摘要:医院建筑结构复杂，更新快，日趋智能化。传统的交付方式已经逐渐不适用于此类项目的建设。IPD模式作为一个全新的理念，已经得到越来越多业主、设计方和承包商的关注。BM技术作为IPD的载体，贯穿了项目的全生命周期，推动了IPD的发展。根据BIM的实际应用以及国内外医院建设运用IPD模式的成功项目经验，以鄂尔多斯东胜区某新建健康中心为例，提出作为IPD模式成功实施的技术手段，BM 在项目各阶段的具体应用方法，以期对国内采用IPD模式的医院建设项目提供参考意见。 关键词:医院建设;交付方式;综合项目交付;BIM 引言….. 随着医疗水平的提高,医院新建和扩建项目不断增加。相对于其他建筑,医院建筑具有其自身的特点,主要体现在:①建筑信息量持续增加;②管线系统复杂;③项目建设投资大、工期长;④建设项目参与人员多。” 目前国内在医院建设领域,采用的项目交付方式依旧为传统的如设计-建造（DB)、设计一招标建造( DBB)、建设一管理(CM)等方式,但是在这些传统项目交付方式下，建设项目参与者由于缺乏长期而稳定的合作关系,信息资源共享困难等原因使得设计和施工通常处于独立运作的状态。各个成员之间往往只追求自身利益的最大化,而互相规避风险、推卸责任，因而为医院建设项目带来了一系列阻碍其发展的问题”。 综合项目交付方式 ( Integrated Project Deliv-ery, IPD) 继承了传统项目交付方式的优点并创造性地构建出新型的契约关系。美国建筑师协会将IPD定义为一种项目交付方法,即将业主、设计方、承包商全部集成到一个流程中。在该流程中，所有参与者有效合作，充分发挥自己的智慧和才华,从而在设计、施工和运营等阶段,优化项目成效、为业主增加价值、减少浪费并最大限度提高效率2。与DB、DBB模式相比,IPD 更加强调“团队合作”“消除风险”和“资源共享”。而从其所提倡的“主要参与者的早期加入”“贯穿项目全生命周期”的理念，也使IPD优于传统模式,在项目各参与方之间建立更持久的合作关系，进而成为目前最先进和最具优势的交付方式。   建筑信息模型（Building Information Model,BIM)是支持IPD成功高效实施的技术手段，不仅能提供多维的虚拟仿真，而且包含了项目几乎所有的信息，方便参与建设的各方实时了解项目情况，真正打破了各方之间的隔阂，推动了IPD的发展。IPD和BIM作为一套全新的工程管理模式和一种先进的项目信息化技术，二者的结合已经得到国内外越来越多业主、设计单位、施工单位的关注。但因存在商业和法律方面的障碍，国内医院建设项目还未普遍采用基于BIM 的IPD模式[3。 本文以鄂尔多斯东胜区某新建健康中心为例，讨论基于BIM 的IPD模式在实施过程中如何发挥最大效用，并提出了具体的应用方法，以期为国内大型医院建设项目在BIM及IPD的使用上提供有益的参考。 1基于BIM的IPD模式应用案例研究 1.1案例背景 鄂尔多斯东胜区某新建健康中心，建筑面积为39 948m2。健康中心包括六层楼高的住院大楼，建筑面积为7896m2的医疗办公大楼，6 967m2的日间护理中心以及急诊室和外科手术室等，总床位数为400个。 该项目初期，业主计划与之前有过合作的承包商签订EPC总价合同。但当了解到美国加利福尼亚地区使用IPD模式和BIM 技术，为医疗服务业主带来了巨大的收益，又综合考虑该医院建设项目功能复杂、涉及专业多等情况，从设计阶段到运营阶段都需要综合的设计控制和解决方案，最终业主决定尝试采用IPD模式。在项目的实施过程中，基于BIM的IPD模式的优势也逐渐显露出来。该项目BIM 效果图如图1所示。 1.2组建项目团队 医院建筑因其建造的复杂性，在项目招标阶段，业主应在招标文件中准确无误地介绍工程项目有关的实施要求，包括工程基本情况、工期、支付规定等方面的各种信息。并且将使用IPD和BIM技术的要求加入到招标文件中，以便承包商据之投标。 组建IPD团队主要有三种方式:一是为业主以公开招标的方式选择合适的承包商;二是业主会邀请有IPD经验，熟悉BIM技术的设计单位为项目进行可行性研究，并选择与设计单位有良好合作关系，满足要求的承包商;三是在投标阶段，设计单位和承包商达成共识，双方一起协商制订施工方案，确定合理报价，这种方式让项目的主要参与方在项目开始前就能彼此了解“]。 在该健康中心的招标阶段，设计单位、施工单位与业主在交付方式上达成了一致，即形成了IPD团队，业主、设计单位和施工单位签订三方合同后施工单位提前介入设计阶段。三方共同商讨确定机电、电力、消防、管道等主要的分包商，确保重要的分包商同意在设计阶段就加入到项目中，并且共同承担风险与责任。而一些诸如铺设地板、木工等责任相对较轻的分包商还是采用传统的项目管理方式，签订总价合同。IPD团队组建过程如图2所示。 1.3管线综合排布 医院建筑的管线布置十分复杂。采暖、空调、机电、给排水等近40多种管线系统，犹如人体的神经系统或血液系统，一旦出现问题将导致整个建筑的瘫痪。科学合理地排布这些管道是医院建造中的重中之重。一般来说，为了节省时间，大部分建筑的结构和机电等部分是由不同的设计单位分别设计的。因为设计工作的同时进行，管线的排布上难免会有冲突。传统的2D设计图就是将所有机电系统的平面都套在一张图样里面，然后在图面上逐一分析上下管道之间是否存在冲突。这一过程将花费设计单位、施工单位大量的人力以及时间。 本项目利用Revit软件进行BIM模型的建立以及后期的运营维护，在一定程度上改善了在2D图样上遇到的问题。根据土建模型，建筑管线、电力、水暖电等主要承包商根据业主的要求分别利用BIM建模，对于较复杂的管线系统不仅要提交BIM模型还要做管线施工安装排布图。设计单位根据设计图样及变更材料，将各个部分的BIM模型整合，BIM技术通过软件的协作命令对管线进行碰撞检测，快速查找模型中的所有撞点及视觉的盲点，以高亮提示设计单位修改管线高度，并出具冲突报告。 在本项目中，初步的碰撞检测涉及20多个专业，总碰撞次数达到1000多次。其中，建筑结构与电力系统碰撞次数最多，其次是消防与给排水管线。根据碰撞检测的结果，设计单位综合业主和施工单位的意见对管线进行调整，以实现设计施工规范、符合业主要求、体现设计意图的目标。建模完成后，根据空间以及安全监管机构的要求等，将每种管线设置不同的颜色予以区分。略微调整后，汇总出图。Revit软件所出具的立体图，更加有利于项目各参与方的阅读。BIM管线碰撞检测及高亮提示如图3所示。   1.4分担风险，共享回报 在传统的模式下，项目各参与方通常追求自身的利益最大化，把各单位间的协调放在次要位置，因此业主的价值没有被充分地体现。而IPD合同使业主、设计单位、施工单位结成了契约关系，团队成员的风险和利益一致，并且集中了各参与者的经验与智慧，从而减少浪费，更有效地完成既定目标。 以本项目建设工程责任保险为例，在传统模式下，业主、设计单位和施工单位分别以自身的利益为前提,预测所要遇到的风险，确定责任险的范围。而IPD所提倡的集中保险理念，涵盖了所有主要参与方，在项目前期对各方所面临的风险进行详细的分析，之后由业主统一负责确定保险范围和交付保险费用，如此可以减少投标时保险计量费用，以及参与各方的摩擦成本。省下来的费用可以作为节余进入激励池，在整个项目的各部分间合理调配。集中保险管理预计要比传统的各参与方所交付的险费之和还要低。传统工程责任险交付与集中保险理念对比见图4。 图4传统工程责任险交付与集中保险理念对比该健康中心的设计单位和施工单位在项目开始时被限定了整体的开支，但其可以完全自由地分配资金，合理地将预算分配到各个施工环节中。如果一个环节节省下来的资金，会用于其他环节的建设或者成为整个项目的结余。这种集中资源的方式节约了投资，使资源得到合理利用。相关方不仅仅使自己的利益得到保证，而且实现了整个IPD团队的利益最大化。 1.5信息共享 利用Revit软件建立的 BIM模型携带了大量的建筑信息，避免传统的交付方式中设计、施工环节信息的分立，加强了双方的信息共享，也使建成后的运营维护更加便捷。例如，本项目对于住院大楼病房门的设计，当在建模完成后，门不仅包含几何特征及属性等图形信息，还包括所选材料的材质、数量、拓扑关系等非图形信息。而且这些信息将始终与设计保持一致。在设计出现变更时，如门的尺寸缩小，该变更将自动反映到所有相关的施工文档和明细表中。 在项目建成后的运营维护上，以机电设备的管理为例，因其在医院建设项目中尤为重要，一旦发生故障，可导致整个医院瘫痪。而 BIM模型携带大量的建筑信息，能让医院查询到设计时每一个步骤的资料，在第一时间找到解决问题的方法。 1.6协同决策 一项工程通常需要几十、上百甚至上千的单位或团队来共同参与。以往设计单位和承包商之间的沟通仅限于双方在出现问题时开一个协调会。这样的方式很容易因为人为的失误，造成项目在实施过程中数据的丢失。 在本建设项目中，IPD团队采取了三层决策的沟通方式。第一层级为项目处理实施小组，包括建设项目的所有参与者，每天固定时间回顾当天的进展以及遇到的问题;第二层级为业主、设计方、施工方代表组成的核心团队，每个星期交流阶段性成果，并且为下一步制订计划;第三层级为三方高级领导团队，每月召开一次会议，商讨由核心团队无法解决的事项。通过这种沟通方式，建造过程中发现的问题可以得到及时地解决，且主要参与者随时掌握项目的进度以及各方的态度，对下一阶段的成本、进度安排做到了心中有数。IPD团队协同决策方式见图5。   1.7设计变更…

