全过程咨询服务主要是形容咨询企业为建设单位提供工程的专业分析、科学分析，使得工程通过辅助咨询顺利竣工且获得更高经济收益的过程。传统的工程咨询管理，缺少对整个工程的综合把控，已经不能满足当前发展需要，咨询单位为了能够提供给建设单位更多的帮助，应该优化调整咨询管理方式，将智能管理应用在工程咨询管理中，能够提升咨询管理的质量。同时企业开展全过程工程咨询服务需要具备相应的全过程工程咨询服务认证资质。 1全过程工程咨询管理的内涵的特点在进行全过程工程咨询管理的过程中，需要在工程建设项目进行前期研究工作和决策制定工作，应该在工程项目实施过程中，需要对工程运行过程中的整个生命周期进行咨询管理，主要会在规划环节、设计环节对工程组织方式、管理方式、技术方式进行咨询服务管理。 2全过程咨询模式中集成化管理的关键点 在工程咨询管理中，集成化管理的关键点包括：制定智能咨询管理方案、设计工程施工图纸、施工招标工作、现场监理工作、竣工验收管理工作、保修回访工作。很多建设单位进行咨询管理的时间比较短，片面的认为监理单位是实施工程全过程管理的主体，在实际进行咨询管理的过程中，需要从方案设计环节即开始实施智能咨询管理。如果建设单位并未在方案设计阶段开始实施咨询管理，容易出现设计变更问题，将会使得很多设计工作需要在实施过程中进行优化调整，使得后期工程管理比较混乱。 在使用全过程咨询管理以后，建设单位可以在设计阶段展开分析，在工程设计招标环节设计规范的工程设计任务书，在可研复的资金范围以内，咨询单位智能管理人员需要在编辑任务书的过程中，明确了解服务单位对于智能咨询管理的具体要求，明确界定智能设计管理的范围以及设计深度，将应用单位需要使用的功能充分展现出来，在切实满足工程设计需要的基础上，提升任务书设计的实际价值、合理性。在工程中实行全过程咨询管理，应该创建一套比较有效的沟通交流机制、监督管控体系，所有工程参建单位需要保持和谐的合作关系，保证工程可以在如期完工的基础上提升施工质量。   2.1多方案的设计、选取环节 在设计阶段，咨询单位应该和应用单位展开沟通交流，定期开设工程设计例会，应用单位需要派遣管理人员参与例会商讨，咨询单位在了解应用单位的咨询意图以后，应结合应用单位的使用需要，创造一个智能咨询系统。咨询单位在设计智能管理方案时，需要综合考虑工程项目在使用功能上的特征和实际应用状况，在确定好系统数量以后，再设计各个系统的功能，此时，咨询单位可以直接向应用单位提出一些比较合理的建设性意见。 与此同时，相关工作人员应该深入到建设单位内部，了解应用单位提出的建议，设计多个设计方案，再从应用和维护管理的角度比对智能管理方案的优劣，从中选取最为适宜的方案，并对选定的方案开展可行性分析，使其充分满足应用单位的使用需要。依照智能方案设计，在工程进行施工招标之前，咨询单位需要计算智能工程的用电总量，避免出现漏算的问题，需要特别注意数据机房、UPS室、弱电井等位置的用电情况，应该提前预留出冗余空间，并将其移交给强电专业人员，在设计强电的过程中应该提前预留出一部分电量。 2.2智能化初步设计环节 咨询单位需要在工程方案设计的基础上，将方案中的意图展现在工程设计图纸上，预估工程项目的规模、投资管控力度、建设标准、施工工期，制定工程规划，控制好时间节点，需要在工程进行施工招标之前，将智能化管理中的预埋点标注在点位图上，在招标文件中明确标注出特别注意事项。 在设计工程图纸时，咨询单位需要确定好各个管理系统的功能定位，规划系统内各个软件的应用功能。在楼宇控制上咨询单位和施工单位的交集比较多，在设计工程机电部分时，若是智能化设计尚未确立，容易存在设计漏项问题，因此工程往往会需要在后期进行变更设计、增项设计，使得工程存在一些难以确定的因素，若是及时将全过程智能化管理应用在工程中，机电设计师可以结合智能化功能需要与咨询单位展开沟通，在机电人员充分了解智能需求以后，可以在设计时考虑的更为全面，能够为工程后续实施智能化管理奠定基础。 每一次进行图纸审查的过程中，咨询单位应该提出一些审查建议，在设计院回复审查意见以后，需要结合意见进行整改处理，应该尽量避免在整改过程中出现遗漏问题，智能化管理的设计图纸说明、原理图等需要维持前后一致，在初步设计完成以后，需要将其上报到政府相关部门进行审批。 2.3现场全过程管理 智能化管理主要体现在全过程咨询管理单位为建设单位提供的提前预判和管控意见，监理单位需要实施目标管控，负责全过程咨询管理的工程师，在施工现场应该特别注意的事项包括：首先，在工程施工环节，咨询单位和监理单位需要重点管控对接工作，对建设单位实施招投标的交底工作，监理单位需要在施工投标之前即开始参与管理。 其次，在设计交底工作时，咨询单位需要提醒监理单位重点检查施工设计图纸中的注意事项，在进行图纸会审工作时，需要对图纸问题实施复核处理。在工程设计变更需要进行审查处理时出现重大设计变更问题时，应该组织评审会，在评审通过以后，建设单位方可运用变更后的方案实施工程施工。若是在评审过程中，存在异议时，设计单位需要进一步健全变更设计方案。 综上所述，在工程全过程管理中使用智能咨询管理，可以提前预判工程中出现的问题，严加管控设计环节、施工环节的质量关，从根源上开展管控，降低工程发生返工问题、失误问题的几率，通过在工程中使用全咨管理实施全面评估，咨询单位能够为建设单位提供更为全面的服务。 3全过程工程咨询全面化发展 随着建筑业“放管服”改革的深入推进，充分发挥市场机制作用成为建筑业证照改革的核心。而在建筑行业大力推进全过程工程咨询服务模式的政策背景下，全过程工程咨询服务认证需要应运而生。 数字化全过程工程咨询是全过程工程咨询服务的发展趋势 – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。

物流仓储建设中存在的风险 从2002年开始，我和我同事在物流建设这一块不断深耕，在这10余年的时间里，完美体育WM积累了大量关于物流项目的管理经验及数据，完美体育WM的项目类型有物流码头、普通仓库、立体仓库、冷链仓库、危化品仓库、境外物流仓库，累计做了80多个项目，完成300多万平米的物流仓储项目。结合这些，关于物流仓储建设的风险。大概分这几块。一是业主需求风险，二是设计风险，三是招标采购风险，四是投资控制风险，这几个是目前仓储建设项目中最主要的风险。而在实施过程中，完美体育WM发现设计风险、招标风险以及一些其他的风险都很好规避，但业主需求的风险却很难规避。投资控制风险可以部分规避，但业主需求方面却是很难，因为业主自己的需求，很难转嫁给其他人。设计风险可以转嫁给设计单位，业主需求方面的风险，规避难度很大。一些仓库业主往往不知道自己的潜在需求，也许在建设过程中和建完以后才发现这是自己的风险，所以很难规避出去。 如何规避物流仓储建设中的风险 一、依靠大数据进行风险规避 针对于此，完美体育WM总结了一些关于业主需求大数据，包括功能上的需求。比如完美体育WM建议业主在工艺上的需求上，需依托手册，在做仓库时和在做设计时，采用选择题的方式，而不是问答的方式，但依托大数据来提示潜在的需求，哪些在数据中是应该考虑的，哪些是必须考虑的，哪些是可考虑可不考虑的，对仓储业主初期做仓库设计前来说十分必要。 