1、项目团队管理 系统支撑：研发团队工作日志管理；产品开发团队结构、开发团队角色、决策评审团队结构、决策评审团队角色、研发项目信息管理。 2、项目计划管理          支撑项目计划管理过程，具有以下基本功能：  支撑项目工作分解与报批、计划模板、项目计划的审批；  支撑项目计划变更过程。 3、项目计划监控          A、进入项目计划管理模块的计划将自动跟踪与控制： B、对已发布的项目计划，系统将按项目计划提前期进行跟踪与催办； C、以督促项目计划责任人及时有效的执行； D、项目计划执行效率与员工计划完成率等绩效指标的统计分析。 E、 公司决策层监控体系 4、项目风险管理  端到端的风险管理：项目风险提出、确认、跟踪闭环控制过程。 5、项目计划技术          提供Gantt图、WBS定义、项目与流程接口定义；提供项目基线管理。项目计划相关统计工作。 6、项目计划与流程结合           提供项目计划与流程结合管理，对项目状态、交付进行管理。 7、集成化项目管理           A、 项目预算与成本管理（需要ERP按按项目成本管理支持） B、 项目基线管理 8、绩效管理（需要与客户共同制定，二次开发）           A、 基于项目绩效考核KPI统计 B、绩效考核流程（按客户绩效流程二次开发） PLM研发管理系统项目管理模块功能界面展示 项目管理模块（例）—基于WBS的项目计划管理 l         基于WBS的项目计划编制 l         WBS编码管理 l         甘特图 l         项目计划多级嵌套 l         项目计划模板，知识重用 项目管理模块（例）— IPD具有完整的任务处理机制 计划变更时，变更计划后打项目计划基线。 支持PMP管理要求，支持中国式灵活管理 项目管理模块（例）—紧密集成MS PROJECT 项目管理模块（例）—项目成本控制与管理 l         项目成本逐级细分和自动累加 l         固定成本管理 l         资源成本管理 l         资源费率管理 l         项目成本预算 l         实际成本与预算成本比较和控制 l         为项目绩效和项目变更提供单一数据源…

一、功能说明 1、以项目管理为基线的文档管理：以项目计划为主线，文档进行管理。 2、提供完整的文档生命周期管理：将研发过程信息文档、研发最终文档的审批、核准、分发和归档综合一体（包括研发组织内的所有用户和所有文档）。文档生命周期管理记录所有的文档审核、修改、会签意见等过程信息；对文档生命过程所有信息具有完整的记录。 3、提供完整的文档安全管理。按项目专业小组、按工作角色、按特别授权进行控制访问。 4、流程文档归档、物料编码文档管理。 5、文档具有版本管理。项目具有版本库管理。所有进行到系统中的文档具有防删功能。 6、文档管理系统：具有过程日志管理。 7、产品具有版本发展路线图管理。 8、支持迭代开发，在多次迭代开发后从多个版本库中，形成产品最新文档集。 9、支持单个文档借用，项目版本库管理 10、支持文档系统CHECK-OUT完整备份 11、支持SVN文档统一管理 12、支持PDM/PLM接口（需要二次开发） 文档管理模块（例）—集成项目文档管理管理过程资产（PAL） 文档管理模块（例）—技术文档管理－与对象的版本控制 版本控制能够有效地保证技术资 料的正确性和一致性。        对象的签入（checkin）和签出（checkout）               –  签出对象修改               –  签入对象更改 文档管理模块（例）—技术文档管理 通过相关文件归档流程归档 文档管理模块（例）—文档摸索

