前 言 2015年3月，国务院发布《深化标准化工作改革方案》， 提出了标准化工作改革的明确目标：到2020年前，建立起与法律适配的强制性国家标准体系，政府主导制定的在公益类范围内的推荐性标准体系，市场自主制定的团体标准（联盟标准、企业标准）等标准体系，最终要建立起政府主导制定的标准与市场自主制定的标准互为补充、衔接配套的新型标准体系。方案的本质，是“政府之手”与“市场之手”要充分协调发挥最佳作用，形成政府主导的保障国家、财产、健康、环境、资源安全的强制性标准体系，以及与发达国家自愿性标准体系相对应的团体标准体系。住建部2016年11月发布《关于培育和发展工程建设团体标准的意见》，为工程建设领域团体标准的规范化管理指明了方向。 监理制度引进国内以来，法律法规不断健全，各层次标准和规范不断更新。监理工作标准化是提升监理工作整体水平的有效途径，监理行业协会和监理单位制定的标准化监理工作方法，可以包括分专业的细化到施工工序的工程质量控制标准化、安全监督管理标准化、监理资料管理标准化等，可以包括各类标准、规程、导则、指南、手册等形式。通过标准化和信息化的实施，促进监理行业素质的提升，促进监理行业市场化和国际化水平的提高，有利于监理履行职责和更好地发挥作用 。 监理文件资料是工程资料的重要组成部分，实现监理文件资料标准化管理，能够有效地补充和支撑现场监理工作，对于工程资料能够起到印证和补充作用，《工程监理资料管理标准化指南》（房屋建筑工程）（以下简称《指南》）的执行，能够对加强监理资料和工程资料的时效性、符合性、准确性、有效性发挥作用。 《指南》由北京市住房和城乡建设委员会工程质量管理处和北京市建设监理协会发起编制，北京市建设工程安全质量监督总站、北京逸群工程咨询有限公司、北京方圆工程监理有限公司、北京希达建设监理有限责任公司、泛华建设集团有限公司、北京伟泽工程项目管理有限公司、北京双圆工程咨询监理有限公司、北京兴电国际工程管理有限公司、北京赛瑞斯国际工程咨询有限公司、北京双诚建设监理公司、北京帕克国际工程咨询有限公司以及北京磐石建设监理有限责任公司参与编写。初稿完成并由专家评审后，在参编单位试运行了近一年时间，经不断总结、修改，《指南》加强了与国标《建设工程监理规范》，以及刚刚修订完成的北京市《建设工程监理规程》、北京市《建筑工程资料管理规程》的协调，使其更具有实用性和操作性。 《指南》在编制过程中得到了市住房和城乡建设委员会领导、中国建设监理协会领导、市质量监督站领导，以及大专院校专家教授的大力支持和指导，同时也得到了参编监理单位监理人员的大力支持和帮助，在此一并表示感谢。 由于首次对相关工作进行归纳总结，加之编制组水平所限，《指南》中存在不当之处在所难免，恳请业内专家批评指正。 《工程监理资料管理标准化指南》（房屋建筑工程）编制组 2017年3月 目 录 1 基本要求 1 1.1　监理文件资料定义和编制依据 1 1.2　监理文件资料分类 3 1.3　监理文件资料管理职责 20 1.4 监理文件资料管理原则 21 2 编制类资料 22 2.1 监理规划 22 2.2 监理实施细则 26 2.3 见证计划 29 2.4 监理月报 31 2.5 工程质量评估报告 35 2.6 监理工作总结 38 3 签发类资料 40 3.1　总监理工程师任命书 40 3.2 总监理工程师授权书、承诺书 44…

3.12.1 依据要求1 《建设工程监理规范》GB/T 50319-2013[条文摘录] 5.3.1 项目监理机构应按下列程序进行工程计量和付款签证：1 专业监理工程师对施工单位在工程款支付报审表中提交的工程量和支付金额进行复核，确定实际完成的工程量，提出到期应支付给施工单位的金额，并提出相应的支持性材料。2 总监理工程师对专业监理工程师的审查意见进行审核，签认后报建设单位审批。3 总监理工程师根据建设单位的审批意见，向施工单位签发工程款支付证书。[条文摘录] 5.3.2 工程款支付报审表应按本规范表B.0.11 的要求填写，工程款支付证书应按本规范表A.0.8的要求填写。[条文摘录] 5.3.5 工程竣工结算款支付报审表应按本规范表B.0.11 的要求填写，竣工结算款支付证书应按本规范表A.0.8 的要求填写。2 《建设工程监理规程》DB11/382-2017[条文摘录] 5.3.6 项目监理机构应按下列程序进行工程款支付审核：1 工程预付款支付：施工单位填写《工程款支付报审表》，报项目监理机构。专业监理工程师提出审查意见，总监理工程师审核是否符合建设工程施工合同的约定，并签署《工程款支付证书》。2 工程进度款支付：施工单位填写《工程款支付报审表》，报项目监理机构。专业监理工程师应依据工程量清单对施工单位申报的工程量和支付金额进行复核，确定实际完成的工程量及应支付的金额。总监理工程师对专业监理工程师的审查意见进行审核，签认《工程款支付证书》后报建设单位审批。3 变更款和索赔款支付：施工单位按合同约定填报《工程变更费用报审表》和《费用索赔报审表》，报项目监理机构，项目监理机构应依据建设工程施工合同约定对施工单位申报的工程变更的工程量、变更费用以及索赔事实、索赔费用进行复核，总监理工程师签署审核意见，签认后报建设单位审批。4 竣工结算款支付：专业监理工程师应对施工单位提交的竣工结算资料进行审查，提出审查意见，总监理工程师对专业监理工程师的审查意见进行审核，根据各方协商一致的结论，签发竣工结算《工程款支付证书》。3.12.2　基本要求1　《工程款支付证书》是项目监理机构依据建设单位与施工单位的合同以及工程款审定结果，签发的工程款支付证明文件。2　《工程款支付证书》是建设单位拨付工程款的依据，签发前应征的建设单位同意。3 总监理工程师指定专业监理工程师对《工程款支付报审表》中包括合同内工作量、工程变更增减费用、经批准的费用索赔、应扣除的预付款、预留金及建设工程施工合同约定的其他费用等项目应逐项审核，并填写审查记录，提出审查意见报总监理工程师审核签认。4　《工程款支付证书》由总监理工程师签发，并加盖项目监理机构章和总监理工程师执业印章。5　本表一式三份，建设单位、项目监理机构、施工单位各一份。3.12.3　填写要求1　填写的工程名称应与建设工程施工许可证上的工程名称一致。2　填写的施工单位名称应为建设工程施工合同的签订单位的全称。3　施工单位单位申报款是指施工单位向项目监理机构填报《工程款支付报审表》中申报的工程款额。4 经审核施工单位应得款是指经项目监理机构专业监理工程师对施工单位填报的《工程款支付报审表》审核后，核定的工程款额。5 本期应扣款是指建设工程施工合同约定应扣除的预付款及其他应扣除的工程款的总和。6 本期应付款是指经项目监理机构审核施工单位应得款额减除本期应扣款额的差额工程款，即最终应支付的工程款。7 项目监理机构审查记录是指专业监理工程师对施工单位填报的《工程款支付报审表》及其附件的审查记录。8 表中说明可以填写支付依据、支付累计、本期应扣款内容和公式以及其他需说明事项。9 表中工程款数额应真实、清晰，不得涂改。10　签名应真实、清楚，不得涂改、代签。3.12.4 工程款支付证书宜采用示例3.12.4的格式编制并填写。示例3.12.4 工程款支付证书表 B-12 资料编号 xxxx 工程名称 北京XXX环保园M地块 致：北京XXX建筑工程有限公司 （施工单位）根据建设工程施工合同约定，经审核编号为 xxxxx 工程款支付报审表，扣除有关款项后，同意支付工程款共计（大写） 捌佰陆拾玖万柒仟叁佰壹拾伍元 （小写 8697315元 ）。其中：1.施工单位申报款为： 12892519元2.经审核施工单位应得款为： 10871644元3.本期应扣款为： 2174329元4.本期应付款为： 8697315元附件：1、工程款支付报审表及附件2、项目监理机构的审核记录说明：1、本期支付是xxxx年xx月的工程进度款。2、本期扣款依据建设工程施工合同专用条款xx条约定，按照监理审核款的80%支付，即扣款为10871644元×20%=2174329元。3、截止本期已累计支付工程款68920893元。项目监理机构（盖章）总监理工程师（签字、加盖执业印章）：年 月 日 本表由监理单位填写，一式三份，监理单位、建设单位、施工单位各一份。 3.13　竣工移交证书 3.13.1　依据要求《建设工程文件归档整理规范》　GB/T 50328-20143.13.2　基本要求1　本表用于施工单位将工程移交建设单位管理，并进入保修期的证明文件。2　子单位工程也可单独开具竣工移交证书。3　签发人为建设单位代表、总监理工程师和施工单位项目经理，并加盖三方单位公章。4　本表一式四份，城建档案馆、建设单位、监理单位、施工单位各一份。3.13.3 填写要求1　填写的工程名称应与建设工程施工许可证上的工程名称一致。2　填写的施工单位名称应为建设工程施工合同的签订单位的全称。3　日期应填写完整。4　签名应真实、清楚，不得涂改、代签。3.13.4 竣工移交证书宜采用示例3.13.4的格式编制并填写。示例3.13.4 竣工移交证书 编号 xxxx 工程名称 北京XXX环保园M地块 日期 年…