第二个是关于物流仓储项目设计标准大数据，完美体育WM可以根据业主的工艺需求，把这一块也作为大数据积累下来，根据不同需求给出需要固化下来的部分，比如说关于仓库的路面，仓库的雨棚在南北地区的不一样，这些完美体育WM也做了一些数据积累，包括土地设计、照明系统、动力系统等一系列。除了普通仓库的大数据研究收集外，完美体育WM还对冷库、危化品仓库同样做了研究和数据采集。 第三个是关于物流仓储项目造价指标大数据，完美体育WM对做过的80多个物流仓储，300多万平方米的仓储面积、物流仓库的造价指标进行详细分解，包括土建的比例、空调占比，包括仓库的经济化，最经济的造价指标等。进一步把指标进行细化，可以对某一个设计进行相对客观的评论，对造价的控制，对整个物流行业的投资控制非常有意义，包括物流造价的大数据完美体育WM也形成了。关于物流仓储设备材料品牌及技术标准指标，比如装修平台，这些具体的参数设备参数甚至包括消防，甚至于一些具体设备的品牌和参数完美体育WM都形成了大数据，这些品牌在仓库中占的比例，在整个仓库中，甚至造价合约方面，完美体育WM都可以形成完整的体系。物流行业利润比较薄，所以完美体育WM在建仓库时力求在满足功能和安全以及规范的基础上尽量降低造价，减少投资，增加投资回报率。 二、依靠BIM技术进行风险规避 关于BIM技术（建筑信息模型技术）在物流仓储方面的应用，大家知道BIM是一种新型的建筑技术，把传统的二维图纸转化为三维模型，在这种情况下完美体育WM有一些非专业的同事可能看二维图纸不一定看得懂，但看三维模型就看的很清楚，所以BIM是国家重点推行的技术。它不同于现在完美体育WM看的渲染图，渲染图不真实，但BIM是真实的，像打游戏一样可以走进建筑内部，对于建筑构建尺寸和采购都有详细的来龙去脉，进行进一步分解。BIM完美体育WM也用在仓储的建设中。建筑管理的信息、成本信息、安全信息，BIM都优于现有传统工具。从业主的角度来说，可以使业主更详细的提前了解建筑物，甚至每个构建的尺寸，在施工的时候保证准确的下料，可以精确到每个螺丝，从造价的角度来说，BIM可以让完美体育WM在没开始的时候就知道整个造价的情况，易控风险。而BIM的竣工图和物业管理，这对物流行业非常有用，特别是仓库这一块。 依靠以投资控制为主线的全过程管理进行风险规避 投资控制目前存在的弊端 一是最不专业的人牵头做最重要的事。现在从整个投资控制链条上来看，业主在牵头做事，但业主往往不是很专业的人，这是整个建设行业的弊端，英国采用的是建筑师牵头，美国可能是建筑师加咨询师共同牵头，中国目前是业主牵头。这是建筑制度的大弊端，随着投资体制的改革，这一块应该会好起来。 二是目前投资可控度与专业投入错配。专业的人员只能控制20%—30%，但完美体育WM国家往往是从施工阶段控制的，前期的设计阶段决定了投资的70%—80%，但往往设计阶段没有人管投资，设计院只对建筑的安全和建筑的功能要求负责，但很少有设计院对整个投资控制负责，我国在前期没有人管投资，完美体育WM管这个叫资源错配，这种资源错配实际上也是完美体育WM目前整个投资体系的弊端。 求实的应对方法 目前我国的招投标法是DBB的建设模式（设计－招标－建造模式），从业主的全生命周期来说没有从全生命周期考虑问题，国际上还有一些比较重要的模式，比如说EPC模式，如果从全生命周期考虑的话完美体育WM应该是采用下面的模式，在做设计的时候考虑招标，招标的时候就开始施工了，这桩模式实际上可以看到很大的偏差，从业主全生命周期的角度来说可以增加运营时间，创造更多价值。针对这些，完美体育WM提出一带五点的全程项目管理流程，以投资控制为主线，以五个控制点为主的全程项目管理。 下面我总结一下，针对物流仓储建设中需要面对的风险，完美体育WM到底该采用哪些手段来控制，主要是这几方面。一是通过物流仓储建设项目实战经验，通过大量的物流仓库大数据，二是BIM技术的应用，三是以流程作为全过程的投资过程主线，以五个点作为控制点来进行全过程的项目管理

导读：企业经营的本质就是为客户提供产品，产品力的高低决定了企业的核心竞争力。在激烈的市场竞争环境下，时间就是金钱，一项优秀的产品越早上市，越能够帮助企业占领市场，确立行业领导地位，获取更大利润。   ↓ 2006年，华为公司在无线BTS3012基站设备的研发过程中，采用IPD研发管理体系，对研发项目的进度、成本、质量进行有效的管理，并取得了进度偏差4%，相比上一代产品成本降低40%，质量得分95%的好成绩。新产品每提前一天上市，就为华为多带来300万利润，产品推出10年间为华为带来30亿美元营收、5亿美元利润；其PDT研发团队基于IPD流程和项目管理，创造性地完成“不可能完成的任务”，助力华为无线成为行业领导者。 从上面的例子可以看出，IPD流程和项目管理是华为研发的制胜法宝，目前，国内大量制造业企业也意识到研发管理的重要性，纷纷采用了项目管理方法管理研发过程，但有相当数量的研发项目并没有给企业带来预期效益。 以项目进度控制为例，虽然在立项阶段定义了项目计划，但到项目执行时，总会因为种种原因导致项目延期，真正能够按期完成的研发项目屈指可数。为了解决这个问题，很多企业也尝试使用PLM/OA/移动应用等手段来改善研发管理的质量、提高信息沟通的效率，但往往应用效果不尽人意。通过PLM系统的项目管理虽然能够实时地了解项目延期的情况，但延期已经发生，根本问题并未得到解决。 研发项目管理的困境 1 缺乏有所为、有所不为的产品战略 据国际知名研发管理咨询公司PRTM（IPD研发管理体系的最早提出者）的统计数据显示：在R&D项目中，约有 40% 在技术上未能最终完成；而获得技术上成功的项目中，约有45%的项目没有对产品进行开发；已经商品化的项目，约有60%不能在经济上获利。 在IPD的管理思想中，产品研发的终极目标是商业成功，企业在产品研发时，必须要考虑研发资源的投入产出比。但是大量制造业企业缺乏产品战略规划和严谨的研发立项管理，营销部门掌握着企业绝对的话语权，只从部门或个人的销售业绩视角看待问题，绑架了企业产品发展的战略方向，最终导致的结果就是研发部门看起来非常忙，但只有少数产品能够给企业带来主要的经济价值。 2 缺乏研发管道控制，以有限资源去挑战无限产能 对任何企业来说，研发人力资源都是有限的，大量的需求导入到研发部门，在定义项目计划的过程中，未从多项目组合管理的视角考虑资源平衡，以无限产能的假设安排项目时间计划，最终导致人力资源供给不上，计划跟不上变化，即便使用了相关信息化管理系统，仍旧导致项目延期，虽然能通过信息化系统在第一时间获得项目延期的信息，但延期的事实已经发生，没有解决根本问题。 3 未采用矩阵式管理模式，各部门协作困难 虽然企业也提出了项目管理的理念，但并未按照IPD所倡导的矩阵式管理思想组建项目团队，很多企业仍以管理职能部门和例行工作的方式来管理项目，指派的所谓的项目经理其实是产品负责人或系统工程师，只对产品技术进行总负责，项目管理的范围难以超出部门范围。 而当产品研发进行到工程样机、小批试制等阶段时，必须让采购、生产、质量等部门参与甚至是主导工作，这种情况下只能在职能部门内起作用的项目经理，无法统筹指挥、监督和考核其他部门的相关人员，仅起到沟通、协调的作用。在部门墙的壁垒下，各部门人员只面向本部门负责，不对项目负责，无法实现良好的E2E流程对接，项目流程执行不顺畅，导致进度大概率会滞后。 