质量管理模块功能说明 一、 QA管理 研发流程与过程审计、QA事务、质量评审。     研发质量管理流程体系、研发质量管理评审和决策流程、研发质量管理考核标准。 二、质量门径管理 在研发管理流程中、项目管理中建立门径，管理问题、风险、成本等。 三、检视问题跟踪 对源代码、原理图、文档等重要交付进行检视；保证所有问题得到闭环。 四、质量度量体系（需要与客户共同定制，需要二次开发）     产品缺陷度量包括：缺陷密度度量、缺陷数趋势度量和解决率；     缺陷密度度量根据分母的不同可以分成三个不同的角度：从设计规模的角度度量缺陷密度；从制造规模的角度度量缺陷密度；从运行规模的角度度量缺陷密度；缺陷数趋势包括内部和网上新增问题趋势、遗留问题趋势。 问题管理模块功能说明 一、问题生产命期流程管理 定义问题流程；通过流程管理闭环每一个问题。 二、从测试用例直接产生问题 建立产品测试用例清单，从用例记录问题。 三、信息查询 每用户建立一套视图方便查询与检索。所有数据可导出数量 质量管理模块（例）— IPD系统中质量控制体系与QA Gates 质量管理模块（例）— IPD系统中建立ChickList控制 1、流程中将ChickList与任务结合；流程执行时则调用需要的CHICKLIST。 2、 ChickList最终将结果存贮到数据中，方便统计与分析。 3、检查结果作为QA审计重点。 质量管理模块（例）— 将检视与产品交付、配置管理相结合 源代码检视过程与SVN相结合，所有问题闭环后才可以打基线！ 质量管理模块（例）—产品问题与原理图结合，保证问题闭环 质量管理模块（例）—问题管理

  什么是项目、项目群、项目组合？ 项目（Projects） 项目群（Programs） 项目组合（Portfolios） 定义 创造指定范围的一个独特产品或服务。项目是项目群和项目组合的构成基础 一个项目群由多个项目所构成，它是战略性的、实施周期较长 一个项目组合由多个项目或项目群构成，它们具有共同特性，为了管理需要而把它们组织在一起进行管理 特点 短期、战术性的 长期、战略性的 管理周期（每季度、每年） 重点 过程 1)计划与实施项目 2)活动的管理 1) 根据战略定义项目 2) 项目与业务过程的管理 1) 选择项目、项目群；设置项目优先级 2) 连续管理 企业为什么需要企业级项目管理?(1) 企业不仅仅是管理单个的项目，而是管理整个企业内的所有IT项目，并且使企业在IT方面的投入更好地适应业务发展方向和目标。 企业需要IT系统支持各级用户管理 IPD系统符合项目管理的国际标准：PMI PMBOK 项目管理的国际标准：PMI PMBOK   eIPD系统支持完整的项目生命周期管理 IPD系统组合管理介面(1) IPD系统中的：组合项目、项目群、项目   IPD系统组合管理介面(2) IPD系统组合分析 IPD系统组合管理中的项目管理 IPD系统组合管理中的项目研发流程

一、测试用例管理      以需求管理为基础的，测试编制、测试用例分类（单无测试、集成测试、系统测试、可靠性测试）。 二、测试管理      A、从需求管模型制定单元测试计划、集成测试计划、系统测试计划等，将每一项测试工作纳入到项目计划中。      B、源码可视化软件白盒测试（需求到源码特定模块支持）。      C、测试数据保存，按产品版本、按测试计划将所有测试数据保存到系统中。按测试用例形成测试控制统计体系。 三、测试与质量管理结合 四、测试集成      A、测试与项目计划集成      B、从测试用例直接提交问题，与问题管理集成      C、测试用例与需求结合      D、历史测试信息与测试计划结合，保证风险大的测试项目得到控制      E、测试计划单数据分析与比较 测试管理模块（例）—实现从需求出发的，迭代式测试管理 测试管理模块（例）—将需求、测试、质量紧密结合（W模型） W模型是eIPD系统中从需求到测试的理论基础。通过W理论，可减少测试工作量，提高产品质量。 测试管理模块（例）—产品测试计划与历史测试结论相关联，提高测试效率 测试管理模块（例）—测试计划执行情况 测试管理模块（例）—需求基线维度，产品测试通过率 测试管理模块（例）—从产品维度，测试计划与覆盖情况