  摘要:目前,在建设过程中参与者之间由于存在各自的相关利益,无法做到基于项目共同价值的管理及决策,现有项目管理模式中还存在工作效率低﹑超预算﹑超工期、安全事故时有发生等弊病,这些弊病的产生和现有的项目管理模式有密切关系。以综合项目交付理论为基础,提出以建筑信息模型为核心的建设项目综合项目交付管理模式,并构建建设项目IPD协同管理框架,为进一步研究建设项目IPD协同管理提供了新的方法。 关键词:建设项目;建筑信息模型;综合项目交付;协同管理   引言 近年来,建筑产品建设过程正在变得高度全球化,这使项目成本预测更加复杂、建筑材料要求更加难以预测,外包和不断转变的人员情况也使员工配比变得全球化,这催生了对于与协作流程相关的新能力的需求,同时在全球形成了新的竞争格局,并且由于越来越奇特的建筑形式√复杂的建筑工艺、新的项目交付标准法规限制、大型项目团队人员之间的项目交互和业主要求也使得建筑项目本身变得越来越复杂。 从项目管理体系本身的发展来看,项目交付方式很大程度上决定着项目管理所使用的模式”。而在传统的项目管理模式中,建设项目参与者的集成化程度差,设计和施工处于独立进行的运作状态,设计商和承包商之间、总承包商和分包商之间、总承包商和供应商之间、分包商和供应商之间、业主和总承包商之间缺乏长期的合作关系,项目的各成员往往只关注企业自身利益的最大化,协同决策的水平低,造成建设项目中的局部最优化而不是整体最优化﹔总承包商和分包商之间以及总承包商和供应商之间长期存在的不信任关系,使得企业之间不愿意共享信息,信息不对称性突出;成员之间出于自身利益的考虑,在建设过程中存在不同程度的隐藏行为,如分包商进度计划的调整、不同生产水平劳动人员的更换、不符合设计要求的材料的替换、供应商材料供应计划的调整和变更等。这种行为往往不被察觉或者事后才被发现，隐藏行为以及对隐藏行为的处理将造成建设项目整体运作效率的降低。所以在建筑行业,采用新的项目交付方法,从而带动新的项目管理模式的变更,进而促进建筑专业人员整合,实现信息共享,实现跨职能团队的高效协作成为了当前建筑行业研究的重点领域。随着建筑信息模型Building Information Model ,简称BIM)技术的逐渐成熟,以BIM技术为基础的一种新的建设项目综合交付方法(Integrated ProjectDelivery ,简称IPD),将带来新的建设项目管理模式变更,最大程度的促进建筑专业人员整合,实现信息共享及跨职能团队的高效协作。 1建设项目IPD概念与特征 在建筑行业,尽管传统的设计-投标建造交付方法是最常用的项目交付方式,但是面临促进建筑专业人员整合﹑改善设计效果、寻求最低成本、建设项目国际化等问题,综合项目交付方法已经被越来越多的设计师、建筑商、业主所关注,IPD是在建设项目中将技术与业务流程进行创新,可以促进建设项目向更加可预测、更准确和更环保的方向发展。 1.1建设项目IPD的概念 美国建筑师学会(AIA)将综合项目交付定义为“一种项目交付方法,即:将建设工程项目中的人员、系统、业务结构和实践全部集成到一个流程中。在该流程中,所有参与者将充分发挥自己的智慧和才华，在设计、制造和施工等所有阶段优化项目成效、为业主增加价值、减少浪费并最大限度提高效率。”2 IPD的主要思想是将项目中的关键参与者通过协同机制组成一个协作、集成、高效的项目团队,团队中的参与成员要基于信任、透明的工作流程和有效协作、信息共享原则组建,团队的成功就代表项目的成功,因此需要共担风险、共享收益,基于价值进行决策,最大限度的发挥每一类参与者的潜力,共享每一份知识。该团队以基于BIM模型的协同技术作为交流平台,就建筑的设计、施工和生命周期管理进行协作,从而为业主提供最优化产品,其核心是以设计、施工到运营的协调、可靠的项目信息为基础而构建的集成化协同流程。通过该流程,建筑师、工程师、承包商和业主能够轻松创建协调一致的数字设计信息与文档,使用上述信息可以进行可视化设计、模拟和分析建筑物的性能、外观和成本,并增加项目交付的速度，降低项目成本并减轻对环境的影响。 1.2建设项目IPD特征 IPD是以信息及知识整合为基础,是信息技术、协同技术与业务流程创新相互融合所产生的新的项目组织及管理模式。建筑信息模型BIM)是IPD模式能够得以实现高度协同的重要基础支撑,BIM 能够作为工程项目信息的共享知识资源,从项目生命周期开始就为其奠定可靠的决策基础,使不同参与者在项目生命周期的不同阶段进行协作,输入﹑提取、更新或者修改BIM信息。IPD基于BIM构建了从设计、施工到运营的高度协作流程,通过采用该流程,建筑师、工程师、承包商和业主能够创建协调一致的数字设计信息与文档,利用BIM 来进行可视化仿真、模拟和分析性能、外观和成本,这样高度协作的流程将有助于在项目的前期阶段加深对项目的了解,支持业主及其IPD团队更加有效的评估项目方案,并思考如何使之与业务目标一致。可见, IPD可以作为一种新的项目交付的方法论,通过改变项目参与者之间的合作关系,从协同的角度,加大参与者之间的合作与创新,对协同的过程不断进行优化及持续性改进,强调项目的整体利益及所有参与者能力的提升。 根据AIA 对IPD的定义,IPD具有下面的一些特征: )具有协作程度非常高的流程,该流程应该覆盖建设项目从建筑设计、施工到项目交付的全过程阶段,并能够使用BIM和其他协同技术为项目交付的所有参与者提供出色和高效的协作方法,并为向综合数字协作以战略合作伙伴共享成果、共担风险、分享利润为特点)转变这一趋势提供支持。 )需要大量依靠个人及专业技术知识, IPD中项目演示方法正在从二维工程图转向数字模型BIM) ,演示与分析同步进行。 β)项目利益相关方之间建立基于BIM的开放信息共享。BIM 的主要作用是减少和消灭项目设计、施工﹑运营过程中的不确定性和不可预见性,BIM 通过使用建筑物的虚拟信息模型对建筑物各种可能碰到的问题进行模拟﹑分析、解决,从而防止例外或意外的发生。BIM的主要方式是应用直观、完整、关联的BIM模型,通过提高所有项目参与人员建立、理解、传递项目信息的效率和降低出错概率,使得上述减少甚至消灭项目不确定性和不可预见性在经济上成为可能。 4)建立协作式合作伙伴关系。团队成功与项目成功息息相关,团队共担风险,共享成果。 6)基于价值的决策。基于协作式数字模型来支持基于整体价值决策的新型合作伙伴关系包括业主及时主动的参与) ,IPD会产生关注施工/生命周期的设计师和和关注设计的建筑商,共同管理项目流程和业绩标准,更加重视价值和成本。 6)改善采购和进度安排。通过时间建模有时称作四维建模)和成本建模技术,预测施工现场减速/停工时间,并改善各方基层协调、重叠和阶段划分,从而革新采购和项目进度安排。 )提升成本效率。通过面向设计师到分包商采用预制工作流并实施更高的安装精度,减轻协调错误﹑错误装配和欠妥安装的成本影响。通过消除这些不必要错误所导致的项目进度延缓赔偿,减少超时劳动和额外费用。通过改善项目日程设定来加速施工流程,从而降低一般费用﹑保险费和运输成本。 8)改善交付文档。通过使所有文档转向以 BIM为中心的方法,改变交付文档,尤其是传统的实际构建l记录工程图的原有质量。转变在设计与施工到设施管理过程中生成的数字模型,支持业主/运营商将其用于建筑生命周期管理。 )利用新技术。新型工具和技术是综合设计实践和施工的主要支持因素。这些因素包括:BIM 设计工具、基于模型的分析利用基于BIM的数据和数字分析工具,在设计流程中了解项目能耗、结构性能、成本估算和其他推理信息)﹑四维建模、三维模型装配、基于模型的BOM表等。 2建设项目IPD协同管理实施方法 2.1建设项目IPD协同管理实施原则 IPD的关键是项目参与者之间有效的协同机制，而参与者之间协同则是要建立在信任的基础之上。合理的项目组织架构、基于信任的协同合作将激励项目参与者关注于整个项目的产出,而不是传统模式中只关注各自的利益目标。没有基于信任的协同合作，项目参与者之间将仍然保持传统交付模式中的怀疑和敌对关系,IPD模式必然会失败。IPD模式的目标是要提供更好的建筑产品,然而如果项目参与者建造过程中不是对最终建筑产品负责,就不会取得这样的目标,因此在IPD模式的建设项目中,所有的项目参与者及项目的组织模式必须要遵守下列的原则: ）相互尊重与信任。在IPD项目中,业主、设计者、咨询师、工程师、承包商、供应商等参与者需要充分理解协同合作的价值,并能够基于相互尊重与信任去完成项目的各项产出。 )协同创新与决策。当信息在项目所有参与者之间充分共享、交换时,创新自然就会被激发出来,在IPD中,判断一个建议的标准不是根据提出建议参与者所处的角色,而是根据该建议是否能够更好的促进项目的实施,在关键问题上,采用集体群决策的方法，保证决策能够最大程度保证项目的成功。6）关键参与者更早参与。IPD项目中,需要项目关键的参与者在项目的概念化阶段就参与项目的需求讨论与决策,这样在早期就可以充分利用所有人的专业知识和专业技能去共同制定项目的决策,从而使项目从初期开始的决策能力就得到很大提升。 )更早的目标确定。IPD 项目中,需要在项目开始阶段就由所有项目参与者共同制定项目的目标，由于该目标制定中会充分考虑每个参与者角色的想法、意图,因此目标会代表所有参与者最终的价值产出,从而激发每个参与者在项目过程中的积极性和创新能力,并将项目的目标作为自己的目标。 6）加强规划。IPD的方法加强在规划阶段的工作,将提供在执行阶段的效率及成本,在设计阶段集成众多参与者的目的并不是为了减轻建筑师的工作，而是为了提供设计的能力,减轻及缩短施工阶段的高成本的活动。 6)先进的技术。IPD项目的实施需要依赖先进的协同技术,协同技术能够使IPD方法发挥最大的效用,基于学科领域标准与透明数据结构开放和可交互的建筑信息模型是IPD项目的基础,在BIM 上可以使项目参与者进行无障碍的沟通与协作。 2.2建设项目IPD协同管理团队组织 IPD方法的一个关键点就是项目团队的建立与组织, IPD团队要求必须能够集中在一个高效的协同流程内,相互配合、相互信任的协同工作。为了达到这个目标,在团队建立时,必须要考虑以下问题: )在项目尽可能早的阶段中,去识别、确认项目中每个参与者的角色。 )要充分考虑与项目相关的其他参与者与项目的关系,如项目官员、当地公共事业单位﹑保险商等。…