【项目背景】 某事业单位委托我公司代理其所需的体育中心施工总承包项目，该项目共分两个标段，同时在公共资源交易中心平台发布招标公告，采用评定分离方式进行公开招标。发布的招标文件中规定同一投标人只能对本项目两个标段中的一个标段进行投标，多投则该投标人的所有投标文件均做无效文件处理。本项目完成评标工作后，我公司根据评标委员会的评审结果发布了评标结果公示。公示期结束后，在公共资源交易中心开展了定标会议，根据评定分离办法的要求，定标委员会依法依规完成定标工作，最终确认两个标段的中标人，顺利结束了本项目的招标程序。 【提问】 1、工程招标前期需要具备哪些资料？2、工程招标划分标段需要注意什么？3、多标段项目投标需要注意什么？4、全资子公司可以用母公司的资质和业绩进行投标吗？5、当招标人允许联合体投标时，联合体的资质如何认定？6、工程招标的时间节点。 【回答及拓展分析】 1、工程招标前期所需资料及流程说明。 2、工程招标划分标段的注意事项。 【法律依据】 《中华人民共和国招标投标法》 第十九条　招标人应当根据招标项目的特点和需要编制招标文件。招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。 国家对招标项目的技术、标准有规定的，招标人应当按照其规定在招标文件中提出相应要求。 招标项目需要划分标段、确定工期的，招标人应当合理划分标段、确定工期，并在招标文件中载明。 《中华人民共和国招标投标法》 第二十六条 投标人应当具备承担招标项目的能力；国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对投标人资格条件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件。《中华人民共和国招标投标法实施条例》第二十四条　招标人对招标项目划分标段的，应当遵守招标投标法的有关规定，不得利用划分标段限制或者排斥潜在投标人。依法必须进行招标的项目的招标人不得利用划分标段规避招标。 【重点分析】 建设工程标段指一个整体工程按实施阶段(勘察、设计、施工等)和工程范围切割成工程段落并把上述段落或单个或组合起来进行招标的招标客体。工程标段即在大型的工程中分很多小段分别报给不同的施工单位，其中每一个小部分就叫一个标段。 《招标投标法》第十九条规定，招标项目需要划分标段、确定工期的，招标人应当合理划分标段、确定工期，并在招标文件中载明。 《招标投标法实施条例》第二十四条规定：招标人对招标项目划分标段的，应当遵守招标投标法的有关规定，不得利用划分标段限制或者排斥潜在投标人。依法必须进行招标的项目的招标人不得利用划分标段规避招标。第三十四条规定，与招标人存在利害关系可能影响招标公正性的法人、其他组织或者个人，不得参加投标。单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位，不得参加同一标段投标或者未划分标段的同一招标项目投标。违反前两款规定的，相关投标均无效。 （一）工程标段划分 标段划分没有具体依据，影响标段划分的因素很多。部分业主和招标建筑单位在标段划分中，出于一些原因的考虑，在招标时往往将标段划分为得较小较细，以尽可能多地满足投标建筑单位中标的诉求，有的甚至将分项工程在划分为独立的标段进行工程招标，给业主、建筑监理以及建筑施工单位本身造成了诸多不便。为了对某些关键部位或者某些单位工程进行有效地控制，确保工程质量，在招标阶段将地基处理、防渗防水、核心工艺等专业性较强的工程进行单独招标。 （二）划分工程标段注意事项 ①工程特点。 如果工程场地集中、工程量不大、技术不太复杂，由一家承包单位总包易于管理，则一般不分标段。但如果工地场面大、工程量大，有特殊技术要求，则应考虑划分为若干标段。 ②对工程造价的影响。 通常情况下，一项工程由一个施工单位承包易于管理，同时便于劳动力，材料、设备的调配，因而可得到交底造价。但如果是大型复杂的项目，对承包单位的要求就要高得多，如果不划标段，就可能使有能力承担项目的施工单位就会减少，竞争对手少，价格就会相对较高。 ③承包单位专长的发挥。 工程项目由单项工程，单位工程，或专业工程组成，在考虑划分施工标段时，即要考虑不会产生各承包单位施工的交叉干扰，又要注意各承包单位之间在空间上和时间上的衔接。 ④工地管理。 从工地管理角度看，分标时应考虑两方面问题：一是工程进度的衔接，二是工地现场的布置和干扰。 ⑤其他因素。 除以上因素，还可能会有其他影响因素如：建设资金、设计图纸供应等。资金不足、图纸分期供应时，可先进行部分招标。 （三）合理划分标段 标段划分的最小单位是单位工程，比如：住宅小区的某栋住宅楼(含住宅楼内的建筑、结构、水电、暖通、消防和防雷等等)；若单栋住宅楼内有电梯等专业设备，且施工单位具有电梯安装施工资质，也可含在该标段内，否则该设备安装工程须由施工总承包单位单独分包或由房屋开发商另行单独招标。地下室的标段界限一般以地下室的“后浇带”或各种施工缝(如沉降缝等)为界较为适宜。 划分标段不仅关系到招标活动的合法性，而且决定着与招标人签约的合同相对人数量，对招标项目的项目管理模式、实施效果都会产生重大的影响。通过科学方法合法合理划分标段，可使招标结果最优化。 建设工程标段指一个整体工程按实施阶段(勘察、设计、施工等)和工程范围切割成工程段落并把上述段落或单个或组合起来进行招标的招标客体。工程标段即在大型的工程中分很多小段分别报给不同的施工单位，其中每一个小部分就叫一个标段。 《招标投标法》第十九条规定，招标项目需要划分标段、确定工期的，招标人应当合理划分标段、确定工期，并在招标文件中载明。 《招标投标法实施条例》第二十四条规定：招标人对招标项目划分标段的，应当遵守招标投标法的有关规定，不得利用划分标段限制或者排斥潜在投标人。依法必须进行招标的项目的招标人不得利用划分标段规避招标。第三十四条规定，与招标人存在利害关系可能影响招标公正性的法人、其他组织或者个人，不得参加投标。单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位，不得参加同一标段投标或者未划分标段的同一招标项目投标。 违反前两款规定的，相关投标均无效。 01 工程标段划分 标段划分没有具体依据，影响标段划分的因素很多。部分业主和招标建筑单位在标段划分中，出于一些原因的考虑，在招标时往往将标段划分为得较小较细，以尽可能多地满足投标建筑单位中标的诉求，有的甚至将分项工程在划分为独立的标段进行工程招标，给业主、建筑监理以及建筑施工单位本身造成了诸多不便。为了对某些关键部位或者某些单位工程进行有效地控制，确保工程质量，在招标阶段将地基处理、防渗防水、核心工艺等专业性较强的工程进行单独招标。 02 划分工程标段注意事项 1、工程特点。如果工程场地集中、工程量不大、技术不太复杂，由一家承包单位总包易于管理，则一般不分标段。但如果工地场面大、工程量大，有特殊技术要求，则应考虑划分为若干标段。 2、对工程造价的影响。通常情况下，一项工程由一个施工单位承包易于管理，同时便于劳动力，材料、设备的调佩，因而可得到交底造价。但如果是大型复杂的项目，对承包单位的要求就要高得多，如果不划标段，就可能使有能力承担项目的施工单位就会减少，竞争对手少，价格就会相对较高。 3、承包单位专长的发挥。工程项目由单项工程，单位工程，或专业工程组成，在考虑划分施工标段时，即要考虑不会产生各承包单位施工的交叉干扰，又要注意各承包单位之间在空间上和时间上的衔接。 4、工地管理。从工地管理角度看，分标时应考虑两方面问题：一是工程进度的衔接，二是工地现场的布置和干扰。 5、其他因素。除以上因素，还可能会有其他影响因素如：建设资金、设计图纸供应等。资金不足、图纸分期供应时，可先进行部分招标。 03 合理划分标段 标段划分的最小单位是单位工程，比如：住宅小区的某栋住宅楼(含住宅楼内的建筑、结构、水电、暖通、消防和防雷等等);若单栋住宅楼内有电梯等专业设备，且施工单位具有电梯安装施工资质，也可含在该标段内，否则该设备安装工程须由施工总承包单位单独分包或由房屋开发商另行单独招标。地下室的标段界限一般以地下室的“后浇带”或各种施工缝(如沉降缝等)为界较为适宜。 划分标段不仅关系到招标活动的合法性，而且决定着与招标人签约的合同相对人数量，对招标项目的项目管理模式、实施效果都会产生重大的影响。标段划分方案在很大程度上体现了招标人的招标组织水平和招标从业人员的业务水平，如何通过科学方法合法合理划分标段，使招标结果最优化，值得业内人员认真探讨与思考。 3、多标段项目投标的注意事项。 【法律依据】 《中华人民共和国民法总则》第五十七条…

2022年，随着国家大基建和5G工程的大规模开展，以EPC总承包模式管理的大型建设项目逐步增多，EPC工程总承包模式对发挥工程总承包方工程建设专业化管理优势、节约业主管理资源、有效实施集约化管理、合理控制工程造价起到了积极作用。但在实践工程中也出现了很多问题，比如：决算超出投资概算、总承包单位在实施过程中成本失控亏损、无法按照合同约定交付出现违约事项等等。笔者对EPC总承包模式下，工程造价和结算的难点、重点及方法进行探讨并给出解决方法和建议，帮助总承包商缩短项目工期，降低成本。 EPC 工程总承包结算超投标报价或超出合同价EPC工程总承包招标，在需求统一明确的前提下，由投标人根据给定的概念方案(或设计方案)、建设规模和建设标准，自行编制估算工程量清单并报价。目前较多采用总价包干的计价模式和固定单价计价模式。但在实际实施过程中，经常出现图纸设计深度不够，现场情况复杂，甲方或投资方随干随变，总包方缺乏成本管理意识和管理经验等问题，最终造成结算额超合同价。 在众多项目结算中，存在上述情况的不在少数，工程造价管理和结算中的难点很多，EPC工程总承包及各分包单位工程管理需系统化、统一化，形成自下而上管理模式。 总承包管理应从公司战略、市场情况、财务指标、产品维度等多指标，要求投拓、营销、项目、工程设计、成本、运营等各个部门统一思想，以成本管理为出发点，统一协调进度、质量和合约。在投标前期对规划指标、要做的产品、工程节点、利润水平等有基本正确的判断。 