流程模块功能      提供将所有设计出来的管理流程全部IT化；满足所有流程控制功能要求。流程具有邮件、待办催办，并可实行升级管理。 提供标准化的研发管理参考流程 A、提供支持企业不同类型的研发模型、产品开发流程。定制出不同产品开发流程模型。根据客户定义的IPD主流程，配置出产品开发流程模式。 B、提供技术评审流程、决策评审流程、检视评审流程、项目变更申请流程、技术变更申请流程、项目状态报告、工程变更处理流程、IPD项目计划管理、项目任命流程、项目基线发布流程、基线变更流程、开发合同管理、新物料导入流程、非优选项目选用申请单、研发样品物料申购流程、质量月报、内部问题报告单、QA工作记录电子流、问题跟踪流程、集成测试流程、系统测试流程、过程文档归档、正式版文档归档、BOM清单归档等支持。 C、“项目流程化、流程项目化”功能，将项目管理与流程管理100%结合在一起。 D、流程中终审过的文档归档文档管理系统中。 流程具有SVN相关接口功能，满足检视管理要求。 流程具有邮件、手机短信等催办。 流程具有超期升级管理，及时知会相关领导与流程责任人。 流程管理模块（例）—产品开发流程可完成进入IPD系统 IPD研发管理系统中，IPD产品开发主流程可以导入到系统中，系统流程管理模块设置子流程，每个流程中的活动都有活动说明： 流程管理模块（例）—产品规划与技术规划流程在IPD系统中 技术规划流程：   产品规划流程： 流程管理模块（例）—市场管理流程在IPD系统中 MM市场管理流程： MM市场管理流程对应的交付文档： 流程管理模块（例）—将研发流程与项目计划管理紧密结合 解决流程与项目脱节问题：项目流程化，流程项目化 流程管理模块（例）—通过IPD项目计划调整，实现IPD流程裁剪 通过项目计划调整裁剪IPD流程： 流程管理模块（例）— IPD系统中开盒即用的IPD子流程 IPD研发管理系统中许多IPD子流程都是瑞泽思实施过多家优秀企业总结出来的结晶：

一、物料项目管理（零部件管理）   研发管理系统基本信息维护管理 物料项目管理、项目信息维护、描述性元素、项目状态控制、项目删除、项目拷贝、替代管理。 二、MBOM管理 制造BOM录入、制造BOM导入、制造BOM拷贝、制造BOM检查、制造BOM比较。 三、工程变更（EC变更） 四、BOM信息查询 属性查询 、用途反查、制造清单查询、位号查询、变更单查询、制造清单报表、工程清单报表、工程变更报表、制造商资料维护、基础资料维护、项目清单导入、项目拷贝、替代物料反查。 研发管理系统PART(项目信息)维护管理界面 研发管理系统BOM(工程清单)管理界面 研发管理系统BOM(制造清单)管理界面 研发管理系统变更(工程变更)管理界面 研发管理系统物料编码属性管理界面一 研发管理系统物料编码属性管理界面二 研发管理系统基本信息维护管理界面 研发管理系统BOM拷贝管理界面 研发管理系统BOM自动检查分析界面 研发管理系统BOM比较分析界面 研发管理系统EC变更单管理界面

实现需求端到端的管理。 1、管理公司所有项目需求信息，即公司“需求池”的管理；可持续优化需求信息，避免需求丢失；同时将客户信息、关联产品信息、客户优先级、竞争对手优先级、公司优先级等全部纳入管理。 2、管理产品包的需求与实现过程，规范产品包需求收集、需求分析、需求验证、需求变更控制等工作。 3、管理需求变更过程，保证所有需求变更历史均有记录。 4、具有从需求到测试信息一体化跟踪模式。  A、管理从需求信息到需求测试用例、最终测试信息一体化的信息跟踪；  B、跟踪每个需求的实现、及项目计划信息；所有需求信息全程跟踪。 C、需求基线管理 5、需要管理中的特别要求的功能（支持大团队与高可靠产品研发） A、需求跟踪到源代码；支持白盒测试、源代码检视、CBB B、需求跟踪到原理图；支持产品维修与质量跟踪、支持CBB IPD系统可以解决需求管理中的哪些问题？ 需求管理是确保设计的产品符合人们的要求及期望。但在需求实现过程中，需求管理的困难与问题就暴露出来了。