一、北大科技园背景简介 北大科技园始创于1992年，是北京大学为相应国家“科教兴国”战略、“985工程”战略、促进北京大学科研成果产业化而建立的，是国家科技部、教育部首批认证的国家级大学科技园之一。 北大科技园以“发展原创科技，建设精品园区”为宗旨，致力于高校的科技创新资源转化为现实生产力，将综合智力资源与社会优势资源相结合，是为科技成果转化、高薪企业孵化、创新创业人才培养、高科技产业化发展提供支撑平台和服务机构。 北大科技园发展成为北京大学最大成果转化基地、科技企业孵化基地、创新创业人才培养基地和高科技企业文化发展基地，是北京大学创建世界一流大学的重要组成部分。 北大科技园 二、建设目标1、建立招采业务全流程管理平台：固化企业邀请招标、询比价招标（授权内）、询比价招标（授权外）、直接议标、合同续签（授权内）、合同续签（授权外）业务组织标准，整合供应商资源实现招标阶段、开标阶段、评定标阶段的全业务流程线上开展，实现招采业务的标准化、合规化、动态化。 2、建立供应体系内外高效协作平台：建立集中的供应商管理体系由企业内部招采人员统一维护管理，提升服务质量。通过对供应商注册审核、评价认证等方式逐渐完善供应商画像。通过企业认证的供应商，可参与招采项目，线上与企业内部人员协作互动，完成招采报名、招标文件下载、答疑、投标、报价、开标、澄清等业务环节，实现内外部资源紧密协同。 3、实现便捷寻源降低采购成本：建立价格信息库并关联供应商库、定标等业务环节，实现快速寻源获取可服务供应商信息、历史报价、历史签约价，提高寻源的质量及效率。在投标阶段，系统告知供应商报价排名，允许调整价格。在评标阶段，系统自动分析不平衡报价，提示价格风险，降低企业采购成本。 4、实现招采上下游业务贯通：将招采业务与项目投资管理、预算管理、合同签订、合同履约等上下游业务环节打通，实现完整的采购业务链。 三、系统简介 

愿 景：让天下没有难做的工程！ 使 命：推动工程管理的创新和技术变革！ 价 值 观：成就他人、成长自己！ 宗旨目的：致力于成为工程人的知识共享平台，让沟通无障碍、让学习更快捷！ 开工时挖坑、交付时填坑，一个不懂得如何“挖坑、填坑”的工程总，不是合格的工程总，“下课”只是时间问题！ 都说开工难、交付难，其实核心的难，就是“土方难”，土方作为一个贯穿项目施工全过程的重要节点，完美体育WM工程人不但要会挖、会填；还要懂些预算、结算才能“文武双全”。接下来，小编结合自身实战案列，分享“抢土方、算土方”的几点心得体会。 前策准备——办好“开挖手续” 工地上，即便是民生工程，前期如果未办理好施工许可证、安全监督、质量监督手续、并且到办事处备好案。想“挖土”？不出一周：从市建委监察大队、安监站、质监站及各级扬尘治理管控机构，保证把工地大门给你堵个水泄不通。 在办理以上”四类手续”，特别是在办理安监手续涉及缴费时，小编重点要提到的是：安全文明措施费。该费用相关政策如下： 郑州市建设工程施工安全管理条例 第十一条 建设单位在建设工程开工前，应当持施工合同到建设工程安全监督管理机构确认安全生产文明施工措施费用总额，一次性存入施工企业银行专用账户，专款专用，不得挪作他用。 2016年 1 月 1 日起施行的这个条例，一般情况下：这笔安全文明措施费费用会占到合同总价的3.6%；后期再分三次拨付现场：开工拨付60%、主体封顶拨付30%、完工拨付10%。 注意：安全文明措施费在《河南省房屋建筑与装修工程预算定额》(HA 01-31-2016)，以下简称《16定额》中明确指出：安全文明措施费含扬尘污染防治增加费；新《16定额》自2017年1月1日施行，那么《08定额》中有(扬尘污染防治增加费)该费用吗？答案是：08定额只有“环境保护费”。 2016年8月份，随着防治标准的提高，省住建厅在豫建设标【2014】57号文的基础上，跟进出台了豫建设标【2016】47号文，以满足市场决定造价的原则。 