首先设计阶段工作：EPC 工程规模较大，进度紧迫，设计人员任务重跟不上开工要求，出现图纸设计不准确、各专业冲突、设计资料不完整，设计图纸的质量普遍下降，增大了成本控制的难度。 各个分包招标阶段：低价中标的风气一直挥之不去，招采部门只以招到低价的供应商和分包单位为目标，最低价中标选择中标单位，而不考虑履约能力、施工经验、专业素质和配合度等多方面因素。供应商数量最集中的是施工阶段，牵涉的单位多事项细，最容易出现管理失控致使在后期合作中跟不上总承包进度，成本管理不到位，最后影响总承包进度和成本管理。 各个分包单位市场准入及市场行为规范不健全。没有明确的各个分包单位市场准入制度，缺乏具体的规范指导，造成各个分包单位水平参差不齐，市场混乱。 影响总承包单位管理EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。 EPC项目管理缺乏大成本思维，没有把项目经营水平提升放在第一位。各个部门各扫门前雪，只负责本部门职责以内工作，缺乏统一的成本造价管理和协调，以至于在结算环节出现变更签证无人知晓而遗漏等事件。   解决方法和建议如下： 1、设计管理工作前置在招投标初期开始，并加强与投拓、成本、工程、销售、运营等联动。笔者单位要求投拓部门同时开始设计工作，招标前提供地勘资料。 2、设计人员提前了解清楚可研要求、当地设计规范，特别是对地勘、容积率、日照、建筑指标等掌握到位。 3、建立设计文件标准化产品库，提高设计图纸完成效率。 4、设计会同营销部门、成本部门、设计、工程管理等部门成立研发机构，针对EPC总承包项目开展产品研究。当产品标准化之后，设计部门很快在数据库中找到相应数据和标准，加快出图效率，减少设计错误发生。 5、多图合一，减少工程实施阶段的变更。 6、施工阶段多个分包单位多个供应商交叉作业，前一道工序与后一道工序、各专业之间无法衔接，就会造成返工，需要重现设计和变更设计，这样既耽误时间又增加成本。比如某项目，机电安装桥架高度3,6米，与通风管道无法错开施工，现场采用BIM施工图和各个专业图纸模拟排线保证符合规范又节约成本，在实际施工过程中，不变更和少变更等于提效降本。施工图下发前必须组织多图多专业图会审，以此规避不必要的变更。 7、建立一套科学有效的供应商遴选、履约评估体系，建立合作单位数据库，第一时间筛选合格合作商为了保证进度甚至在付款上面能够最大程度的配合。 8、制定标准精准招标、评标、定标、合同商谈签订的流程体系，保证最快最适宜的方式确定合作单位并完成合同签订及时进场开工。 9、建立材料标准库，规划方案基本确定时，即可展开材料选型和定价。缩短了招标的周期，材料质量和供货周期均得到保证。 10、避免设计后发布招标文件出现的招标界限不明，清单不完善缺漏项严重。地下工程不纳入总价包干范围，而是采用模拟工程量的单价合同，按实计量。如果需约定材料、人工费用的调整, 则建议招标时先固定调差材料、人工在工程总价中的占比，结算时以中标价中的工程建安费用乘以占比作为基数，再根据事先约定的调差方法予以调整。 在EPC总承包模式下分包单位和供应商管理在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。总承包商往往会将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。   一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。 1、过程控制模式：总承包商监督管理各个分包施工各个环节，各个分部分项工程、隐蔽工程、调试实验检查验收合格并签发支付证书。FIDIC合同中《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。 2、事后监督模式：总承包商不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC合同中《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。 建议总承包商采用过程控制模式，在中间系统中全部采用此模式，加强工程管理，避免事后出现问题整改，耽误工程增加成本。 EPC 工程招标投标方式应根据具体情况灵活应用目前总包招标模式：其一为设计完成前整体一揽子招标；其二为初步设计完成后招标。 在前期准备不足工期时间紧迫情况下，多数采用第一种模式，但是许多项目规模大项目复杂，有设备包含在招标范围内，主要设备造价占比40-50%，采用单一的招标方式满足不了要求。 EPC 工程竣工结算计价模式缺乏规范管理EPC 工程竣工结算是项目后期重要阶段，现实中许多项目存在结算拖延时间过长的现象，主要原因是过程管理失控，结算核查出现亏损，完成项目无法全部结算。EPC工程总承包招标时，不确定建设规模与建设标准，应不采用总价包干合同，而是采用下浮率报价与最终批复概算作为上限价的合同价款和结算方式。   解决方法和建议如下： 风险分担在合同文件中明确各自责任，以下责任由招标人承担： 1、国家法律、法规、规章和政策发生变化； 2、省级或行业建设主管部门发布的人工费调整但承包人对人工费或人工单价的报价高于发布的除外； 3、由政府定价或政府指导价管理的原材料等价格进行了调整的。 特别是投标报价中，技术方案不同措施费用相差较大，主要项目难以定价, 在合同执行过程中，招标方往往将措施费包死不予调整，总承包单位承担极大风险。 建议采用模拟工程量的单价合同，按实计量。如果需约定材料、人工费用的调整, 则建议招标时先固定调差材料、人工在工程总价中的占比，结算时以中标价中的工程建安费用乘以占比作为基数，再根据事先约定的调差方法予以调整。 总结在前期投标及规划阶段，要认真熟悉招标文件和风险分析，投标采用单价（或调整总价合同），采用模拟工程量的单价合同，按实计量。如果需约定材料、人工费用的调整，则建议招标时先固定调差材料、人工在工程总价中的占比，结算时以中标价中的工程建安费用乘以占比作为基数，再根据事先约定的调差方法予以调整。做到报价准确不漏项不缺项，全部覆盖招标范围和风险。 设计管理工作前置在招投标初期开始，并加强与投拓、成本、工程、销售、运营、等联动，投拓部门开始同时开始设计工作，招标前提供地勘资料。各个专业设计前置在投标之前，实行多图联动审核会审各专业统一。减少过程中变更和拆改事项发生。 施工过程中联动自检机制，交叉作业各个分包商相互检查，成本动态管控严格执行分包合同管理，一旦发生延误进度和成本超支，及时调整整改，如果严重违约及时解除合同。 结算管理实施自投拓、设计、工程、成本、各个分包单位、合作单位、销售全员参与，避免出现在管理过程中遗漏事项，将盈利指标放在首位。 完美体育WM工程项目管理软件（EPC、业主甲方、工程ERP系统） – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。

EPC工程总承包是建设单位作为业主将建设工程从设计开始，经招标，委托一家工程公司或联合体对设计、采购、施工进行总承包,最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。由于项目管理相关法律法规不健全、项目组织体系不完善、项目管理制度不明确等原因，EPC工程总承包模式并不成熟。笔者长期从事政府投资审计工作，结合当前不同EPC项目的实际，对EPC模式下招投标存在的问题及建议分析如下。 01、EPC招投标采用的形式及存在的问题 一是采用总下浮率招标，未设定最高限价，后期据实结算。例如某市政排水工程，总承包单位完成初步设计后，跟踪审计单位对其概算进行审核，确定其合同价格，作为进度款支付依据。由于勘察及设计均为总承包，项目实施过程中总包单位会以各种理由提出费用增加，最终致使项目费用超可研（主要问题体现在地质的不确定性及相应的措施费）。这种未设置最高限价的招标模式，会造成总承包单位无需对设计进行优化，致使建设成本虚高。 二是设定最高限价招标，按项目列简单的工程量清单及控制价招标。例如某大型土石方处理及市政道路工程，由于招标过程中的清单较简单，未能全面体现项目内容与范围，在实施过程中会出现未列项目或不明确项目等问题（如：雨污分流未明确、地基处理及改迁内容与范围等），致使实施中产生矛盾。 三是设定最高限价，列出费用估算空表，投标单位自行列项与报价。例如某改造及装饰工程，因装饰工程易变化的特性，在工程实施中业主对其使用要求的变化或对前期标准提出了较大提升，致使项目实施过程中各方对价格的调整产生较大分歧。由于投标是按分项或按分部报价，致使在调整装饰提升造价时无法依据投标文件进行调整。 02、相关建议 EPC项目的招标方式与方法不同，实施过程中的问题五花八门，因此结算更是相互争论不休，未达成一个相对明确、规范的实施方法。通过对多个EPC项目的跟踪审计，依据《建设项目工程总承包管理规范》，总结出在现有条件下的几点实施建议以供参考。 一是依据批准的可行性研究报告金额进行EPC总价控制招标。即：勘察、设计、采购及施工招标。总承包单位完成初步设计及概算，报建设单位审核确认，建设单位委托跟踪审计单位依据可行性研究报告及招投标文件对概算进行审核，此阶段建设单位如有变更可及时进行设计方案完善，同时对概算进行调整。此形式可分为两种：一是中标总价包干类，此时可用投标价与审核后的初步设计概算进行对比并进行调整，以保证投资的有效利用，此类合同价与投标价一致。二是依据初步设计对概算进行审核，在不超过投标价的基础上确定合同价格。此类合同价格等于或小于投标价。 