「 1. 数字孪生的一般定义 」 数字孪生是指针对物理世界中的物体，通过数字化的手段构建一个在数字世界中一模一样的实体，借此来实现对物理实体的理解、分析和优化。从更加专业的角度来说，数字孪生集成了人工智能(AI)和机器学习(ML)等技术，将数据、算法和决策分析结合在一起建立模拟，即物理对象的虚拟映射，以期在问题发生之前先发现问题，监控物理对象在虚拟模型中的变化，诊断基于人工智能的多维数据复杂处理与异常分析，并预测潜在风险，合理有效地规划或对相关设备进行维护。数字孪生是形成物理世界中某一生产流程的模型及其在数字世界中的数字化镜像的过程和方法(图1)。数字孪生有五大驱动要素——物理世界的传感器、数据、集成、分析和促动器，以及持续更新的数字孪生应用程序。 图1 数字孪生是在数字世界对物理世界的映射 生产流程中配置的传感器可以发出信号，数字孪生可通过信号获取与实际流程相关的运营和环境数据。传感器提供的实际运营和环境数据将在聚合后与企业数据合并，企业数据包括物料清单、企业系统和设计规范等，其他类型的数据包括工程图纸、外部数据源及客户投诉记录等。传感器通过集成技术(包括边缘、通信接口和安全)达成物理世界与数字世界之间的数据传输。数字孪生利用分析技术开展算法模拟和可视化程序，进而分析数据、提供洞见，建立物理实体和流程的准实时数字化模型，数字孪生能够识别不同层面偏离理想状态的异常情况。若确定应当采取行动，则数字孪生将在人工干预的情况下通过促动器展开实际行动，推进实际流程的开展。当然，在实际操作中，流程(或物理实体)及其数字虚拟镜像明显比简单的模型或结构要复杂得多。图2是数字孪生的概念框架。 图2 数字孪生的概念框架 「 2. 数字孪生与数字纽带 」 伴随着数字孪生的发展，美国空军研究实验室和美国国家航空航天局同时提出了数字纽带(Digital Thread，也译为数字主线、数字线程、数字线、数字链等)的概念。数字纽带是种可扩展、可配置的企业级分析框架，在整个系统的生命周期中，通过提供访问、整合及将不同的、分散的数据转换为可操作信息的能力来通知决策制定者。通过分析和对比数字孪生和数字纽带的定义可以发现，数字孪生体是对象、模型和数据，而数字纽带是方法、通道、链接和接口，数字孪生体的相关信息是通过数字纽带进行交换、处理的。以产品设计和制造过程为例，产品数字孪生体与数字纽带的关系如图3所示。 图3 融合了产品数字孪生体和数字纽带的应用示例 仿真分析模型的参数可以传递至产品定义的全三维模型，再传递至数字化生产线加工/装配成真实的物理产品，继而通过在线的数字化检验/测量系统反映到产品定义模型中，进而反馈到仿真分析模型中。通过数字纽带实现了产品全生命周期各阶段的模型和关键数据双向交互，使产品全生命周期各阶段的模型保持一致性，最终实现闭环的产品全生命周期数据管理和模型管理。 「 3. 数字孪生关键技术说明 」 基于数字孪生的智能制造系统如图4所示。 图4 基于数字孪生的智能制造系统 数字孪生的概念最早由密歇根大学的Michael Grieves博士于2002年提出(最初的名称为“Conceptual Ideal for PLM”)，至今有超过15年的历史。Michael Grieves与NASA长期合作。在航天领域，航天器的研发和运营必须依赖于数字化技术：在研发阶段，需要降低物理样机的成本；在运营阶段，需要对航天器进行远程状态监控和故障监测。这也是后来NASA把数字化双胞胎(即数字孪生)作为关键技术的原因。图5展示了数字孪生技术在装备行业的应用。 图5 数字孪生技术在装备行业的应用 数字孪生技术帮助企业在实际投入生产之前即能在虚拟环境中优化、仿真和测试，在生产过程中也可同步优化整个企业流程，最终实现高效的柔性生产、实现快速创新上市，锻造企业持久竞争力。数字孪生技术是制造企业迈向“工业4.0”战略目标的关键技术，通过掌握产品信息及其生命周期过程的数字思路将所有阶段(产品创意、设计、制造规划、生产和使用)衔接起来，并连接到可以理解这些信息并对其做出反应的生产智能设备。数字孪生将各专业技术集成为一个数据模型，并将PLM (产品生命周期管理软件)、MOM (生产运营系统)和TIA (全集成自动化)集成在统一的数据平台下，也可以根据需要将供应商纳入平台，实现价值链数据的整合，业务领域包括“产品数字孪生”“生产数字孪生”和“设备数字孪生”(图6)。 图6 数字孪生技术在装备行业的应用 在产品的设计阶段，利用数字孪生可以提高设计的准确性，并验证产品在真实环境中的性能。这个阶段的数字孪生的关键能力包含：数字模型设计，使用CAD工具开发出满足技术规格的产品虚拟原型，精确地记录产品的各种物理参数，以可视化的方式展示出来，并通过一系列验证手段来检验设计的精准程度——模拟和仿真，通过一系列可重复、可变参数、可加速的仿真实验，来验证产品在不同外部环境下的性能和表现，在设计阶段就可验证产品的适应性。产品数字孪生将在需求驱动下，建立基于模型的系统工程产品研发模式，实现“需求定义-系统仿真-功能设计-逻辑设计-物理设计-设计仿真-实物试验”全过程闭环管理，从细化领域将包含如下几个方面(图7)： 图7 数字孪生技术在装备行业的应用——产品数字孪生 在产品的制造阶段，生产数字孪生的主要目的是确保产品可以被高效、高质量和低成本地生产，它所要设计、仿真和验证的对象主要是生产系统，包括制造工艺、制造设备、制造车间、管理控制系统等。利用数字孪生可以加快产品导入的时间，提高产品设计的质量，降低产品的生产成本和提高产品的交付速度。产品生产阶段的数字孪生是一个高度协同的过程，通过数字化手段构建起来的虚拟生产线，将产品本身的数字孪生同生产设备、生产过程等其他形态的数字孪生高度集成起来，具体实现如下功能(图8)： 图8 数字孪生技术在装备行业的应用——生产数字孪生 关键指标监控和过程能力评估。通过采集生产线上的各种生产设备的实时运行数据，实现全部生产过程的可视化监控，并且通过经验或者机器学习建立关键设备参数、检验指标的监控策略，对出现违背策略的异常情况进行及时处理和调整，实现稳定并不断优化的生产过程。作为客户的设备资产，产品在运行过程中将设备运行信息实时传送到云端，以进行设备运行优化、可预测性维护与保养，并通过设备运行信息对产品设计、工艺和制造迭代优化(图9)。 图9 数字孪生技术在装备行业的应用——设备数字孪生 通过工业物联网技术实现设备连接云端、行业云端算法库以及行业应用APP，以西门子MindSphere平台为例说明运营数字化双胞胎的架构(图10)。该架构包含连接层MindConnect:支持开放的设备连接标准，如OPCUA，实现西门子与第三方产品的即插即用，并对数据传输进行安全加密。平台层MindSphere：为客户个性化APP的开发提供开放式接口，并提供多种云基础设施，如SAP、AWS、Microsoft Azure，并提供公有云、私有云及现场部署。应用层MindApps：应用来自西门子与合作伙伴的APP，或由企业自主开发的APP，以获取设备透明度与深度分析报告。预测性服务可将大数据转变为智能数据。数字化技术的发展可让企业洞察机器与工厂的状况，从而在实际问题发生之前，对异常和偏离阈值的情况迅速做出响应。 图10 数字孪生和物联网技术在装备行业的应用

和大家一样，本人也对中国工业软件行业持续疲软的现象有所不解，工业软件行业的甲乙双方，似乎始终都只能在PLM以及ERP等单一系统的圈子里厮混。多年前，本人参与了IBM发起的和SOA系统架构技术相关的各种吃螃蟹活动，并曾有过利用中间件技术为某个汽车制造企业构建一体化产品研发平台、以及为某个知名配套企业构建一体化营销平台的实战经历。令人费解的是，在当年中间件工具平台的基础上，当今的IT行业又新添了云计算、数据中台以及大数据平台等各种先进的开发工具，但我国的工业软件并没有因此而有所突破。本次征文活动仍然还是关于PLM系统应用技术的探讨，这多少也能反映出这一行业仍可满足于拿来主义的现状。中国的工业软件到底怎么啦，为什么拥有如此优越的开发条件，却仍然只能在原地踏步，为什么如此前卫的SOA架构技术，却始终无法进一步推广和普及呢。 一、关于企业业务及系统架构设计的谜团 因为持续的疫情以及持续高于40度的气温，本人只好一直躲在空调房中读书消遣，其中有一本亨利∙本格森的《创造进化论》给了本人很多启发。据此，本人编写完成了《企业进化论》的书稿，并将其发表在了小鹅通的知识服务平台之中。本人开始意识到，未来企业管理机器的设计理论体系，应该结合企业生命体进化理论基础来加以研究。企业在推动完成专业化能力建设的基础工程之后，能否进一步发展成为飞龙型企业，其决定性的因数，是在于企业能否形成整体协同以及运营管控的本能化作业模式，通俗地说，就在于是否能完成企业生命体的长、短链路神经网络系统的优化工程。下面这张图，便是经简化处理后的企业管理机器的示意图，大家不妨先理解一下。 本人认为，企业首先应该按照企业生命体的进化逻辑，来分析业务架构在不同阶段的能力建设需求，如缺乏这样的进化思维，则不可能勾勒出未来工业软件的发展规划蓝图。换句话说，企业如不能首先完成业务架构层面的重构设计，也就失去了利用一体化的系统架构技术，来实现所谓数字化转型的前提，这是本人回答上述困惑的第一个重要结论。理由很简单，不同的业务架构，代表的是不同的运营管控模式，不同的运营管控模式，则意味着不同的规范化设计，也就是说，企业的业务架构设计是系统架构设计的前置条件。当前，绝大多数企业还处于专业化能力的建设阶段，故仍都还在采用传统的、按专业职能区分的业务架构，这就是绝大多数企业只须关注单一系统建设需求的主要原因。 上图中表达的平台化的业务架构，就是未来企业必须首先完成的基础工程。该示意图中的四个一体化运营平台，可以理解为企业生命体的四大核心功能体。其中的供需链平台就是企业生命体维持新陈代谢能力的核心功能体，而产品研发和品牌推广两大平台，则是企业根据市场竞争条件、动态调整生存模式的智慧型功能体。如果说，上图中的产品研发平台就是企业管理机器的四大总成之一的话，那么，企业现有的PLM等单一系统，就只是该平台中的零部件而已。虽然，PLM系统已被称之为“产品全生命周期管理”系统，并已形成数据管理、图文档管理、开发进程管控以及静态知识管理等功能。但这些系统功能仍属于企业专业化能力建设阶段的产物，还远没有达成整体协同以及运营管控本能化的设计目标。至少，在系统功能层面，还存在各种“先天性的结构缺陷和基因缺陷”。