  1引言   近年来,我国的建设项目逐渐呈现出大型化、群体化、复杂化的发展趋势。开放的工程环境，庞大的工程主体，复杂的资源配置决定了建设工程项目在管理对象、管理目标、组织结构等方面的复杂性，同时业主的要求和大型项目团队之间的项目交互使建设项目越来越复杂。项目交付模式在很大程度上决定了项目最终完成的效果。在传统的项目交付模式中，项目参与方各自为营，集成化程度差，设计方和施工方之间缺乏沟通，处于完全独立的工作状态;各参与方之间缺乏信任，不愿意共享信息;各参与方只关注自身利盆的最大化，利盆关系冲突比较严重;这些现象造成建设项目整体完成效率低、工程质量差等问题。综合交付模式(Integrated Project Deliery ,IPD)作为—种新型的综合管理模式能够带来全新的管理思想， 最大程度地集合项目各参与方，增进各方的沟通与信任，改善当前建设项目中的各种冲突，实现项目的高效运作。 2IPD管理模式在复杂工程项目中的应用优势 口 IPD模式概述   目前，IPD模式在国外已经逐渐发展成为一种定义清晰并拥有专属合同体系的建设模式。美国和澳大利亚政府以及美国建筑师协会(TheAmericanlnstituteofArchitects，AlA)、总承包商协会(Association General Contractors in America, AGC)等行业协会和在业内具有较大影响力的专业公司都已经发布了关于IPD模式的定义，其中美国建筑币协会对IPD模式的定义被行业广泛认可∶将项目各参与方的人力资源、工程体系、商业结构和实践经验等全部因素集中于一个项目中，通过有效协商，利用各参与方的智慧和技术，从而优化项目的各个阶段，减少浪费。在这种模式下，项目主要参与方要从项目概念化阶段起就参与到项目中，为项目的方案及技术提供尽可能多的信息，为后期项目的顺利实施扫除障碍，提升各参与方的工作效率。 口 IPD模式在复杂工程中应用优势 口 IPD模式强调项目成员之间协同合作，综合考虑项目的人力、结构等因素，再结合BIM技术和精盆建造理论，使项目的各个阶段、各个层次达到最优。Macleamy曲线反映了传统项目交付模式与IPD模式在项目全过程中资源投入与影响的对比。 (⑴)在项目前期阶段，IPD模式投入的资源远远式侧重于项目后期的投入，产生的效果并不理想，而且还造成资源浪费和工作双平低下。江汉2水小重大的将项目资源投人到有效的前期工作，能够产生更大的收盆和效果。 口 (2)IPD合同模式更适合复杂工程项目。复杂工程项目参与方众多，前期决策和施工都比较复杂，传统的项目交付模式和管理合同无法保证项目高效完成。SPE(Single Purpose Entity，单一目标实体)下的IPD组织结构更适合复杂项目的实施。各参与方共同签署关系型合同，成立有限责任公司，将各方的利盆统一到一起，这样既能保证项目的完成质量及进度，又能避免项目各方由于信息不对称、利盆分配不均等产生的矛盾。 (3)IPD模式与BIM技术的集成应用。BIM 作为一种设计和管理工具，能够使项目信息和知识资源达成共享，在项目全寿命周期中为项目决策提供了可靠的基础。传统的项目交付模式将复杂项目全过程分割成很多段，严重影响了BIM技术在复杂项目中优势的发挥。IPD模式的实施为BIM的应用提供了平台，而BIM技术为IPD模式提供技术上的支持，使IPD模式在复杂工程项目中实现价值最大化。 3IPD管理模式在复杂工程中的应用 IPD模式在复杂工程三维视角中的应用过程   项目主要参与方在详细设计阶段前参与到项目的规划和设计阶段，为后期项目的顺利实施做好准备。复杂工程通常是由许多子项目组成，且早期项目的参与方众多。为了解决项目结构复杂及参与人员多的问题，将IPD模式与项目管理的三维视角相结合，分层解决复杂工程的管理问题，提高工作效率。   项目对象维(Project) 口 项目对象维视角的主要工作是把项目群分解为若干子单元。在复杂工程项目中，投资主体、专业性质等因素决定了项目对象划分的多样性。在概念化阶段可以将项目群按照投资主体的不同进行划分，以明确各投资方对项目的要求，同时协商确定项目的开发预算及绩效目标。在初步设计、详细设计及施工图设计阶段，项目主要参与方已参与到项目设计中，可按照专业性质的不同分解项目，以更加方便项目各专业团队在设计阶段对设计意图和意见的交流，各参与方在完善设计成果的同时明确了各自的责任划分。在项目建设阶段可根据施工过程中阶段性特征与参与方专业性质相结合对项目进行分解，以利于施工过程的监管和各方绩效评价。   管理组织维(Organization)   在项目管理的三维视角中，项目对象维和工作过程维都是刚性的。在项目实施阶段不能随意改变项目的规模和数量，对于大型复杂项目来说不能改变项目的进度目标，只能通过改变组织和管理模式对项目进行优化。复杂工程项目中，传统的组织结构很难表达复杂工程项目参与者的指合关系和合同关系。IPD模式成功实施的一个关键点就是依据IPD模式下的关系型合同建立和组织项目团队。在复杂项目参与方众多的情况下，可以根据各参与方的角色和利盆关系分为核心团队成员和非核心团队成员，他们共同组成SPE下的IPD组织结构的核心管理层。关系型合同中要充分考虑项目各参与方的利盆和风险，详细界定各参与方的角色和责任，一个高效协同、相互信任的团队能够最大程度地解决项目实施过程中的一系列难题，确保项目的顺利完成。 工作过程维(Process) 口工作过程维的主要工作是管理项目进度目标。复杂工程项目包含众多的子项目，子项目之间又存在 阶网络计划结合项目全流程管理能够很好解决子项目多且复杂的问题。全流程管理思想是以整体思维将项 目全生命周期中各个阶段及管理思想集合成为一个整体，通过制定项目总体计划和安排来提高项目工作效率。利用项目维所划分的项目单元和项目组织结构将项目计划进行分级，分为复杂工程项目总进度计划和一系列子网络计划，在服从总进度计划安排的同时各个项目单元相互配合，保证项目建设过程的有序进行。   IPD模式在复杂工程中的应用障碍   法律障碍   虽然IPD模式的应用研究在近几年成为建筑领域的热点，但是在我国的推广还不成熟。IPD模式在复杂工程中应用的关键是关系型合同的执行，目前还没有完全符合我国国情的IPD合同体系，并且没有形成相应的法律法规，这在一定程度上影响了各参与方的积极性。 信任障碍 IPD模式的核心是风险共担，利盆共享，各参与方在项目的全过程中相互信任，紧密合作。但是由于项目参与方都拥有自己的利盆目标，很难做到各成员之间利盆目标的一致，这就使得信任问题成为IPD应用的最大障碍。 实施经验障碍 复杂工程在项目全生命周期中参与方的施工经验参差不齐。在IPD模式下，各参与方的责任不是独立分隔，而是紧密联系在一起，实际工作中会出现因经验缺乏而产生的障碍，譬如引起项目责任划分不明确，最终出现无人承担责任的情况，致使项目进展不顺利。…

EPC模式下BIM技术在医院建设项目中的应用——以福建省妇产医院建设项目为例   医院项目建设管理过程中，利用BIM技术的三维虚拟可视化可以实现对设计效果、设计质量、设计成本、施工质量等方面的论证、分析、优化、深化工作；还可以基于BIM数据模型实现项目建设指标数据的精准统计分析，辅助项目决策，真正实现院方与相关参与单位之间的无障碍沟通与协同管理，最终达成精细化的医院建设项目管理模式。 项目简介 福建省妇产医院新建项目是福建省委、省政府为民办实事项目，全省百个“重中之重”项目之一，列入省“十三五”卫生健康事业发展专项规划。项目位于福州市晋安区新店镇省拖拉机厂片区规划医疗用地内，占地面积为154亩，建设内容包括医疗综合楼、生活综合楼及液氧站、污水处理站、垃圾站等。总建筑面积为176784.57m²，其中地上建筑面积为119474.33m²，地下建筑面积为57310.24m²。医疗综合楼的高度为74.41m，地上16层，地下2层。项目在启动规划时就明确要求总承包单位必须利用BIM技术服务项目全过程，并能够满足后期运维管理应用的BIM数据需求。服务范围包含整个院区的所有建筑空间和全部专业内容，且为了保证BIM应用价值和落地效果，具体应用内容和应用深度要求在工程总承包合同中都做了明确要求。 BIM技术应用管理 1 建设BIM管理组织构架 项目采用“建设方牵头、BIM监理单位监督管理、工程总承包单位具体执行、各参与方配合”的BIM应用实施模式。BIM监理单位在院方的授权下进行BIM应用的全面管理，制定BIM应用的实施规划、实施标准、考核标准，并配合院方监管、审核、评价各参与方的BIM人员水平与BIM技术应用情况，确保BIM应用实施的深度满足项目实际要求、各参与方的BIM成果可协同可集成、各参与方的BIM工作有评价。 2 建设BIM实施标准 定制统一标准：制定项目软硬件标准、模型制作标准、模型应用标准，明确各阶段 BIM 应用的流程、成果交付标准运维模型标准需与运维平台功能实现数据集成要求相匹配：模型精细度标准要求、模型数据标准要求（命名规则、构件编码要求、模型信息精细度要求） 3 BIM设计阶段管理应用 01 搭建BIM基础模型三维可视化院区数字模拟建造：建筑、结构、装饰、电气、暖通、消防、给排水、医疗气体、医疗轨道、净化专业模型创建。 建筑整体模型 结构整体模型 机电整体模型 02 BIM咨询报告设计质量验证及BIM成果监管：BIM咨询小组记录模拟建造过程中的错漏碰缺及专业协同问题，出具对应的报告文件，经BIM监理单位审核确认后协同设计单位进行设计修改工作，直至问题销项。 