解；五是成本预算人员与项目一线现场人员缺乏应有的配合，导致工作脱节，影响了预算编制的准确性。 ▌4. 信息化管理水平不高 在信息化时代，信息化运用无处不在。在工程建设领域，信息化为项目管理带来的便利可谓有目共睹，信息化也是项目成本管理质量提升的基础和前提。信息化管理在部门协同、资源配置、信息搜集与反馈、计划调整等方面往往扮演着重要的角色。 由于工程项目涉及的分项较多，各分项、各环节之间相互影响，在项目施工中，一个分项或其中某个环节发生变化，就有可能引发其他方面的连锁反应，从而需要对包括项目成本在内的计划、实施保障等进行重新决策、调整，特别是在企业项目分散、项目远离公司的情况下，依靠传统的电话、书面等方式逐级汇报，然后决策处置，不仅费时，影响效率，而且容易在汇报与信息传转环节产生信息误差。 而在信息化建设到位的条件下，掌握项目一线信息的基层管理人员可以直接将相关成本消耗和成本变动情况上传系统，而拥有查看权限的人可以同时看到并根据岗位授权进行处置，处置后系统会根据最新的变化对项目有关成本信息进行重新校正，这样不仅极大提升了成本管理的便利性和信息知达的通透性，也便于公司、项目管理部更直观、更便捷地了解项目成本动态，从而支撑项目运行决策。   中小建筑企业项目成本控制策略 ▌1. 建立健全有关项目成本控制的管理规章 中小建筑企业的工程项目成本控制管理规章，应重点针对中小建筑企业的项目特点，基于系统化原则，建立规范化的项目成本管控责任体系，包括成本拆分、成本分析、成本管理、成本监督等管理规章。 成本控制管理规章的制定一方面要基于责任视角，使之成为全员的责任，实现人人关心成本，人人把控成本；另一方面要基于全盘视角，即成本控制需在组织安排、管控执行、协调监督、成本考核等方面进行系统谋划和充分梳理。 规章制度的制定还需要结合本单位的实际，在总结以往项目经验的基础上，坚持目标导向、问题导向，以目标具体、保障充分、奖罚分明、利于落实成本管控和促进责任主体各司其职为制度制定的方向，并科学处理好质量、安全、进度等关键管理目标与成本管控的关系，确保项目整体运行平稳、顺畅。另外，对规章制度要做好动态修订，及时根据市场变化和工程实际中反馈的问题，完善和修订不适宜的条款，以保障规章制度的时效性。 ▌2. 细化并落实施工阶段成本控制措施 （1）强化项目全员、全方位、全过程成本控制 一是落实全员控制。要按照责、权、利相统一的原则，落实全员成本责任制。具体操作上，一方面要在做好成本分析、成本分解、清晰界定各项工作目标成本的基础上，按照不同岗位的成本目标，促成不同岗位制定成本控制计划和相关保障措施，并签订相关的成本责任状。成本责任状可以在企业与项目部之间，项目部与专业岗位之间层层签订，明确将控制结果与绩效考评、薪酬、奖惩挂钩，以充分调动大家成本控制的积极性。 二是落实全方位控制，即落实好项目成本的事先预控、事中控制、事后评价分析，同时处理好成本与进度、质量、安全之间的关系，在保证质量、安全、进度的前提下尽可能地优化项目的成本。 三是做好全过程控制，项目成本控制需基于全程视角，针对的是从项目投标到竣工决算的一揽子全过程，因此需要将每一个环节以及项目实施过程中的每一道工序的成本都纳入到管控范畴，并充分发挥市场经营、项目管理、财务管理、成本审核与监督等不同主体在成本管控中的作用，建立有序的协同工作机制，确保成本控制始终处于有序、可控条件下。 （2）做好施工阶段的成本控制 施工阶段是成本消耗最大的阶段，做好项目施工阶段的成本控制可谓是项目成本控制的重中之重。 首先，应制定并细化施工阶段的各项成本控制实施计划。如项目中标后，需要根据工程的特点、规模和类别，结合本企业工程项目装备水平、技术能力、项目管理水平等条件，制定切合实际的施工组织方案。项目进入实施阶段，应在编制工程成本计划的基础上，根据施工图纸和施工预算，合理确定作业工序，精心编制人工、材料、机具设备等使用计划。 针对工程材料在工程费用中占比大、成本高等实际，需重点加强对材料询价与比选、运输与保管、领用与回收等各环节的控制。施工现场机械设备无论是租赁还是自有设备，都会产生使用成本，因此，机械费的控制也是工程项目成本控制中不能忽视的一个方面。机械费控制的一个重点是机械施工方案，即机械施工方案应结合项目特点、以及工程量、进度要求等加以确定，方案应考虑机械设备的型号，设备与辅助配置工序合理交叉，以减少设备闲置。 特别是对于多项目企业，在企业层面，除了需做好机械设备的保养，保障机械设备状态良好外，还需加强信息沟通，做好各项目之间机械设备等资源的统筹调配，确保机械使用高效率和最优化，从而最大限度地降低工程项目的成本。 （3）加强劳务分包成本控制 中小建筑企业的部分工程项目有时需要与劳务分包公司开展合作。劳务分包成本控制的关键在于选择合适的合作队伍。因此，企业除了应尽量选用技术熟练、人员稳定、信誉好、管理严格的劳务公司外，另外就是考察其报价的合理性。在与中小劳务企业签订相关劳务分包合同时，还要重点考虑工作内容、质量标准、工期要求及计价方式，以减少后续变更带来的成本风险。另外，基于市场人工价格波动的情况，预留一定的价格浮动空间或设定合适的调价机制也有必要。 数字化管理平台在企业管理中的作用越来越受到企业的重视。数字化成本管理平台作为数字化管理平台的一项内容，其有效应用对于中小建筑企业的成本管理同样具有积极意义。 实践中，中小建筑企业通过建立数字化成本管理平台以及在平台中嵌入项目投标管理、合同管理、项目管理、材料管理、收付款管理等功能，不仅可以实现企业与项目之间，项目部内部之间的信息及时交互，而且可以将审批往来情况等等均记录、显示其中，既实现了流程管理的信息穿透，又通过平台上的成本动态明细，便利地将项目已经发生的各项成本进行归类、汇总与智能显现，为查阅人或关联人提供项目成本与进度、预算对比，达到成本动态化管理的功效。此外，通过信息化管理平台应用，还可以大大提高信息传递与办事的效率，减少口头、便笺等信息传递造成的不规范现象的发生。…