小编开篇就谈“钱”，是提醒想升项目总的工程总们，在办理开挖手续前，可把这些文件研究透了，否则影响工程进度不说，涉嫌违规先建，还要费很大力气的。 组建“土方攻坚小组”——首次现场踏勘 前面一系列的办手续、交钱的事，一般都是开发部、财务主导，工程部也就是搞好现场临建，配合各监管部门勘查现场而已。到了该挖土的时候，有人会说，不就是指挥钩机、搞个水准仪、算个土方么？工地上随便拉个技术员就能“以一顶七”全部搞定。但小编却认为，工程部可要打起十二分的劲头来，好好策划一下，组建一个“眼里有活、心里有底”的“土方攻坚小组”。初步建议这土方小组七个人应有：甲方工程部、甲方成本部、监理、土方单位、支护单位及第三方测绘公司、基坑监测公司。以首次现场勘查为例，小组团队在土方调研中清单如下： 第一阶段联合勘探： 确定“土方成本”——定队伍、定单价 决定一个项目“土方成本”的无非是以下“四点核心”因素，想谨慎而又果断的敲定它，看是简单，实则要历经多次“谈判、谈判、再谈判”的”推拉”过程。 确定土方单位投标（初试）名单：村内力量、该区域有资格的渣土公司、老合作土方队伍，都要均衡考虑，原则有三：1.能充分协调政府相关部门；2.有能耐平衡其他参与单位（特别是多地块土方均衡）；3、资金雄厚。 投标综合单价初审，要求土方单位填写“土方单价组价表”交成本部。 注：有了各家报价后，还要对周边项目进行市场调研，特别是各家弃土点对价格影响最大（有些甚至有自己的渣土场）。 如：小编所在的郑州北区的土方价格从2018年外运58-63元/m3；内盘（运距≤5KM）13-16元/m3不等。到2020年72-80元/m3不等。大地块在西郊区域价格相对为内盘10元/m3、外运40-45元/m3不等。 划分好各方工作范围及成本归类 防尘网如何界定成本？ 防尘网从２０１６年的黑色编织网、到绿色编织网、到2020年绿色土工布，价格一路飙升，甲方可以安全文明措施费包含为由，要求总包包干。但近年来，到底会覆盖多少遍，已经变得越来越难以界定，小编经历一个项目，光盖网就花去了20万，最后只能甲乙双方7:3分摊。据了解，其他地产在最后的各种谈判下，最终解决的方式，有给2元/m3包干给总包的，也有按照实际用量签证或结算的。 桩间土如何界定成本？ 定额中对此暂无依据，在土质坚硬的地区，只能按零星土方记录机械费、按车次据实记录旋挖出来的土方量。值得注意的是：第一遍桩帽土桩基单位甩运成堆。 修坡及修路如何界定成本？ 修坡一般由土方单位按照开挖上口线大致开挖后，交予护坡单位按设计坡度二次开挖、局部人工修坡面，修坡费用包含在支护单价中。修路一般由甲方以签证形式，据实计量铺设砖渣产生的机械费、砖渣费用，但土方单位配合如何修筑临路。小编经历一个项目，因前期花费砖渣成本较高，后期甲方购买了近100块17mm厚钢板，随时铺建现场临路。 抢预售需内盘土方时，注意界定与地库大开挖边界界定。 有过抢预售经历的工程人都知道，遇到渣土车辆无法上路，工期太紧时，内盘是甲方惯用的招数，这时候一定要注意：挖出来多少？提前做好实测预案，倒到哪一块地库上也务必考虑好，避免占压另一栋楼，二次倒运，同步留存好影像资料，并经由土方单位、甲方工程部、成本部联合确认，已防止后期数据不清。 其他因素对土方成本的影响 如果土方单位所在项目是一类、二类民生工程，拿到了绿牌工地，土方单位出土效率高了，也便于甲方降低土方单价。 每年采暖季11月15日-3月15日，在此期间动土，价格也高得多。这都是要综合考虑的，建议在谈判时，都要考虑进去，列入合同，防止乱抬价。 清单组价方式的博弈点 博弈点（一）：土方价格波动这么大，有定额依据没？怎么调差？ 小编查到了2019年10月30日港区发布的《关于发布郑州航空港经济综合实验区（郑州新郑综合保税区）政府投资项目土方、建筑垃圾定额指导价的通知》 而在2016定额中，对土方运输仅指场内运输，场外运输需另行协商解决。 