BIM咨询单位模拟建造成果文件 03 净高分析应用 净高空间整体提升率 7% 左右：分别基于BIM初设模型和BIM施工图模型，结合功能空间净高要求、精装方案造型要求，对于医院室内空间的净高条件进行协同论证，尤其是大厅、走廊、电梯厅、标准病房、地下坡道、货车车道、车位等关键区域，BIM咨询小组针对问题出具净高分析专项论证报告，经BIM监理单位审核确认后协同设计单位进行问题确认及设计修改工作，直至问题销项。 急诊楼2层净高问题销项确认 净高优化对比表 04 三维BIM技术交底及协调例会管理三维数字化交底模式创新提升沟通协作效率：施工工作开展前，协同BIM咨询团队及各个参与单位对BIM技术成果进行交底确认，对于存在问题可组织专项会议形成统一解决方案并组织相关方进行确认。确保后续施工应用执行。 4 BIM施工准备阶段管理应用 01 管线综合应用BIM咨询小组结合施工进度计划安排、机电安装参与单位情况、施工规范要求、运维检修要求等各个因素，在BIM施工图模型基础上开展管线综合深化设计工作，管线综合的工作从功能实现、安装协调、运维要求三个维度上进行验证，对于过程中发现的设计问题及时反馈并协调设计整改，方案经BIM监理单位、总包单位、监理单位多方初审确认后出具相应成果，成果深度能够满足指导现场指导施工应用要求。 管综优化前后组图（左为优化前，右为优化后） 管综优化成果BIM监理单位审核报告 02 机房设计深化综合考虑空间利用率、视觉效果、安装执行度、运维管理等各个相关因素，利用BIM技术对机房进行专项设计深化工作，方案经过设计单位、BIM监理单位、总包单位、监理单位多方初审确认后现场执行应用。并输出对应三维和二维成果指导加工生产和现场施工，提高施工质量和管理效率。 消防水泵房 冷冻机房三维深化成果 机房节点成果 ▲ 点击查看：【德品医疗股份】为中国医院打造更智慧的护理系统整体解决方案 03 幕墙专项设计深化首先基于BIM施工图模型和幕墙专项设计模型进行协同论证工作，解决幕墙专项设计自身及与其他各个专业之间的协同问题，并输出深化设计成果，指导生产加工与现场安装。 幕墙专项设计模型 幕墙施工过程检查纪录资料 04 精装可视化论证及设计成果深化对精装的设计效果和设计成果进行展示与论证，尤其对于二次机电协调、末端点位布置合理性、装饰材料拼装等关乎空间品质和使用便利性的细节进行全面论证，辅助决策并指导施工应用。 05 项目施工阶段管理应用 利用BIM成果可视化指导机电安装工作 06…

随着复杂的国际环境和我国社会经济的快速发展，军工行业的发展面临着巨大的挑战。经历了疫情和中美博弈，国家的国防建设需求在不断增加，对国防科技工业能力水平也提出了新的更高要求。我国国防建设的紧迫性要求军工企业需要进行相应的变革；民参军门槛降低，配套层级提高，军民市场竞争态势日益加剧，企业要生存要发展,就必须着眼于有效降低成本、提高研发效率和提升产品质量,从而实现规模化和产业化。 面对这些问题，通过引入集成产品研发（IPD）到军工企业的管理过程中，对提高产品的研发能力、提升企业产品的生产质量，以及打造高效的研发管理体系都具有重要的意义。 01 IPD概述 IPD是一种先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。通过总结大量成功的产品开发管理实践的相关经验，研究出了这种产品开发模式，经过国内外大部分企业的成功运行实施，证明其是一种高效的产品开发模式。它能够最大程度地提升产品的成功开发效率，不但能够有效降低企业研发的相关成本，也能够有效缩短企业产品开发的周期，增加企业的经济效益。 IPD的核心思想包括:跨部门协同、产品开发过程就是投资决策过程、技术研发与产品研发相分离、基于平台的异步研发模式和重用策略、结构化的并行研发流程、以市场需求为基础的产品创新、产品线和能力线并重、职业化人才梯队建立。 IPD体系框架可以说是集成产品研发（IPD）的精髓所在。它主要包含的要素包括市场管理、流程重组和产品重整。市场管理主要是对客户的需求进行相应的分析，对相应的投资组合进行优化。流程重组是针对跨部门的团队、项目或者管道管理，对相应的结构化流程进行重组。产品重整一般包括异步开发和共用基础这两个模块。   02 军工企业产品研发管理中存在的问题 1、长期受计划经济的影响，主动性不强，“等靠要”思想很重，被动等订单，市场开拓能力弱，市场响应慢；以销定产，需求向供给传导存在滞后：下游需求传导至生产供给端出现滞后，现有产能难以满足快速增长的需求。 2、产品拥有多种品种，少批量，各型号形成的产品都是定制的，其他产品很难继承。 3、技术开发与产品开发没有分离，研发周期长，研发成本高，质量成本代价大。 4、所有人都忙于型号的交付，即便在同一个部门也很少交流，没有精力来做专业中间产品与技术的共享。 5、部门主义严重，部门间协作困难、内耗严重，管理成本高。 6、我国军工企业的产品研发都是以项目研制模式为主，军工企业没有形成以产品为核心的产业化发展模式，同时自主可控核心技术储备不足。 7、相对封闭，专业化分工程度不够：军工行业由于其特殊性，较为封闭，人才、设备、信息、资金等资源难以根据市场化规律流动。 03 IPD在军工行业的应用 面对激烈的市场竞争，能够承接更多的项目，提高研发效率和提升产品质量，能够持续地实现技术的领先，同时能够降低成本，这些都是军工企业所追求的。 基于IPD的思想进行军工企业产品研发管理体系改革，推动军工行业创新型的产业化转型。 （1）构建结构化开发流程 流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程是可重复性的活动，有输入和输出，为客户创造价值的产出性活动。 军工企业的产品开发都具有一定的复杂性，产品研发的整个环节需要涉及不同的厂家，这就需要保持整个研发活动的协调一致，所以制定相应的开发流程就变得十分有必要。 通过应用IPD的相关模式，并进行基于市场驱动的产品研发，成立相应的管理团队，制定高效的结构化开发流程，提高整体开发速度。开发流程可被不同项目采用，使开发过程可视化。既要避免无序、随意、不可控的非结构化流程，也要避免僵化、官僚、缺乏创新的过程结构化流程，建立一条均衡且富有活力的结构化流程。共同参与，并行开发，有关研发的相关部门都要参与进来，并且目标一致。 （2）创建跨部门的产品开发团队 在一些军工企业中，产品开发团队往往受到相关技术职能部门的影响较大，在IPD的相关理念中，产品开发团队是一种跨部门的团队，对于产品的研发也不再是研发部门的事情。 在IPD模式中，跨部门的团队一般分为集成组合管理团队和产品开发团队。产品开发团队的成员一般包括和企业有关的研发、市场、采购、制造和质量等，将产品的研发的相关环节都有一个统一的部门进行管理，产品开发团队的队员需要对职能经理和相关的项目经理进行负责，同时也会有一个最终的负责人对产品研发的最终结果负责。 通过跨部门的方式进行工作，产品团队的相关人员都能够全程参与进来，保证各部门之间的沟通、协调和决策顺利的进行，从而保证从始至终产品都能够保持技术的领先，并且控制好研发的成本，达到市场的需求。 （3）构建异步开发模式和共用基础模块建设 军工企业在进行产品研发时，要注重对于相关知识的管理。开展不同类型、领域的项目开展产品和相关技术的梳理工作，同时梳理产品公共共享模块和技术CBB，建立产品CBB货架和技术CBB货架，同步配套建立共享制度体系。这样能够将产品开发和技术开发进行相应的分离，最终实现产品的异步开发，有助于提高开发速度，并确保产品的研发质量。 （4）项目管理和质量管理为支撑 项目管理活动融入产品开发流程，为交付质量和周期提供保障，结合流程对项目管理工作进行分解，保证计划切实执行，形成项目计划的闭环管理。 聚焦客户满意的全流程质量管理改进，在流程的每一个环节上强化质量，实现端对端的质量管理。并通过评审尽早发现问题，避免问题遗留到下游环节，实现在设计中构建产品质量，做到质量可控。 研发体系的建设是一项复杂工程，不是一蹴而就的，那些选择IPD思想解决企业发展问题并取得成功的企业也是历时多年，其中波音公司用了10年，IBM公司用了6年，华为用了3年。IPD思想在军工企业实践过程中，要注重本地化研究，应找准切合点，分步实施、还要全面筹划研发管理模式、绩效考核、岗位资格、激励机制、商业模式等多方面的措施，多方联动，系统性的实施，且需要长期坚持，持续改进，才能取得长久的效益。