此方式的优点是发包方式简单快捷，后期工作由总承包单位实施，总承包单位可通过优化设计方案提升投资利润。缺点是由于双方都对地下部分及后期市场无法准确评估，双方均有一定的投资风险，在实施过程中可能会产生分歧。工程结算及变更结算一般可参考审定的初步设计概算进行调整，适合项目内容较简单，后期变化较小的项目。 二是建设单位先行完成勘察与初步设计及概算。由业主委托跟踪审计单位对其进行审核，以此为依据进行EPC招标，即：施工图设计、设备采购及施工招标。商务标可依据初步设计及概算进行编制，即规避了地下不确定部分带来的风险，同时又能充分体现EPC模式的优点，大大降低了工程投资风险和造价差异，同时对后期工程造价调整打好了基础。 此方式的优点是完成勘察和初步设计，建设单位的建设思想和意图能较好落实，工程造价控制相对较准确，后期变更调整依据较充分，结算审计时间相对较短。缺点是项目前期的勘察、设计、概算及概算审核所需的时间相对较长。适合对工期无特殊要求，地下项目较多，地质结构及建筑结构较复杂，不易在招标中明确的大型公共建筑项目。 三是依据批准的可行性研究报告金额进行总价控制，按下浮率进行招标。依据设计、信息价、清单、定额及投标下浮率进行据实结算，结算价高于招标控制价按控制价计算，结算价低于招标控制价按结算审定价计算。 此方式的优点是完成可行性研究报告后即可启动招标。缺点是由于双方都对地下部分及后期市场无法准确评估，在实施过程中可能会产生较大分歧。如地质情况较好，总承包单位就不会去优化设计节约投资，如地质情况不好，总承包会为了控制投资过于优化设计，导致使用功能不足。由于采用的是据实结算方式，工程结算审计时间较长。适合各类应急项目。 03、结 语 综上所述，随着改革开放的深入，社会对建筑工程要求及服务方式的不断提高，EPC作为一种新型的项目管理模式，虽然其存在着不可避免的缺点和不足，但却阻挡不了它在我国被迅速应用的事实。完美体育WM应该认真学习国外的成功案例，结合现有的项目，总结出自己的成功经验，使EPC模式广泛应用于建筑工程领域，提高完美体育WM的管理水平，增强自身的竞争力。

近几年自动化物流工程项目数量维持高位增长态势，但是交付延迟、系统可靠度低、效率不达标等问题日趋凸显。本文从物流工程核心问题入手，重点分析了物流工程项目的特性，并对物流工程管理的主要环节和问题进行了详细分析并给出了具体建议。 随着新能源锂电行业、新能源光伏行业、食品饮料行业、鞋服和医药行业物流自动化旺盛需求的推动，近几年物流工程保持较高的增长率，中大型集成商的物流自动化项目呈现中高饱和度；传统的高标库和冷库建设热度不减，物流建筑工程项目数量维持高位增长态势。 一、物流工程项目存在的核心问题 本次完美体育WM讨论的重点为自动化物流工程项目，该领域的工程管理尤其是部分大中型项目，对物流工程管理水平和集成能力要求很高，实施状况不佳，核心体现为交付延迟、系统可靠度低、效率不达标三个方面。1.交付延迟交付延迟为国内自动化物流项目的常态，也是项目管理的重点。项目延迟导致客户场地租赁费用、人工费增长或者上下游投产计划紊乱，尤其是后者，对项目的投资回报影响较大，客户普遍诟病。2.系统可靠度低是项目管理的难点问题，表现为设备停机故障多，甚至出现差错，导致错入、错出、错分、错包、错送，需乙方花费更多的时间、人力来处理差错反溯和客户投诉。系统（含软硬件设备）长期稳定不住，故障处理成为常态，使用人员工作疲惫、信心和情绪受到打击，对新物流系统不信任、低效率问题接踵而至。3.效率不达标也是目前较多物流工程项目的通病，其原因较为复杂，除可靠度问题外，单机效率、各环节的能力匹配度、系统调度策略、客户订单结构的变化、品规汰换、ABC的迁变、物品和器具标准化、使用人员的熟悉程度等，都会导致系统效率不达标。效率不达标对项目影响也很大，对甲方表现为加班频繁、用工增多，部分项目在试运行期间，甚至出现用工超过原手工作业的用工人数；效率不达标对乙方更有重大影响，项目无法验收交付，人员无法撤场，要增派高级别的技术专家，实施费用高，收款延迟，引起经营层面资金紧张，甚至项目亏损。 二、物流工程项目的特性分析 物流工程项目的主要作业环节包括预约、收货、质检复核、码盘、上下架、存储、拆盘、补货、拣选、配单、打包、集货、线路分发、装车和配送。与一般的工业自动化工程相比，物流工程作业功能和作业场景不同，这些不同形成了物流工程一定的行业特征，总结为“三高一低”，即高流量、高密度、高波动和低附加值。 物流工程具有高流量、高密度、高波动和低附加值等特征 1.高流量 日出库几十万件商品和包裹的物流工程项目比比皆是，输送和搬运的压力较大。以输送线为例，除了饮料“洗罐旋”和烟草的“卷接包”外，一般生产线单线节拍就是300～500件/小时，而物流自动化项目一般在800～1200件/小时，有的甚至超过2000件/小时，分拣设备超过6000～20000件/小时，对单机设备“启、停、转、合”的机电驱动和控制机构要求很高；另外，识读环节需要高速、高精度处理，而处理的物品却没有高一致性，稍有不慎就会出现各种“斜歪叠翻”等 “到位性”故障，从而导致系统卡塞、拥堵、错漏。 2.高密度 一方面是相同处理能力的线体和自动化设备，建筑空间和场地比同等规模的工厂自动化项目占地小很多，设备安装空间、运行空间、检修空间、操作空间都较为局促；另一方面是货物存储密度大，一般仓储系统货物存储高度在8～24m之间，货架集中荷载较大，对地面承载、不均匀沉降要求较高，同时为了实现较高的坪效，客户无限追求货物与货架、货物与取放机构的小间隙。两方面的高密度叠加，要求设备走行、提升和取放的误差严格控制在10mm以下，兼之货物和器具经过多个上游环节，之前已经出现一定的偏差，后续环节的设备误差难以控制，因此高精度要求不及工业领域的物流工程，却因建筑施工质量、设备安装质量、运动控制质量问题的叠加，经常出现载货偏离，导致系统性故障。在项目深化设计和后期实施中，各环节的纠偏措施很容易被忽视或难以做到，导致物流工程项目可靠度降低。 3.高波动 物流系统有时也被称为订单履行系统，是一种引申需求，一般很难有独立自主的生产节拍，基本随着客户的订单变化而变化。物流自动化工程的高频用户，如消费品类行业，月波动、日波动都很大，一些特殊的节日，比如“双11”、“618”、“元春开门红”，日波动幅度都在平时的2～4倍，部分电商企业波动甚至超过8倍；不仅如此，随着当日订单波次分割、作业时间窗分切、工序流分合处理后，小时波动也不小。如上场景对物流自动化系统的任务分级分层逻辑、路径调度策略以及设备宽幅兼容性，均有苛刻的要求，客观上造成物流工程项目可靠度低和效率不佳。 4.低附加值 一方面是用户企业无论如何高调宣传物流价值定位，项目上马时基本都定位于绝对的成本中心，用户企业对历史单均/单件物流费用的统计、投资工程的编制等方面，多少都有统计和计算缺漏，部分项目存在预算偏低的问题；另一方面，物流系统集成领域的新进入者逐年增多，在项目竞标中，当客户对价格的敏感度较高，集成商习惯惨烈比拼价格，当“三高”遇到“一低”的时候，就变成“要求高、钱不多”， 如果说“三高”影响是行业特性的客观影响，那么低附加值的影响则更多的是人为因素。笔者戏谑地讲是“天灾人祸”成为了物流工程行业的难题。 三、物流工程管理的主要环节及问题表现 物流项目实施主要包括总体技术深化、加工图制作、发包采购、加工组装、包装装运、入场检验、设备安装、穿管布线、通电对点、单机调试、联合调试、压力测试、系统上线、试运行等环节。物流工程项目实施流程与其它自动化项目类似，都有较高的系统复杂性、较高的精度要求，但行业特性和场景带来管理的重点和难点问题是不同的。甲方是完美体育WM的衣食父母，“甲方爸爸“的问题不便于深讲，归纳来讲包括项目定位问题、需求整理问题、预算编制问题、招标策略问题以及实施中的资源调度问题。乙方是物流工程从业者，作为同行，本着严以律己的原则，从以下环节进行深入探讨。 图1：物流工程项目实施主要环节 1.深化设计环节 完美体育WM常说“设计是对工程建设项目的预演”，如果预演不够细致，后期出问题是必然。深化设计一般包括设备总图深化、单机机械深化、电控系统深化、软件流程深化和工程进度计划深化。深化后，机械部分发给车间制作或者外协加工，电控发包采购，软件进行深入调研后进行定制化开发。该环节容易出现的问题表现为“不匹配、不齐套、不完备、不精细”四个特征。 （1）不匹配一般表现为单机和总图、单机和单机在空间上不匹配，设备出现逆向阶差、尺寸超限、间隙过大过小、载具过重过漂等问题，电机或电气器件选型不匹配，出现电机过载、检测不准、动作延迟和早馈等问题。 （2）不齐套表现为货物没有齐套便发往现场，现场安装中多发现一些小型物料忘记深化、下单，尤其是一些小型的支架、垫件、支座、专用紧固件，或者长周期物料采购计划偏差，导致安装工程进展困难，进而导致交付延迟。 （3）不完备该类问题也时常发生，核心表现为只有“加工图”没有“施工图”，施工安装需要提前确定与建筑的安装基准点，确定各类支腿、桥架、护网、平台、标识的型式样式，这些图纸的缺乏，就需依赖项目经理的现场经验，结果经常发现各类不合理现象，如安装设备支腿间距过大、支腿过长，设备载货抖动明显，线束过多、管槽偏小，现场制作支撑柱梁导致平台高度与承载设备有偏差，无防护、无标识以及孔洞错位，等等。 （4）不精细除了机械设计问题外，还容易忽略的就是软件团队对流程的理解不精细，颗粒度过粗，导致软件功能或者策略不支持项目需求。 2.采购发料环节 物流工程项目整体周期较长，受竞争压力，很多集成商签订合同的支付条款明显不合理，付款滞后，而采购的电气物料和机械标准件基本要全款提货，企业垫资大，常会因资金缺乏导致采购物料无法按时到位，下游供应商配合力度不高，造成项目延期的恶性循环。