博弈点（二）：按照清单方式报价时，甲方需列明项目名称、描述项目特征、列明工程量，就是说甲方对清单列表土方工程量的真实性、完整性负责；总包单位根据自身企业特点，综合计算后，得出总价，除以甲方工程量后，得出乙方综合单价，填入清单计价表（见下样表）： 对照上表，小编重点想说三点： 按照《16定额》土石方工程计算时，甲方只考虑定额中的工作面（16定额不同于08定额：前者在基坑内施工各种桩时、基坑大开挖需做边坡支护时每面增加工作面的宽度是2米；后者对此未明确），总包单位则应综合考虑实际中，因桩机现场作业半径、土质情况而实际会扩大的作业面。两者的工程量，按照同一份图纸，一般也会存在一些差异； 上面的清单计价表中：明确土方运距由投标方自行考虑；在后期签合同中还是要特别注意两点风险：土方单位选定的渣土场是否证件齐全；更换渣土场产生的运距的改变，导致成本的增加，招标方不予承担； 有经验的乙方，通常会根据甲方提供的工程量、结合自身特点；采取相应的报价策略：如果甲方列明的工程量多，乙方不提，甚至稍稍降低单价，造成总价稍低，便于中标；如果如果甲方列明的工程量太少，乙方则尽量提高单价，同时做好中标后，后期及时报签证，把工程量合上来，补救总报价损失。…

导读：当前，随着制造业智能制造战略的稳步推进，有越来越多的智能化技术被应用到工业的智能化转型过程中。 当企业的产品变得更加智能、人与物之间开始实现互联、个性化定制消费观念实现了消费者与生产厂家的信息对接，新的产品创新模式也在不知不觉中逐渐形成，进而催使制造企业不得不去重新思考如何推进新时代的产品创新？如何适应在产品生命周期越来越短的竞争环境中满足客户越来越个性化的产品需求？ 1 智能制造架构下，PLM系统的地位与作用 在智能制造体系架构中，智能产品、智能服务直接影响着企业商业模式的创新，是非常重要的组成部分。智能产品通常包括机械、电气和嵌入式软件/系统，具有记忆、感知、计算和传输功能。如今，智能产品基于传感器和物联网（IoT）技术，可以感知自身状态，进行预防性维修维护，及时帮助客户更换备品备件，甚至可以通过了解产品运行的状态，帮助客户带来商业机会。还可以采集产品运营的大数据，辅助企业进行市场营销的决策。 物联网推进产品智能化、互连化发展的同时，开启了一个竞争的新时代。智能产品产业链中将衍生出一系列相关产品或服务市场，这些产品和服务组合到一起能满足更广泛的潜在需求。更多价值从产品向由产品衍生的服务进行转换，也预示着巨大的挑战和机会。企业需要发挥智能互联产品的全部潜力，结合全面的服务创造更多价值。越来越多的制造企业也更加深刻地理解了智能产品实质，借助物联网技术建立了新的服务模式，将产品全生命周期管理拓展到服务阶段，塑造服务竞争优势。此外，个性化定制也属于一种智能服务，消费者直接与生产厂家对接，批量为1。 总的来说，智能制造时代带来的影响主要体现在新的产品、新的商业模式和新的流程三个方面。企业应如何适应这些变革？从设计到服务、从供应链到资金再到人力资源、从产品使用维护到报废回收，产品数据如今变得无处不在，如何利用好这些数据，让这些数据发挥出应有的价值？如何将客户的需求与产品相连？企业应采用什么方式进行内外部的设计协同？ 要解决这些问题，实现企业转型创新，必须要依靠产品全生命周期管理系统PLM系统的支撑。在智能制造系统架构下，PLM系统是建立在设计信息、生产信息、用户使用及反馈信息的高度智能化集成基础上的，从智能化的需求收集到基础设计数据获得的过程，从智能化的用户参与式设计到能够直接转变为生产信息并被执行。 2 PLM系统应用趋势剖析 在数字化企业网（e-works）与国际知名PLM研究机构CIMdata联合举办的PLM市场与产业发展论坛上，CIMdata总裁Peter Bilello就曾指出，在产品生命周期中，如果产品全生命周期没有形成闭环将会阻碍具有颠覆性和全球竞争力产品的开发和支持，并且企业内和上下游企业间多个领域的团队难以有效协作。 