摘 要：首先分析了设计、施工总承包模式的特点和优点及面临的风险，提出风险起因来自于三个方面，结合工程实际将建设方的原因引起的的合同风险作为探讨重点，提出了风险分配原则，并对风险分配给予了建议。 关键词：设计施工总承包;建设方;承包方;风险起因;风险分配; 设计施工总承包是在初步设计批复之后，建设方对施工图阶段的设计及施工任务集中招标，承包方根据概算范围内给定的限价，依据初步设计图纸给予报价，合同一般采取总价包干的形式，该模式具有管理界面单一，责任明确的特点，通过合理分配风险实现权、责、利的统一，对于激发承包方精心设计、认真施工、主动创新的积极性作用明显，因此，这种模式有利于缩短工期、降低造价、整合资源、控制风险。 如果将合同各方管控范围内的责任视作合同风险的起因，可将风险分为三种:(1)来自于建设方的原因:由于建设方初步设计阶段工作质量或施工阶段初步设计依赖的环境设计条件发生了改变，或又有新的要求等原因对工程产生影响;(2)来自于承包方的原因:由于承包方专业技术，组织能力、财务状况、管理水平等原因对施工图设计的深度及质量不达要求，施工的质量、安全、进度等出现问题;(3)既非建设方也非承包方的原因如自然、社会等一些客观原因也可能对工程产生影响，完美体育WM姑且称之为第三方原因。 无论那方原因对工程实施产生的影响都将以设计变更、物价上涨、运费增加、工程延期、管理费用超支等风险形式出现，承包方作为生产的主体无论是谁的原因带来的风险它都无法回避，主要是谁买单的问题。对于承包方的原因所带来的风险肯定全由承包方承担，因此对于承包方的原因所带来风险本文不做讨论。对于第三方所带来的风险，通常建设方承担不可抗拒的风险，承包方承担部分有限的风险，这些风险一般通过购买保险的方法实现了部分转移，这部分风险发生几率较低，划分方式也较为成熟本文也不做讨论。因此本文中完美体育WM着重探讨由于建设方的原因带来的风险如何分配。 1 风险的起因 (1)初步设计时的环境条件发生了改变 设计施工总承包是在建设方完成初步设计之后开始进行的，因此与初步设计文件提供的资料相比。(1)建设方提出变更建设标准、规模的。本人负责的某项目开工后，地方政府为了配合城镇化建设提高穿越本地道路等级，重新规划后另行实施，取消了三段17公里，占合同总额30%，工程量严重减少，施工中期又将部分段落路面由双向四车道改为六车道提高了建设标准。(2)建设方对建筑材料提出更高要求的。本人负责的某项目，路面开工前为了提高沥青路面质量，提高材料的粘附性，建设方将花岗岩改为玄武岩，因运距较远增加了费用。(3)因自然条件包括水文、地形、地质情况的发生重大变化的。本人负责的某隧道工程进洞后发现大部分段落围岩等级为Ⅴ级、Ⅳ级与初步设计依据的Ⅲ级有严重差异，相应变更支护等级增加了工程量。(4)由于道路、水利、农田、工矿、环保、文物以及地方工作等方面情况发生重大变化确需变更的。本人负责的某项目施工管期间，由于环保督察，料场发生变化，初步设计时提供的料场关闭，新料场较远。另在本项目实施中当地政府在本项目建设中增设了一条管廊由其另行组织施工，场地发生变化，其中道路封闭，改变了工地材料运输路线，增加了运距，延长了工期，提高了管理费用。(5)材料价格产生波动，变动幅度超出约定幅度由建设方承担，这个幅度通常约定正负10%。 (2)征地拆迁 征地拆迁属于建设方应承担的责任，按照建设管理办法，征地拆迁完成是工程开工的前提，本不是问题，但实际工作中，几乎每一个项目从开工到结束都伴随着征地拆迁工作，因此征地拆迁工作带来的风险是不能回避的，这项工作的滞后带来的直接风险是工程延期，管理费用增加，间接风险是设计变更、原材料价格变动。如本人负责的某项目穿越城区路段需要拆除部分房屋，经过水田路段需要征用少量农田，但由于各种原因久拖不决，不得已进行设计变更降低局部路段技术标准绕开房屋，增设挡墙减少用地宽度。另由于工程延期，赶上环保督查地方材料价格大幅上涨。 (3)压缩工期 建设方因某种需要，要求承包方在合理工期内提前完工，这同样能给承包方带来很多风险。首先，承包方为了加快进度就要在施工力量、技术措施方面加大投入，其次，短时间内材料需求增加，可能引起局部物价上涨。再其次，如果原设计施工工艺复杂、工序周期长、材料供应不上、气侯恶劣等，都可能对设计进行变更，为加快进度创造条件。 (4)优化设计、动态设计难以实现 可以说设计施工总承包最大的优势就是为优化设计、动态设计提供了很好的条件，在施工图设计阶段，承包方可以利用其自身的技术优势通过优化设计来降低工程造价获取利润，在施工阶段通过动态设计保证设计更加合理的同时，也可以通过与施工的互动达到节省施工费用的目的，在理论上具有1加1大于2的效果。例如国外一些专家曾经估算，在决策正确的条件下，施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%～35%。并且在满足相同使用功能的前提下，技术和经济合理地设计，可降低工程总造价的5%～20%。也就是说如果一个亿的项目如果没有发挥优化设计的作用至少浪费500万。但在实践中由于各种原因很难达到预期目的，其中建设方的原因占有很重要的成分，这里所谓的风险就是没有发挥优势节省工程造价。 2 风险的分配原则 关于土木工程承包合同风险如何分配，最具影响的观点是土木工程施工业界著名律师马克斯．亚伯若罕逊对于合同中各方应承担风险的看法，他认为工程合同的各方当事人之一方在下列情况下应承担该风险:(1)该风险在其控制范围之内;(2)当事人一方可以转嫁该风险;(3)有处理该风险最经济有效的措施;(4)当事人一方将享有管理该风险所得的大部分经济利益;(5)可以促使其更好地实施工程计划，发挥有关人员的积极性和创造性，进行管理和技术的革新及发明创造;(6)若风险一旦发生了，损失将首先落在其身上，而且不可能或没有理由转嫁给另一方当事人。因此，最合理和节约工程成本的合同，应该是根据工程具体情况，将每一风险都分摊给最有条件管理和设法能将风险减少到最低程度的一方。 3 风险分配 上述4种情况均可能给承包方带来设计变更、物价上涨、运距增加、工期延长、管理费用超支等风险。这些风险如果从管控范围及风险转移的角度分析，应该属于建设方承担，因为建设方既可以自己承担也可以转移给当地政府，但从风险共担的原则出发承包方可以承担增加的管理费用，因为该项风险承包方通过适当的管控其影响程度可能不如表面核定的那么多，符合风险划分原则中(3)有处理该风险最经济有效的措施;(4)享有管理该风险所得的大部分经济利益;(5)可以促使其更好地实施工程计划，发挥有关人员的积极性和创造性，可以这样认为尽管这项风险是由建设方引起，但如果不由承包方承担则可能因此放大建设方风险，这也体现了总承包中风险共担的原则。 (1)设计变更 上述风险均可能带来设计变更，设计变更的结果可能使工程量增加或减少，对于工程量增加的情况，一般承包方可能从中获益，大都持欢迎态度，而工程量减少可能使承包方承受资源浪费和预期利润损失，这种风险在道路改扩建项目中比较常见。设计变更产生的工程成本是客观存在的，承包方既不可能转移，也不可能化解，因此，该项风险应由建设方承担。对于工程量减少的变更，建议结算总额累计减少超过合同总量15%，则给予承包方超出部分工程量的3%补偿。某些工程量减少的变更，比如在工程建设中可能因为某条水沟、水池、挡墙等因为征地拆迁问题迟迟不能解决，造成该项工程不能施工，承包方也不能及时撤场，最终该项工程取消或另行组织施工，对于这种情况建议参照上述建议，不设置15%前提条件，将取消工程量的10%补偿给承包方。 (2)材料涨价 因征地拆迁延误工期，可能遇到材料价格上涨，与初步设计提供的资料相比，材料价格上涨的风险一般由建设方承担，但会设定一个正负额度，超出这个额度范围给予调价，但该种情况下的调差，建议取消这个正负额度。 (3)运费增加 料场发生改变可能增加运距，但这种风险建设方通常在招标文件中以招标文件所提供的料场仅供投标方参考不作为报价的依据为由，将该风险转移给承包方了，因为对某些独立的桥梁、隧道工程影响较大，本人认为这种风险建设方不宜回避，可参照材料补差的方法按照地域特点设置一定的正负运距，超出部分给予补差。对于施工现场改变，材料运距增加，建议以批准的施工组织设计为准，超出部分予以补差。 (4)工期延误、管理费用增加 工期延误、管理费用增加一般关系密切同时发生，目前对于建设方造成工期延误，建设方一般同意顺延工期，但建设方不承担由此增加的承包方管理费，如果建设方承担管理费用则可能放大该项风险，反之，承包方通过合理调整资源配置则可能减小或化解该项风险，因此上述做法是合理的，也符合风险划分原则。 (5)优化设计 做好优化设计意义重大，但要把优化设计做好不单单依赖于承包方，很大程度上也依赖于建设方，实际上这是双方管控范围的重合，因为不论承包方设计多么完美，最终总要得到建设方的审批认可，建设方也承担了很大的风险，目前无论承包方通过优化设计节省多少投资，建设方从中没有获得任何收益显然有违风险与利益同担的原则，这应该视为设计施工总承包优化设计没有得以充分发挥的重要原因之一，因此本文建议将优化设计节省的费用按一定的比率由双方共享，就目前为了获得建设方的支持建议按六四开进行分配，建设方可将该笔费用用于支付其它应承担的风险，而对于承包方而言仅通过优化设计就可得到节省费用的40%，不至于挫伤承包方的积极性。通过这种分配建设方就承担了不发挥优化设计的作用而带来节省投资的风险，也势必会提高建设方的积极性，最大程度的提高社会资源配置的合理性。 4 结语 传统模式下设计方按规范设计，施工方按图纸施工，责任不易分清，而设计施工总承包模式下管理界面单一、责任明确，本文以合同各方引发风险的起因作为风险分配的依据，既便于操作，也相对合理，合同各方也容意接受。承包方作为产品的生产者它要为产品的质量以及在生产产品过程中可能发生的安全、环保、工期等问题负责并承担相应的风险，而建设方作为生产的保障者、监督者也负有相应的责任，同样要承担相应的风险，在设计施工总承包模式下由于消除了责任的模糊空间，承包方很难将其应承担的风险转移给建设方，对其责任范围内出现的各种问题除了自己承受、化解外别无它途，而建设方如果保障、监督不力则可能将部分风险转移给承包方，这也是人们普遍感觉设计施工总承包模式下，承包方风险增加很多的原因。况且在很多工程项目中，也确实存在建设方利用其优势地位在合同签订过程中约定或在项目实施过程中要求，将其应承担的部分责任风险转移给承包方，这种做法违背了风险与利益共担的原则，承包方在管控这些风险中没有获得任何利益，仅仅是损失的大小。 另外，在合同中完成某些标的，需要双方共同配合才能完成，完成的好坏一定程度上依赖于双方的尽职尽责，这既包含有建设方的责任也包含有承包方的责任，其风险与利益也应做到共担共享。 同时、参建各方作为利益共同体在承担本身控制范围内的风险同时，应依据对风险的控制力承担相应的责任，不能过度地将风险转移至合作方，承包方更应努力规避自身经营管理不足引发的项目风险，尽可能多的承担自己有优势的伴生风险。