部分长周期项目，合同签订时间虽早，实施过程跨年时，易碰到电气元器件调价和原材料价格上涨，采购决策迟迟无法确定。物流集成项目还有一个特点就是，大部分国内集成商没有全产品线，需要二次分包，分供方在预付款不足时，需求响应速度慢或置之不理，导致工程整体滞后。 3.生产加工环节 该环节问题表现为料件、设备的加工精度不够、抗疲劳度不够、输出效能不够、标准度不够等，进而导致整体系统质量不过关。质量问题也是系统性问题，有生产装备问、工艺问题，也有管理问题，既与企业个体有关，也与缺乏行业标准化规范的引领和限定有关，该话题较为复杂，此处不展开。 4.安装与调试环节 安装与调试环节是物流工程管理的核心，也是目前交付延迟、系统可靠度低、效率不达标等问题的产生的重要环节，行业内有一句话形容物流自动化这一非标系统的效能因素——“三分制造、七分安装调试”，该环节核心管理要点可集中归纳为项目进度管理、人员机制管理、安装作业管理、系统调试与压力测试。 图2：调试作业管理 （1）项目安装调试进度计划管理出现问题的项目，首先存在计划不详细，未考虑各方安装的工序限制，未考虑与土建安装工程的计划复合和多方交叉施工因素；其次是项目经理对安装调试工时无量化经验，估算不出准确的工量时间；再次就是忽视到料盘点、现场环境检查、场地腾挪等实际工作细节，这些都会导致安装调试计划不准确。 （2）人员管理目前物流工程项目实施不理想，核心问题是项目经理职能缺位。集成商的项目经理多是安装经理，从职权上无法协调设计经理、采购经理和电控及软件经理，无法对整体进度进行有效协调和把控，如果叠加部分经理由于技术水平不高，不理解设计意图，不掌握技术协议内容，不掌握集成商与分包公司的技术协议、安装进度要求、质量标准要求，甚至对工人的基本管理都不到位，项目出问题是大概率事件。项目经理管理缺位还导致内部和外部缺乏沟通机制，客户管理人员、现场人员、技术人员、外协采购人员、生产人员之间信息不互通，细化目标不明确，方向不清晰，任务执行不彻底。还有更糟糕的情况是人员离职或项目间调配带来的中途换将，新经理半路接手项目，项目信息沟通交接不明确，结果可想而知。 （3）安装作业管理安装作业是最容易出问题的环节，主要问题为安装精度不够，物流自动化项目中货架、输送机一般都是外包为主。集成商在项目饱和时，自有产品安装也会采用劳务外包形式，这是行业的常态。外包工人的安装技能和经验参差不齐，他们并不完全理解设备运作的机理和要点。很多项目实施中，发现集成商缺乏对外包人员的事前培训、事中指导和事后检查工作，不管是机械安装还是电气器件和线路敷设，机电设备的精度偏离、到位性差，有些项目的设备目视就能看出很多水平偏差、垂直偏差、角度偏差、转动偏差，这些偏差导致后期设备走行和传动阻力大、负载不均、定位不准等一系列问题，严重影响系统运行效率、可靠度，甚至使用寿命。 （4）调试作业管理调试一般分为单机调试、联合调试、压力测试三个部分，调试工作的核心目标是建立问题闸门。以单机调试为例，通过静态测试、功能测试、超限测试、连续性测试，检验单机在功能和性能方面的表现，检验安装工作的质量，不把问题带到联合调试和试运行中。因为有些程序是不可逆的，如果单机调试工作不细致，后期设备整体运行过程中很难有机会再测试，隐患会留在以后高流量和特殊功能使用的场景下。物流工程项目中，调试作业管理的标准化程度其实还低于安装作业，企业间做法差异很大，完美体育WM既见过上万货位逐一做伸叉测试的严谨态度，也见过通电即运行的冒进做法。后续的联合调试、压力测试也是问题多多，尤其是压力测试，是对甲乙双方准备工程量和耐心的挑战，常见用浓缩2小时代替连续5班制的联调做法，结果就是所有的问题都带到试运行中。 5.试运行环节 试运行开始系统正式切换，用真实订单进行生产，如果联调不细，试运行就变成了大联调，既要完成订单又要频繁处理故障，甲乙双方人员的工作压力非常大，这种后果是灾难性的。同时，试运行的正常逻辑是甲方操作、乙方保障，但由于设备故障较多、培训不到位，甲方人员惧怕差错责任，实际项目中，甲乙双方的工作关系倒置过来，出现乙方操作、甲方“观战”的场景，非常不利于项目交付和知识转移。 四、提升物流工程项目管理水平的建议 解决一个行业管理现状是一个多层面、多维度的长期课题，篇幅有限、难以详述，但物流工程项目与其它工程项目的管理逻辑类似，所以快速见效的核心是要加强工程管理机制层面的完善，多层面着手，笔者总结建议就是十二个字——“调动甲方、夯实乙方、引进丙方”。 1.调动甲方 甲方是物流工程项目的第一使用人，首先是在价值定位层面确定好物流对于公司整体经营的价值，从京东、亚马逊等企业的成功来看，物流是一种对未来市场的响应，应对品类变化和销售波动变化的支撑能力。物流对于大部分消费品类的行业是具有时间战略价值、服务战略价值作用的，并不完全以成本为单一考量，需平衡好时间、服务和成本的关系。其次，开展物流工程项目前期招采工作时，认识到哪些条件对物流工程的成败有核心影响，比如现金流健康的企业，建议合理优化对集成商付款的比例和条件，毛利率稳健的企业设定好价格的底限，以保证项目的品质，基于目前物流工程面临的困境，工程实施部门敢于对内部招采、审计部门提合理建议。再次就是项目实施过程中组织好管理人员、使用人员的资料学习和培训，建议关键使用人深度参与设备的深化设计、安装和调试过程，早日实现知识转移。 2.夯实乙方 乙方是项目实施的第一负责人，项目伊始，工程部门负责人要对深化设计、招采做精细化排布，分析不同项目实施中的难点和重点，加强项目经理的职责授权和技术培养。专职项目经理，要从合同、技术协议、图纸细化、项目计划推进、部件采购（主要关注部件品牌、货期是否满足生产、安装需要）、生产调度（生产计划是否满足整个项目施工计划）、项目现场协调调度进行全过程参与和管理，并加强语言表述能力，便于有效的沟通。实施参与管理人员中要安排技术经理的角色，了解设计及物流项目的整体工艺和使用意图，掌握工程机械原理、电气控制基本原理，了解物流工程项目通病及解决方向；更要加强企业的标准化体系建设，包括设计标准、生产标准、安装标准、调试标准、系统实施标准，学习和对标国际先进物流集成商，加强对内部实施人员、外协单位、外协人员的标准化体系培训。 3.引入丙方 我国号称“基建狂魔”，在工程领域具有领先优势，同时兼具工程师红利，因此可以参考电力工程、铁路工程、房建工程等比较领先的领域，他们的工程管理做法不管是规划设计阶段还是项目实施阶段都有第三方进行审核校对、质量把关、进度把控，如设计阶段有单独的图审公司，实施阶段有监理、质检站管理还有第三方项目管理。通过“把关人”机制，减少设计和实施过程的单视偏差、经验盲区、疲劳懈怠，可大幅提高物流工程的项目管理水平。

随着我国经济发展水平的提升、现代化管理技术水平的提高,EPC总承包是当前国际工程承包中主要采用的承包模式，也是在房地产开发、大型市政基础设施建设等国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。EPC出现的根本原因在于技术更新周期的缩短和市场竞争压力的增大。本文通过阐述 EPC 总承包项目造价管控的要点和难点，提出控制造价的具体措施，实现整体项目效益最大化。 1、EPC管理模式的特点   （1）以发包人要求为核心管理要素 发包人的要求为发包工程的基本指标，一般包括功能、时间、质量标准等基本，发包人应在招标文件中明确提出。各投标承包商结合发包人需求分析，对项目设计参数、技术指标(如单方工程量、主要材料消耗量)、技术标准等进行细化和量化，形成初步的方案，业主通过比较评估，选定中标的EPC总承包商，并签订合同。 （2）以总承包商为履约核心 由总承包商自行完成对整个工程项目的设计与采购施工一体化的策划，并对发包人提供的全部数据信息进行复核和论证，然后通过不断地与设计沟通，确定施工方案， 采购全部所需材料，完成施工及试运行，直至符合并满足业主在合同中规定的性能标准。总承包商在此合同项下的风险要很大，对包括发包人在招标文件以及后续程序中提供的全部资料和数据信息，总承包商均需要复核，因发包人对此类文件和数据的完整性、准确性不承担责任，除非合同另有约定或属于总承包商无法复核的情况。业主对工程项目的工作控制是有限的，一般不得干涉总承包商的工作，但可对其工作进度、质量进行检查和控制。 （3）以提高项目运作效率和效益为目标 EPC模式能更好地降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。由于总承包商能充分发挥设计主导作用，有利于实现施工统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量。 （4）采用总价合同 由于通常采用EPC模式的工程一般为投资规模较大、工期较长、技术相对复杂、不确定性较强的工程，为了避免工程实施过程中不确定给业主带来的风险，EPC模式通常采用固定总价合同，即项目最终的结算价为合同总价加上可能调整的价格。在一般情况下，业主允许承包商因费用变化调整合同价格的情况很少，只有在业主改变施工范围、施工内容等情况下才可以进行调整。所以，EPC模式对承包商的报价能力和风险管理能力提出了很高的要求。在实际操作中，为了合理控制总价合同的风险，EPC模式一般用于建设范围、建设规模、建设标准、功能需求等明确的项目上。 2、EPC管理模式下造价管控的重点和难点 工程总承包单位将设计、采购、施工等各阶段工作深度融合，是一个复杂的系统作业过程，对建筑业管理、建设市场参与主体的技术、管理能力，尤其是资源整合能力提出了更高要求。