例如，尚未关注如何敏锐感知自身短板、如何有效激发团队创新意愿以及如何敏捷响应市场客服体验改善需求等全新的功能设计课题，如用一句话来表达，那就是：还无法形成跨平台的企业级协同作业模式和运维管理模式。 因此，企业如想要构建具有纵横向整合能力的产品研发平台，首先必须在业务架构的重构设计层面达成充分共识，并能获得足够权威的项目实施授权。其次，才能考虑设计和配置类似下图所示的基于中台技术的系统架构。当然，企业如能完成这一架构层面的、最关键的基础工程，剩下的问题，就是如何逐一实施上述各种“基因缺陷”的修补项目，并逐步构建完成真正意义上的企业级产品研发平台。 二、关于整体协同本能化的实现逻辑简析 盛夏期间，除了各种哲学书籍之外，自己还阅读了不少标题很吸引眼球的科技书籍，如《万物原理》、《终极算法》以及《算法的力量》等等。不过，最大的收获是发现自己的理科基础实在太差的事实。当然，在极其困难的阅读过程中，自己也多少体会到了一点逻辑思考的趣味性，这对于自己进一步理解企业一体化平台产品的开发难度，确实帮助很大。在这里，完美体育WM以企业产品研发平台开发必然会面对的如下各种协同难题为例，来试着说明工业软件行业难以破壁的真实原因。 ●基于多维度市场需求数据分析的产品策划管理（产品研发创意激发） ●跨平台的产品数据发布同步处理（主数据精度） ●设计变更在线发布及实施跟踪管理（确保数据流和实物流的一致性） ●定制订单技术可行性咨询管理（营销客服体验改善） ●产能数据的自动采集和预处理（可承诺交期咨询智能应答） ●定制产品报价BOM快速配置（营销客服体验改善） ●产品技术差异化目标定位分析（产品改进立项支持） ●面向产品研发的动态知识管理（创新意愿激发） ●平台运行指标动态分析的可视化（面向决策的数据服务） ●…… 很显然，以上各种多维度的协同作业难题，都需要建立企业级的协同作业规范，都需要配置一体化的产品研发平台系统。但是，为什么中国的软件行业一直都没有关注这些真正影响企业产品研发能力的软件开发需求呢？在这一点上，《终极算法》的作者给了本人不少启示。其中，符号派算法通过逆向演绎完善业务原型的思路，联结派算法通过反向传播确立信息协同链路缺陷的思路，以及进化学派通过基因编程技术形成平台运维循环的思路，都可用来说明并帮助解决基于中台技术构建一体化平台的实施难度。 对此，首先需要说明的是，现有的单一系统产品，主要解决的是专业模块的执行能力问题，系统中的各种有形或无形机器人的算法逻辑，都是基于成熟的规范加以设计和配置的，故相对容易落地。但如要利用上述一体化的系统架构技术，来配置上述各种企业级的协同功能组件，则肯定会面对各种规范难以固化、资源冲突干扰以及实施变量众多等设计和实施问题。这正是基于中台架构，难以形成更先进的软件产品的主要原因。也可以说，面向制造企业的软件行业，对于如何利用各种学习型算法，来逐渐固化整体协同作业规范的设计理论体系还在襁褓之中，更别奢谈什么通过反复迭代的软件产品了。一句话，开发基于中台架构技术的软件产品，目前还只能采用量体裁衣和现场定制的开发模式，其设计和实施难度确实远远超出大家的预期。 举例来说，产品研发平台的产品策划管理功能组件，可视为产品研发平台的动力原料输入装置，如此类输入不足，则企业通过研发或改进产品以应对市场需求的原动力就不足。但现有的PLM系统，显然很难应对这一事关企业生存的功能配置需求。为此，企业应考虑在产品研发平台中，建立如下以BPM流程组件为中心的产品策划管理组件，据此形成多维度的市场情报收集渠道，并建立具有充分激发创意特征的产品策划管理模式。 但是，产品策划管理模块实现本能化协同作业模式的设计重点，在于持续提高市场需求感知的敏锐性以及激励大家积极提案的主动性，并通过持续积累具有实证分析作用的历史数据，逐渐提高和产品策划相关的数据分析能力。因此，对于软件开发需求来说，还必须经历一个业务原型、数模环境以及算法功能的设计和持续改进过程（如下图所示），才能逐渐形成成熟的功能组件。因此，对于这一类一时难以见效的功能开发需求，软件开发商显然缺乏直接承诺的底气，企业的决策者自然也很难就此做出果断的决策。 再举例来说，企业生命体在市场丛林世界中的生存能力要素之一，就是要始终关注如何“取悦客户”的执行和管控模式。对于企业产品研发平台而言，这里的“客户”不仅仅指终端用户，还包括DFX链路上的特殊客户（工艺、品质、制造、成本管理、销售以及售后等）。也就是说，产品研发平台的“表现”如何，只能是这些客户说了算。为了清楚说明这一层关系，大家可先探讨一下如下图所示的协同作业场景，表达的是一个由客户代表触发的面向定制订单产品的技术可行性咨询功能组件。 很显然，上图是一个具有AI功能设计的产品技术内部咨询应答服务组件，其中的自动对比分析组件，可采用《终极算法》提到的类推型学派的算法思路，但实现基准BOM精准定位计算的前提，是企业具有充分的历史数据积累。因此，这样的在线协同模式，在大多数只有单一系统的企业是难以实现的。产品研发平台拥有企业核心的数据和知识服务能力，如该平台缺乏必要的“客户”服务意识和数据服务条件，则企业取悦客户的能力自然会大打折扣。总之，在企业不同平台之间配置各种协同作业功能组件，是企业数字化转型需要关注的攻关难题之一。， 三、企业研发平台运营管控瓶颈简析 在《万物原理》这本科技名著中，居然会提出了人类社会只有保持“谦逊和自尊”的品质、才能持续发展的论点。本人据此得到的启示是：未来的工业软件必须关注敏锐感知自身运营缺陷以及持续优化平台功能的设计需求。前面探讨的产品策划功能组件，其实反映的是产品研发平台获取其它模块协同支持的场景，而第二个例子表达的是产品研发平台为相关部门提供协同支持的场景。但要确保此类协同作业模式逐步实现本能化的设计目标，还存在一个持续推进变革的问题，也就还存在一个和执行者“自由意志”相关的问题。目前，依赖机器人来推动企业进化的可能性几乎为零。因此，在未来企业产品研发平台的设计课题中，最有价值和最有前景的优化设计对象，应该是和员工类执行者的任职能力评定密切相关的设计课题。 根据各种成熟的企业管理理论，大家都清楚，企业文化对于企业员工类执行者的影响力是至关重要的。但企业文化绝不只是空洞的口号和贴在墙上的标语，而应实实在在地体现在平台运营管控规范之中。其中，形成基于不同分类评价数据（业务价值、执行力、创新价值）的任职能力管理模式，应该是未来工业软件应该关注的主攻课题之一。本人曾是某个汽车制造企业技术中心的技术管理主管，在如何利用数据评定技术人员的任职能力方面，曾有过一些自主探索和实战经历。所以，本人坚信的理念之一就是：真正有价值的工业软件，必须具有直接影响企业员工自由意志的成长性设计要素。如大家还有所怀疑，不妨回想一下，当年毛泽东领导的红军和解放军是如何打败不可一世的蒋家王朝。应该相信：最顶级的软件设计，一定和人的自由意志有关。总之，一旦完成了和任职能力评估相关的规范化以及结构化的基础工作，便可在平台中配置下图所示的BPM流程组件，其设计要点在于任务交付模板识别对象的完整性以及评价规则的合理性。 大家可以设想一下，如果在企业的产品研发平台中，已经配置了基于数据评价员工业务价值、执行力以及创新价值的功能组件的话，企业在整体管控层面还会产生这样那样的非理性的烦恼吗。当然，对于如何评价，还存在一个敏感的问题，那就是应该由谁来评价的问题。大家也许会认为，应由第三方的人事部门来承担，但这并不是理想的设计。这是因为，只要由人来执行此类评价，必然会出现东拉西扯、怎么也说不清楚的现象。因此，最适合担当该角色的执行者，只能是铁面无私的“机器人”，也就是说，一切都由算法说了算，完美体育WM的主要精力应该放在评价规则和算法逻辑的设计方面。 因此，如果企业的任职能力管理的设计方案能够确保评价依据的客观性以及执行规范的公正性，就可在产品研发平台中配置如下图所示的基于数据分析的任职能力管理功能组件。不过，实事求是地说，当前大多数企业还不具备配置此类功能组件的实施环境，这应该也是基于中台架构技术的软件产品还很难登场的原因之一吧。 以上，完美体育WM探讨的都是和一体化产品研发平台相关的设计思路，虽然，限于篇幅，无法充分展开，但应该可以回答本文一开始提到的困惑。本人认为，中国工业软件如想要实现自主前行并超越西方的目标，则必须能够明确回答如下问题： ●企业整体协同和运营管控的业务原型应该是怎样的？ ●企业整体协同及运营管控本能化的实现逻辑是怎样的、其主要实施瓶颈是什么？ ●未来软件开发商以及企业实施团队的能力模型应该发生怎样的变化？ ●…… 总之，企业也是一个生命体，当前，绝大部分企业仍处于专业化能力建设的进化阶段，现有单一系统的应用现状，也充分体现出了这样的阶段性。中国的工业软件如希望有所突破，则必须站在企业生命体进化理论的高度来加以探索，并据此确立符合企业进化规律的攻关方向和推进思路。  

今天完美体育WM分享MES系统导入的三个核心问题~ ✎导 读  MES系统导入不是一次性的工作，而是伴随企业管理提升而不断优化提升的长期工程。 01 mes系统首先用来解决什么问题？  本周，和一家企业管理软件公司谈合作事宜。在交流过程中，对方的项目经理提到一个业内的数据， MES系统软件一次导入成功率不足40%，比ERP系统软件导入成功率（不到60%）还要低。 作为一个成熟的企业管理软件系统，为什么导入成功率会这么低？MES系统软件到底是用来解决什么问题？MES系统软件能不能降低成本？MES系统软件最大的作用是什么？ 就这些问题，作为一个有着ERP与MES导入和运用经验的前企业管理者，与拥有丰富的MES管理设计、开发和导入经验的管理者，进行了亲切友好的交流。 MES系统首先用来解决什么问题？很多人会自然而然地认为，MES系统是用来解决管理问题的，是为了明确管理流程的，是为了建立管控标准的…… 甲方会有很多很多想解决的问题，甚至在系统导入过程中，各个部门也会提出希望解决的各种问题。就我等经验来说，提出想解决的问题越多，乙方越是为难，然后为了满足甲方的要求，不断赋予MES系统各种使命，最终的结果就是在实际运用中会发现，MES运行流程的复杂性、管控标准的滞后性、条件变更的呆滞性……还没有导入系统前顺畅。 举一个实际的案例：在冲压产线或挤压产线上，品质巡检发现有细微的毛边，就会将存在这一情况的产品挑出来，指示作业员在生产中进行处理。做这件事的时候，品检是不会开单子或者说走流程的，毕竟不是什么大的品质不良，处理了就可以了。 但是，作为生产部门、生产计划部门、模具部门，就需要这个处理毛边的详细描述和数据。