导读：本文介绍了MBE体系框架及MBD、数字孪生、大数据等技术的应用发展情况，研究了MES层及Control层的规划思路，由此提出了设备引进或改造时应预先考虑MBD、MBE、数字孪生、大数据等应用需求的建议，为日后实现MBE体系的建设、Control层与MES层的无缝对接以及工艺参数、设备管理、质量管控、制造过程等优化研究奠定基础，以实现快速低成本高质量的产品研制目标。   引言    随着制造业的转型发展，产品的设计院所与工艺制造企业相分离的现象会越来越多，如果企业间存在设计平台落后或存在设计平台差异，就会出现沟通不畅等问题；另外，如果制造企业生产手段落后，产品易超差，且设计人员也无法及时获得超差原因而及时改进。这两大因素都会导致产品研制周期长、成本高的现象，无法适应智能制造的竞争环境。所以，要想快速研发出高质量低成本的产品，现代企业需要改进设计/制造体系，一是要解决设计院所与制造企业之间的协同设计/制造问题，二是要解决制造企业智能化生产问题。 基于模型的定义MBD技术能够打通不同企业之间的产品数据链，实现产品设计/仿真/制造/检验/管理/运维各阶段的信息传递由图纸/技术文档/报告等形式转变为以MBD模型为载体的单一信息源，既节省时间又能消除出错环节；MBE体系则可以让产品研制的各阶段数据汇聚在同一平台，不但能及时将设计更改信息传递给制造/运维环节，还能及时将制造/运维环节的信息反馈给设计人员，使设计/制造/运维之间沟通敏捷；MES/Control系统的建设/改造，可促使车间生产系统持续优化，最终达到智能化的目标。 MBD/MBE还可以利用数字孪生、数据挖掘等技术实现虚拟仿真设计、企业知识累积、生产决策的持续迭代优化等目标，从而提高产品设计/制造的质量和效率。本文着重讨论产品设计/制造阶段。 MBD技术、MBE体系     MBD将工艺设计、工装模具设计、生产制造、部件装配、部件与产品检验等工序所需要的设计意图集成在同一个三维实体模型中，而这种具有完整产品定义信息的三维实体模型可以成为下游客户（如采购/制造/质量/检验/运维/营销/供应商等）唯一的数据依据，可以消除设计院所和下游客户间容易出错的环节和重复性环节，提高产品研制效率。 MBE是实现MBD模型横跨产品全生命周期应用的能力体系，它确保产品研制的各个阶段能够共享经过验证和授权的MBD数据。MBE以MBD模型为统一的“工程语言”，将各阶段的各种信息准确定义到以MBD模型为核心的数据包中，并始终保持上游数据包能够被下游直接重用。 当实现各团队在业务过程中共享单一数据源后，产品的协同设计/制造/运维就会成为现实；同时，产品的设计/制造/运维的各项业务知识/建议/操作/经验等将得到有效管理，避免因人员流失而造成知识消失的现象。 基于MBE体系的智能制造应用框架见图1。 图1 基于MBE体系的智能制造应用框架     1.1 基于MBE体系的设计/制造协同纽带PLM 这里的PLM是基于统一模型的产品数字化管理系统，它能够打通产品设计/制造/运维数据链，建立完整的产品数据档案，形成全面的正反向追溯体系，从而可以建立完整的产品数字孪生模型。PLM包括产品设计过程数据库、产品设计数据信息库、工艺设计过程数据库、工艺设计数据信息库、产品配置数据库、生产计划与制造信息库、加工设备信息库、生产数据信息库、运维数据库、异常报警数据库等。 各阶段的团队可以共享PLM数据，也可更改PLM中的己方数据；PLM中的数据一旦更新，设计/制造的整个过程都会得到相应的实时更新信息，但仍保留历史版本，从而使设计与工艺/制造同步，提高制造敏捷度；PLM可以与业务伙伴交换想法和知识。     1.2 产品设计阶段 设计人员利用MBD技术，根据PLM中实时更新的产品需求进行设计，并通过PLM将三维实体模型传递给下游客户；同时，产品设计人员可以通过PLM更新的下游数据随时了解产品的生产/运维信息，可以快速调整产品设计/工艺设计等方案以应对紧急状况，并可以利用数据双胞胎及大数据技术对产品进行创新设计。     1.3 工艺设计阶段 工艺设计人员利用MBD技术，根据PLM中实时更新的产品三维实体模型建立数字化工艺模型，通过模拟仿真确定出合理的、可行的制造工艺，然后生成工艺图解和操作动画等多媒体工艺数据、编制三维数字化制造工艺、完成工艺方案制定及详细工艺设计，经审批后将三维产品工程数据/三维工装资源数据/操作过程工艺图解/操作动画等资料通过PLM传递给下游客户。同时，工艺设计人员可以通过PLM实时更新的下游数据随时了解产品生产制造/运维信息，从而快速调整工艺设计方案以应对紧急状况。     1.4 生产制造阶段 基于MBE体系的制造阶段分为三个层次：企业资源规划管理层ERP、制造执行管理层MES、设备控制层Control。其中MES层和Control层属于车间智能化生产应用体系。 Control层可以通过工业互联网将设备层产生的数据和信息上传给MES层；MES层在实现产品生产管理的同时，还可以实现： ● 将生产过程信息集成起来进行统计分析，并以图表形式加以可视化后上传给ERP层。 ● 将MES/Control层的生产信息传递给PLM。 ● 将MES/Control层的生产信息与PLM中相应信息的对比分析结果传递给PLM。 基于MBE的车间智能化生产应用体系能使各阶段人员实时了解远程人/机/料/法/环/测等各要素的真实状态，如设备的运行状态/当前生产过程信息/在制任务/产品质量/能耗/生产环境/故障异常等信息，从而帮助设计人员及时调整产品设计/工艺设计方案，帮助设备点检人员及时做出合理的维修计划，帮助生产管理人员同步调整生产流程。 数字孪生（Digital Twin）技术     数字孪生是指充分利用物理模型、传感器采集的实时数据、运行的历史数据等信息，集成多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真过程，它实现了物理世界向数字世界中数字化模型的反馈，真正能够保证数字世界与物理世界在全生命周期范围内的协调一致，从而确保基于数字化模型进行的各类仿真、分析、数据积累、挖掘、人工智能等应用在物理世界中的适用性。 数字孪生技术可应用于产品设计、工艺设计、设备管理等领域，以提高产品的研发水平和效率。 在产品设计阶段，可以利用数字孪生模型建立无数个数字模型，并在模型中仿真制造过程、研究影响产品的环境因素/产品结构因素等，从而预测和优化设计质量，而无需高成本的实物模型来验证/调整设计方案。如零部件之间的干扰，设计是否符合规格等。 在工艺设计阶段，利用数字孪生模型对制造方式、所需资源及制造地点等方面进行模拟规划，实现工艺设计人员和制造人员的协同。一旦发生设计变更，可以在数字孪生模型中方便地更新制造过程。如更新面向制造的物料清单、制造工序、时间估值等。 在计划调度阶段，调度人员可采用数字孪生模型进行生产过程验证，以提高计划调度的有效性。如产品与设备/制造环境的干涉问题等。 在工艺质量分析阶段，MES系统可以利用数字孪生模型，将MES/Control层产生的实际生产信息与PLM中相应的产品设计/工艺设计等信息做对比分析，检查二者间是否存在差异；如存在差异，找出造成差异的原因和处理方法。存在差异的信息被记录在PLM的异常报警数据库中。 在知识管理方面，利用数字孪生、大数据技术，可持续累积产品设计/制造/运维的相关知识，帮助设计人员实现知识重用和持续性迭代优化，达到产品不断创新、流程不断优化的目的。 值得提醒的是，不同的工业软件厂商在打造数字孪生解决方案时的理念不仅相同，所以，企业要根据自身需要来选择相应的解决方案。 数据挖掘技术     MBD/MBE可以实现产品设计/制造/运维全过程三维数字化，可以实现研制过程中显性问题的快速处理，可以将研制过程中的经验和知识累积起来，避免这些显性问题的重复再显，使企业知识得到有效管理。但怎样利用这些知识找出研制过程中的隐性问题得借助于数据挖掘技术。 通过对产品研制过程历史数据的挖掘，找出数据之间的相关性，发现新知识，并利用知识对制造系统人/机/料/法/环/测的结构和关联性进行精确建模，产生能够指导制造系统活动的数字孪生模型，使设计人员能够在虚拟的生产环境中实现无限的重复性设计过程，从而避免出现设计质量问题的发生。…

迈向数字时代，造价工程师应做好什么准备？ 1、造价工程师要拥有数字化思维的底层逻辑 工程造价的底层是造价数据，造价的数据直接构成是量和价，所以造价工作的过程就是获取数据、整理数据、分析数据、形成指标、应用数据的过程，可以说造价工作的底层逻辑就是数字化的本质，就是通过对工程图纸和定额等获取数据（量和价），整理信息（对量价数据进行整理、分类）、形成知识（形成算法、指标）、智慧应用（预测造价与成本）。所以说工程造价的形成过程和数字化本质的底层逻辑是一致，当完美体育WM用数字化去构建造价工作的底层逻辑，就可以让造价工程变得更高效率、更高质量、更加智能。 2、造价工程师应要掌握数字技术及工具，延伸自己的体力和脑力 通过数字化为自己赋能，延伸自己的体力和脑力，提高造价工作的及时性、准确性、前瞻性。完美体育WM把造价工程师的基础能力，抽象为“算力”（对应体力）和“算法”（对应脑力）。完美体育WM把从工程图纸，定额获取量、价的能力抽象为“算力”，把整理数据、分析数据、形成指标的能力抽象为“算法”，当完美体育WM通过数字技术构建了“算力”完美体育WM的体力就可以得到延伸，例如：完美体育WM使用计量、计价软件就可以大幅解放完美体育WM的双手，提升完美体育WM的工作效率。当完美体育WM用数字技术构建了“算法”，完美体育WM的脑力就可以得到延伸，例如：完美体育WM使用数据分析工具、造价指标、各种信息数据等就可以解放完美体育WM的大脑。 3、造价工程师要打破自己的思维边界，做”造价+”成为复合型人才 以EPC为代表的工程发包模式，使工程建设各个阶段也加速整合与融合，尤其是随着BIM技术的应用和普及，将改变很多工作方式，就像现在推行的全过程工程咨询一样，造价工程师目前的很多工作不在依靠专注的岗位工作，还要增加更多的知识面，增加对项目全过程的了解。