以下根据不同阶段对造价管控的重点和难点进行分析。 （1）以规范合同约定条款为前提 项目前期阶段的重点在于投资成本的控制。首先，要确立施工目标，系统化地调查与取证项目的具体情况，从而对项目系统进行优化与分解；其次，要引入法律咨询机制，法律咨询机构能够应用法律条文和国家有关政策，对招标文件草拟、合同签订及履行严格把关，能够保证合同签订质量，使合同签订更加规范化、标准化，能够为强化施工合同的管理、规范施工过程中签证行为提供法律援助，减少不必要的纠纷，为开展后续工作提供强有力后盾。 （2）以优化设计为关键 总承包商在项目实施过程中，主要通过设计优化及变更获得超额利润。为了维护发包人、总承包商双方的利益，在EPC总承包合同中应严格规定设计优化的合理幅度及工程变更的具体流程。 前期需确定设计方案，明确建设标准和范围，若方案未落实，造价管控的难度会增加，建设单位投资风险将加大。EPC项目总投资控制和施工过程的成本控制的关键因素在于设计，设计对投资的影响高达75%以上，在同样满足业主功能质量需求的情况下，技术经济合理的设计可降低工程造价的5%-10%，甚至更多。所以，造价控制要前置，要紧密与设计协调融合，设计应提供多种技术方案比选，而造价管理人员应及时跟进，对各技术方案进行经济分析比较，选择技术经济指标合理的方案。 EPC模式强调了设计的总包必要性,其应用有利于设计单位充分发挥设计在工程建设全过程的主导作用，以及依托其技术水平所带来的总体控制、成本控制、质量控制以及工期控制优势,将有利于工程项目建设整体方案不断优化。 （3）以把控项目实施阶段为重点 有效确定优质施工单位 项目招标投标制度是控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目经济效益，保证建设工程质量，缩短建设投资回报周期等，进而控制造价。 有效明确发包人和总承包商的责任与权力 在EPC模式下，发包人把工程的设计、采购、施工工作全部委托给工程总承包商来负责组织实施，发包人只负责整体的、原则的、标准性目标的管理和控制。EPC项目管理模式责任单一，减少了相关利益主体之间的冲突和纠纷而直接造成项目损失或导致项目失败的风险。在建筑项目施工中，当工程质量出现问题时，该模式能够明确其责任，在最短时间内解决问题。对发包人而言，合同关系比传统模式简单，组织协调工作量较小，而且责任明确，有利于工程的质量管理、进度监控，工程造价控制。 对总承包商而言,承担了项目大部分的责任和风险，同时获利空间也比较大。总承包商不仅要承担部分由于业主失误造成的风险，比如合同文件中的错误、遗漏和不一致的风险，同时也负责与各分包商的沟通，需要对项目的安全、质量、进度和造价全面负责，分包商所带来的风险和失误也由总承包商承担，这大大增加了总承包商的经营风险。 严格控制设计变更及签证 由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。就签证单而言，工程内容往往是由承包商所写，其所述内容包括计价数据及签证理由，而业主及监理单位可能会存在仅针对工程量进行审核，忽视了价格审查及签证理由表述部分，对结算留下分歧的隐患。有些签证单属于原合同工作内容的替换，因签证理由未描述清晰，结算时造价人员易忘记扣减被替换工作内容的价格。 例如，某建安工程项目“土方开挖及换填”签证单中业主及监理单位确认：自然地面标高与设计标高、土方运距情况属实，土方量按有关工程量计算规则计算。就上述签证单关于“有关工程量计算规则”表述问题，发承包商双方在结算时产生争议。承包商执意按照定额计量规则核算工程量，业主坚持按照清单计量规则核算工程量，而两种计量规则计算结果相差较多。因此，签证要做到有据可依,尽量把签证图纸化“细”，要求经手人员细致认真，对于可以描述清楚的尺寸、部位、数量要认真记录，防止结算时的漏项、错算。 严格把控设备、材料采购 材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，做好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。 严格审核竣工结算 在建设项目竣工结算阶段，核算实际完成工程量及结算汇总审核工作是工程造价控制的重点。通过采取“引进造价咨询机制”的工作模式，实施“对审全程跟踪、原则牢牢把控、分歧层层解决”的工作原则，达到较大程度上简化并优化此阶段工程造价审核工作的目的。 3、EPC管理模式下造价管控的举措 （1）坚持成本主导设计，加强技术与经济相结合 在项目设计初期就必须做好严格的造价把控，这对工程造价控制来说至关重要。技术与经济相结合是控制工程造价最有效的方法。在方案的评选过程中，利用竞争的方式，使承包商能够提出技术更具创意、造价成本更低、功能设计更加全面的施工方案。用对比招标的方式，减少设计方案垄断，有效降低设计抄袭问题，提升设计水平与质量。这样可以实现功能和成本双优，提高整个项目的效益。 （2）转变设计观念，推行限额设计 在此阶段可运用价值工程，从功能和成本两个维度综合考虑和评价，将二者协调起来，细化使用功能，优化掉不必要的功能，对造价高、权重大的部分重点控制，提高项目的价值系数。根据我国造价控制体系，估算＞概算＞预算，在保证正常功能的前提下，由投资估算控制初步设计，由批准的初步设计概算控制施工图设计。造价人员要合理确定设计采购施工各部门的限额投资指标，一旦发现超过限额，各部门应及时沟通，分析原因查找问题，确保设计阶段的工程总投资。 （3）规范设计变更及签证 在项目实施时，应制定相应的变更管理办法，统一变更程序、统一管理流程、统一表格形式，明确设计变更的相关资料。资料内容包括产生变更的原因、依据、相关合同条款、规范或设计，以及引起主要工程量的增减情况和对费用、工期等的影响。同时，对设计变更实行“归口管理”、“分级授权”的原则，确保变更的必要性、合理性、正确性，以严格控制工程造价。 （4）重视合同细则，控制成本投资 各个承包商质量水准参差不齐，所以在签订合同时，必须将合同细则制定明确，精准实现造价控制和总投资目标。 竣工阶段的工作主要是工程量的核算和工程费用的统计，这就要求工程造价的管理人员要严格按照合同定的条款和造价的相关资料，仔细准确地核算工程量和工程成本。最后，造价管理人员要对整个工程项目进行分析总结，对工程的各个环节进行经验总结，这个工作也是检验目标成木和目标利润是否实现的重要步骤。 结语 在当前发展形势下，EPC项目管理模式有利于在市场竞争中取得主力军地位。承包商可充分发挥自己的技术和管理优势,追求最大经济效益，业主为提高项目管理效率并减少参与度，必然会追求项目最终价格并要求更大程度的确定工期。在这种模式下要对工程项目做到整体管控，必须对每一个工作环节做到了解，并具有针对性的把握和控制，这样才能最终高效地完成工程项目的总造价控制目标。因此，探讨EPC模式下工程造价的合理确定和有效控制，有利于促进EPC模式进一步发展。

竣工结算，指在工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价。是项目或各分项竣工验收后的最终总结，应确保结算范围、内容及计价标准与合同范围相一致；竣工图纸所示的工程量与实际完成相一致，并进行精准计算；完成的工程和服务、供应的物料和设备必须符合合同约定的质量要求并通过验收。 结合竣工备案、利润决算，审核人应注意把握好结算审核的策略和节奏。 结算中常见问题的原因分析 结算争议多，导致编审不及时甚至严重拖期，首先在于产品定位模糊，设计随意变更，造成合同总价或单价难以覆盖并锁定。 其次，招标图纸深度不够。 一方面，设计院不提供材料及设备的技术规格要求，造成技术要求模糊，合同界面不清，风险界定不明，招标单位无法编制出完整的工程量清单，清单项目或描述不清或多漏项，招标单位无法精准报价，价格的竞争型受限，开发商或建设施工单位难以合理评定标价； 另一方面，由于设计图深度不够等问题不得不延至施工阶段解决，建设施工单位不得不采用开口合同，致使合同严密性差，争议和现场签证多，成本难以锁定，而建设施工单位也不得不花费大量时间和人力加以协调。 再次，合同分拆过细。 一方面，建设施工方将大量材设采用甲供合同或甲定乙供合同予以分拆，合同数量少则几十多则上百，为此不得不安排大量人力负责材设的确认、采购、协调、管理及收验货； 另一方面，合同分拆导致项目合同关系更为复杂，建设施工方不得不承担直接 管理责任及总承包方应承担的部分责任，在工程进展及结算中常发生互相推诿扯皮的现象，从而造成无效成本，乃至进度拖延。 最后，承包商不及时编制施工图预算，部积极与投资监理核对预结算，其原因就在于总包填资（至结构封顶）施工、合同暂估价或利润水平较高，或其内部管理混乱。 工程结算审核的10大要点 1.做好结算审核的准备工作 首先，应要求承包商或指定分包或供应商在递交结算供审核时，附上结算价款不再调整的承诺。 其次，应详细审核项目或分项的合同文本，了解合同范围、与其他承包商之间的界面划分和计价模式等。 再次，应检查竣工资料的完整性和准确性，特别是设计变更内容是否完整体现在竣工图纸上。 最后，应及时与工程管理部、现场监理联系、交流，以充分了解项目或分项工程的现场情况，利于结算审核工作的完整性。 此外，计划编制也很重要，以恒大为例，恒大成本控制中心根据总工室施工图的出图时间制定各项目的预算编制计划；成本控制中心根据工程管理中心提供结算资料时间编制项目结算审核计划；成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核计划。 2.