如何利用PLM辅助控制项目进度 1 通过PLM管理产品投资组合过程，聚焦研发资源投入 产品研发本质上是一种投资行为，任正非2012年在听取网络能源产品线的汇报时指出：“不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除非你们的滚动投入能够交出高额的利润！” 很多企业只有营销部门，没有市场管理部门；而对于产品的投资，选择合适的目标市场，准确把握客户痛点，满足客户需求，才能获得最大利润。MM（市场管理）方法论能够帮助企业对市场走势、竞争态势客户需求进行分析，建立合理的市场细分规则，定义基于商业投资角度的产品上市顺序计划（产品路标），进而围绕产品路标，整合研发、营销、生产等各领域资源进行投入，确保产品上市，获得商业成功。 在市场管理流程中，主要通过SP/BP/Charter流程实现产品规划和立项审批的过程，分析这些流程的特点可以看出，企业实际执行的工作过程均遵守了项目管理的方法，即不管是SP/BP/Charter流程，还是产品研发流程，都可以通过PLM的项目管理工具对其流程进行管控： 利用PLM系统，辅助企业实现SP/BP/Charter流程管理，输出符合企业投资战略的产品路标规划，才能有效地减少低价值的研发项目数量，进而释放研发资源，降低项目进度延期的可能性。 2 利用PLM提前做好资源规划，实现研发管道控制 研发资源的核心是人力资源，为了避免项目进度延期，应在项目规划阶段根据未来人力资源的使用情况进行合理的计划安排。考虑到绝大多数企业都会存在多个项目开展的情况，因此在根据未来的人力资源安排项目计划时，不能单纯只考虑一个项目的情况，必须综合多个在研项目，根据项目优先级、人力资源基线、能力基线安排项目计划，实现研发管道控制，这是减少项目延期的前提条件。 如果按照无限产能的方式安排项目计划，必然会导致多个项目之间的人力资源冲突，不可避免的出现项目延期，这时候即便通过PLM向管理者通过甘特图、项目统计汇总等手段展示延期结果，也无法改变项目已经延期的结果。 在不借助IT手段的前提下实现研发管道控制是非常困难的，需要人工计算人力资源投入计划、人力资源基线和能力基线，而且是随着时间的推移，项目的优先级可能因市场、客户等各种外部因素而进行调整，依靠人工统计分析，即不及时、也不准确。因此，应充分利用PLM系统在研发管道控制方面所提供的数据统计分析优势，辅助企业更加合理的安排人力资源计划。 上图是一个典型的人力资源基线数据分析报表，当需要针对某个新项目进行工作任务的资源分配，以便形成项目计划时，可从报表中非常直观地了解到未来时间里资源被占用的情况。除此之外，还能预测企业研发资源超出现有资源总和的时间段；在什么项目上投入资源的比例较高；同时还为HR提供了资源需求的参考数据，以便HR能够通过招聘、人员培养、购买外部研发能力等手段为研发部门提供人力资源支撑。 3 利用PLM支撑矩阵式研发管理团队，提高团队协作能力 产品研发从来不是研发部门自己能够独立完成的工作。在整个产品研发项目过程中，可能包括多个学科，按照IPD理论，让市场、销售、采购、制造以及财务等各个部门的人员尽早参与到项目中来，以便更好的实现并行开发，典型管理方法是采用重度矩阵式的管理方法，成立包含各部门、各学科的项目团队，以便能够更加及时的在项目团队内部进行信息的沟通和交流。 企业可以利用PLM系统支持，从沟通协调效率、信息共享效率、知识检索效率等维度提高团队协作能力。 一方面，将研发过程中产生的所有文件、数据、流程、单据存储在PLM系统中，并创建与项目任务之间的关联关系，让项目团队能够通过系统快速以项目任务维度索引信息，从而提高信息共享的效率。 另外一方面，让从属于各部门的项目成员，能够通过PLM系统快速接受项目执行过程中的各种端到端工作流，实现流程渠道，减少不必要的人为沟通和提醒。 科研研发项目管理软件（IPD产品研发、PLM全生命周期管理系统） – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。 

开展全过程工程咨询服务是新时代建设工程咨询行业改革的方向。在国家大力推行全过程工程咨询模式的政策背景下，各地纷纷出台政策推进全过程工程咨询服务，很多企业也行动起来开展全过程工程咨询服务。但是，完美体育WM也应看到，现阶段全过程工程咨询组织运行还存在专业融合难、从业人员思维转变难等问题，如何建立适合自身的应对方案，进一步提升全过程工程咨询的规范性，进而推动工程项目的持续健康发展，成为摆在广大行业企业面前的重要课题。本文以中建西南咨询顾问有限公司（以下简称“中建咨询”）在全过程工程咨询方面的实践经验为例，为类似工程咨询服务的组织运行提供参考和借鉴。 全过程工程咨询组织模式的发展背景 党的十九大以来，为促进建筑业可持续健康发展，深化工程建设领域咨询服务供给侧结构性改革，打破工程咨询行业碎片化、离散化的管理方式，国家大力发展以市场需求为导向、满足委托方多样化需求的全过程工程咨询服务模式。全过程工程咨询模式有利于形成“业主-咨询-承包商”的新三角关系，可以实现业主对承包人的有效监督和控制。实践表明，在项目决策、工程建设过程中，业主对全过程工程咨询需求日益增强，综合性、一体化的咨询服务能够更好地实现投资目标，在重大工程项目中引入全过程工程咨询是一种必然选择。 国外发达国家的工程咨询从19世纪上半叶开始形成，历经个体咨询阶段、合作咨询阶段，已经进入市场化、系统化和专业化发展成熟的综合咨询阶段。随着全球经济一体化推进以及信息技术的飞速发展，在新的市场环境催生下，国外工程咨询已显现出向国际化、集成化和信息化发展的趋势。相较于国外，我国工程咨询业起步较晚、发展时间尚短。随着中国的改革开放，20世纪80年代末、90年代初，工程监理、造价管理咨询行业在国内逐渐兴起。随着工程咨询业的进一步发展，工程咨询行业工作界面越分越细，最终形成了造价咨询、项目管理、工程监理、招标代理、BM等多元化的咨询服务格局。 在信息技术持续完善和全球化发展、国外咨询业逐步走向国际化的当下，国内工程咨询的管理体制和机制还不能完全适应形势发展的需要。在国内建筑市场内驱进入高质量发展阶段，同时需要拓展国外外驱动力的当下，国内工程咨询业多而不强、咨询板块碎片化、工程建设组织方式落后、企业核心竞争力不强等诸多问题亟待解决。目前，国家已经在宏观层面通过建筑师负责制、工程总承包和全过程工程咨询等配套政策，引导国内工程咨询行业逐步对标国外发达国家的工程咨询业，从而提升我国工程咨询企业“走出去”的竞争实力。 全过程工程咨询组织运行面临的四大难题 在国家大力提倡全过程工程咨询模式的政策背景下，国内工程咨询行业衍生出许多新的问题。现阶段，对于大多数采用全过程工程咨询模式的建设工程项目，其组织运行相比传统的工程咨询模式没有明显改善。这种组织运行模式容易导致项目资源分配不均、资源利用率低等问题，从而影响咨询服务的工作效率和项目建设效率，无法充分发挥全过程工程咨询在项目管理中的优势和价值。 建设单位的高标准和高要求 国内咨询业的兴起和发展解决了一个时代的问题，但随着国家经济从高速增长转向高质量发展，对建筑业的发展提出了更高要求。建设单位是项目建设的组织者、项目建设品质的把控者，承担着监督工程质量、安全管理的首要责任，肩负着合理使用项目资金的职责。政府工程集中建设模式，是将本级政府投资的项目委托给政府工程集中建设机构进行建设，建设完成后移交给使用单位。