因为生产计划部门需要进行单位工时与BOM表的标准比对排查出影响生产计划达成的主要因素，生产部门需要根据工时效率数据分析有价作业时间、辅助作业时间、浪费时间的动作并提出改善措施消除浪费，模具部门需要根据发生毛边的位置、发现毛边的数量和批次、结合生产数据、刀头冲压数据等信息，判断出毛边与刀头的寿命以及模具的状态，提前做好准备。这些数据都可以通过MES系统采集得到，但需要品质部门的配合。 换句话说，如果要想解决生产部门、生产计划部门、模具部门的管理问题，就需要增加品质部门的工作负担。 同样的，要想解决品质部门的管理问题，也就需要增加其他部门的工作负担。如果想一次性解决各个参与MES系统导入部门的问题，将会带来难以想象的工作负荷。这也是为什么，明明是按照大家的期望进行调整的MES系统，在实际运用中却用不起来的原因。 那么MES系统首先用来解决什么问题呢？根据我的运用经验，MES系统首先解决的是数据不被造假的问题。 即，通过ERP系统和MES系统的数据交互，以订单为单位，将材料使用数据、生产工时数据以及设备使用数据进行有效的串联，用这三个数据链还原并验证出该订单的成本数据，确保了成本数据难以造假。 不要小看这个问题，现代企业管理一切的原点在于成本数据的真实性。只靠ERP系统或者只靠MES系统，是无法串联、还原并验证成本数据的真实性的。没有真实的成本数据为基础，很多降本增效举措、进/出/存数量、实际能效分析等，都是浮云。 所以，MES系统导入首先解决的是数据真实性的问题。而要确保数据真实性就需要解决以下几点问题： （1）MES系统与ERP系统的数据交互时间设定问题，交互时间越是及时，数据的真实性和准确性越高。 （2）以成本数据还原计算为基础，以单位订单为轴心，以BOM表数据为参照，搭建数据关联性架构，确保数据间验证关系。 （3）搭建监控数据的管理组织，原则上需要分成数据输入、数据分析与应对、数据监管三个管理责任划分。 （4）明确数据细化颗粒度的标准。数据细化颗粒度不建议一次性细化太多，数据颗粒度越小，管控软硬件以及组织要求越高。 MES系统与ERP系统最大的不同在于，MES系统的数据采集颗粒度可以根据软件功能和设备硬件的提升而不断细化，不断细化的MES系统需要更高的成本投入和更多的管理分析时间进行维护。 所以，MES系统导入不是一次性的工作，而是伴随企业管理提升而不断优化提升的长期工程。因此，在第一次导入MES系统的时候，要清楚地知道，MES系统导入后首先用来解决什么问题。 02 　　MES系统导入后能否降低成本？ 根据我的经验，给的答案是不一定。MES系统导入以后怎么会不能降低成本呢？能否降低成本的关键不在于MES系统本身，而在于企业的管理组织和管理能力能否适应MES系统。 为什么要这样说？在MES系统导入前，一般生产型企业车间管理形式主要有2种，第一种为纸质条件下的规范化流程管理。比如某台设备发生故障，在纸质条件下，先填《设备保修单》→交设备部门领导派单→设备维修→设备维修结束→找设备担当或设备部门主管签字确认→交设备部门领导签字确认→交设备专员或自己在设备电子台账上进行手工输入。 从设备发生故障到这件事情真正反映到电子台账上最少需要1天时间，除非是重大设备故障或者影响到交货的设备故障，一般这种信息企业领导是无法及时了解的。 而MES系统导入以后，只要安装模块发挥作用，一旦发生设备故障信息，在第一时间就将会相关部门或岗位或人员共享，不需要走一系列的审批流程，设备部门就需要及时安排有时间人员前往处置。 您也许会想，这不是简化流程，提高了效率了吗？这里有一个关键前提，就是有时间的人员。 要想确保设备部门常备有时间的人员，要不就是车间设备故障率非常低（那就意味着日常维护支付得到保证或者设备相对比较新）、要不就是设备备品备件或备用机备的比较充足（那就意味着日常设备备品备件资金和场地得到保证）、要不就是有超过故障发生时间的人员储备（那就意味着会出现设备人员的超额配置），那一项不意味着需要增加成本。 如果不投入这些成本，数据会很快反映到主管和领导那边，将会被“重点关照”。因此，那些本身现场问题一大堆，靠着时间慢慢腾挪处置并向企业高层隐瞒的车间来说，导入MES系统意味着暴露车间真实情况，意味着压力、负荷和成本。 第二种，完全是靠着信任“一些大师傅”来自主协调应对的。比如某台设备发生故障，一个电话给大师傅→大师傅根据设备情况进行判断和维修→临时回复生产使用→后面根据领导颜色或者自己的记忆力请购部件→没记录、没有数据，都在大师傅的脑子里。 问题来了，MES系统导入以后，这种自主性被打破了，真实的数据呈现了，改善课题出来了，大师傅开始作妖了。既要保证自己的唯一性，又要把数据搞得好看点，除了各种作妖，还能怎么办。 因此，你会发现，MES系统导入后，问题还是存在、人员还是不够、扯皮情况更多，怎么可能降低成本。 所以，MES系统导入意味着数据反馈的及时性和准确性，也意味着问题暴露得更多、更快、更广。如有没有建立一个与MES系统相适应的管理组织，问题暴露的越多、越快、越广，企业内耗越多、时间效率越低、运营成本越高。 当然，MES系统是可以大幅度降低成本的有效工具，关键是能否正视所暴露的问题，搭建有效的管理团队，不断优化和改善，同时提升数据管理的颗粒度，那么降低成本就是水到渠成的事情。 按照我个人的经验，在导入MES系统第一阶段（1~2年左右时间）是不断暴露问题、解决问题、锻炼团队的时期；第二阶段（第3~4年左右时间）是不断推进、落实、验证各项针对性改善的时期；第三阶段（第5~7年左右时间）不断导入少人化、无人化设备以及MES和MES相关联系统进一步优化提升的时期。 第一阶段，是增加成本的时期，第二阶段是降低成本的时期，第三阶段是增加投资的时期。我也是导入MES系统的第4个年头开始通过减少时间浪费，提高产量，减少用工人数，实现运营成本的降低，在第5个年头才实现计划的投资回报率。 所以，MES系统能不能降低成本，不在于MES系统工具本身，而在于企业在导入MES系统之前有没有真正摸清车间的管理现状？有没有设置好能够推动现场改善的组织？有没有准备好为了解决车间问题的持续投资？ 03 MES系统首先用来干什么？ 在导入MES系统之前，作为一家日资企业也按照TPS标准，推进了车间5S、可视化看板、多技能工培养机制、TPM等等精益管理工作，表面上来看也是取得了很好的效果（我自己认为）。 但是在MES系统导入并实现与ERP系统数据交互以后，在最初的一个月，我就发现之前推出的精益，只是表面光鲜。由于数据的精确和信息反馈的及时，很多问题都浮出了表面。 比如，人员技能培训，我个人觉得人员技能培训体系做的已经很不错的了，最起码从月度操作节拍工时与BOM标准工时比数据来看，基本上都在95%~99%之间波动。 在导入MES系统以后，我可以在第二天快速的拉出来个工作岗位员工操作节拍工时与BOM标准工时精准的对比数据，经过一周的数据分析，我惊讶的发现老员工的节拍工时达成率最高可以达到130%，而入职一个月的不到员工的节拍工时达成率最高只在85%左右，入职三个月~半年的员工节拍工时达成率最高可以提升到95%左右。 为什么？我先向车间管理团队展示了数据统计数据，然后带领他们一起到现场进行了观察和视频拍摄，终于发现问题所在。 以前的培训工作主要集中在产品装配的标准动作，无论老员工还是新员工，在产品装配上的标准动作上是没有太多区别的，但是在装配之外，比如备料的放置和拿取、完成品的放置、品质自检方法等等存在太多的差异，特别是在这次的观察中，发现老员工普遍在使用一种简易、自制的品质自检工装，通过这个工装，可以将自检时间缩短将近20%。 之所以没有按照改善提案制度进行上报，主要是当时的改善提案制度都需要提案人自己提出、自己验证、自己联系生产部门和品质部门进行联合审核、再上报申请奖励。 提案人要做的事情太多、责任太大、周期太长、还需要自己解决跨部门验证的问题，作为普通作业人员根本没有时间和精力做这些事情，所以还不如直接由班组长确认没有质量风险后，就可以闷声大发财了。 带着管理团队，就发现的问题分派了大家的课题： （1）现有的BOM是否正确？…

一、研发绩效管理要考虑哪些要素 由于研发人员要具备一定的技术能力，同时研发成果具有一定滞后性，直接与财务和市场指标挂钩要通过营销实现，同时其工作方式大部分以项目存在，基础研究、技术攻关和产品开发的工作内容和工作难度都不一样，产出模式也不相同，因此研发的绩效管理一直是一个难题。 有的企业通过平衡记分卡，采用严格的KPI制度，但是往往没有考虑过程的难度和风险的评估，尤其是技术攻关和技术探索，导致能力强的人做风险高的项目还不如能力弱的人做风险小的项目，这样无法鼓励优秀的研发人员创新，不利于构建一种创新的氛围。 有的企业实行矩阵管理，对项目进行考核，由于项目的周期长，而且没有按阶段规划小项目周期，导致一个人在长时间内承担多个项目，绩效管理工作量特别大，绩效管理变成了简单应付。 有的企业没有进行任职资格建设，也没有规定行为准则，不先对项目进行考核，一味地对研发人员进行强制分布，导致业绩好的团队和业绩差的团队区别不大，影响了业绩好的团队的绩效管理。有的企业不进行财务成本考核，导致研发人员没有组织绩效，只是注重个人能力的提升，钻研新技术，最终企业研发人员能力提升了但是企业组织绩效没有提高。 因此，研发绩效管理要解决以下综合要素，避免一些误区。 1、区分组织绩效和个人绩效，组织绩效主要是市场和财务的成功，个人绩效必须在组织绩效上进行分解。 2、企业研发组织绩效的首要任务是在老产品改进上的毛利率提升，其次才是新产品、新技术的开发。 3、将预研、产品开发和需求及规划人员的绩效考核进行区分，产品开发人员必须与当年所支撑的产品的收入挂钩，预研人员可以与三年内预研成果转化成产品成果所带来的收入挂钩。 4、研发人员的能力、过程和结果及项目的关键点分别以不同的绩效手段管理和考核。 5、尽量将项目划分成一个个阶段，减少每个阶段的时间，使得一个人在一段时间内尽量承接的项目少，实现精力聚焦的同时，减少绩效考核的工作量。 6、将产品维护工作与产品开发工作分开，产品维护的项目按任务数进行考核，产品开发的项目按计划进度及质量要素考核。 7、建立任职资格，将不同层级的研发人员的考核模式与薪酬结构分开，低层次人员主要考核基本行为规范，中、高级人员的考核应该结合过程考核结果，高层次人员主要考核结果。 8、创新性的预研工作主要考核领军人物的任职资格。针对以上需要考虑的综合要素，企业对研发人员的绩效管理不仅包括能力、结果和过程，更要结合不同类型的项目（预研项目、产品开发项目、技术项目、平台项目）通过多种手段实现研发人员分层、分级、分项目的绩效管理。 