审核建筑面积 一方面，应关注设计变更可能引起的建筑面积调整，提醒造价咨询公司注意施工图纸与实际的建筑面积差异，必要时与建筑师或造价咨询公司或承包商计算的面积逐层进行对比。 另一方面，若建筑面积与结算不同，要求各方就面积差异取得一致；如建筑面积有调整，应及时检查机电专业结算相关数据。 3.审核结算资料 结算资料除了通用要求外，还有个性化要求 (以恒大为例)： 土方工程结算上，须提供经过甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同确认的交付场地标高图和完成面标高图。标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工作面的除外，须划分详细的方格网计算图（10×10）及相关的计算书； 桩基工程结算上，桩基工程打桩原始现场记录，包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等，须有甲方 现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同的签字确认； 部品工程结算上，施工单位必须做出详细的竣工图纸供工程管理中心现场工程师、总工室设计师核对后确认，并提交 招标图纸及变更签证作为结算依据，以便对照。 园建/绿化工程类结算上，结算资料在报送甲方工程管理中心工程师之前须经过园建/绿化相关工程师的确认，并由园建/绿化 工程师签注结算核实意见； 样板房工程上，样板房工程由工程管理中心工程师接管相应的结算资料交接工作；需提供通过验收意见的样板房现状说明书及其附表；在招标时主材价为暂定的，须由成本控制中心按设计要求确认相应的主材价格。 材料设备类结算上，须提供经供货方/监理（无监理的情况除外）/总包/甲方四方签字核实的《材料设备验收单》和配套 的《材料设备价格清单》原件作为结算依据。 结算资料核对要点包括： 资料是否齐全，是否有复印件价结算的情况； 竣工验收合格报告中内容填写是否完整，特别注意验收报告中完工日期，建筑面积等一应说明是否填写完整； 工程结算工作交接单中内容填写是否完整，工程管理中心负责人是否签署； 特别留意交接单中有关竣工图纸，指令变更的描述以及往来款项的说明。 4.检查多计项 结算出现多计项的错误，通常是由于设计或竣工图纸所表述的内容超过标段或承包合同范围；或是承包合同约定的工程量计算规则与常规的认识不同。 所以，在具体检查结算前，应仔细阅读承包合同（或按常规假定标段划分）和工程量计算规则，确保结算内容与承包合同所述内容以及计算规则相一致。 常见的多计项包括但不限于如下6种： 一是已约定需含在钢筋单价或措施项目中的大底板架立筋； 二是已约定需含在土方开挖单价中的1m³内的砼块料； 三是墙地面内粉刷、洗手间防水层等，这是土建总包与二次装修分包工作界面； 四是电气排管排线、开关插座、空调风口、冷热给水排管、弱电排管排线等，这是机电与二次装修分包工作界面； 五是穿管、预埋件、设备基础，这是土建总包与机电分包的配合界面； 六是土建总包与幕墙分包的配合界面的预埋件。 5.做好价格复核 一是审核单价。 首先，审核竣工结算所列各分项工程单价是否符合承包合同约定的单价，包括合同单价或定额单价，其名称、规格、计量单位和所包含的工程内容是否与合同或单价估价表相一致。 其次，单价换算首先要审查换算的分项工程是不是合同或定额中允许换算的，再审查换算是否正确。 再次，补充合同单价或定额及单位估价表，要审查补充定额的编制是否符合编制原则，单位估价表计算是否正确。…

近年来，国家大力推行工程项目EPC模式。2016年5月20日，住房和城乡建设部印发的《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确指出工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，大力推进工程总承包，有利于实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，发挥工程总承包企业的技术和管理优势，提高工程建设水平，推动产业转型升级，服务于“一带一路”战略实施。 其后，有关部门又陆续出台了相关政策文件以及在有关地区开展试点工作，为工程总承包的进一步发展提供了法律支撑和良好的政策环境。EPC模式在政策推动下，已呈现火热发展态势，目前处于加速推进发展的阶段。但同时也存在缺乏规范情况，这也对完美体育WM对EPC模式下的全过程的跟踪审计提出了新的要求。本文将从EPC模式下的项目建设的各个阶段管理的重点、要点进行探讨和分析，从而对EPC模式下全过程跟踪审计的方法进行阐述和归纳，以供参考。 一、 EPC项目的特点和优势 1.1 EPC模式能够发挥设计领域的优势 设计工作贯穿于设计阶段直至竣工运行， EPC项目更有利于在设计阶段就考虑到生产工艺、施工方案、机电内装以及设备采购选型等，实现设计、采购、施工三环节的联动协作，使设计图更有实用性和可操作性。 1.2 能有效缩短工程建设周期 设计咨询服务贯穿于项目建设的全过程。EPC单位可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，缩短设备的采购周期；同时可以在设计和设备选型的同时，根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法，缩短项目的施工周期；在施工的同时提前考虑进行设备的单机调试和联动调试，缩短项目的试运行周期。因此，EPC总承包可实现设计、采购、施工、试运行的进度深度交叉，在确保各阶段合理周期的前提下缩短总建设周期。 1.3 EPC模式能够更能发挥BIM信息集成优势 就现目前而言，大多数项目在各阶段、各专业使用的BIM软件不尽相同，无法实现数据对接，必须重复建模，费时费力且易丢失数据。实施EPC模式的总承包单位在项目最开始的环节即可推行全过程BIM模型，建筑、结构、水暖电等专业、设计、生产、施工、运维等阶段都在一个模型上进行数据处理，保证BIM模型的唯一、准确和全面，以提高效率，减少错误，真正实现信息集成。 1.4 有利于减少业主的组织和协调工作，提高管理效率 项目建设由过去传统模式下的业主分阶段管理变为EPC单位统筹考虑，减少了管理环节。在EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同，传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，更有利于项目的组织与协调。 1.5 更有利于控制项目总投资 项目的建设投资水平主要取决于设计阶段的投资控制。对设计阶段投资控制的重要程度，业内普遍认同的观点是：项目产品成本的80%～90%是约束性成本，并且在项目的设计阶段就已确定；而在工程实施阶段影响项目投资的可能只有10%～20%。在EPC项目投标过程中，EPC单位采取的设计方案既要满足业主的功能要求，又要保证标价低，以满足竞标的需要。这就使EPC单位从设计方案着手降低工程造价。这不仅是投标让利的问题，还是从源头上去挖掘潜力，有利于降低工程造价。 1.6 从宏观方面讲，有利于推动产业转型升级，服务于“一带一路”战略实施 EPC工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，属于国际惯例，工程总承包的推进将有力引导企业调整组织机构，建立工程总承包项目管理标准体系，从市场低端走向高端，在更高层次参与国际竞争，推动行业转型升级，并服务于“一带一路”战略的实施。 二、EPC项目的风险和易发生的问题 2.1 投标报价风险 在EPC总承包模式下， 承包商按照合同条件和业主要求所确定的工程范围、质量要求和工作量进行报价。在项目决策阶段业主不提供具体的施工图纸，所供资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，由此造成实际工程量与预估有较大差异。同时，由于施工中发生工程变更或出现不可预见事件的发生等不确定因素的存在，导致投标报价存在较大失误风险。 2.2 合同缺陷风险 EPC项目双方在签订合同时，大多存在发包人需求不完全明确的情况，所以在明确各自的责任义务时，难免有合同文件的含糊不清、遗漏，相互矛盾等情况，存在导致合同缺陷的风险。 2.3 项目设计中的风险 EPC项目合同对项目设计大多都有规定，承包商应仔细审查业主要求，在投标前确保已经正确完整地理解业主的目标和意图。同时，设计是EPC总承包的龙头，设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求，还要考虑和施工、采购之间科学合理的衔接，这导致承包商的风险的不确定性更大。 2.4 投资失控风险 由于EPC项目前期设计方案的不确定性，会造成项目预算较大的不准确性，加上项目执行过程中许多不确定性因素，稍不注意就会造成项目投资超出原预期，情况严重的，会引起项目投资完全失控。 2.5 能力欠缺的风险 当前，许多承包商功能或资质单一，无法做到设计与施工的深度融合，是导致EPC模式实践走样的最根本原因。即使是规模较大的工程公司都极度缺乏具有EPC项目管理能力及经验的专业人才，不少企业还存在“设计的懂设计，施工的懂施工，做好EPC只需要将两拨人马放到一起就可以”的机械思维，缺乏真正懂行的专业人才。承包商惯用传统模式来运营，导致EPC项目实施时“换汤不换药”，最终实践走样。 三、EPC项目全过程跟踪审计的总体目标 由于当前有关EPC模式的立法、制度建设依然薄弱，仅只有原则上的规定，均不足以为EPC模式的实践提供强有力的支撑。