以下为中国企业普遍存在的需求管理问题： l         需求收集往往是不完整的。需求不总是显而易见的，而且它可来自各个方面。 l         需求并不总是可以用文字明白无误地表达出来。 l         需求的数量、种类过多，且其详细程度各不相同，在产品开发过程中难以管理。 l         需求相互之间、与开发流程间、及其他可交付工作件之间以多种方式相关联。而在实际的产品开发过程中缺乏这种联系。 l         需求有唯一的特征或特征值，在实际工作中没有捕捉到并提取。 l         在实际工作需求管理只是研发部门的职责，而需求涉及众多相关利益责任方，意味着需求要由跨职能的各组人员来管理。 l         需求会变更，在实际工作中需求的变更缺乏管理。 l         需求缺乏层次、优先级别管理。 当上述问题出现，同时团队处理问题的技能不足并缺乏易用的工具时，许多团队就会对需求管理失去信心。瑞泽思开发出指导团队提高需求管理技能的专业技术,并使用相应的工具使得上述的流程和专业技术得以实现；eIPD系统解决上述8大需要管理问题。 eIPD系统中的需求定义 需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。——IEEE1220-1998 IPD系统中的需求定义与IEEE1220-1998类似：“正在构建的产品、系统、技术模块必须符合的条件、具备的功能、验证的条件及相关事务”。 2． IPD系统中的产品需求管理模型 IPD系统中需求集合为，除上述定义的范围外，还包含测试相关的测试用例。为此IPD包含：市场需求、产品包需求、设计需求、系统集成测试用例、系统测试用例、单元测试用例。 需求分层次、类型及转换过程。如下图所示，不同层次的需求和同一层次的需求之间存在转换关系；各转换关系内部存在追踪关系。eIPD系统实现了需求间完整的转换关系与追踪关系。 需求管理模型简述如下： 产品开发团队首先必须从客户原始要求中获得业务和用户需求，对其进行描述，并区分它们的优先级；其次从客户期望或需求出发，对产品或系统特性达成一致意见，并与内部需求、行业标准与约束共同形成产品包需求；再者从产品包需求形成设计需求与构架设计需求；最后由产品或各级系统特性来抽取软件需求、硬件需求、结构需求。需求管理模型中，测试需求则转换为测试用例模型的方式来描述。从测试的角度来看，测试项一定来自于设计需求，即设计需求中确定了哪些需求项，测试用例需根据这些需求项来制定和实现。 IPD系统中需求管理界面 需求定义 需求组合 产品组合 需求基线管理 需求追踪 从开发需求生成WBS三、四级开发计划

CBB指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。CBB可以分为技术货架（平台）和产品货架（平台）。当产品是基于许多成熟的共享的CBB搭建而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。有机构调查认为，缺乏CBB的企业，研发人员将有60%左右的重复劳动或者研发已经存在的成果。  （一）重用共享资源，继承中创新，提高通用产品的成熟度 基本道理：当产品是基于许多成熟、量产的CBB搭建而成的话，无疑产品的质量、进度和成本无疑会得到更好的保证。提高产品质量的重要举措——重复使用共享资源！构建共享货架（类似“三化”）是产品化的最好途径，也是产品化的基本特征。 在共享货架基础上研制新型号带来以下好处：技术和软硬件被大量共享，极大降低研发和生产成本；在共享基础上，增加新技术、新特性，能够快速开发新产品，对市场做出快速反应；共享成熟度高的货架产品，大大增加了产品稳定性和可靠性；通过共享，减少低水平重复，释放大量人力资源；中间货架产品，比如模板、单机，可以独立开拓增量市场，进一步做大经营规模。共享货架建设的投资最终将得到丰厚的回报。不少企业没有共享货架管理部门，研制流程中也没有相关的活动，造成较大的随意性。