此类建设机构通常为一定级别的事业单位或国有平台（代建）公司，如某省级国有投资公司、项目管理中心、深圳市建筑工务署等。政府工程集中建设机构由于长期从事工程项目建设，有相关的专业管理部门及技术人员，能长期积累经验、完善制度，拥有整合优秀参建单位的能力。同时，政府工程集中建设机构一般不是项目的发起单位和使用单位，项目运作依靠财政资金或融资贷款，建设活动同时受到发改、住建、城管、财政、规划等多个行政部门的监管.2020年9月11日，住房和城乡建设部印发《关于落实建设单位工程质量首要责任的通知》，进一步明确了建设单位的首要管理责任和要求，建设活动更为规范。面对越来越专业、工作要求越来越多的建设单位，也对咨询企业提出了更高的要求。 数字化转型对传统管理的冲击 进入21世纪以来，世界逐步进入数字化时代，尤其在2020年疫情暴发后，更是加速了数字化转型的进程。建筑行业传统的作业模式大多停留在设计、监督、施工、运维相互独立的模式，对咨询服务提供的认知还是停留在人员投入专业和数量上，对数字化理念和管理方式的研究还处于萌芽和探索阶段。基于全过程工程咨询模式，如何结合时代和社会背景推广运用，是目前面临的困境。以互联网技术为代表的信息技术高速发展，使信息技术与各个领域的联系越来越密切，逐渐使传统建筑行业的生态链被信息技术取代。目前，部分工程咨询企业对数字化转型的认识还存在误区，认为投入大量人力、财力开展信息化建设会给企业造成负担，仍没有真正领悟到数字化转型的价值和未来发展的趋势。 咨询从业人员思维的转变 全过程工程咨询服务涉及工程建设的各个阶段，涵盖勘察设计、招标代理、工程造价、监理等多方面咨询业务。从实际情况来看，全过程工程咨询模式下，在整合上述咨询业务过程中，普遍存在咨询从业人员固有思维难以转变的问题，导致工作重叠和反复、效率低下，使得全过程工程咨询服务的目标难以落实。以传统管理方式通过明确人员岗位职责可解决项目任务分工及责任划分问题，但在全过程工程咨询项目的实践运行中，过于明确和固化的岗位职责和工作边界，又带来新的问题和矛盾点。各岗位人员更关注如何做好责任范围内的工作，从而导致项目整体工作效率不高、内部存在推诿现象，资源的整合和协同不足，无法实现管理的有机整体和协同等问题，因此需要从另一个维度提出相应的解决方案。 工程咨询服务集成性不足 现阶段，国内大部分咨询单位尚未建立起与全过程咨询相适应的组织结构，而全过程工程咨询需要具备全过程和全方位管理的能力。许多咨询单位的服务能力往往只能覆盖项目的某几个阶段，对于开展全过程工程咨询，其组织结构、服务功能等方面显得力不从心。从全过程工程咨询模式的实际情况来看，在形式上虽是一家企业或多家企业组成的联合体在实施全过程工程咨询服务，但在管理模式上仍是传统的碎片化管理。比如，大多数监理牵头的全过程工程咨询项目依旧立足于传统的工作流程，工作内容侧重于施工阶段的进度、质量、安全管理，并没有深入研究招标采购、造价咨询、设计管理、合同管理、业主需求等业务环节及其内在逻辑关系，没有真正形成一体化、综合化的全过程工程咨询服务，更多还是在做业务板块的叠加，没有体现出全过程工程咨询服务模式的优势。 全过程工程咨询组织运行探索 笔者认为，解决全过程工程咨询项目组织及运行的问题，不能仅从业务层面进行研究，需要结合项目部、项目、公司三个维面的逻辑关系和资源分布来整体考量和布局，注重将几个维面的问题进行有机结合和串联，以项目为中心，组建全过程工程咨询项目部，服务于项目。公司层面对全过程工程咨询项目部运行进行支持和监管的指导思想，以“一盘棋”的方式进行整体设计。以下是中建咨询对全过程工程咨询组织及运行的一些经验和做法。 中建咨询全咨组织及运行关系图 公司层面的应对方案 为激发全过程工程咨询服务模式的优势、潜力及创造价值，中建咨询提出以项目管理思维为核心、以数字化平台为载体、技术经济融合的全过程工程咨询整体解决方案的“P.TE”全过程工程咨询核心价值。围绕全咨项目的组织及运行，从公司维度进行改革和创新，提出了企业层面全咨项目管理方案建议。 设立公司全咨项目管理中心 中建咨询对全咨项目实行统一领导、统一管理，在公司高层领导层面（或基于全过程工程咨询技术委员会）设立全咨项目管理中心，用以管理公司重点全咨项目，负责统筹协调公司各类资源，为全咨项目提供保障，从宏观层面协调解决全咨项目运行中面临的困难，化解跨部门间协作的各项难题。 设立总咨询师管理部 中建咨询在部门层面设立总咨询师管理部，便于统一对总咨询师进行培训、指导、选拔和管理，同时负责建立全咨项目间的经验交流渠道和互帮机制，以实现全咨项目经验的沉淀、共建及共享。 生产、监管、技术支持“三管齐下” 生产的目的是按期保质完成既定任务和目标；监管的目的是从公司层面监督项目是否有按公司要求开展生产活动；技术支持的目的是基于中建咨询的技术底蕴对全咨项目进行持续赋能。 总咨询师负责制 全咨项目运行需要总咨询师进行统筹管理，才能保证项目运行的整体性和连贯性。中建咨询对全咨总咨询师实行竞聘考核上岗，推行总咨询师负责制。一方面，对总咨询师进行充分授权；另一方面，公司对总咨询师实行严格的监督和管理。 专项咨询专业化、标准化 中建咨询在技术咨询、造价咨询、工程监理等方面积累了大量的工作经验，为将工作积累和经验转化为生产力，形成规模效益和经验共享，采取了集群管理和专业对口支援的策略。 项目团队独立运行机制 项目团队的执行力和整体性是全咨项目推进的有力保障，需要摒弃各专业团队因分属不同部门而带来各自为政、貌合神离的做法，将对各专业团队的管理权限下放至全咨项目部，实现全咨项目部的独立运行。 项目参与人员分类管理 根据全咨项目的特性及需要，项目参与人员主要分为常驻、工作任务、后台支持三个类型，针对不同类型人员进行分类管理。 中建咨询某全过程工程咨询项目组织运行图 全咨项目层面的应对方案 项目的工作推进需要不同板块、不同层面协同完成，需要通盘考虑各参建单位及人员、进度、投资、质量、安全、协调等方面的整合。全过程工程咨询单位需要充分发挥其在项目统筹及服务集成上的优势，将整个项目进行有机串联和协同，保障项目推进及管理目标的达成，实现各参建单位的互利共赢。 工程建设项目的成功是汇集项目参与者的集体智慧和付出，个人发挥的能量始终有限，充分发挥不同单位、不同岗位的作用是项目成功的关键。中建咨询在全咨项目运营中首次提出“群策管理”的理念，目的在于激发项目活力，以主动作为、主动思考、主动解决问题为导向，激发项目人员参与管理。 全咨服务应以“满足业主需求，服务于项目推进，解决项目问题”为服务宗旨，输出的是经验和专业技术服务，管理上要求全咨人员主动融入到甲方管理体系，以建设单位视角和思路开展项目工作。为了解决建设单位和项目面临的各类问题，中建咨询对全咨项目组织设计了三个管理层级，主要分为统筹层、协作层及实施层。 统筹层一一以目标为导向，统筹管理。统筹层主要由建设单位领导、业主代表及全咨总咨询师组成，主要职责是对项目工作的开展进行整体统筹管理，制定工作目标和分配工作任务，以目标为导向检查项目推进情况。全咨总咨询师服务于建设单位领导层及业主代表，充当其管理副手和B角，为项目的运行和统筹提供专业意见和协同管理。 协作层一一专业协同、专业管控。协作层主要由建设单位各职能部门、业主工程师、政府主管部门及全咨工作组组成，是项目的中坚管理力量，主要职责是对各专业版块进行直接管理和协同，在统筹层的领导和工作任务分配下，完成各项管理任务和目标。