二、绩效管理有哪五种手段？ 由于研发人员的绩效考核要综合考虑能力、过程和最终结果，同时还要让研发人员完成组织绩效，因此研发人员的绩效管理句括以下综合应用的五种手段。 （1）任职资格：主要是对员工的能力进行评价，包括经历、能力和基本素质以及关键业务活动和必备知识等要素； （2）行为准则∶指每一个职位必做的相关工作及职位要求活动的基本要求，通常也可理解为PI（Performance Indicator）; （3）PBC：（Personal Business Commitments）主要对员工的过程进行评价，来自年度和季度计划，主要指当月必须完成的一些工作，强调过程、路径； （4）KPI（Key Performance Indicator）∶关键绩效指标，通常对组织进行考核，来自企业的发展战略财务指标、市场指标及必须要解决的问题，更多的是强调组织绩效，强调实现战略目标的挑战性的指标； （5）KCP（Key Control Point）∶对项目关键路径上的关键资源的活动进行绩效管理，以区分项目成功的贡献和风险。 不同层级、不同类别的研发人员可以针对这五种手段组合考核，如∶ （1）高层管理人员∶主要考核KPI、KCP和任职资格; （2）预研人员∶主要考核任职资格、KCP和PBC; （3）产品开发的高级别人员∶主要考核KPI、任职资格、PBC、KCP; （4）产品开发的低级别人员∶主要考核行为准则、任职资格、PBC; （5）研发体系的职能部门∶最好不要考核KPI，主要考核其任职资格和行为准则及PBC。 三、如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应 绩效管理必须与对应的薪酬结构相结合，针对绩效管理的五种手段，应该分别对应不同的薪酬结构，绩效管理的五种手段和薪酬的对应关系如图11-1-1所示。 （1）任职资格确定工资包，其中按比例确定基本工资和绩效工资; （2）行为准则作为扣款的依据； （3）PBC确定过程奖励（季度或月度绩效工资）; （4）KPI确定年度奖励（年度绩效工资或年终奖）； （5）KCP确定特别项目的贡献，但要有一定比例限制； （6）战略补贴确定优秀的高手做有风险的增量项目的补贴。 四、如何进行组织绩效的分解 绩效管理的总体流程通常从组织绩效分解着手，先进行组织KPI的分解，通过对组织KPI的分解寻找路径，落实到个人，再加上个人的能力提升指标，落实到月度计划，形成PBC。具体的流程详见图11-1-2。 需要注意的是∶ （1）组织绩效从组织规划开始按产品线分解，再分解到一级、二级部门，再分解到个人; （2）从KPI关键活动分解，找出路径，设定个人PBC。

集成产品开发（IntegratedProduct Development，简称IPD）是一套领先的、成熟的产品开发管理思想、模式和方法，是以产品运营为主线的流程管理解决方法。集成产品开发思想是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，它被IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太、许继电气等国内外许多企业成功实施，被证明是一种高效的产品开发模式。 集成产品开发思想在国内外许多企业的成功实施，使得国内其他企业逐步借鉴和推行集成产品开发思想。信息技术的进步为团队的管理和运作提供了有力的支持工具，随着PDM/PLM(product lifecycle management，PLM)技术在企业研发部门的实施应用，越来越多的企业关注PLM如何更好的与IPD管理思想融合起来。本文介绍PLM技术与集成产品开发项目的一体化集成管理思想，阐述IPD管理过程，为企业实施IPD提供参考意见。 华为IPD三大流程解析（视频） ，时长06:07 一、 IPD和PLM的挑战 中国企业所面临的共同挑战 在“互联网+”和“中国制造2025”时代面临的挑战 在“工业4.0”时代面临的挑战 二、产品开发的成熟度模型 三、什么是IPD？ 四、IPD对产品生命周期 五、IPD出色的项目管理 IPD项目管理的关键要素 5.1、执行管理-IPMT  高级管理人员有权批准项目集分配资源 5.2、产品开发团队（PDT） 专业团队的领导者对产品的成功负责 5.3、在阶段审核中制定结构化决策 对所有项目的相同阶段采取统一审核 5.4、结构化的开发流程 结构化的开发流程是团队执行项目的路线图 六、对产品开发流程进行优化非常重要 七、价值路线图 八、产品开发系统 九、PLM对IPD的支持 PLM解决方案能够优化产品开发 十、PLM管理&控制所有的产品数据 PLM解决方案能够优化产品开发 十一、优化IPD流程的执行-概述 PLM解决方案能够优化产品开发 十二、优化IPD流程的执行-案例 PLM解决方案对IPD流程进行优化案例 十三、PLM系统支持IPD的部署 IPD的研究是个热门，因为通信业界翘楚华为的成功，所有很多企业认为可以复制，为“我”所用，其实，任何一种不假思索的套用或借鉴，都是一条死路，因为组织和人、环境都变了，别人的成功不可能复制，适合自己的就是最好的，因此，IPD框架的落地，一定要进行IPD咨询，找到适合自己企业的路子和方法，才能获得成功。本文算是一个引子，后续笔者会详细阐述。 更多详细方案：IPD研发项目管理软件（IPD产品研发、PLM全生命周期管理系统） – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-科研研发、产品研发交付大数据项目管理系统平台。

2019年5月27日，华为车BU正式成立。经过短短2年时间，在2021年4月上海车展上，华为车BU发布各类量产品类，尤其联合北汽极狐的全栈解决方案自动驾驶量产系统的发布，更是成为车展前最大的热点。 新车全栈系统解决方案包含了华为自研的激光、毫米波雷达和视觉感知单元，中央单元是自研的芯片、操作系统、全套应用软件，高清地图，还有自研的云端数据和仿真系统。业界达到这么大能力范围的企业，是尚未量产的来自于GOOGLE的Waymo，他们成立于2009年，估值300亿美元。同样市值的由通用、微软、本田、软银等多家巨头投资的Cruise成立于2013年，还没有这么全的方案。 相对于这两者，华为在2年内走出了不一样的道路并快速走向量产。如果现在华为车BU上市，其估值应该也可以达到百亿美元级别。发布会后，北汽蓝谷更是连续三次涨停，一周上涨近50%。 让完美体育WM看一下华为车BU已经上市的产品和本次发布的新品。 再看GOOGLE， Cruise自动驾驶车和华为北汽自动驾驶量产车的造型对比，完美体育WM能清晰通过顶部能看到明显的巨大差异。 华为的研发就是这么硬核！就像“别人家的孩子”，2年做车BU，就惊艳了一个行业。 那么，你是否好奇： 为什么这么大的企业还能这么灵活和充满动力？ 面对如此复杂的项目，2年才立的新组织怎么能这么快就达到行业领先？ 为什么华为能够快速汇集这么多人才？还能让一个新团队发挥超强战斗力？ 为什么先面向量产乘用车的高阶辅助驾驶，而不像Google/Cruise/百度等先主攻全自动驾驶ROBOTAXI? 完美体育WM在此把这个案例打开，解析华为硬核研发体系的先进之处，看看与一般企业研发相比，到底有哪些不一样的地方。 明确的研发定位和获取分享机制： 研发是利润中心，而不是成本中心 很多公司将销售作为利润中心，研发作为成本中心。 但在华为，客户满意、长期商业成功和引领产业进步是研发成功的最终标准。因此，华为让每一个研发产品线都以经营和利润为中心，员工收入也和产品线的经营结果息息相关。 如此，华为车BU本质上就和一个向公司借钱运营的初创公司是一样的，即使不用外部融资，一样面临投资回报和商业机会窗的双重压力和动力。华为车BU的员工比初创公司的员工还要辛苦地加班加点，战斗力爆棚。也正因此，华为才实现了2年破局的巨大成就。 而利润中心就决定了研发一定会以市场和客户为中心，而不是以内部、技术为中心。虽然挑战最难的Robotaxi对研发人员最有技术吸引力，但市场上当前需求最大的是乘用车的辅助驾驶和商用车限制场景的自动驾驶。因此，在发布会上，可以明显看出华为的“沿途下蛋”的稳健商业策略，即面向未来的自动驾驶技术上进行目标系统设计和攻关，但是落地上却稳健地实现了以自动驾驶硬件平台、多种传感器和高阶辅助驾驶软件的逐步商业变现。在长周期不确定性商业应用高风险研发中，沿途孵化出一个又一个可以对行业增值和快速落地的产业，更符合“精益创业“的先进思路。 死磕端到端的用户体验、技术和成本的竞争力，面向规模商用场景。只有大部分人都能用得起，规模才起得来，才能进一步摊薄成本。因此，华为的IPD研发体系，每个产品线都是一个联合财务、销售、供应链、开发、质量等重量级管理团队下的管理团队。这种管理方式，也能实现业务为核心+平台部门专业性平衡下的团队快速集结，在保障端到端的用户体验，上来就面向商用要求的端到端的质量和可接受的成本，把高昂的激光传感器，自动驾驶芯片、软件和系统集成成本都控制下来。 最后，面向客户的获取分享制，把公司各个研发体系拧到一股绳上。车BU盈利，所有的支撑部门都会分享收益。如销售和供应链部门、技术平台和研究部门，他们的成本都将计入产品线损益表。对应的，如果赚钱，产品线的利润也能分享到每一个部门。在这种机制下，一方面，各部门会合力来增加贡献以分享未来的收益，而不是扯皮。另一方面，如果内部的地图、云、激光和毫米波雷达传感器的技术和成本都不如合作，那么也不会被产品线轻易采用。这样的压力和动力机制，既避免了“创新者的窘境”中描述的类似柯达把自己研发的数码相机束之高阁的问题，也保证压力被一层层传递过来而不是被保护起来，还能保证产业生态的协同不被破坏。 如果您也是有规模的行业领先企业，请您对照思考以下三个问题： 谁对新品的商业成功负责，谁对端到端的成本和技术竞争力负责？ 研发体系是否有可匹敌初创公司的动力和干劲？ 研、产、销、服务等各个部门是否精诚合力，共同面向竞争力和创新？ 面向定位布局， 是有追求领先者应该有的定位和气势 初创公司始终面临资金压力。作为一个有追求的大公司，进入新领域和初创公司有什么不一样？华为车BU案例给了一个参考答案： ·给最终用户带来不一样的价值体验； ·解决方案以创新和差异化方案引领行业； ·能对行业做出独特贡献； ·支撑公司对规模、对市场份额的诉求。 因此，一旦决策进入汽车领域后，可以明显看到华为投资的超大手笔。