好的作法是，在型号立项论证和设计时，要进行专题论证，阐明哪些中间产品可以直接共享、哪些可以适应性修改后共享、本项目将来可以贡献哪些共享产品。该工作要由跨型号的管理部门负责管理，并应制定共享产品开发和使用的激励办法，由相应的专业技术部门开发并维护货架。久而久之，就会从项目定制化中走出来，实现产品化并促进质量的跃升。 1.什么是共享？ 共享模块（CBB）：可在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果，包括技术和产品。 共享平台（共享模块组合）：若干共享单机、共享整机或模块经组合形成共享平台，可供多个产品重用。 共享货架：共享模块和共享平台按层次进行分类，形成货架。 共享模块主要分为：共享器件、共享组件、共享单板或模板、共享单机、共享整机、共享分系统、共享系统 【案例】华为通过大量使用共享平台提高产品质量 华为公司早期的每个产品都全新研发、从头做起、没有继承，实施IPD之后，华为公司谈任何项目首先说需要技术吗？这个技术支撑哪些产品？产品下面支撑哪些项目？绝不允许技术直接支撑项目。华为到今天为止都只有四块板子最出彩，第一个是用户板；第二个是窄带交换板；第三个是宽带交换板；第四个是传输核心板。这四个东西就是华为产品的共享平台，做任何东西都是围绕这个来做。华为平台管理和开发人员占全部人员的20%，核心技术从业人员占10%，产品开发人员占60%，管理人员占10%。通过大量使用共享平台，华为的产品质量有了大幅度提高。提高质量就要走共享化、批量化道路一些企业定制项目多、大系统多、产品批量少，其实，中间产品实现量产也是产品化。 遗憾的是，很多企业舍不得做完几个项目以后把一些水平高的人拉出来，做一个共享的平台，供后续产品和项目使用，更没有平台管理部门。结果，一个项目一个项目接着做，做完了啥也没留下。由于共享已有成果的程度很低，随着产品和项目的不断增多，导致人员膨胀、低水平重复，质量、进度和成本控制始终得不到好转。一切质量控制从头来！ 2.重用/共享对提高质量的好处 技术和软硬件被大量重用和共享，大大增加了产品稳定性和可靠性； 极大降低研发和生产成本； 在共享基础上，增加新技术、新特性，能够快速开发新产品，对市场做出快速反应； 通过共享，减少低水平重复，释放大量人力资源； 中间货架产品，比如模板、单机，可以独立开拓增量市场，进一步做大经营规模。 共享货架建设的投资最终将得到丰厚的回报。 【案例】IBM的CBB（1993年→1998年） 机箱结构： 14种→4种 母板： 15种→4种 插卡： 25种→4种 物料种类： -30% 可共享物料： +50% 供应商： 5000家→1200家（前20名占采购额35%） （二）明确CBB管理部门，制定共享模块开发和使用的激励办法 1.明确CBB、知识库(智力资产)建设和维护的责任部门； 2.为共享技术和模块开发开绿灯，设立专项； 3.对共享模块进行内部定价； 4.双向奖励：设立专项奖金，被用者奖，使用者也奖！

摘 要：随着我国经济和建筑行业的不断发展，工程总承包EPC模式在我国得到了不断推广，特别是2019年12月由住建部和国家发改委联合颁布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，这标志着工程EPC总承包时代的正式来临，EPC总承包模式在政府投资项目中的比例必将会越来越多。政府投资的EPC项目的造价风险控制不止关系着整个项目的成功与否，还直接影响着社会主义现代化的建设和人民群众的切身利益，事关国民经济的持续快速健康发展。 文章的主要目的是对政府投资EPC项目实施阶段造价管理的风险和与之对应的风险规避对策进行研究，探讨怎样既能发挥EPC模式的优势，又能比较稳妥地规避造价控制上的风险，以期对目前快速增长的政府投资EPC总承包项目的实施提供参考。 