全咨工作组服务于建设单位对应的职能部门或工程师，充当其管理副手和B角，以完成具体管理和咨询工作为导向，通力板块间的协作和配合，又好又快地完成项目管理和咨询任务。 实施层一一科学分工、有效执行。实施层主要由被业主和全咨单位管理的参建单位组成，主要职责是完成合同约定的各项工作任务，服从协作层的管理。该层级运行的好坏决定于全咨单位对项目管理的整体策划和实施管控水平，如目标设定是否合理、招采合约策划是否科学、实施层工作界面是否清晰、现场管理是否到位等诸多方面。 注：数据来源于中建咨询某项目线上任务追踪系统统计 全咨项目部层面的应对方案 全咨项目部是咨询企业提供咨询服务的最终载体，团队运行的好坏将直接表现在服务的效果上，是企业对外形象的最直接体现。项目部层面的组织运行应是基于公司、项目维面的整体布局及安排下，重点解决人员、成本及工作协同等内部矛盾及问题。为此，中建咨询在全咨项目部层面运行提出“四项原则”及“两个保障”，具体如下。 全咨项目部运行的“四项原则” 专业覆盖、一专多能原则。根据项目需求，首先保证人员全专业覆盖，同时结合咨询团队基本构架，优化人力资源配置和投入，特别关注前台咨询团队的人员稳定性，尽量选择一专多能的人员，以保持人员稳定，并降低成本。 集体决策、人岗匹配原则。项目的运行需要团队的智慧，共同推进项目。各岗位配备的员工应具备完成岗位职责的各项能力，并需要对配备人员有具体的考核措施。 总体咨询成本最低、资源共享原则。人力成本是咨询项目的主要成本之一，项目人力资源调配应统筹兼顾、提升效率、降低成本，需要综合考虑不同职级、不同岗位和不同技能的人员组合，提高人力资源的利用效率。 持续赋能原则。全咨项目部组建应贯彻团队作战的思想和原则，通过公司或集体对不同岗位进行赋能，帮助提升能力和解决各类问题。 全咨项目部运行保障措施 仅通过前述系统的组织和运行方案策划，是无法实现全咨项目良好运行的目标的。所有的方案策划均需从业人员实践和落地，但人是一个独立的、有思想的、认识不一的个体，因此，还需深入研究和制定全咨项目部内部管理的保障措施。笔者认为，可以从岗位职责和工作方式两个方面着手，解决项目部运行的问题。 事跟人走——明确岗位职责。全咨团队正式组建后，首先明确各岗位权责及工作边界，将全咨项目各项管理事务进行系统切分，让个人和具体事务进行对应，包含各岗位的权利分配、任务分配、服务对象等内容，同时设立不同层级的监督、管理及审查权限，通过管理流线引导事务走向。 人跟事走——全咨工作方式升维。针对明确岗位职责可能导致项目运行效率不高、内部存在推诿的问题，中建咨询提出通过对工作方式升维来解决前述矛盾。具体做法是将工程管理内容分解为具体工作任务，明确牵头人，自动匹配项目资源，以解决问题为导向，实现资源的倾斜。例如，某项目针对解决计价模式争议这一工作事项，中建咨询的建议做法是明确成本工程师为牵头人，匹配总咨询师、设计咨询师、合约工程师、公司后台专家等相关资源，协助牵头人解决工程问题，为专业人员赋能，让专业人员快速高效地完成任务，减少过程管理环节和行政干预因素的影响。此种全咨工作方式的升维，旨在倡导从业人员从项目整体层面出发，做好项目的各项工作，但也对咨询从业人员提出了更高的标准和要求，同时也增加了从业人员的工作量和协调量，是对传统专项咨询服务思维和工作模式的彻底颠覆 全过程工程咨询服务发展的建议及展望…

导读 数字生产力是人类改造自然的新型能力，正引发人类认知新规律、发现新现象、创造新事物等方式的根本性变革，必然会对产业创新、经济发展、社会治理等产生深层次影响。 1 产业创新 从实验验证到模拟择优 人类社会认识客观世界的方法论已经历了四个阶段，从“观察+抽象+数学”的理论推理阶段，到“假设+实验+归纳”的实验验证阶段，再到“样本数据+机理模型”的模拟择优阶段，目前已进入“海量数据+科学建模分析”的大数据阶段，就是采用“数据+算法”的模式，通过大数据去发现物理世界的新规律。 在传统的产业创新中，无论是产品研发、工艺优化还是流程再造，都要进行大量实验验证。通常来说，实验验证过程复杂、周期长、费用高、风险大，产业创新往往是一项投入大、回报率低的工程。数字生产力对人类社会最大的改变，就是通过数字孪生等技术将人类赖以生存的物理世界不断数字化，并在赛博空间建立虚拟镜像，赛博空间的实时高效、零边际成本、灵活构架等特点和优势，为产业创新带来了极大的便利性。 ◉ 从效率来看，基于数字仿真的“模拟择优”，使得产业创新活动在赛博空间快速迭代，促使创新活动在时间和空间上交叉、重组和优化，大幅缩短新技术产品从研发、小试、中试到量产的周期。 ◉ 从主体来看，基于数字仿真的“模拟择优”，推动了大量数字平台的产生，降低了创新创业的门槛和成本，使得大众创业者能够依托平台，充分利用产业资源开展创新活动，直接参与到产品构思、设计、制造、改进等环节，真正实现现实意义的万众创新。 ◉ 从流程来看，数据分析技术的快速发展，促进“需求—数据—功能—创意—产品”链条数据联动的逆向传播，生产过程的参与主体从生产者向产消者演进，个性化定制模式的兴起让消费者全程参与到生产过程中，消费者在产品过程的发言权和影响力不断提升，以往以生产者为中心的正向整合生产要素的创新流程，正在向着以消费者为中心的逆向整合生产要素的创新流程转变。 2 经济发展 从规模经济到范围经济 在传统的经济发展中，尤其是工业经济的发展中，主要是强调单一产品生产规模扩大，产品的平均成本会逐步下降，这是一种追求单一产品成本弱增性的规模经济模式。 数字生产力的发展，则更加强调在资源共享条件下，长尾中蕴含的多品种产品协调满足客户的个性化需求，以及企业、产业间的分工协作带来经济效益，这是一种追求多品种产品成本弱增性的范围经济模式。在数字生产力带来的范围经济发展中，生产运行方式、组织管理模式、服务方式都会发生根本性变化。 ◉ 生产方式柔性化。数字生产力的发展，使传统的机械化生产方式被自动化的生产方式所取代，自动化的生产方式进一步把人类从繁重的体力劳动中解放出来；刚性生产方式向柔性生产方式转变，使企业能够根据市场变化灵活及时地在一个制造系统上生产各种产品；使大规模集中性的生产方式转变为个性化定制的按需生产方式，打破工业化与个性化的矛盾点，实现用工业化的手段和效率制造个性化的产品。 ◉ 组织管理灵活化。数字生产力的发展，形成了泛在、及时、准确的信息交互方式，大幅降低信息、评价、决策、监督、违约等交易成本，带来了企业组织形态、流程、机制、主体深刻变化，促进新零工模式的兴起，带来一种以人为本的组织和工作方式：将传统的雇佣模式由“企业—员工”改造为“平台—个人”，以自组织模式取代传统管理模式，破除企业自上而下科层式架构，最大程度解放个人生产力；推动柔性化组织的形成，快速响应市场需求和应对环境变化；促使无边界化组织的形成，构建跨行业、跨领域、跨主体的产业生态体系。 ◉ 服务方式融合化。数字生产力的发展，带来前所未有的跨界融合，信息技术的融合深刻改变了服务业的商业模式，由此餐饮行业衍生出外卖模式，医疗行业诞生了互联网医院，互联网背景下零售和物流的结合更是发展出电商这种改变生活方式的新业态；制造业与服务业的融合打破产业边界，制造企业将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变，服务要素和服务产品在制造业的投入产出中占据越来越重要的地位。 