例如直接投入2000人的研发团队，起步就面向量产和端到端全栈开发，上来就是面向中国最大、世界范围内都能排进第一梯队的超大投资。也只有这样的大手笔，才能够帮助中国汽车产业在量产智能车中，可以全栈能力挑战和超越西方强劲对手，而不是慢慢跟随，最终要么被别人卡住脖子，要么在巨头入局的竞争中难以突围。 面向定位布局，这才是一个有追求领先者应该有的定位和气势。 如果您也在投入新的领域，请您对照思考以下二个问题： 公司对战略新品的定位什么？对产业带来什么样独特的创新和增值？ 对战略新品的投资逻辑是什么？是慢慢来，小步快跑，还是首战即决战？ 独特的技术和平台体系， 站在巨人的肩膀上，避免从零开始 华为独特的技术和平台体系，把长期积累构建到可共享的平台和技术上，确保创新和起步是站在巨人的肩膀上，而不是从零开始。 众所周知，华为每年超过10%的收入投到研发中，还要保证一定比例的费用要用于技术和平台体系，以构建中长期核心竞争力。而且技术体系实现了公司级的协同和相对独立体系管理。让每一个领域的沉淀，在公司内都可以分享，再叠加公司的获取分享制增加分享的动力，这样让新的产品线创新和起步都是在雄厚的技术积累上，而不是从零开始。这些都形成了公司的研发底蕴。 以汽车BU发布会上展示的产品为例：·汽车用的人工智能芯片，来自于海思在视频、计算、AI芯片上积累的达芬奇和泰山架构，SOC芯片开发能力。从发布会来看，同样的架构还用在云和服务器中的鲲鹏、昇腾系列中。只有具备这样的积累和规模，才有可对抗英伟达、INTEL、高通这样世界一流企业的技术和成本。而且更厉害的是，华为还实现了在商用时间上领先行业标杆英伟达。·汽车用的操作系统AOS，这个操作系统和分时系统的Android，Windows等都很不同，来源于2012操作系统团队在实时、高安全操作系统上多年的积累，叠加这些操作系统已经广泛用在华为所有的ICT系统中。持续竞争力的提升，使得华为快速改造出一个既适合自动驾驶的高实时性、高安全性、高性能要求的的高端操作系统，又能在成本上占优势。·毫米波雷达来自于无线技术体系多年在射频、芯片、算法上的积累，并实现了2年走向量产，3年研发出4D成像雷达的惊人研发成果。发布会上宣称未来2年可以实现百万级的发货，更是振奋人心。华为正以“肉眼可见的速度”在成为中国车用雷达TOP供应商，助力中国车企以创新的感知部件，提升智能驾驶竞争力。·激光传感器来自于光通讯领域积累的精密制造能力以及先进的工艺装备实验室。华为还披露已经建立了第一条车规级激光雷达的产线，已按照年产10万套/线在推进，未来可以支持百万套需求。这些，才是华为能将业界几千美元昂贵的激光传感器成本降到几百美元的“独门内功”，从而帮助中国车企实现成本可控，弯道超越特斯拉纯视觉方案。·高质量体系能力：ICT领域产品的生命周期平均要求也是10年以上，可靠性要求均在99.999%以上，在质量管理和可靠性设计领域多年的积累和品牌，也帮助车BU这么多的软硬件能够匹配汽车零部件10年以上长周期，高质量的高门槛。满足高端专业客户的质量要求，放心使用华为的部件，突破了国产高端零部件在主机厂的质量困局。毕竟对汽车主机厂来说，任何一个部件质量问题造成的召回成本，通常都是数倍，甚至数十倍于造成问题的零部件成本。 技术和平台体系还是孵化新业务中心。由于技术体系的管理有相对的独立性，比产品研发要看的更远，更发散，因此更早就洞察了自动驾驶体系是未来一个巨大的产业，并早已开始前期研究。因此，在2012实验室下面成立自动驾驶新业务的孵化团队，也是推动孵化下一代EBO（Emerging Business Opportunities）的内部动力。自动驾驶在华为内部小团队预研，至少可以回溯到2015年。 从结果来看，该架构很好的避免了“创新者的窘境”中的多个陷阱。使华为公司能在一个又一个产业周期性变化中，提前储备，踩在时代的脉搏上。 此处，也请您对照思考： 您的公司积攒了什么样的核心竞争力？在公司内易分享吗？ 新品多大程度上是站在公司的深厚积累之上？ “研发体系”作为产品来开发， 不再是凭经验 华为把“研发体系”本身也作为产品来开发，并科学化积累，不再是凭经验。 相比于初创公司的迭代式开发，如何把10万人的研发团队，而且全部是知识员工的效率提升翻倍，对华为的意义巨大。系统提升研发开发效率，确保新产品开发商业持续成功，实现可复制的“从偶然到必然”成为建设华为研发体系的强有力诉求。为此，华为把研发体系的科学建设作为一个明确的科学课题并花巨资从IBM引入IPD后，用20年进行本土化，并持续改进。 这个科学体系在车BU这个场景下也是这样：i.正式投资前小型预研团队摸清底细，以先期的技术摸底、标准摸底，同步专利构建，为高难度开发、大团队投入明确方向和降低风险。同时，进行早期专利布局。ii.重视规划，以“往前，往前，再往前”的目标，努力实现研产销前端协同，包括在详细的市场调研基础上的战略规划、解决方案和产品规划，以及技术规划。这些规划都基于千锤百炼，人人熟用的BLM模型。其中，战略规划确定公司以什么方式进入市场？是做整车还是部件？谁是完美体育WM的客户？商业模式怎样？应该投资哪些产品？可以在哪些领域创新？带来什么样的产业增值？未来5年整体的投资规划怎样才合适？解决方案和产品规划包括解决方案规划、各个子产品，子部件的规划，以及输出基于公司的积累, 合作伙伴的能力和竞争态势下的路标：创新特性路标、质量和成本的路标、产品的投入产出预测和产业合作路标。技术规划，是梳理面向更长久的技术储备和合作路径、标准、专利和生态布局。规划中，研发、销售、生产制造、采购、质量都进来，在前端就开始进行联合创新和规划，包括销售模式如何创新，客户如何协同，制造如何提前准备，供应商合作策略，质量的目标要求和体系。因为规划造成的问题在后端是指数级放大的，要想减少浪费，提高效率，领先企业就要努力尽早进行协同。通过持续迭代，渐进清晰的规划工作，帮助车BU避免解决方案和产品的反复，短时间取得好成就。…

从业主视角看待EPC工程造价控制 江苏方桂圆工程项目管理有限公司 陆逸亮 摘要：文中针对EPC总承包模式下业主对建筑安装工程造价的控制进行研究，论述造价控制期间存在的问题，分析业主估算安装工程造价的工作方法，提出控制工程造价的具体措施，以期为相关单位人员提供参考。 关键词：建筑安装工程；业主视角；EPC总承包；造价控制 EPC总承包是国内建筑行业常用的工程组织模式之一，该工程模式有效融合了建筑项目施工、设计、采购等多项工作，对工程建设质量和效率的提升具有积极意义。然而，在实际实施过程中，业主对工程造价的控制缺乏创新，单纯依靠传统思维模式的造价控制方法存在严重的造价投资失控隐患，频繁的概算调整对业主的利益造成了严重影响。业主需要重视工程造价控制方法的研究，针对EPC项目做好造价控制节点介入、目标估算以及控制实施等各项工作，确保工程造价得到有效控制。 一、建筑安装工程造价控制的必要性分析 业主需要通过造价预算实现对建筑安装工程期间各项成本投入情况的有效把控，根据预算结果，对设计、施工等各项工作进行有效管理，在满足工程建设需求的情况下将各环节造价控制在预算范围内。有效的造价管理能够辅助业主避免重复性概算，避免因投资、造价失控导致设计变更、施工工期延误等情况，确保建筑安装工程有序开展。在造价控制阶段，在适宜的节点对项目投资进行精细化计算，能促进工程全过程精细化管理的效果，有效增强自身经济效益。在严格执行造价控制管理的情况下，业主能够确保工程建设各项费用支出得到有效审核管理，降低不合理费用支出概率。在实际开展造价控制工作期间，业主相关工作人员应将设计成本、施工材料采购成本、设备购买或租赁成本、人员雇佣成本等纳入到造价控制体系之中，设计、采购、施工等各个阶段需分别做好相关成本预算、监督实施与调整工作，确保工程顺利完成的同时将工程造价控制在预算允许范围内。 二、建筑安装工程造价控制期间存在的问题分析 2.1安装设备材料成本控制复杂 材料成本是建筑安装工程成本的主要组成部分，由于工程期间涉及大量不同的专业项目，现场所应用的设备、材料等种类极其复杂且数量较多，业主在材料成本管控过程中，会因设计变更、政策调整、估价不合理等问题，使管理难度大幅度增加，下面进行详细论述。由于建筑安装工程在较长的建设周期中容易因设计缺陷、施工困难等多方面因素出现设计变更情况，这将导致原设计方案中所规定的材料用量和种类产生变化，原有的造价估算结果将与后续施工不一致。“营改增”相关政策的实施也为业主的材料造价控制工作带来困难，业主单位自2016年5月起需针对建筑安装工程开展增值税缴纳工作，为了对造价成本进行合理控制，业主不仅需要对材料的出厂价进行估算分析，同时也需要结合增值税计算规则，对进项税的可抵扣情况进行综合考虑，根据某项目材料供应商的报价及税额情况，在“营改增”政策实施的基础上，业主更应该选择能提供增值税专用发票的供应商。部分业主为强化对工程质量和造价成本的管控力度，通常选择为施工承包单位提供“甲供材料”，而承包单位只负责材料的使用和保管等。在实际操作时，业主通常会通过合同与承包单位约定材料暂估价，避免耗费大量时间进行招标，后续则需要针对暂估价与市场价的差值进行规费和税金的计取，然而部分施工单位为确保自身利益，往往会在施工期间虚报材料用量，在不改变单价的情况下，通过用量的增加提高材料报价，导致业主在材料造价控制过程中承担更多风险。 2.2设计缺陷导致返工影响工程造价 建筑安装工程涉及暖通、给排水、土建结构、装修、消防、智能化设备、电气工程等多个专业，在设计期间，往往会出现设计标高与现场实际不符、管道梁柱相互冲突等情况，如未能及时发现此类设计问题，后期将出现返工等情况，增加材料成本和延长工期，导致工程造价增加。 三、业主视角下建筑安装工程造价估算方法分析 3.1估算投资造价的必要性 业主实施EPC项目的前提在于自身已经掌握项目施工的具体风险和投资情况，能够针对性地制定风险分担实施方案，建立有效控制投资造价的项目总价合同。为满足造价控制目标，业主应重视投资造价估算工作，结合项目过程、建设规模、费用组合、功能指标等各项内容对投资造价进行整体规划和管理，在满足自身利益的情况下确保建筑安装工程有序开展。 3.2投资造价估算流程 业主在与EPC承包商约定合同总价的过程中往往会因为市场指标不准确、设计方案不完善等因素无法对工程造价进行精准估算，为满足造价控制目标，业主需要先估算投资、再审查设计、最后对设计概算进行审核的方式控制工程造价。业主需要通过估算投资总额的方式对招标价格进行控制，确保承包单位的报价在预算范围内。