以前完美体育WM说需要一砖多能才能混得开，数字化时代的今天可能还远远不够，数字化与传统产业加速融合，产业间也加速整合重组。完美体育WM更需要的是复合型人才，至少要在2个以上领域深耕。比如你做土建的，可以去拓展学习做安装，当然你也可以去学习BIM、施工、法律等。 4、造价工程师要打造自己的IP，要能干、会写、能讲 过去完美体育WM一直都在为一个企业提供服务，个人所有项目经验和口碑都停留在一个企业的认知当中，一旦离开这个企业所有项目经验和口碑需要重新积累。尤其是当下的就业环境下，步入四十岁中年造价人如果向换工作非常困难。数字时代一个人可以活出一只队伍，一个手机可以成就一个事业，这在过去都是不可思议的事。随着数字技术和各种平台的赋能，让个体价值更容易崛起。每个人都有可能成为一个IP，造价工程师也应重视打造个人IP，可以从专业输出开始，写文章、讲课、做直播都可以尝试，将过去的经验、方法数字化，数字化后的信息才能形成知识，知识在更大的空间和更长的时间栗传播，就会产生更大的价值。 5、造价工程师要向定额的使用者向编制者转变 造价工程师目前的主要工作，就是依据各种定额造价指标编制文件，由于定额的局限性不能及时反应新技术、新材料、新工艺等带来的改变，无法反应具体企业的真实生产水平。很多造价工程师，在从事造价工作过度依赖定额和图纸，缺乏对真实工程成本数据的了解，往往没有定额和图纸就不会做造价了。未来的造价师工程师，应具有项目成本编制或企业定额的编制能力，要有能编制造价指标能力，有多角度分析造价指标的能力，有指导优化设计方案的能力。

  全过程工程咨询之项目管理探索 在参与诸多欧美工程项目合作的过程中，早在2000年初，在内部开始推行建筑师负责制，逐步确定了以设计牵头的工程总承包、全过程工程咨询业务模式。2011年，中衡设计集团投入新疆霍尔果斯口岸援建工作，考虑到援建项目时间紧、任务重、标准高，公司依托较完备的团队体系，创新性地以项目设计+监理+项目管理模式向园区政府建议，得到园区政府的认可。以这样的方式，公司派驻40人团队在新疆驻扎4年，圆满完成了霍尔果斯苏新中心、霍尔果斯综合服务中心等项目，受到园区政府及当地政府高度赞许。此后，又相继完成吴江城市应急处置指挥中心等“项目管理+设计+监理”项目，均广受好评。 西咸新区丝路经济带能源金融贸易区起步区一期全过程工程咨询项目实践案例 创新城市开发模式的一次探索与实践 西咸新区丝路经济带能源金融贸易区起步区一期全过程工程咨询项目，是国家全过程工程咨询业务正式推广以来的首个大型综合性项目，是打造现代化大西安新中心和国家创新城市发展方式试验区、树立西部大开发的新引擎和丝绸之路经济带重要支点，是中国创新城市开发模式的一次探索与实践，也将为大轴线的全面建设起到带动作用。 该项目包括丝绸之路贸易产业中心、西咸自由贸易企业服务中心、西咸经济交流服务中心、西咸金融服务港、中央绿廊共五个地块，总投资约60亿元，总建筑面积93万平方米，最大建筑高度136米，合计18个单体，建筑功能包括办公、商业、会议中心、酒店、公寓、停车楼等。目前，起步区一期已竣工，容颜初露就收获一众好评。 该工程同时开工单体数为15个（1、3、4、5号地块），涉及约100个参建单位（包括主要的设计、施工、监理、分包），多个系统不同地块之间互相借用（包括各地块与市政道路一体化开发、共享能源中心、地块间分别共用消防供水系统），涉及市政、土建、机电、幕墙、泛光、景观、智能化、内装（办公及商业内装、酒店内装及配套顾问）、智能停车系统、标识系统等，同时开工面积大、单体数量多、参建单位众多、复杂系数高。 高级别管理人员为统筹核心的项目管理团队 采用内部各业务板块合作的模式，高级别的管理人员在统筹调配整个项目组成员上发挥了至关重要的作用，团队分为设计管理部、工程管理部、商务管理部、综合办公室4个职能部门及若干个职能组。集团各工种总监根据项目需求，定期到项目驻场。 制度化、信息化、标准化：建立与项目管理目标一致的管理制度 团队进驻时，各地块建筑方案已完成，施工图正在进行中。工程项目管理伊始，根据已有项目管理相关制度以及西咸项目管理目标要求，对项目管理制度进行设置，在标准化、制度化、信息化方面积极进行探索，努力提升项目管理水平：编制项目管理规划作为纲领文件，编制形成项目招标采购与合同管理的制度、流程，设计管理的制度、流程，工程质量、安全、进度等各项项目管理制度、流程；形成项目管理表格体系、检查用表体系；形成质量、安全等各项管理标准图册、标准作业指导书、工作手册等体系；形成材料品牌、影像资料、设计资料、考察报告、管理报告等各类台账、数据库；充分运用BIM技术、远程监控系统、视频交互系统、微信平台、VR等信息化技术，提升项目管理水平。 统筹、协调、管理：设计管理牵头保障项目的顺利实施 设计管理部成员由集团资深设计师组成，负责组织召开所有专业设计方案联合评审。设计师、现场工程师、商务工程师等各方参与，提出评审意见，并综合其他参建单位意见，形成满足功能、效果、经济、可实施性为一体的评审结果。如针对涉及建筑外观造型复杂多样的问题，及时安排会议邀请设计方中建西北院总建筑师赵元超参会，进行现场指导及确认。针对幕墙、内装、标识导视、泛光等专业个人主观性大、不容确定方案的特点，管理团队采取引导业主多次组织设计方及专家评审会、参观同类项目、现场做样看样等措施，帮助业主完成方案确认。针对智能化系统，多次组织召开智能化专家评审会，从总体方案、总控分控三级架构、管理模式、各个楼宇业态系统配置、智慧园区（办公）、项目定位品牌档次等多方面进行探讨，协调智能化、停车管理系统、泛光照明专业配合实现不同地块楼宇可分可合的管理模式，实现智能化及附属控制专业国内领先性；针对项目零退界的创新理念，评审市政道路方案，协调登高场地与道路段面之间的关系。由于项目参建单位多专业交界面大，各个系统方案阶段的联合评审，对项目的界面明晰、工种关联以及经济可控起到了积极的促进作用。 现场管理团队由集团咨询公司监理和工程管理部门资深工程师组成。根据现场体量大、施工作业面大、施工队伍多、分时开工及交叉施工情况复杂的特点，在现场总负责人管理下，根据地块分别设置完整的现场管理队伍，包括地块负责人、土建管理工程师、安装管理工程师、安全管理工程师、资料员，采用专人专岗的矩阵方式有序有效地开展现场管理工作。配合项目总负责人制定起步区一期项目管理规划，统筹指导项目管理工作，协助业主进行项目前期决策阶段的工作，办理各种行政审批手续。完成现场准备工作，做好建设过程的监督管理工作，组织各单项工程的质量验收、项目竣工验收工作，组织办理工程移交事宜等；编制高起点的安全、质量标准图册，图文并茂，从工程开始宣贯、执行，督促各单位建立健全安全、质量管理体系，定期组织项目月度安全、质量大检查（现场+资料），周检、日常巡检、专项检查（钢结构、防水、二次结构、装修等），对出现的问题召开专题会协调解决，并对问题闭合情况复查，强化质量PDCA循环管理，重点是处置、闭合管理；编制进度总控计划，对设计、采办和施工的各项作业进行时间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的，与之配套的还有项目设计工作进度计划、商务招采进度计划。组织对施工总进度、季进度计划进行评审，对计划中施工工序安排、劳动力安排、材料物资及资金消耗的合理性、科学性分析优化。根据月施工进度计划，每月对现场施工进度进行考核通报。根据进度考核结果，进度出现偏差，召集各单位项目负责人及相关人员等专题会协调解决进度问题；项目建立内部局域网服务器，收集、保存、编辑施工现场、项目会议、重大活动、质量安全、进度节点等项目相关影像资料，注明时间、事件分类保存，所有文档资料扫描为PDF文件上传，网内成员可随时对文件资料读取查阅，纸质、电子版资料统一专人管理。组织编制项目管理月报、管理周报及管理日报，作为项目管理工作的重要报表，发生的重大事项、管理工作均要有记录。 商务管理团队由集团咨询公司造价和合约部门资深工程师组成，主要工作包括招采配合、合同管理、认质认价、造价初审，同时配合设计管理部、现场管理部进行限价设计、工作量审核等工作，形成有效的内部联合审查制度。在项目管理实施过程中，特别是在成本控制上充分体现了专业团队的管理水平，在土方工程、基础工程、主体工程及措施项目上先后纠正了各承包方不恰当的签证费近3000万元。商务管理与现场管理、设计管理的无缝对接，从造价管理上及时规避不合理的变更，结合施工现场情况建议设计变更重新优化方案一项，直接减少工程费用300多万元，积极配合设计管理及现场管理做好设计变更及现场签证的费用预估，为业主决策做好支撑工作。每周召开项目商务例会，解决施工过程中存在的造价争议，定期组织业主及造价咨询单位共同解决施工过程中由于新材料、新工艺产生的费用争议。对各单位申报的工程进度款从严从紧进行审核，对验收资料不全的分项工程坚决不予计量，对已经申报后期发生质量缺陷的分部分项工程价款及时进行反扣处理，杜绝超报超付事件的发生。资金使用分级管理，统筹编制项目总资金计划、年度资金使用计划、季度资金使用计划、月度资金使用计划，并密切对接施工实际进度进行调整，最大程度降低业主的资金使用成本。 总结 作为工程建设的前置，资深专业的设计管理是项目成本和质量的关键，及时全面的联合评审是打破各工种工序壁垒、信息畅通的有效措施，强力有效的统筹管理是资源融合作战的保障。中衡设计集团正是在设计管理牵头的全过程工程咨询模式下，以科学完备的咨询服务模式、完善的流程管理服务和强大的技术支撑，开展深入的项目管理工作，保障了项目的顺利完成。 在当前工程建设组织模式改革持续推进的背景下，设计企业亦面临着向现代设计咨询与工程企业的转型。凭借自身在建筑师负责制和项目管理方面的积累，将继续积极投入全过程工程咨询工作方面的实践，探索全过程工程咨询等新型建设组织模式。