关键词：造价控制；EPC；风险分析；对策建议        1 研究的背景、目的与意义        1.1 研究的背景        工程总承包（简称 EPC）是指承包人按照与发包人签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式，是国际上通用的工程项目总承包项目的总称。在2017年2月国务院办公厅发布的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》中明确提出加快推进工程总承包，2019年12月由住建部和国家发改委联合颁布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，这标志着工程EPC总承包时代的正式来临。随着国内基础设施建设的快速发展，在政府投资项目中采用EPC工程总承包模式的项目越来越多。        1.2 研究的目的和意义       根据《政府投资条例》，政府投资是指在中国境内使用预算安排的资金进行固定资产投资建设活动，包括新建、扩建、改建、技术改造等。政府投资项目一般具有建设周期较长、项目规模巨大、专业性强的特点，相对于一般项目面临的风险较高，需要考虑到项目实施的各个方面，一般需要好几年才能完成。这对项目的投资和造价控制风险以及整个项目的建设过程提出了更高的要求，因此针对政府投资项目需要制订详细的计划，认真考虑研究。        政府投资 EPC 项目的运作流程可以分为三个阶段：决策阶段、实施阶段、运营阶段。其中实施阶段是项目造价的确定阶段，是项目由立项、初步设计到付诸实施的关键阶段，只有实施阶段的成功，才能够让项目能够达到立项之初的设想。其又可以大致分为：初步设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段。项目实施阶段造价管理的主要目的是为了控制动态造价不超概算金额。对政府投资EPC项目实施阶段造价管理的风险进行分析与对策研究的重要意义，具体体现在通过对EPC项目造价管理的研究提出对策，对政府投资EPC项目的实施阶段进行有效的造价管理，实现项目预期目标，促进建筑行业的发展，并为以后的相关项目提供参考。        2 初步设计阶段的造价管理        初步设计阶段是造价控制的重点。初步设计概算是政府项目投资拨付的依据，也是EPC项目招投标和合同价格形成的依据。政府投资EPC项目初步设计阶段的造价管理风险主要有以下几方面。      （1）初步设计单位对使用建设方需求理解不到位、对建筑功能的理解存在明显偏差，对材料的选用、方案的选用和设计选型不合理，初步设计深度不够，造成施工阶段大量由于建设单位的设计原因而产生的变更。例如，某政府投资EPC项目为一大型图书馆，由于在初步设计时候层高考虑不到位，仅设置4.7m层高，在规划过审批，施工单位完成EPC总承包招标进场后，发现相对于大型图书馆的层高设置，4.7m很难满足使用需求。建设单位在论证多种方案后采用把正常框架梁变更为密肋楼盖，造成造价增加约1400万。这体现出初步设计单位对建设方使用需求不到位造成后期造价管理困难。      （2）设计资料准备不完善，主要是地勘资料不充足。如果设计单位对项目现场情况不了解，工程技术规范选用不合理，特别是初步地勘资料如果缺失或者存在质量问题，等招标后发现与详勘成果明显不一致，会在很大程度上影响项目施工阶段采用的基础、结构、抗浮设计、降水方案，造成结构上的重大变更。      （3）初步设计概算编制不合理。目前，政府投资项目的设计概算多为设计单位编制，存在大量单价考虑不合理、费用设置不足的现象，概算编制不准是当前房屋建筑概算编审过程中的常见现象。政府投资项目在初步设计阶段对工程概算有一定的要求，一旦财政审批确定后，ＥＰＣ项目的总投资就有了控制。但是由于初步设计阶段图纸深度的原因，项目在实施过程中涉及的许多费用往往有待确认，这很可能会导致工程项目竣工结算超过审批的造价。        结合我国现在的ＥＰＣ实施模式，针对政府投资EPC项目初步设计阶段的造价管理风险，可以采用如下对策：…