在研究建筑安装工程实施的可行性期间，业主可以结合自身功能要求等相关指标将类似的工程项目套用到本项目之中，从而建立相应的造价计算模型，在此基础上将地域、市场、政策、时间等多方面因素纳入到模型之中，利用优化调整的模型对项目投资造价进行初步评估。在招标期间，业主应结合市场现状和历史数据变化情况确定投资造价的下浮率，将下浮率与投资造价相结合确定招标控制价，确保投标单位在控制价限额内能够提供满足工程质量要求的技术方案和报价。在初步约定合同报价的情况下，承包单位针对业主的功能指标相关要求在投资造价限定范围内出具设计方案，业主对设计方案进行审核，从可行性、需求清单完成情况、功能性等方面进行审核，在附加下浮率的情况下确定合同总价。 3.3估算投资造价方法原理 在建筑安装工程造价估算过程中，业主可能因前期出具的清单不完善而无法全面表述工程量，也可能在估算投资造价时选择的类比项目与本项目相似度不足，导致最终估算结果与实际存在较大差异。因此，业主的造价管理人员需要合理应用功能成本法对造价估算模型进行调整，确保估算数据结果的可靠性。为此，业主的造价管理人员需要结合项目要求建立相应的造价数据库，针对本工程及需类比工程进行功能指标的划分标注，通过模糊化处理非显著指标、匹配显著指标的方式对类比工程与本工程的匹配度进行评估分析，确保最终选择的工程与本工程相似度最高，并在此基础上将地域、政策、时间、项目功能特性等多方面的因素考虑在内，将类比工程的项目造价估算模型进行优化调整。建筑安装工程造价估算流程主要包括三个部分：第一步是结合专业对清单功能指标进行划分，得到相应的显著功能指标；第二步需结合本工程的特点选择已有工程项目作为参考，为工程专业模块的初步建立提供参考；第三步需通过成本估算等方式建立适用于本工程的造价估算模型。该估算流程实施的前提在于项目可行性研究期间无法掌握具体设计方案等估算造价的基础信息，估算流程的实施基础在于业主自身已具备大量相关工程的历史造价相关计算数据，能够结合历史数据建立符合功能成本法应用的基础数据库，从而针对性地开展项目造价估算模型建立、优化造价估算等各项工作。 四、业主视角下控制建筑安装工程造价的具体措施 4.1参与建筑安装工程设计工作，积极引进BIM技术 业主需充分认识到设计方案对工程造价的影响，应组织造价控制人员与相关专业管理人员做好设计与监督工作：一方面确保设计人员能够按照业务提出的功能指标和需求清单落实各项工作；另一方面确保设计人员能够在工程造价限额范围内开展设计，并做好设计内容的审核确认。为避免因设计缺陷导致后期频繁出现设计变更等影响工程进度和施工成本的情况，业主应要求设计单位合理应用BIM技术将二维CAD设计图纸转化为可视化模型，借助BIM应用软件开展碰撞检测等各项工作，有效规避管线碰撞、标高错误等问题，后续施工阶段也可借助BIM技术辅助施工人员掌握设计要求，实现对施工进度的精细化管理，在控制工程造价的同时，满足工程质量的要求。为确保BIM技术的有效应用，业主要做好相关人员培训工作，确保BIM施工模拟、模型碰撞检测等技术的实施。 4.2强化合同管理工作 业主要重视合同管理对工程造价控制的影响，在合同中明确各方需要承担的风险，确保工程量清单计价方法的顺利实施。在合同类型选择期间，业主需要充分考虑建筑安装工程的具体施工条件、设计内容、进度要求和建设规模等相关内容，为避免造价失控，可以在合同中约定单价可调。为避免后续造价控制工作期间出现不必要的纠纷，业主需要在合同中制定调整工程单价的具体标准，将造价占比较高、用量较大的部分作为单价调整的重点。相关标准中指出，当承包单位对设备材料进行采购时，合同中需要对价格波动区间进行限制，在未明确要求的情况下，则需要在单价变化幅度高于5%时对单价进行调整，确保业主与承包单位双方风险均衡。针对合同变更问题，业主需要与承包单位在工程建设前做好约定，明确索赔相关的具体标准，索赔费用通常为工程费、管理费、措施费等，合同中需要确保各项费用的计算方法均具有明确标准，避免产生不必要的纠纷。 4.3充分考虑计税政策要求，做好材料价格评估工作 业主在自购材料控制工程质量和造价期间，需要做好材料供应商的选择工作，根据增值税政策要求对材料成本进行综合计算，实现成本与材料质量的共同管控。为避免材料价格暂估不合理导致后续工程造价出现失控情况，业主需要在招标前做好市场调查工作，通过类比工程模型初步判定工程所需的材料类型和数量，结合现有的市场价、政策和工程具体要求对材料结构进行综合评估，确保预估的材料价格符合工程建设需求。为避免承包商虚报材料用量，应要在合同中明确工程量具体要求，将造价失控风险控制在允许范围内。 五、结语 综上所述，业主应对建筑安装工程做好工程造价估算工作，在建立工程造价相关数据库的基础上，选择适宜的工程量、工程造价估算模型，明确工程成本控制价，实现工程造价的初步控制。同时，业主需做好设计图纸审核管理工作，必要时引进BIM技术对设计缺陷进行审核和整改，确保造价限额要求的顺利落实。此外，业主要做好合同管理工作，明确材料单价、材料用量的控制要求，将工程造价控制在允许范围内。

一、仔细阅读使用的合同文本，掌握有关建设工程施工合同的法律、法规规定 目前签订建设工程施工合同，普遍采用建设部与国家工商局共同制定的《建设工程施工合同》示范文本。 该文本由协议书、通用条款、专用条款及合同附件四个部分组成。 签订合同前仔细阅读和准确理解“通用条款”十分重要。 因为这一部分内容不仅注明合同用语的确切含义，引导合同双方如何签订“专用条款”，更重要的是当“专用条款”中某一条款未作特别约定时，“通用条款”中的对应条款自动成为合同双方一致同意的合同约定。 有关建设工程施工合同的法律、法规规定主要有：《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑业企业资质管理规定》、《建筑业企业资质等级标准》(试行)、《建筑安装工程总分包实施办法》、《建设工程施工发包与承包价格管理暂行规定》、《工程建设项目实施阶段程序管理暂行规定》等。 二、严格审查发包人资质等级及履约信用 施工单位在签订《建设工程施工合同》时，对发包人主体资格的审查是签约的一项重要的准备工作，它将不合格的主体排斥在合同的大门之外，将导致合同伪装的坑穴和风险隐患排除在外，为将来合同能够得到及时、正确地履行奠定一个良好的基础。 根据我国法律规定，从事房地产开发的企业必须取得相应的资质等级，承包人承包的项目应当是经依法批准的合法项目。 违反这些规定，将因项目不合法而导致所签订的建设工程施工合同无效。 因此，在订立合同时，应先审查建设单位是否依法领取企业法人营业执照，取得相应的经营资格和等级证书，审查建设单位签约代表人的资格，审查工程项目的合法性。其次还应对发包方的履约信用进行审查。 三、关于工期，质量、造价的约定，是施工合同最重要的内容 “工期、质量、造价”是建设工程施工永恒的主题，有关这三个方面的合同条款是施工合同最重要的内容。1、实践中关于工期的争议多因开工、竣工日期未明确界定而产生。开工日期有“破土之日”、“验线之日”、“进场之日”之说，竣工日期有“验收合格之日”、“交付使用之日”、“申请验收之日”之说。无论采用何种说法，均应在合同中予以明确，并约定开工、竣工应办理哪些手续、签署何种文件。对中间交工的工程也应按上述方法作出约定。2、根据国务院《建设工程质量管理条例》的规定，工程质量监督部门不再是工程竣工验收和工程质量评定的主体，竣工验收将由建设单位组织勘察、设计、施工、监理单位进行。因此，合同中应明确约定参加验收的单位、人员，采用的质量标准，验收程序，须签署的文件及产生质量争议的处理办法等。3、建设工程施工合同最常见的纠纷是对工程造价的争议。由于任何工程在施工过程中都不可避免设计变更、现场签证和材料差价的发生，所以均难以“一次性包死，不作调整’。合同中必须对价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证、材料价格的签发、确认作出明确规定。 四、对工程进度拨款和竣工结算程序做出详细规定 一般情况下，工程进度款按月付款或按工程进度拨付，但如何申请拨款，需报何种文件，如何审核确认拨款数额以及双方对进度款额认识不一致时如何处理，往往缺少详细的合同规定，引起争议，影响工程施工。一般合同中对竣工结算程序的规定也较粗，不利操作。因此，合同中应特别注重拨款和结算的程序约定。 五、总包合同中应具体规定发包方，总包方和分包方各自的责任和相互关系 尽管发包方与总包方、总包方与分包方之间订有总包合同和分包合同，法律对发包方、总包方及分包方各自的责任和相互关系也有原则性规定，但实践中仍常常发生分包方不接受发包方监督和发包方直接向分包方拨款造成总包方难以管理的现象，因此，在总包合同中应当将各方责任和关系具体化，便于操作，避免纠纷。 六、明确规定监理工程师及双方管理人员的职责和权限 《民法通则》明确规定，企业法人对它的法定代表人及其它工作人员的经营行为承担民事责任。建设工程施工过程中，发包方、承包方、监理方参与生产管理的工程技术人员和管理人员较多，但往往职责和权限不明确或不为对方所知，由此造成双方不必要的纠纷和损失。合同中应明确列出各方派出的管理人员名单，明确其各自的职责和权限，特别应将具有变更、签证、价格确认等签认权的人员、签认范围、程序、生效条件等规定清楚，防止其他人员随意签字，给各方造成损失。 七、不可抗力要量化 施工合同《通用条款》对不可抗力发生后当事人责任、义务、费用等如何划分均作了详细规定，发包人和承包人都认为不可抗力的内容就是这些了。于是，在《专用条款》上打“√”或填上“无约定”比比皆是。国内工程在施工周期中发生战争、动乱、空中飞行物体坠落等现象的可能性很少，较常见的是风、雨、雪、洪、震等自然灾害。达到什么程度的自然灾害才能被认定为不可抗力，《通用条款》未明确，实践中双方难以形成共识，双方当事人在合同中对可能发生的风、雨、雪、洪、震等自然灾害的程序应予以量化。如几级以上的大风、几级以上的地震、持续多少天达到多少毫米的降水等等，才可能认定为不可抗力，以免引起不必要的纠纷。 八、运用担保条件，降低风险系数 在签订《建设工程施工合同》时，可以运用法律资源中的担保制度，来防范或减少合同条款所带来的风险。如施工企业向业主提供履约担保的同时，业主也应该向施工企业提供工程款支付担保。 除上述八个方面外，签订合同时对材料设备采购、检验，施工现场安全管理，违约责任等条款也应充分重视，作出具体明确的约定。 