3 就业模式 从八小时制到自由连接体 一个个体逐渐呈现出了自由连接体的新形态。越来越多的个体都将成为知识工作者，人人也都是某个领域的专家，这将让个体的潜能得到极大释放，每个人的特长都可以方便地在市场上“兑现”。同时，个体的工作与生活也将更加柔性化。工业时代那种工作、生活、学习割裂，个体无法柔性安排，工作与生活的状态也将得到很大改变，类似于工作、生活、学习一体化的 SOHO 式工作、弹性工作等新形态将更为普遍。当然，“人人都是专家”，“人人也都必须要成为专家”，这既意味着某一能力的优异，也意味着要像专家那样“每个人都是自己的 CEO”——自我驱动、自我监督、自我管理、自我提升。 如果仍然沿用“就业”这一概念，那么目前数字经济 2.0 的就业模式，已经呈现出了几种显著的形态： 平台式就业 “平台+个人”的“平台式就业”已经成为基本就业景观。 创业式就业 数字经济2.0为个体提供了可能，是历史上最低的创业门槛。 灵活化就业 所谓“U盘式就业、分时就业”等日益普遍。 分布式就业 跨越地理距离的分布式就业，越来越成为现实。 工作生活柔性化 灵活就业将让个体可以更加柔性地安排自己的工作与生活。 如果放眼更长远的未来，“个体作为经济主体的崛起”，更是一个宏大历史进程的一部分。弗里德曼在《世界是平的》一书中也认为：“如果说全球化 1.0 版本的主要动力是国家，全球化 2.0 的主要动力是公司，那么全球化 3.0 的独特动力就是个人在全球范围内的合作与竞争……全世界的人们马上开始觉醒，意识到他们拥有了前所未有的力量，可以作为一个个人走向全球；他们要与这个地球上其他的个人进行竞争，同时有更多的机会与之进行合作。” 4 企业性质 从技术密集到数据密集 企业竞争的本质是在不确定环境下为谋求自身生存与发展而展开的对资源争夺的较量，对企业在劳动、技术、数据等不同生产要素构成比重差异分析可以发现，技术正逐渐向数据让渡处于企业竞争核心要素的地位。 在工业时代，人们根据产业和企业对劳动、资本、资源的依赖程度，把产业和企业分为劳动密集型产业（企业）、资本密集型产业（企业）、资源密集型产业（企业）。今天，这种思考问题的逻辑需要升级。在数字生产力时代，完美体育WM可以定义一个新的行业（企业）：数据密集型行业（企业）。所谓数据密集型行业（企业），就是一个行业（企业）的发展和运行对数据+算法+算力的闭环优化体系高度依赖，拥有规模化知识创造者、更广泛的智能工具以及更丰裕的数据要素资源。麦肯锡也曾提出过相关概念，认为 ICT 行业、金融业、零售业、公用事业等行业属于数据密集型行业，而低端制造业、农业、建筑业等行业则属于非数据密集型行业。 企业竞争正从要素、市场、技术等资源竞争向数据竞争转变，数据成为企业占据产业竞争制高点的核心驱动要素。 ◉ 从数据资源的角度来看，当感知无所不在、连接无所不在，数据也将无所不在。所有的生产装备、感知设备、联网终端，包括生产者本身都在源源不断地产生数据资源，这些资源渗透到产品设计、建模、工艺、维护等全生命周期，企业的生产、运营、管理、服务等各个环节以及供应商、合作伙伴、客户等全价值链，正成为企业生产运营的基石。 ◉ 从数据管理的角度来看，数字化转型逐渐成为企业在数字经济时代的必经之路，而数据管理能力则是数字化转型中的核心能力。数据主导的竞争态势要求企业将数据提升至会计、财务、管理等职能同样的战略定位，并将在未来成为企业运作的基本准则。…

  通过对多年光伏项目成本数据分析，总结出项目成本失控的几个原因： 1、涨价。价格因素我认为归入“成本失控”不是太合理，毕竟绝大部分的“涨价”都是买方不可控的，比如这两年组件价格飞涨，但是。除了在“市场供需端”根据市场经济的价格涨落外，还有因项目管理不善导致的价格上涨，比如因为材料计划提交不及时/或者不准确，导致为了保进度不惜高价或者加价采购。除特殊情况外，这个原因对于项目管理来说，是不应该被接受的。 2、分包模式错误。总包方是比较尴尬的一个层次。尤其是光伏EPC项目，在招标时并没有图纸，只能估算一个成本，但是又基于市场竞争因素（门槛太低），很多成本都是压着底线。中标后基本都是按照固定单价或者固定总价方式进行承包，因此“上线”被完全锁死。在施工阶段，不能很好对施工队伍（专业分包/承包/劳务分包）总价控制（比如常见的变更、窝工签证甚至零星用工等），导致“下线”失守。来去之中，应该向业主要的钱没要到，应该守住的成本，没守住。 3、大乱战。很多项目抢工阶段，大乱战。成本之类的全部靠边站，管理人员越多越好，作业人员越多越好，反正就是人多力量大，哪怕一个管理人员看着一个作业人员，心里也踏实。甚至是不是还给承包队伍加鸡腿（比如设置节点奖励）。但是上面这些工作大部分都不是在项目启动之初的“成本策划”范围内。导致过程成本严重失控。 4、缺乏科学的过程成本收集、分析和控制。很多项目在管理环节，进度永远是第一位，什么成本，什么质量，都不重要，一切以“进度”为主。哪怕项目部确实设置了技术岗和成本岗，大部分时候也会被安排到“进度管理工作”或者“辅助进度管理工作”（比如后勤，打杂！）。在过程中失去了成本数据收集、分析和控制功能，在进度款现金流的掩盖下，在工程进度的热情之下，真正能认真管理成本的不多，能否冷静分析成本是否可控的人也不多。当虚假的“工程顺利”结束后，成本失控的真相才浮出水平，不过那时，为时已晚。

EPC是一类特殊的工程总承包模式，它将项目涉及的设计、采购、施工统一发包，承包人自行安排各项工作，业主方只需明确需求等待最终的成果。理想化的EPC模式应是多赢的，而现实中则是多方博弈的另一番景象，对于业主方而言，若过于依赖EPC所带来的便利性，那么往往会令自身处于非常不利的境地。本文通过对EPC模式的阐述、重难点剖析，提出了针对业主方管理与操作的建议。 EPC项目建设模式特点 概念 EPC（Engineering Procurement Construction）模式是工程总承包企业按合同约定，承担项目的设计、采购、施工及试运行等工作，并对项目实施期间的质量、安全、工期、造价全面负责，又称为“交钥匙”工程。根据业主具体的需求，可以在合同中约定更多的管理服务内容，比如一些项目前期的报批配合服务、施工中期的管理服务等。 二 与传统模式的差异 何为传统模式？在我国应该是应用历史最久、最成熟的施工总承包模式，其将施工过程的工作整体发包给具备相应资质的服务商，而项目咨询、项目设计、项目管理等相关工作由建设单位自行分别发包给不同的服务商，项目由不同的服务商协同合作于各个环节，它们之间的关系是平等的企业间配合协作关系，它们具有同一个发包人；而EPC模式下，设计、材料及设备采购、施工这三个对工程影响最大的环节将由一家服务商承担。 EPC模式下将技术含量最高的，同时也是风险最高的部分外包，将多头合作关系简化为一对一的纯粹的发承包关系。其优势不言而喻： 1）强化设计在工程中的核心地位，充分发挥设计的主导作用。 2）减少沟通环节，降低沟通成本，使外部合作关系转化为企业内部协作关系。 3）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。 贰 业主方管理过程中的重难点分析 根据EPC模式在国内国外的发展情况，这是以整合发包为核心理念，风险转移为最终目的的发包方式。因此其产生的本源应是发包方转移技术、市场、管理风险，承包方以自身技术、实力规避或承担风险后谋求利润的过程。