为促使生命周期形成闭环，一方面需要推进数据分析，因为企业在产品生命周期的每个阶段都产生了大量数据，有些数据直接来自产品本身，其他数据来自社交媒体和多种松散结构，而这些数据大部分都被忽略。另一方面对未来发展的问题和需求分析等也很需要。此外增强数据的互操作性、工作流和流程的透明度，以及不同领域团队之间的协作等方面都要考虑。 所以，在智能制造体系架构下，PLM系统具有非常重要的作用，其应用趋势主要表现在以下几个方面： （1）为企业搭建产品创新管理平台。 PLM系统将设计、工艺、工程、分析与仿真、制造、质量、维修维护、回收等相关的过程多种数据进行统一组织、管理和呈现，解决产品数据的集中、安全、有效的管理。同时，通过搭建涵盖各部分数据的BOM，将分散于各阶段、各部门的设计、工艺、制造、质量等数据整合起来，为整个智能制造体系提供数据基础。并且还可以集成程序设计与管理、仿真、优化、创新、质量等工具，使研发体系可以快速高效地应用这些工具，从而进行差异性、高性能、高品质的智能产品研发创新。 （2）增强企业个性化、系列化产品开发能力。 PLM系统通过以产品结构为中心组织产品信息，即能够实现产品的系列化管理，通过有效建立物料清单的多视图管理和配置规则，又能够保障产品及零部件版本的有效控制。根据预定义的零部件集及它们之间的相互约束关系，通过合理的模块化、标准化组合，形成满足客户个性化要求的产品设计过程。在PLM系统产品配置过程中会涉及到大量的数据信息如物料信息、各种参数信息、零部件版本信息等，同时也会涉及到企业多个职能部门间信息的交互与传递如设计、采购、工艺、制造、售后等部门。为了解决这个问题，企业还必须要搭建全流程、多层级、多功能的企业级BOM体系，通过一套切实有效的BOM体系来支撑企业大批量定制的生产模式。 （3）构建协同的设计创新环境，与客户进行联合创新。 PLM系统基于云端可以与供应商、合作伙伴、客户进行协同研发，让所有人都能够参与到开放式的创新中来。帮助企业在产品早期研发过程中与设计伙伴、供应商等进行协同，通过实时协同、信息共享、移动化，使企业能够更有效地开展合作，并能利用社交实现更大范围的协同创新，加速产品开发。国际知名PLM研究机构CIMdata曾指出社交计算对于PLM发展的重要意义，主要表现在三个方面：使用社交计算开发产品；在产品里运用社交计算；用社交计算营销产品。 ▲跨企业的即时协同交流 （4）建立全局变更管理。 在产品全生命周期整个过程中还存在变更管理模型，包括功能、设计、零件、成品、维修等阶段的产品数据都会存在发布前的多次调整，发布后的多次改变，这种调整和改变都需要进行相应的管理与执行。在PLM系统上，建立以业务流程驱动的变更管理，管理整个变更过程。同时，通过分析变更的影响范围，为受影响的对象执行变更提供相应的依据和参考，保证变更的准确性；通过流程的控制，协同变更过程各参与人的工作，保证变更的及时性；通过数据集成平台接口，将变更数据及时下发到ERP、MES等系统，覆盖整个产品全生命周期的各个相关业务部门，保证变更的有效性。 （5）以模型为核心，构建基于模型的企业。 企业可以将产品全生命周期中所需要的数据、信息和知识进行整理，结合PLM系统，建立便于系统集成和应用的产品模型和过程模型，通过模型进行多学科、跨部门、跨企业的产品协同设计、制造和管理，通过模型支持技术创新、大批量定制和绿色制造。 （6）互联资产，管理基于物联网收集的产品运行数据，开展大数据分析。 基于传感器、物联网技术，现在已经可以对产品的性能、质量进行实时监控，使工程技术人员更加直观地了解当前产品在实际工况下的软硬件运行状况。在此基础上，就能够基于大数据分析和智能优化对搜集到的海量数据进行处理，分析、编程，进行预防性的维修维护，也可以明确在以往产品研发过程中出现的问题，继而在下一代产品研发中改进设计，使产品能够不断的动态优化来改善用户的体验，持续改进产品质量和功能。 ▲嵌入式系统开发 （7）建立端到端的客户结构化需求管理。 企业的产品能否迅速占领市场，很大程度上决定于其产品是否准确把握住客户多样化的需求并付诸实践，及时在产品策略上做出转变。PLM系统通过结构化需求管理可以集成产品全生命周期所有过程（需求开发、概念设计、详细设计、生产制造、销售、使用、维护以及回收等）的需求目标，并关联到文件、产品主数据以及物料清单上，明确各阶段需求的相关角色和职责，确定其他过程开始的先决条件和技术策略，并在产品全生命周期内动态地反馈与产品需求相关的各种信息，使产品全生命周期各阶段及时响应需求变化，确保需求管理的顺利实施。 ▲根据明确的需求来驱动产品研发 （8）建立以“系统工程”为核心的产品研发体系。 系统工程是一个用于实现智能产品开发的跨学科方法，这也是智能制造时代下研发智能产品的核心需求之一。将“系统工程”融合在PLM系统中，可以将研发过程中不同部门所产生的模型系统数据集中在一个单一的环境下进行管理，对产品进行设计综合和系统验证；其次，对这些系统模型还可以进行权限管理与版本管理，并实现研发流程的相关联，保障数据的可靠性及可追溯性。而且不同的系统模型会演变出各种不同的设计方案，所以必须要将这些模型数据有效的管理起来，基于系统工程下的PLM就是将开发组织中相关的人中，数据以及模型、流程进行有效集成，建立设计变量和方案管理平台，以支持协作开发过程。 ▲通过模块化系统工程来管理复杂结构 （9）实现流程行业的配方管理。 随着PLM的内涵和管理范畴在不断的扩展，应用的行业也由最初的离散制造行业，逐渐向流程行业延伸。特别是食品、生命科学与制药、服装等以工艺配方生产产品的配方型企业，通过PLM系统可以实现对产品的工艺配方和工艺过程进行管理。 （10）建立结构化工艺管理平台。 企业需要开展结构化工艺设计并实行设计工艺一体化、工艺仿真应用、数据集成等工作，同时利用PLM系统来更有效地管理工艺数据并与产品设计实现同步工程。结构化工艺设计能够提升制造工艺设计的效率、提高工艺知识重用率，结构化工艺数据理论上能更好地与ERP、MES等系统开展数据集成，在解决了前后系统的数据一致性后理论上能实现数据集成的自动化，提高产品研发整体信息化效率，能更好地帮助企业实现数字化、智能化转型。 ▲结构化工艺管理 除了上述十点以外，在智能制造时代，随着新兴技术的不断发展成熟，PLM系统的应用必然会有更多的延伸，将会对产品全生命周期各阶段产生的数据进行集中管理，来充分满足智能制造数据管理的要求，有效打通从设计、制造、使用、维修维护、回收的数据流，充分实现数据流的自动化。

从历史积弊中寻找破局的蛛丝马迹 一、推行“新型工业化”是行业升级转型的必然选择 俗话说，冰冻三尺非一日之寒，当今的地产困局和一系列行业弊病息息相关。 弊病一：大搞“击鼓传花”式的投资销售模式，随意压缩造价和工期，不重视项目的真实成本和利润，无法做到可持续发展。 弊病二：项目越建越多，质量却越来越差，成本越来越高，完全违反了“熟能生巧、量大价低”的常识。 弊病三：好大喜功为常态，只关注利润，无人关注客户真实需求，信奉拿来主义，不愿意做冷板凳，深入研发符合客户诉求的好产品。 弊病四：浪费严重、污染严重，建筑业以7%的GDP产值，制造40%的固体垃圾，占据40%的碳排放量。 等等问题，不胜枚举。这些，一直长期存在，市场上行时，常常被忽视。当市场下行时，完美体育WM就要不得不直面思考。 以上问题，从投资、成本到工程，涉及多个职能，看似杂乱，毫无关联。但是，其实质可以归纳为两个字“混乱”！如在投资时可以随意调整造价、工期，建造中可随意改变工艺、进度路线等。 要改变混乱状况，降低成本，提升效率，学界和业界的共识，就是推行标准化。各大房企都认识到这一窘境，都在不遗余力的推行标准化。 但是，由于传统建造过程严重依靠人的经验进行施工和管理，离真正的标准化、工业化的标准化还相距甚远，这也是地产行业投资偏离、品质堪忧、成本太高、污染严重的根源。 