任何一份施工合同都难以做到十分详尽、完美，合同履行中还应根据实际情况需要及时签订补充协议、变更协议，调整各方权利义务。 一、施工合同工程承包范围范本 　　甲方：发包方 　　乙方：承包方 　　按照《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规、遵循平等自愿，公平和诚实信用的原则。甲方同意将xxxx小区工程一栋十六层楼给乙方包工包料承建，就本工程建设事项在协商一致的基础上，订立合同内容如下： 　　一、 工程概况及地点 　　工程地位于xx市，结构类型为全框架结构，层楼1栋十六层，建筑面积约8745.5平方米，按实际完成的建筑面积计算。 　　二、 承包方式及工程造价 　　乙方包工、包材料毛坯房（单价1350元/平方米按建筑面积计算人工料费），工程总造价约：壹仟壹佰捌拾万零陆仟肆佰贰拾伍元（￥11806425.00元），其中还包括：图纸指定的门窗、外墙涂料，每户一个电表、水表、消防、电梯、图纸范围内的工程。 　　三、甲、乙双方分工的责任及工作内容 　　（一）甲方 　　提供六套完整盖章生效的图纸与施工现场的三通一平（通水、通电、通路），相关开工的合格手续。 (二)（乙方） 　　1、必须按照设计图纸与甲方的意见及国家规定的现行建筑规范标准，保质、保量、保工期。 　　2、进场后上足建筑材料所需的机械设备、料具和施工人数。 　　3、基础土方机械开挖与基础土方回填，冲水、振棒振实。 　　4、柱梁直筋对焊。 　　5、室内外给排水管道到化粪池管安装。 　　6、自签合同之日起，乙方一个星期内组织人员施工，一个星期内如无法正常开工视为违约。 　　四、工程款进度支付 　　按实际发生的工程量每三层按进度支付80%，完工前按总造价支付80%，完工验收合格两个月内支付90%（内支付97%），余3%作三年的保质金，一年没质量问题十五天内退保质金1.5%，余下保质金期满一次性付清。 每次工程进度款必须在十五个工作日内支付，如因甲方进度款不到位造成的经济损失，由甲方负责; 如因超出一个月进度款不到位则按发生的工程量计算100%给乙方，并给予赔偿乙方的一切损失给予退场，如乙方主体工程期限7个月内主体框架封顶，如乙方不按时完成，甲方罚乙方的工程款总造价的20%，乙方自动退场。一切损失由方负责。 　　五、工程完成时间 　　自甲乙双方签订、开工之日起，工期xxx天。 　　六、质量保证 　　凡因乙方在施工过程中，不按规范程序施工，违章操作，所造成影响工程质量，后果所发生的一切费用均由乙方承担。 　　七、安全措施 　　乙方工人在本工程施工期间，对自己的工人进行班前班后安全教育，并对他们的人身安全负责。…

【项目背景】 某事业单位委托我公司代理其所需的体育中心施工总承包项目，该项目共分两个标段，同时在公共资源交易中心平台发布招标公告，采用评定分离方式进行公开招标。发布的招标文件中规定同一投标人只能对本项目两个标段中的一个标段进行投标，多投则该投标人的所有投标文件均做无效文件处理。本项目完成评标工作后，我公司根据评标委员会的评审结果发布了评标结果公示。公示期结束后，在公共资源交易中心开展了定标会议，根据评定分离办法的要求，定标委员会依法依规完成定标工作，最终确认两个标段的中标人，顺利结束了本项目的招标程序。 【提问】 1、工程招标前期需要具备哪些资料？ 2、工程招标划分标段需要注意什么？3、多标段项目投标需要注意什么？4、全资子公司可以用母公司的资质和业绩进行投标吗？5、当招标人允许联合体投标时，联合体的资质如何认定？6、工程招标的时间节点。 【回答及拓展分析】 1、工程招标前期所需资料及流程说明。 2、工程招标划分标段的注意事项。 【法律依据】 《中华人民共和国招标投标法》 第十九条　招标人应当根据招标项目的特点和需要编制招标文件。招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。 国家对招标项目的技术、标准有规定的，招标人应当按照其规定在招标文件中提出相应要求。 招标项目需要划分标段、确定工期的，招标人应当合理划分标段、确定工期，并在招标文件中载明。 《中华人民共和国招标投标法》 第二十六条 投标人应当具备承担招标项目的能力；国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对投标人资格条件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件。《中华人民共和国招标投标法实施条例》第二十四条　招标人对招标项目划分标段的，应当遵守招标投标法的有关规定，不得利用划分标段限制或者排斥潜在投标人。依法必须进行招标的项目的招标人不得利用划分标段规避招标。 【重点分析】 建设工程标段指一个整体工程按实施阶段(勘察、设计、施工等)和工程范围切割成工程段落并把上述段落或单个或组合起来进行招标的招标客体。工程标段即在大型的工程中分很多小段分别报给不同的施工单位，其中每一个小部分就叫一个标段。 《招标投标法》第十九条规定，招标项目需要划分标段、确定工期的，招标人应当合理划分标段、确定工期，并在招标文件中载明。 《招标投标法实施条例》第二十四条规定：招标人对招标项目划分标段的，应当遵守招标投标法的有关规定，不得利用划分标段限制或者排斥潜在投标人。依法必须进行招标的项目的招标人不得利用划分标段规避招标。第三十四条规定，与招标人存在利害关系可能影响招标公正性的法人、其他组织或者个人，不得参加投标。单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位，不得参加同一标段投标或者未划分标段的同一招标项目投标。违反前两款规定的，相关投标均无效。 （一）工程标段划分 标段划分没有具体依据，影响标段划分的因素很多。部分业主和招标建筑单位在标段划分中，出于一些原因的考虑，在招标时往往将标段划分为得较小较细，以尽可能多地满足投标建筑单位中标的诉求，有的甚至将分项工程在划分为独立的标段进行工程招标，给业主、建筑监理以及建筑施工单位本身造成了诸多不便。为了对某些关键部位或者某些单位工程进行有效地控制，确保工程质量，在招标阶段将地基处理、防渗防水、核心工艺等专业性较强的工程进行单独招标。 （二）划分工程标段注意事项 ①工程特点。 如果工程场地集中、工程量不大、技术不太复杂，由一家承包单位总包易于管理，则一般不分标段。但如果工地场面大、工程量大，有特殊技术要求，则应考虑划分为若干标段。 ②对工程造价的影响。 通常情况下，一项工程由一个施工单位承包易于管理，同时便于劳动力，材料、设备的调配，因而可得到交底造价。但如果是大型复杂的项目，对承包单位的要求就要高得多，如果不划标段，就可能使有能力承担项目的施工单位就会减少，竞争对手少，价格就会相对较高。 ③承包单位专长的发挥。 工程项目由单项工程，单位工程，或专业工程组成，在考虑划分施工标段时，即要考虑不会产生各承包单位施工的交叉干扰，又要注意各承包单位之间在空间上和时间上的衔接。 ④工地管理。 从工地管理角度看，分标时应考虑两方面问题：一是工程进度的衔接，二是工地现场的布置和干扰。 ⑤其他因素。 除以上因素，还可能会有其他影响因素如：建设资金、设计图纸供应等。资金不足、图纸分期供应时，可先进行部分招标。 （三）合理划分标段 标段划分的最小单位是单位工程，比如：住宅小区的某栋住宅楼(含住宅楼内的建筑、结构、水电、暖通、消防和防雷等等)；若单栋住宅楼内有电梯等专业设备，且施工单位具有电梯安装施工资质，也可含在该标段内，否则该设备安装工程须由施工总承包单位单独分包或由房屋开发商另行单独招标。地下室的标段界限一般以地下室的“后浇带”或各种施工缝(如沉降缝等)为界较为适宜。 划分标段不仅关系到招标活动的合法性，而且决定着与招标人签约的合同相对人数量，对招标项目的项目管理模式、实施效果都会产生重大的影响。通过科学方法合法合理划分标段，可使招标结果最优化。 3、多标段项目投标的注意事项。 【法律依据】 《中华人民共和国民法总则》第五十七条 法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。 《中华人民共和国公司法》第三条 公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。 《中华人民共和国招标投标法》第二十六条 投标人应当具备承担招标项目的能力；国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对投标人资格条件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件。 《中华人民共和国招标投标法实施条例》第三十四条　与招标人存在利害关系可能影响招标公正性的法人、其他组织或者个人，不得参加投标。单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位，不得参加同一标段投标或者未划分标段的同一招标项目投标。 招标人或招标代理机构根据项目实际要求，须在招标文件中明确中标人的推荐原则，内容如下。 【拓展1】若A、B两家公司分别为不同的独立法人，但B公司是A公司的全资控股子公司，请问A、B公司参加此建设项目的不同标段投标是否合法合规？ 【回答】根据《招标投标法实施条例》第34条第2款：单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位，不得参加同一标段投标或者未划分标段的同一招标项目投标。 因此，单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位是可以参加不同标段的投标活动的，AB公司参加此建设项目的不同标段投标是允许的。 4、全资子公司可以用母公司的资质和业绩进行投标吗？ 即使是全资子公司，也不能以母公司的资质和业绩参加投标。母公司将注册资本金注入子公司后，取得了子公司的股权成为股东。根据《公司法》，母公司与子公司为两个独立法人主体，两者之间具有独立的财产，各自独立享有民事权利和承担民事义务。 通常而言，资质和业绩与投标人的资产规模、生产设备及人员情况相联系，母公司和子公司在资产规模、生产设备及人员情况方面各不相同，所以两者的资质和业绩也有所不同。母公司的资质、业绩无法转让，也无权授权子公司采用其资质业绩参加投标。所以即使是全资子公司，也不能以母公司的资质和业绩参加投标。 5、联合体资质如何认定？ （1）同一专业的单位组成的联合体，以资质等级较低的单位的资质作为联合体的资质；(2)不同专业的单位组成的联合体，根据联合体各方共同协议中的职责分工来确定联合体各方的资质，确定后的资质为联合体的资质。 【法律依据】…