可是在越来越多的项目实施过程中，发包方因自身技术力量不足而愈发被动，承包方则以专业性在项目实施的各个环节主动制造“难题”，使得项目推进及成本管理失控。以下通过EPC项目管理中极易产生隐患的三个阶段阐述业主方管理过程中的重难点。 一 设计阶段 传统模式项目从项目建议书立项开始，经过可行性研究阶段、方案设计、初步设计、施工图设计、施工招投标、施工阶段、竣工调试、项目决算等环节，最终成果形成固定资产。根据《建筑法》《合同法》《招标投标法》《建设工程工程量清单计价规范》等国家相关法律法规的意见，采用工程量清单计价模式，订立单价合同。这也是完美体育WM目前接触最多的、最为成熟的合同形式。但是清单计价必须有完整的施工图纸为基础，这就使得施工发包必须等施工图全部完成后才能开始。 图1 EPC项目关键环节示意图 EPC模式的出现让原本固定的流程顺序有了改变（图1），EPC模式下在部分施工图完成以及工程初步设计完成后即可进行总承包发包，采取边施工边深化施工图的方式，尽可能缩短工期，是一种将部分工作平行穿插的流水操作。虽然只是调整了其中一个关键工作但是其中对于设计阶段业主方管理的影响是巨大的。 由于传统模式下，施工图配合清单计价就像是一部将工程内容量化到小数点的“记录片”；而初步设计、概算配合总价包干则更像是一出“感情片”，从项目初始朦胧的甜蜜期，随着时间推移，不断出现的各种阻力使得发承包双方疲惫不堪，最终达到理想的大团圆结局或悲剧性离散结局，对于工程项目而言，最坏的结局可能是烂尾。 EPC模式下的初步设计阶段是项目成败的关键之一。业主方对于初步设计管理的成功与否将影响紧后环节的准确性，因此从了解初步设计深度标准开始，对各专业初步设计图纸内容进行不断充实，成为概括性的技术文件，能为施工中各种突发情况作基础性解释。     图2 初步设计文件组成示意图 初步设计文件内容：效果图及设计单位资信文件、设计说明（分专业，如总平面、建筑、采暖通风等）、设计图纸、概算书。其中设计图纸通常包含以下内容： 建筑初步设计图纸内容：目录、总平面图、地下室各层平面、首层及以上各层平面、立面图、剖面(剖面应剖在层高、层数不同、内外空间比较复杂的部位。 结构设计图纸：目录、桩位及基础平面图、地下室结构平面图、各 层结构平面图 (选取有代表性的楼层、过渡层、结构转换层、并标注板厚及梁截面尺寸、新型结构的构造要求或节点简图。 采暖通风与空气调节专业：设计说明、图例、图纸目录、系统流程图、主要平面图（含采暖平面图，通风空调防排烟平面图，冷热源机房平面图），计算书（非必要）。 给水排水设计：设计说明、图例、图纸目录、给排水总平面图、给排水系统原理图、热水系统原理图、污水系统原理图、废水雨水系统原理图、消火栓给水系统原理图、自动喷水灭火系统原理图、给排水及消防平面图、消防水箱间给水排水图、屋面排水平面图。（消防专篇、节水、节能专篇、环境保护专篇、卫生防疫专篇、人防专篇）。 除上述外，还包括强电设计说明、弱电设计说明、消防电气设计说明、高压供电系统图、低压配电系统图、变、配电所平面布置图、综合布线系统图、广播系统图、有限电视系统图、视频监控、车库管理系统图，建筑设备监控系统图、火灾自动报警及联动系统图、各层主要干线平面布置图、火灾自动报警布置图。 设计概算可分为单位工程概算、单项工程概算和建筑项目总概算三级。单位工程建筑工程概算编制方法：概算定额法、概算指标法、类似工程预算法。 1）初步设计达到一定的深度，建筑结构较为明确，基本能按初步设计图纸计算出楼面、地面、墙体、门窗和屋面等分部工程的工程量时，可采用概算定额法。 2）当初步设计深度不够，不能准确计算工程量，有类似概算指标可以利用时，可采用每100M2，或1000M3为计量单位来规定人工、材料和施工机械台班消耗量以及价值表现标准。 3）而类似工程预算法适用于拟建工程初步设计与已建工程或在建工程的设计类似，却没有可用的概算指标时。 单位工程设备安装工程概算编制方法有预算单价法、扩大单价法、概算指标法。其与建筑工程概算编制方法类似，根据初步设计完成深度的不同而有所不同。     图3 设计概算内容及相互关系 总体来看，设计阶段业主方必须在深度欠缺的初步设计图纸中尽可能的将拟建工程的基本功能要求概括性的表达在设计文件中，可以不详细，但务必完整全面，这对于项目后续推进有百利而无一害。 二 招标阶段 如果设计阶段能依赖专业技术达到理想的管理效果，那么EPC项目招标阶段更多的得看招标方的经验以及对相关法律法规的理解程度。如何在招标文件起草的过程中做到滴水不漏且受到国家法律保护是目前业主方最需要研究的课题。 当前我国应用较为广泛的工程相关法律法规，例如《建筑法》《合同法》《招标投标法》《建设工程工程量清单计价规范》(GB 50500_2013)、《建设工程价款结算暂行办法》(财建[2004]369号)、《建设工程预算定额》、《建设项目工程总承包合同示范文本(试行)》等，并没有关于指导和规定工程项目实行EPC总承包时的合同条件内容。 例如，《建筑法》第二十四条“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包”，但是没有关于总承包计价的条文；《建设工程工程量清单计价规范》(GB 50500一2013)强制性规定“使用国有资金投资的建设工程发承包，必须采用工程量清单计价”，而工程量清单计价显然是单价计价；《建设项目工程总承包合同示范文本(试行)》(GF-2011-0216)仅是一个总承包合同格式的统一格式。直到2018年1月住房和城乡建设部发布第1535号公告，批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准，编号GB/T50358-2017，第一部为工程总承包量身定做的法规横空出世，对于规范EPC项目运行起到了巨大的推动作用。规范中对工程总承包定义、承发包过程的管理、合同及结算、参建各方的权责和义务等均作出了指导性的意见和建议，在对于一些不触及其他法律法规底线的细节，如合同形式、评标办法等均只采用“宜”，并不作强制要求。2020年3月实行的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》总体内容依托《建设项目工程总承包管理规范》，并没有新的建设性条款颁布。 因此，业主方进行EPC项目招标时，在充分了解仅有的关于工程总承包项目的两部法规后，必须在招标文件相应章节中落实核心条款，笔者通过实际项目操作后，得出的结论是以下三个核心章节：项目功能描述、主材品牌推荐表以及合同主要条款。上述三部分内容完善可以做到互相补充、互相解释。功能描述将尽可能提出业主方的基本目的与需求；主材品牌推荐表则能控制项目整体品质；而合同内的主要条款则可以约定双方权责，在项目开始之初就立下君子协定，确保项目功能满足业主方的要求。概算表与设计关系密切，因此将其划入前述设计阶段重难点范围。 三…