因此，要提升地产行业整体效率，给行业脱胎换骨式的整体提升，唯有推行以工业化为主线，绿色化为目标，数字化为支撑的地产行业的“新型工业化”。 二、破解行业困局，提升价格预期，唯有从品质着手，新型工业化是其中的关键 房价下降，市场信心受损，导致价格进一步下降，这是一个盘旋向下的循环。因此，不管是从人性的角度，还是从经济学原理出发，市场修复都要从恢复价格预期开始。 提升房价，肉眼可见的有三条路，一大水漫灌，二跌倒谷底等反弹，三提升品质，提高性价比。 前两条都是行业大势，对单一企业，思考意义不大。对深处困境的房企来说，除了思考如何尽快去库存、保交房、保住命之外，还要有更进一步的思考，才能度过难关。 特别是针对房价预期管理、品质提升、效率提升、利润提升的一整套通盘管理的思路。 根据二十大的精神，完美体育WM给出的建议是通过新型工业化，大幅提升品质，小幅降低成本，实现价格提升小半步、利润提升一小步、品质提升一大步。 未来，地产行业必然要复制家电、手机、汽车等行业以品质立身、以科技创新的“守正创新”之路，方能涅槃重生，再现辉煌。 “六大转型”引领行业升级 拥抱“新型工业化”破解行业困局 地产行业的“新型工业化”是以工业化为主线、绿色化为目标、数字化为支撑的新型工业化。核心目的是通过工业化的思维和管理，全面重塑传统地产企业“散漫、混乱”的管理现状，从而实现提升品质和服务，降低成本和浪费的管理目标。 因此，新型工业化的升级必然不是单方面的，而是需要从投资、产品、工程等六大领域的协同提升。 一、产品转型：以标准化创新，实现品质大踏步提升，成本大规模降低 产品转型是“六大转型”的关键。一家伟大的公司必然是“产品主义”，重研发、追创新、以产品立身，从苹果、华为到比亚迪，不外如此。同时，产品也是提升品质、控制成本的关键所在。 目前的住宅产品，从品质与成本方面均存在较大的提升空间。 品质方面：不管是高中低档，都是以50年寿命设计，设备管线更新困难；建筑隔音、防渗漏大受诟病；绿色、节能科技鲜有应用；空间以小开间为主、布局更改困难、装修困难、内部墙体占用大量面积；凡此种种品质不足，不难发现，但更多的是习以为常！ 成本方面：举个简单例子，目前装配式PC构件的市场价约2500-3000元/m³，但其材料成本仅700-800元/m³。之所以存在如此大的价差，是因为模具重复率太低，成本都被模具费分摊了。 材料成本相近的预制管桩，因标准化率高，市场价仅1600元/m³左右。经测算，如果规模标准化使用，可降低30%以上的构件成本。其他的部品部件，也大多也存在类似问题。 2019年，据某房企不完全统计，因图纸错误导致的设计变更、签证索赔、返工损失等居然占到工程总造价的4.55%左右。 山东某地产公司仅规模化一个城市的构件部品，每个项目可节省上千万元工程造价。 据行业专家测算，若规模化应用工业化成果，住宅的造价可降低15%-20%，并存在逐年进一步下降空间。 按照传统思维，完美体育WM已经习惯了先建模、再拆分、做新模的套路，很少有人采用先做设计选型、再建模，尽量利用现有模具、量产部件的正向设计方法。 不管是品质，还是建造成本，目前的住宅产品还有非常大的提升空间。 基于可见的现实，完美体育WM认为房企商品房住宅产品转型应朝向以下目标： 面向百年住宅，模块化设计，全面提升管线设备、住宅功能的可维护性、维修便利性。 住宅高档公寓化，采用预应力梁板构件，增加开间跨度，减少内隔墙面积占比，增强套内布局灵活性。 全面应用装配式快装技术，提升标准化水平，提升内装方便性、快捷性、可更换性，扩大应用规模，大幅降低成本造价。 全面应用绿色科技，增加住宅自身的温度调节能力，大幅降低能耗，提升隔音降噪能力。加强人体工学的内部部品应用研究，让住宅更人性化、更友好。 加强住宅与最新前言科技的结合研究，让诸如元宇宙、机器人、医疗、健康等科技成果更快走进住宅、走进生活。 