1、EPC项目到底是指什么呀？与传统项目相比，有哪些新的内容呢？答：EPC项目是指设计、采购和施工（Engineering, Procurement and Construction）三个阶段综合在一起的项目管理模式。传统的项目管理模式通常是由业主与设计师、承包商等单独合作，而EPC项目则将这些阶段整合成一个整体，由一家公司或团队负责管理和执行。这种模式的优点在于能够提高项目的效率和质量，并减少项目风险。 与传统项目相比，EPC项目有以下新的内容： 1.整合性更强：EPC项目将设计、采购和施工等阶段整合在一起，使得项目整体性更强，各阶段之间的协作更紧密。 2.风险分担更均衡：EPC项目采用的是全过程承包模式，使得负责公司或团队承担了更多的风险，但也获得了更多的收益，而业主则将风险降至最低。 3.周期更短：EPC项目的设计、采购和施工等阶段并行进行，能够大大缩短项目的周期。 4.质量更高：EPC项目的质量控制更加严格，整个过程由一家公司或团队负责管理，能够对项目的质量进行更加全面的掌控。 5.可持续性更好：EPC项目在设计和施工过程中，更加注重可持续性，采用环保材料和技术，减少了对环境的影响。 2、EPC项目在管理内容上与传统项目有什么区别呢？ 答：首先，EPC项目的管理更加注重一体化管理。在EPC项目中，设计、采购、施工三项活动是相互关联、相互影响的，因此需要总承包商对三项活动进行一体化管理，以确保项目的整体质量和进度。传统项目中，三项活动通常是分开进行的，总承包商往往需要同时负责多项活动，管理难度更大。 其次，EPC项目的管理更加注重成本控制。在EPC项目中，总承包商通常需要承担整个项目的成本管理责任，包括成本的预测、控制、分析和报告等。而在传统项目中，成本通常是由各个参与方分别承担的，总承包商通常只需要负责项目的总体成本管理。 此外，EPC项目的管理更加注重风险管理。在EPC项目中，总承包商需要对整个项目的风险进行评估和管理，包括风险的预测、识别、分析、评估和控制等。在传统项目中，风险通常是由各个参与方分别承担的，总承包商通常只需要负责项目的总体风险管理。 总之，EPC项目的管理内容更加注重一体化管理、成本控制和风险管理等方面，与传统项目的管理内容有很大的不同。总承包商需要在管理方面更加专业、更加精细，才能成功地完成EPC项目。 3、对于EPC项目，总包方一般在什么时间介入？这样的介入时间对项目管理带来了哪些优势与挑战？ 答：总包方一般在项目的初期介入，这样可以更好地掌握项目的整体情况，为项目管理带来诸多优势。 首先，总包方的介入可以帮助项目团队更好地理解项目需求，确保项目满足客户需求。总包方在介入之前，通常会对项目进行详细的分析，确定项目的目标、范围、时间和成本等要素，并提供相关的支持和指导，帮助项目团队更好地理解项目需求，从而确保项目的成功完成。 其次，总包方的介入可以帮助项目团队更好地协调各方面的资源，确保项目的进展。总包方拥有专业的团队和资源，可以帮助项目团队协调各方面的资源，例如人力、物资和设备等等，以确保项目的进展和质量。 然而，总包方的介入也带来了一些挑战。例如，总包方在介入之前需要确保项目的需求和目标明确，否则可能会导致项目进展缓慢或无法按时完成。 此外，总包方需要确保提供的服务质量满足客户需求，否则可能会导致客户满意度下降。 总包方的介入对于EPC项目的顺利完成至关重要。在介入之前，项目团队需要仔细研究项目需求和目标，并提供相关的支持和指导。同时，总包方需要确保提供的服务质量满足客户需求，以确保项目的成功完成。 4、EPC项目策划是否与传统项目有所不同？ 答：1、EPC项目策划更加注重项目管理的规范化和标准化。在EPC项目策划阶段，项目管理组织需要制定详细的项目计划，包括时间表、资源计划、预算计划等。这些计划需要遵循项目管理的规范和标准，以确保项目能够在预定时间内、预算内完成。 2、EPC项目策划更加注重风险管理。在EPC项目策划阶段，项目管理组织需要对项目的风险进行评估和控制，以确保项目能够顺利实施。风险管理需要考虑到项目的各种不确定性和风险，包括政治、经济、社会和技术等因素。 3、EPC项目策划更加注重与客户的沟通。在EPC项目策划阶段，项目管理组织需要与客户进行密切的沟通，以确保客户对项目的需求和要求能够得到充分的满足。客户反馈和意见的重要性在EPC项目策划阶段也得到了充分的重视，这有助于确保项目的成功实施。 综上所述，EPC项目策划阶段与传统项目策划阶段存在一些不同之处。EPC项目策划更加注重项目管理的规范化和标准化、风险管理和客户沟通等方面。这些不同之处有助于确保EPC项目的成功实施，并为项目带来更高的效益。 5、EPC项目是否会承担更大的风险？完美体育WM应该如何进行全过程的设计风险防控呢？ 答：为了最大限度地降低 EPC 项目的风险，完美体育WM应该进行全过程的设计风险防控。以下是一些可以帮助完美体育WM进行风险防控的建议： 1、制定详细的风险管理计划。在项目启动之前，完美体育WM应该制定一个详细的风险管理计划，明确风险管理的目标、范围和时间表。 2、进行风险分析和评估。完美体育WM应该对项目进行全面的风险分析和评估，确定潜在的风险，评估风险的概率和影响，并制定相应的风险应对策略。 3、建立风险管理数据库。完美体育WM应该建立一个风险管理数据库，收集和存储所有与项目有关的风险信息，并对这些信息进行分类和管理。 4、实施风险管理措施。完美体育WM应该根据风险分析和评估的结果，制定相应的风险管理措施，以降低风险的概率和影响。 5、建立风险应对策略。完美体育WM应该对不同的风险制定不同的风险应对策略，确保在风险发生时，能够及时、有效地应对风险。EPC项目通常会承担更大的风险，因此需要进行全过程的设计风险防控。通过制定详细的风险管理计划、进行风险分析和评估、建立风险管理数据库、实施风险管理措施和建立风险应对策略，完美体育WM可以最大限度地降低EPC项目的风险。 6、EPC项目有哪些不同的管理模式？对于不同的EPC模式，项目设计管理的重点有什么不同呢？ 答：根据不同的管理模式，EPC项目可以分为总价合同模式和单价合同模式。总价合同模式是指承包商在项目执行过程中按照合同约定的总价格进行结算，单价合同模式则是指承包商按照每个单项工程的价格进行结算。 对于总价合同模式的EPC项目，设计管理的重点主要包括确定项目范围、成本和实施计划，确保项目在预算范围内完成。在设计阶段，承包商需要对项目进行充分的风险分析和管理，以确保项目能够在预定时间内和预算内完成。 而对于单价合同模式的EPC项目，设计管理的重点则更加注重工程设计的质量和效率。承包商需要及时提交设计成果，并按照合同约定的价格进行结算。在设计阶段，承包商需要充分考虑工程的实际情况，并在设计中充分考虑施工难度和成本因素，以确保项目能够按时按质完成。 总的来说，不同的EPC模式设计管理的重点有所不同，但都是在确保项目质量和效率的前提下，确保项目能够在预定时间内和预算内完成。 7、作为EPC项目的总承包方，在EPC项目的管理上有哪些方面是需要重点关注的呢？ 答：1、项目策划：在EPC项目的早期阶段，总承包方需要对项目进行充分的策划，包括确定项目的目标、任务、范围、时间、成本、质量等方面的要求，制定项目计划和时间表，确定项目管理机构和人员，以及考虑项目的风险和应对措施等。 2、合同管理：总承包方需要严格履行项目合同，包括对合同条款的理解和遵守、对供应商和分包商的合同管理、以及对合同履行的监督和检查等。 3、财务管理：总承包方需要对项目的成本进行有效控制，包括对项目成本的预测、预算、成本控制、成本核算等方面的管理，以及对项目财务绩效的监测和评估。 4、质量管理：总承包方需要对项目的质量进行全面的控制和管理，包括对项目质量的计划、执行、检查和评估等方面的管理，以确保项目的质量符合要求。 5、安全管理：总承包方需要对项目的安全管理进行全面的管理和监控，包括对项目安全的计划、执行、检查和评估等方面的管理，以确保项目的安全管理符合要求。 6、项目管理：总承包方需要建立完善的项目管理组织体系，包括对项目管理人员的配备和培训、项目管理流程和方法的制定、项目管理信息系统的使用等方面的管理，以提高项目管理的效率和质量。 综上所述，作为EPC项目的总承包方，需要在EPC项目的管理上重点关注项目策划、合同管理、财务管理、质量管理、安全管理和项目管理等方面，以确保项目的成功交付。 8、对于一个传统的施工总承包企业来说，EPC项目的招采工作和资源管理有哪些与常规招采工作不同的地方呢？ 答：对于一个传统的施工总承包企业来说，EPC项目的招采工作和资源管理需要特别注意与常规招采工作不同的地方。EPC项目包含设计、采购、施工的全过程，需要依赖公司后台强大的资源支撑，因此需要在招采工作中做好资源计划和分配，以确保项目顺利进行。此外，EPC项目通常在时间上较为紧迫，需要合理安排工期，避免延期等问题。在资源管理方面，需要做好资源的配置和调度，确保施工过程中资源的合理利用和保障。同时，EPC项目还需要注重环保和可持续发展，需要在资源管理和调度中考虑到环境因素，以确保项目的整体可持续性。 9、与传统模式相比，EPC项目的商务管理思路发生了哪些新的变化呢？ 答：首先，EPC项目的商务管理思路更加注重项目管理的效率和准确性。在传统的工程建设中，商务管理往往是分散的，缺乏有效的协调和管理。而在EPC项目中，商务管理思路更加集中，更加注重项目管理的效率和质量。 其次，EPC项目的商务管理思路更加注重成本控制和成本控制的有效性。在传统的工程建设中，成本控制往往是简单的，缺乏有效的分析和控制。而在EPC项目中，商务管理思路更加精细，更加注重成本控制的有效性和合理性。 最后，EPC项目的商务管理思路更加注重合同管理和合同执行的有效性。在传统的工程建设中，合同管理往往缺乏有效的协调和管理。而在EPC项目中，商务管理思路更加严谨，更加注重合同执行的有效性和合规性。 总之，EPC项目的商务管理思路发生了很多新的变化，更加注重项目管理的效率和质量，更加注重成本控制的有效性和合理性，更加注重合同管理和合同执行的有效性。这些变化使得 EPC 项目在商务管理方面更加高效、精确和有效，为工程建设提供了更加优质的服务。…