EPC工程是英语Engineering（设计） Procurement（采购） Construction（施工）工程总承包的简称，通常也称设计-采购-施工总承包工程、工程总承包或交钥匙工程。从字面能看出这是一种外来工程模式，但近十年以来，EPC伴随着PPP、BOT模式在国内大行其道，超半数以上的基础设施建设和大额投资项目采取EPC模式，尤为业内重视和追捧。 我在央企工作时，接触了大量的EPC工程。负责市场开发时对接、沟通、投标、合同谈判的多为EPC工程，后来担任了某大型EPC工程总承包项目包的总经理亲自组织管理，应该说对EPC工程有一个较为全面的认识和把握。个人认为EPC工程在实施中存在很多问题和矛盾，在其经营管理工程中也有不少的纠结和尴尬，下面谈谈个人总结的EPC工程总承包的8点尴尬事实。 尴尬一设计超投资限额、施工预算超概成为普遍现象。EPC工程有一个非常鲜明的特点，就是工程的设计、施工由一个总承包企业或者联合体实施，原来由甲方招标控制的工程设计变成了乙方来控制。甲方为了确保联合体或工程总承包单位造价不出圈会划定一个投资限额，问题来了： 第一，由甲方负责设计招标时，甲方会通过深度参与设计和采取设计竞标把设计概算控制在其投资限额以内。而设计交由联合体或总承包项目后，设计和施工方受强条要求和利益驱使，经常在初步设计时造成概算超投资限额的尴尬； 第二，由甲方主导的施工招标，甲方会请造价咨询单位编制一个招标限价，招标限价通常通过调整市场价、费率、工程量等方式对全预算造价进行适当下浮以满足投资限额要求，而且投标单位在报价时还会再次下浮以确保工程中标，经过两次下浮，甲方有把握该工程最终结算价格不会超过投资额。可是成为EPC之后，施工单位在编制预算时不用再考虑中标和下浮问题，依据施工图编制预算后，几乎100%超过设计概算和投资限额。 设计超限、施工超概问题是当前EPC工程矛盾最突出、最尴尬的问题，也是引发后续一系列问题的源头。 尴尬二 设计降标、减项、调规模难以抉择。设计超限、预算超概后怎么办？初始，设计、施工方均相对强硬，不会主动调低价格，甲方处于一个被动的地位。为了保证限额不被突破，只能从工程本身想办法，甲乙双方一般会商议采取降标、减项、调规模措施。 降标即降低标准，包括降低使用标准、功能标准和品质标准。比如：装修标准降低，精装改简装、简装改粗装、粗装改毛坯房；外墙工程幕墙改石材、瓷砖改涂料；室内地板石材改地砖、地砖改水泥地面；门窗工程断桥铝改铝合金、铝合金改塑钢；门窗玻璃loe镀膜玻璃改普通玻璃、钢化玻璃改平板玻璃、双层玻璃改单层玻璃；中央空调改分户窗式空调，把计划的进口高档品牌改为国产普通品牌等。 减项即减少工程的分部分项或者单项工程内的配套工程。比如有些单位会要求设计取消消防工程，或者仅做消火栓系统而不做喷淋、消防电系统。有的业主会要求把附属工程中的某个小单体取消，或者围墙工程取消抹灰、涂料等分项工程等。 调规模是指调整工程的建设规模以满足投资限额要求，常见的调规模有：把工程的建筑面积调小，比如初步设计为8000平米的办公楼调整为7000平米，宿舍楼单栋5000平米调整为4500平米；或者室外道路由8米宽调整为6米宽，计划修路800米调整为700米等。在单方造价不变的情况下，建筑规模调小工程造价必然就降低了。 尴尬三 使用、功能需求难以满足，甲方、使用方、设计、施工之间纠纷不断。EPC工程的建设方和建成后的使用方往往不是同一单位或者同一单位的不同部门。某些工程由大集团的投资公司或者代建办负责建设而使用方是集团或其子公司、下级单位；某些工程是单位的基建办负责建设其它部门使用，比如医院、学校、机关事业单位。在工程设计、施工中，使用方往往会有一些特殊的使用要求或功能要求，这些使用要求、功能需求有些是基于舒适度、合理性的要求，有些是特殊用途或专业需求的。 由于EPC工程的设计方不论是专业、行业甚至综合甲级，都有其核心设计业务，抛开主业在其它设计业务方面相对较弱。国内有许多优秀的建筑、公路、水运、铁路、电力、航天、化工等勘测设计研究院，但每个设计院在其非主业方面都会存在经验不足、设计产品使用方不满意情况。比如央企某航院，国内综合甲级设计院排在前10，港口航务设计名列前茅，可是其房建设计水平却差强人意，经常会受到业主的吐槽。 当设计不能满足工程使用需求、功能需求或者设计中存在缺陷、不足时，使用方经常会提出设计变更或者增加设计内容，从而导致造价增加，建设单位因为担心突破限额，一方面不同意调整而与使用单位产生矛盾；一方面要求设计变更但不增加费用而与设计、施工产生矛盾；有些时候施工单位会因为设计的合理性、施工可行性而与设计方产生矛盾。总之，在工程建设过程中，由于EPC工程模式造成的设计专业性不强引起的使用、功能需求变更、调整，造成了建设方、使用方、设计方、施工方的矛盾纠纷不断。 尴尬四 EPC总承包合同迟迟难以签约。EPC工程在招标时多数没有确定工程造价，投标单位只是报一个下浮率且多数投标单位下浮率一致，或者招标采取模拟清单固定单价方式。中标后，多数工程的造价难以确定，可是EPC工程总承包合同中却要填写工程造价，甲方一方面认为投标时没有具体的工程报价或者投标工程价不准确，一方面担心实际造价超过投资限额，所以迟迟不与中标联合体或总承包方签订合同。一般情况，甲方会要求设计、施工方先出施工图纸、先施工，待施工预算确定后再签订工程合同。 多数EPC工程在招标时都会约定10%-30%的工程预付款，可是合同不签就没有预付款，而甲方又着急开工，所以设计加速出图、施工方垫资先开工。在此情况下，设计方赶出来的图纸难免瑕疵较多，而施工单位认为垫资可以，但预算不能调、不能干亏了，于是出现施工方一面按进度计划干活，一面与甲方、设计对预算，各方就工程预算、合同价的博弈往往长达数月甚至一年以上，EPC的工程合同只有在最终几方达成一致合同价或者某种妥协后才会签订。 尴尬五 施工标后预算难以编制。施工标后预算难以编制有两方面的原因：一是客观上，在EPC工程开工后，施工图难以确定导致施工单位无法编制标后预算，这里既有合同签订晚的原因，也有设计迟迟不出蓝图、设计变更的原因；二是主观上，面对EPC工程的设计变更、造价不确定，施工单位也不急于编制标后预算；同时施工单位往往也缺少优秀的、有丰富工程经验的、能够适应EPC工程特点的经营管控人员、造价编制人员。本质上，施工标后预算起到的是施工单位控制成本、指导过程经营管控作用，不能及时编制标后预算的原因主要还在于施工方企业或项目部的经营造价人员能力不足或者对标后预算重视不够。 尴尬六 工程计量难以确定，工程款支付拖延迟缓。由于施工过程中合同迟迟不能签订，工程预付款就不能按期支付。由于设计调整、变更，工程量、工程单价难以确定，导致施工过程尤其是施工初期干了活却难以计量，从而造成进度款迟迟不能支付。当前在施工的EPC工程，大部分在工程开工的第一年施工单位都会存在工程款申请单、确认难、甲方拨付难的实际困难，这个情况处理不好，也往往导致工程停工、工人讨薪等次生问题。对于工程款支付拖延迟缓的现象也不排除有甲方在融资方面出现困难原因而形成的。 尴尬七 财政评审迟迟不定，施工单位惴惴不安。EPC工程绝大多数为财政性资金投资项目，按照国家有关规定财政部门要对工程概算、预算和竣工决（结）算进行评估和审查，称为财政投资评审或财政评审，工程人一般简称“财评”或“财审”。对于传统施工总承包项目，甲方在招标时已经进行了工程概预算财评，施工过程中，如果工程结算价不超过投资概预算，竣工结算财评也没什么问题。而EPC工程却不同，在EPC工程招标时，工程的设计概算、施工预算并未通过财评，这种情况下，就存在边施工、边财评的现象。 同时，由于财评的专业性、严谨性和严控投资的要求，对于存在的设计超限、预算超概情况，设计施工单位心中始终是惴惴不安，担心价格被调整。尤其是一些设计、施工单位所报的概预算其中存在个别虚量或单价过高的情况，设计、施工方就更加单位财评时被大幅砍价。由于需要财评的工程项目多，造成了财评本身有一个较长的时间，有些财评会一直到工程竣工后才能出结果，这样一来，财政评审迟迟不定、施工单位就惴惴不安了。 尴尬八 工程竣工验收难、竣工结算难。对于大多数施工总承包工程来说，受验收条件限制通常竣工验收都会较晚，比如房建工程的竣工验收，不仅仅是主体工程完工达到了移交、使用条件，而且要经过消防验收、人防验收、水电气暖专项验收、环境影响评估（简称环评）以及附属工程完工之后才能进行，所以工程竣工验收往往较难。而EPC工程由于其规模大、复杂性、单体多等特点，较传统单位工程往往竣工验收要更难。有些EPC主体工程完工后消防管线未完工，有些工程一期工程完工后，二三期工程还在施工，无法统一验收，而大部分工程竣工验收都是只安排一次，所以都在主体完工后很长时间才安排竣工验收。 EPC工程同样困难的还有竣工结算，使用国有资金建设的工程，不仅要经过前期的财评，在竣工结算时还需要经过建设单位审核、上级单位审核、审计部门审计定案的“两核一定”，有些重大工程还要经过政府行业主管部门的审核与审计署、审计局的审计定案以及财政部门的结算财评，从流程来看，竣工结算的审计定案需要很长时间。另一方面，因为结算审计是最后的一锤定音，工程总承包单位非常重视，宁可时间长一些也要把工程造价多算一些、少核减一些，所以竣工结算的对量、审核过程就变的比较漫长、工程结算更难。 综上，本人总结了EPC工程总承包中常见的8个尴尬事实，由于篇幅有限本文仅是指出了存在的具体情况、并未给出具体的应对策略和措施。经过三年多的思考和总结，结合实践经验，本人对EPC工程存在的这些问题与尴尬也有一些具体的应对建议和措施，有兴趣的企业、项目可以私下沟通，也希望业内的专家、老师给予指正、交流。