加强标准化构件部品应用研究，让先选型、再设计的正向设计成为住宅产品设计的主流，大幅降低工程造价。加强工艺标准化、设计标准化研究，大幅提升图纸质量。 产品创新是永无止境的，以“新型工业化”为核心的住宅产品转型，必然将住宅产品的品质带到一个全新高度，为产品溢价留下充足空间。 二十大提出：租购并举，发展房地产市场。可以预见两条清晰的工业化道路： 以标准化、规模化为核心的保障房工业化体系；以标准化支撑、创新为引领的商品房工业化体系。 两者一个以规模效益为核心、一个以最大化满足客户需求为核心，都可以成为工业化的战略方向，并行不悖，相得益彰。 二、营销转型：从客户到用户，聚集、引领、共鸣，提升溢价，促进转化 在行业的下行周期，打折、促销、优惠无疑是最具有吸引力的口号，但是，如果所有的人都以此为卖点，行业必定陷入降价的深渊，无法自拔。 提升品质可以提升售价，但是，品质提升不能以牺牲成本为代价。 工业化时代，产品标准化程度大大提升，品质提升需要更聚集，更有价值，传统建造遍撒胡椒面式的创新方式将遭到淘汰。 产品需要找到客户最关心的品质提升点，并在营销上与客户联动，这就需要地产的营销也要向工业化时代转型升级。 在这点上，地产企业需要向工业时代的弄潮儿小米、华为等学习，营销不仅是销售武器，也是找到客户关心的价值点的通道，还是保持客户黏性的方法。 小米手机通过MIUI论坛，倡导“用户参与的互联网开发模式”，每一项创新都是千百次和用户反复探讨投票的结果。 小米提出：把每一份精力都专心投入做好产品，让用户付出的每一分钱都足有所值。把营销、产品创新、成本管控紧紧的绑在一起。 客户的参与将会大大增加黏性，改变营销环境。黎万强先生在著名的《参与感》一书中提出打造营销口碑的铁三角：发动机、加速器和关系链。发动机就是以极致专注打造的高品质产品，加速器是社会化媒体传播的口碑，而关系链则是每一个客户的链接的可能节点，藏身于将客户变成用户的点点滴滴努力之中，数字化在其中扮演重要的角色。 因此，地产企业既要在品质上突破创新，又要管控成本，黏住客户，势必需要营销向工业化转型。…

导读：本文结合笔者在日本三菱电机稻泽制作所的多年从事以PLM为平台的机械研发经历及现在从事SAP PLM实施顾问的工作经验，阐述使用PLM系统的体会及PLM系统模式下的业务改善项目所涉及到关键点，揭示先进大型制造企业有效利用PLM系统的诀窍。并针对企业信息化建设，结合日本企业实施信息化的经验，总结出PLM系统与业务结合的要点。   一些有远见的企业纷纷效仿发达国家的企业，开始导入PLM系统，增强自身的竞争力，但是大多数成果并非令人满意。即使那些曾经成功导入过ERP、PDM系统的企业，也未取得显著效果。另一方面如果不导入PLM系统，中国企业与发达国家的企业之间的差距将会越来越大。信息化系统成功导入的与否已经成为国内大中型企业进一步发展的瓶颈，所以如何成功的导入PLM系统或者如何充分发挥PLM机能成了企业当前信息化建设的首要课题。 1 从业务的视点认识PLM系统 随着PLM系统被中国企业的认知，导入PLM系统仿佛一夜之间成为时尚。可惜成功者甚少，相反“导入PLM系统还不如不导入”、“ 用起来很费劲”等抱怨声不绝于耳。以至某些企业视PLM等信息化为毒药，认为PLM系统不适合中国企业，起码不适合自身企业。 从欧美日等发达国家的企业导入PLM的经验来看，也不乏失败案例，可见PLM导入项目的失败并非中国企业独有。那么从那些成功导入PLM系统的企业身上，完美体育WM能得到哪些启示？ PLM系统的本质作用是推进业务变革，目的是实现收益向上，这和企业战略息息相关。如果现有业务模式不适合这种变革，那么企业也很难用好PLM系统。从图1中可以看出，PLM系统不仅关注产品的虚拟阶段，而且和采购、生产、售后等实体阶段有联系。单纯以提高研发效率或缩减成本为目的导入PLM系统，很容易进入局部陷阱，导致项目的失败。 