导读：飞机研发过程的需求可追溯，建立一个以技术数据为中心的工程数据管理系统，实现机、电、软的协同设计，是飞机构型的重要的数据管理基础。 　【英文条目】Engineering Data Management 　　【中文条目】飞机研发过程的需求可追溯，建立一个以技术数据为中心的工程数据管理系统，实现机、电、软的协同设计，是飞机构型的重要的数据管理基础。 　　总体先行是飞机研制的基本原则。飞机型号系统总体设计贯穿研制工作的全过程，是型号研制成败的关键，总体设计基于技术指标以及使用要求为主要内容的研制任务书基础上，通过系统分析研究，完成总体方案设计、系统分解、接口定义、系统集成、系统仿真、系统试验和系统鉴定。总体设计与管理具有明显的系统工程方法的管理特点，要求综合多方面的专业知识、在工程的各个研制阶段中，进行反复迭代式的系统分解与综合分析，以求得总体性能最佳的决策。 　　需求管理是飞机设计和管理的根本目的，是飞机设计单位和飞行试验相关人员之间沟通的主要途径。需求管理的根本目的就是要把需求工程化，让需求去指导产品的工程开发。 　　从图1完美体育WM可以看出，飞机系统是经过多层迭代进行设计完成的。在飞机系统的研制过程中，需求管理是飞机工程的管理主线，无论进行什么样的活动，包括设计、仿真、验证等等，其最终目的都是为了设计制造出满足客户需求的产品。 图1：需求管理的管理主线作用 　　为了将复杂产品的需求管理过程变得简单，并且可以追溯，将采用分层次的方法对系统进行分解，将飞机需求分为客户需求层、飞机产品需求层、飞机系统需求层、飞机零件需求层来进行管理，而每层的需求管理过程是相似的，需求管理就是要在产品的每一层完成需求捕获、需求分析、需求确认、需求分配、需求验证这样一个循环过程。 　　在采用信息化管理系统的情况下，可以针对飞机的研制模式建立需求模型，并用树状结构的建立来完成对需求模型的管理。树状模型是建立在分层的基础上，根据飞机产品研制的特点，需求模型可以分为四层： 　　第一层：客户需求模型 　　第二层：飞机产品需求模型 　　第三层：系统需求模型 　　第四层：设备零件需求模型 图2：需求管理层次划分 　　由于完美体育WM把需求的条目用模型化的方式进行管理，因此在不同的阶段对需求的属性进行完善，从而进行成熟度定义，就可以有效地对需求的内容和属性的完整程度进行管理。这样可以把相对模糊的需求定义用一种定量化的属性指标的完成来进行管理。 　　随着系统建模标准的发展，对基于模型的系统工程开始产生重大影响。对象管理集团的系统建模语言：SysML，作为一种通用的、用于特定设计、分析和验证复杂系统的图形化建模语言，已被广泛实施在MBSE支持工具。模型与数据交换已推进MBSE实践在不同建模领域实现了一体化，包括飞机系统建模领域。 图3：复杂产品的MBSE数据管理模型 　　通常情况下，飞机技术设计与产品分解结构建立对应关系，下图是典型的飞机分解结构示意。 图4：产品分解结构 　　随着三维数字化设计技术在制造业的广泛应用，基于MBD的数字化设计与制造已经成为信息化的发展趋势。MBD是产品数字化定义的先进方法，其核心内容是产品的几何模型、所有相关的制造描述信息、属性信息、管理信息等附着在产品的三维模型中，一般情况下不再有工程二维图。MBD改变了传统的由三维实体模型来描述几何信息，而用二维工程图纸来定义尺寸、公差和工艺信息的产品数字化定义方法。同时，MBD使三维数模作为生产制造过程中的唯一依据，改变了传统以工程图纸为主，以三维实体模型为辅的制造方法。 　　目前MBD已经相对成熟。美国制造工程师协会与2003年发布了“数字化产品定义数据实践 ASME Y14.42-2003”，为采用MBD方法的产品研制提供了参考依据。业界主要的CAD系统，包括SIEMENS NX对ASME Y14.41标准都有全面支持。 　　国内航空行业（包括军机和商用飞机）也逐步开始应用MBD进行产品的三维信息表达，强化并行设计与协同的理念，并将MBD模型作为制造的唯一依据。但是，仅仅是MBD还无法完全实现提高首次设计质量，减少制造交付时间、工程变更、产品缺陷等目标。而需要基于MBD在整个企业和供应链范围内建立集成和协同环境，建立MBE（Model Based Enterprise，基于模型的企业）方法，在产品整个生命周期的各个环节中充分利用已有的MBD单一数据源开展工作，以便有效地缩短研制周期、改善生产现场环境、提高产品质量和生产效率。 　　Siemens PLM解决方案以具有PMI（Product Manufacturing Information，产品制造信息）三维标注的模型作为单一数据源，贯穿型号产品研发的各个环节和阶段。目前，该技术已经成为了国外航空行业的普遍共识。基于Teamcenter、PMI和JT驱动的无图纸研制流程，已证实可以实现系统设计、技术设计、工艺、制造、检测、试验、维护等高度集成，消除3D模型与2D图纸之间的信息冲突，减少了创建、存储和追踪数据量，确保了产品设计意图和信息的正确、快递传递。 　　飞机设计过程涉及机械、电子、电气、软件等多种学科，Siemens PLM解决方案包括了对各个学科的协同化数据管理，具体包括： 　　（1）电气/机械设计协同 　　通过Teamcenter与NX，以及电气设计软件的集成，可以实现电气设计、机械设计的有机闭环，并能确保设计流程和数据的统一管理。电气与机械设计团队能够协同进行电气设计，用 Teamcenter集成电气设计工具，来创建、管理和配置开发过程的所有逻辑、物理和BOM数据，定义建含有机械和电气部件的完整准确的数字样机。 图5：电气/机械协同设计流程 　　（2）电子/机械设计协同 　　对飞机制造商来说，在机电一体化产品中集成机械、电子和电气组件至关重要。这些制造商所面临的挑战是将其开发过程转变为支持跨不同部门协同的并行设计和系统工程方法。电气设计师、机械设计师和控制系统设计师之间的实时信息共享对于在预算范围内按时交付高质量创新产品来说非常重要。 　　Teamcenter提供对业界领先ECAD系统的集成，从Mentor、Cadence、Intercept到Altium，并且提供一个集成网关，使您能够集成内部开发的工具或者从第三方购买的工具。可使用户Teamcenter中，捕捉原理图、PCB、物料清单（BOM）、制造和装配数据，从而促进产品上市、降低开发成本。 图6：机械电子设计协同过程 　　（3）软件/硬件设计协同 　　通过使用PLM的软件设计生命周期（ALM）解决方案，软件开发人员在管理机械和电子设计信息的同一个产品知识来源中，管理软件需求和功能架构，管理软件源代码和目标代码。 图7：代码管理框架 　　Teamcenter和ClearCase的集成接口支持从Teamcenter访问ClearCase的数据，支持对ClearCase的view和VOB的查询、支持访问和更新ClearCase的文件和目录、打开ClearCase的view并浏览其内容，以及ClearCase的代码通过集成接口发布到Teamcenter后，其可以提交进入流程等。 　　嵌入式软件管理（ESM）模块把软件部件作为产品定义和配置过程中的一个“零件”来跟踪和管理，可以创建并管理一个产品的各个电子控制单元（ECU）、ECU与ECU、ECU与软件以及软件与软件组件之间的依赖关系，管理任何ECU通信结构的信号和消息，同时可把服务问题追溯到产品的ECU、二进制软件和源代码，促进了跨产品生命周期各阶段的变更管理、问题报告和发布追踪。 图8：嵌入式软件管理框架 　　航空产品结构复杂，零部件数量巨大，这对工程数据的管理提出了严格的要求。PLM中的工程数据管理为飞机设计过程的数据和在线协同设计，提供了有效的保障手段，作为构型管理的数据基础。