所以，在EPC项目跟踪审计时，要围绕项目的总体目标，充分发挥主观能动性，切实做好以下工作 (1)以服务纠偏为目的，监督参与项目各方主体特别是项目业主尽职尽责，确保项目建设合法、合规，最大限度减少发生以权谋私、利益输送等工程领域腐败问题的风险。 (2)促进项目成本得到有效控制。通过对建设项目从方案设计到工程结算各阶段的跟踪审计，促进设计与施工相衔接，实现项目成本优化。 (3)督促项目各方按照约定履行合同，包括合同中关于人员配置、工期等约定，推动项目保质保量按照预定时间计划完成建设。 (4)督促项目各方认真履行好企业安全生产主体责任，扎实做好安全生产相关工作，健全完善安全监管工作机制，不断提高安全监管水平，坚决遏制安全事故发生。 四、EPC项目全过程跟踪审计的关键点 全过程跟踪审计的基本思路是对项目建设的真实性、合法性、合规性进行审核，重点关注各参建主体是否存在履职履约不到位、失职渎职的问题；是否存在弄虚作假、损失浪费、高估冒算、营私舞弊等行为；分析执行基本建设制度存在的问题；揭示和查处项目建设管理中的重大违纪违法问题，堵塞漏洞、防范风险；促进健全建设领域监管体系。具体需要重点关注的关键点如下。 4.1 监督审计履行基本建设程序的情况 大多EPC项目在实施时，未完全按照基本建设流程执行，许多流程是在项目实施过程中再不断完善的。在实践中，经常出现先实施后批准的情况。基本建设流程关乎项目的合法性，需要跟踪审计时关注。全过程跟踪审计的关键点包括:建设项目的可行性研究报告是否取得批复文件，可行性研报告是否经过充分论证, 内容是否完整、真实等；检查建设项目的立项批复, 检查建设项目的投资估算书, 检查建设项目的“两证一书”、“三通一平”, 检查建设项目的施工许可证、开工报告是否取得审批等。…

建筑安装工程管理5个阶段 1、设计阶段2、招标阶段3、施工阶段 4、验收阶段 5、交付阶段本文为系列最后一篇，介绍交付阶段管理经验分享#1安装交付风险梳理1、三图核查，交付标准核查，重点核查安装材料品牌。2、设计文件核查。与国家规范、行业标准、当地规定对比，核查是否有不符合的内容。3、设计变更核查。全面梳理设计变更，形成设计变更台账，并对设计变更的合规性、资料的完整性进行全面评估。4、工程质量检查。复核产品品质是否存在问题及缺陷。5、安装不利因素梳理。户内、公区、地下车库（如管道、消火栓箱影响车位）、室外等全面检查。6、核查不利因素是否书面通知销售部门，销售部门是否书面告知业主。比如储藏室内管道，车位处集水坑，室外变配电室，化粪池等。7、施工单位管理。梳理工程款支付情况，施工单位人员配置与工程进度匹配度等，预判是否涉及影响交付风险。8、针对以上情况，制定应对措施，降低客诉风险。#2一房五验1、重点检查户内水、暖、电、燃气等交房检查要点。确保户内水通、电通、排水通畅、插座、开关等正常使用；户内预留套管数量、位置、标高、大小、坡度均符合使用要求。2、公区检查。公区照明、开关、地漏篦子、消防设施、设备检查。预埋多余线盒等用白板封堵。管道井检查，管井保温、标识完整，无跑冒滴漏。地漏疏通。水表完好无损。电井接地、防火封堵完好无损。水电井照明正常。电井线路敷设。3、汇总一房五验问题，安排各责任单位维修处理，倒排整改完成计划。#3物业查验移交1、根据合同界面，梳理移交物业内容。如总包安装、消防、智能化、电梯、泳池设备、泛光照明、换热站、专变配电室、柴油发电机组、给水设备等。2、准备安装移交图纸及资料，移交资料请成本部门核查通过。3、做好现场移交及培训工作，留存相关移交手续。移交单应有物业、监理、产品管理部、分包单位签字盖章。4、根据物业移交过程提出问题，向责任单位发文要求限期整改。5、无法在移交期限内整改完毕的，以“预移交”的方式办理移交手续，移交记录中须列明问题项目（包括问题的内容、部位、数量、整改方案、整改期限、整改责任人），待整改完毕物业验收通过后，再办理问题项目的移交手续。#4编制“两书”1、交付前三个月参与编制《房产品使用说明书》《房产品质量保证书》2、安装方面主要填写户内水暖管材、管径、进户线规格负荷、燃气负荷等数据。确保相关数据与图纸及现场相符。#5交付方案1、交付计划。确定集中交付日期，交付排期，每日交付套数。2、交付动线。明确交付动线，确定交付案场布置方案。3、交付人员。明确交房小组人员安排，并进行交付培训。4、交付保障。#6安装交付保障工作1、确保供水、供电、网络正常。提前咨询自来水公司、国家电网，了解交付期间是否有停水、停电计划。柴油发电机房油箱注油（建议柴油发电机招标时包含交付时提供1m³柴油），柴油发电机调试正常，如交付过程中突然停电可开启使用。2、电梯维保人员现场待命。发生电梯停电或故障困人时随时处理故障，建议招标时明确相应要求。3、配合交付安装人员安排。根据交付方案及预估交付来访量，安排若干组水电维修及打压人员，提升交付效率。4、备品备件。准备灯泡、开关、插座、水龙头、阀门、管件及其他电器配件。现场发现问题及时维修更换。5、准备对讲机及交付车辆。确保交付现场及时进行人员及资源调配。6、建议给交付配合人员提供盒饭，避免等工人外出用餐影响交付效率。#7集中交付1、工作人员每天提前30分钟到交付现场，统一着装好工作牌，做好各项准备工作。2、每日交付信息分发到各岗位。3、注意交付各环节衔接工作。工作人员完成各自负责的交付程序后，将业主热情介绍给下道程序工作人员。4、统一交付说辞。回答业主的问题，切忌说“不知道”。5、对于先验房后办理手续的业主，交给经验丰富、老道的交付小组处理。6、交房前一天，确认次日交房户内及公区巡查。7、和物业提前沟通确认交付期间业主车辆引导和停放方案。8、智慧营造验房软件记录。9、每日交付情况汇报及汇总。#8交付维修1、工程成立维修小组，召集施工单位安排维修事项。2、小问题现场维修销项。3、其余问题分户建立维修台账，记录每户业主保修问题推进情况，建议安排专人负责统计及跟踪。4、第三方维修。针对施工单位维修不及时或急需处理的重难点问题。适时引入第三方维修单位，确保维修及时性，提升客户满意度。建议招标时明确交付配合及维修要求。5、维修复查。对维修完成的问题100%进行复查，复查完成后预约业主现场查验，业主确认后在维修单上签字确认。维修流程：维修→跟踪→销项→业主确认#9交付常见问题1、精装修交付的主要问题： 墙地砖空鼓，玻璃或窗框划痕，窗户五金件故障。 壁纸接缝明显、鼓包、返潮。石材裂缝或纹路明显。 户内门磕碰、开关时震动或关闭不灵活，门拉手松动，门吸缺失。 入户门磕碰、异响、子母门错缝、锁舌碰撞歪斜。 橱柜磕碰、缺阻尼，开关不灵活，推拉门开关不灵活，玻璃碎裂。 吊顶裂缝。 墙面裂缝、污染等。 门套、窗套收口问题。 打胶质量差。 2、安装交付问题有： 地暖填充层裂缝，管道跑冒滴漏、卫生器具磕碰、损坏。 户内箱门松动、掉落。开关、插座等松动。 设施设备遮挡、打架、使用不便。 户内照明灯具损坏、插座接线松动或相序接错。 实际交付材料设备品牌与合同约定、展示样板或销售说辞不符等。 包括设计缺陷、施工质量问题、成品保护、合同约定不符等各类问题。 3、维修响应速度慢、维修不彻底，维修服务态度差。4、房价下跌，业主收房更加仔细和苛刻。#10交付阶段案例分享   #11建筑安装工程管理4个负责 一、对业主负责 1、顾客就是上帝。建筑安装工程就是要满足业主在水电气暖网等方面的需要。 2、供水的水压、流量、水质满足业主生产和生活使用要求。排水管道使用正常。 3、消火栓系统等其他消防水、消防电系统工作正常，出现火灾时能及时投入使用。 4、电能质量、供电可靠性、安全性满足业主使用要求，户内接线相序正确是基本要求。 5、空调设施及供暖设施按时投入使用，使用正常。 6、按时开通天然气。 7、按时开通有线电视、网络，使用正常。 8、主楼公区、车库、园区照明设施设置合理、使用正常。 9、小区门禁、监控使用正常。 10、电梯使用正常，按时维保和检修。 11、问题维修及时、彻底，服务态度好。 12、材料、设备的品牌、规格与样板房展示的品牌、规格一致，所见即所得，符合购房合同约定。 二、对公司负责 1、安装工程管理应满足公司的经营目标，考核要求，符合公司相关管理制度，技术措施。 2、根据公司的要求，配合其他专业做好穿插施工，避免影响其他专业施工。 3、做好项目第三方飞检安装管理工作。 4、做好城市公司或总部的检查配合工作。 5、图纸及现场施工应满足公司相关管理要求。如暗敷在石材幕墙内雨水管道用金属管道、雨水斗应采用侧排雨水斗或 87（改）型雨水斗等规定。 6、服从公司的相关要求。 三、对委托方负责 1、代建的角色认知：管理输出、品牌输出、资源输出。这是代建通常的管理模式。代建方本质就是打工人。这是完美体育WM的基本认知。 2、代建要有老板思维，长工心态。为委托方创造价值。体现代建方的优势。这是完美体育WM的存在价值。 3、了解委托方的基本诉求： ①经济效益：通过品牌溢价和专业管理，实现利润最大化。 ②社会效应：借势代建方，提升自身的社会影响力、美誉度。 ③提升品牌：借势代建方品牌，提升自身的品牌影响力，助力自身长远发展。 ④培训团队：学习代建方先进的管理理念和知识体系，增强自身团队的专业能力。 4、根据以上的自我认知和委托方的基本诉求做好代建管理工作，作为代建方就能更好的对委托方负责，双方就能更好的合作。实现共赢的目标 四、对验收负责 1、对验收负责就是要熟知相关验收流程、具体要求，从设计、招标和施工阶段就以验收通过为目标，确保相关施工内容及过程资料符合验收规定，争取顺利通过验收。避免因验收延误，增加额外费用甚至影响项目交付、导致业主索赔等情况的发生。…