通常客户的要求是变动的，而设计人员的数量是相对固定的。把“接受订单后进行设计”的模式变成“订单前已经完成设计”的模式，这是企业经营者很希望的事情，因为后者能够对客户的需求做出迅速反应，也能够缩短研发部门的时间。实践证明这种模式是可行的，在日本它被成为“流用设计”或者是“借用设计”。 图1.PLM系统的领域 1 浅谈PLM系统的种类 PLM覆盖了从产品开发到售后服务的整个阶段，根据PLM解决方案的提供商的立场不同，大体上PLM系统分为三类：以CAD为中心的PLM、以PDM为中心的PLM和以ERP为中心的PLM。此外还有一种辅助性的PLM，以物料主数据为中心的PLM。虽然有些老生常谈，但笔者会更多从业务角度去分析这四种PLM模式。 以CAD为中心的PLM 此模式的PLM通过3DCAD软件实现产品数据化，实现产品生命周期的数据共有。3DCAD软件本身具有高效的设计效率和可视化的界面，通过PLM平台能够实现设计者的共同作业。在实际业务中，企业可能存在多种3D设计软件或者同一软件不同版本的情况，这就导致了数据的不一致性和不准确性。这需要企业构筑LDM（Local Data Management）和TDM（Team Data Management）数据管理功能，通过版本等履历来管理日常完成的CAD数据。此外三维建模是一种复杂设计工作，需要对产品涉及到的参数和容差有深刻的认识，这方面的业务更加考验研发设计人员的品质工学的能力。 另一方面，通过PLM系统企业实现了数据共有，但3DCAD数据非常庞大，如果发生工程变更，尤其在产品研发阶段，设计内容不断的变更，这会极大地影响网络传输速度和PLM响应速度，引起制造工程信息的混乱甚至PLM系统的崩溃。为了解决这个矛盾，PLM把图纸状态分成了“Work in数据”和“共有数据”2种，并且在“共有数据”阶段，实现了3D轻量化模型的功能。 但这还不足够，企业必须从业务着手，推进产品标准化、模块化的建立和图纸借用制度，也就是需要建立PLM（横断业务的数据共享）和LDM（设计中的数据共享）的模式。 以PDM为中心的PLM 通过PDM管理设计成果（图纸、设计手册、零部件属性等）建立面向产品研发业务的PLM系统。PDM最初是用来解决“信息孤岛”问题，实现设计效率化。此模式PLM的核心是PDM功能，通常以BOM为中心进行产品管理。需要注意的是，PDM业务关注研发设计共享，而PLM关注的是以产品为轴的各业务之间的信息传递。由于理解上的偏差，导致PLM项目失败的案例很多。 图2 PLM与PDM的不同点 从图2中完美体育WM可以看出PLM和PDM的区别，再结合PLM成功的项目案例，显然导入PLM系统不是单纯的软件问题，更涉及到各个相关业务部门。根据笔者的研发改善经验，要想充分发挥PDM系统功能一是需要建立标准化、模块化的产品结构；二是是推动“图纸借用”制度。而要充分发挥PLM系统功能，需要建立能够正确顺畅传递产品信息的模式，现在可行的办法是对BOM进行统一化管理，也就是需要建立统合BOM主数据。 以ERP为中心的PLM 此模式的PLM的关注点是企业经营能力，通过实现经营信息的可视化，把客户需求的产品信息与企业的经营战略结合起来。ERP着眼于企业的管理能力，以财务系统为中心的信息化系统。信息收集的范围涉及到生产管理、销售管理、采购管理等，是企业的基础系统。结合PLM系统后，管理层能够对产品开发相关的资源进行项目管理，并使企业系统（生产管理、销售管理、采购管理等）具有柔性，在很多项目制企业或者石化企业中，都采用以ERP为核心的PLM。 和PDM为中心的PLM有些类似，要想充分发挥PLM功能，需要采用结合BOM的方法推进业务与系统的结合。并且此模式的PLM，还需要输入物料相关的材质与素材等生产采购信息，对产品标准化、模块化、参数化的要求更高。 以主数据为中心的PLM 没有专门的提供商，通常作为PLM的辅助模块（例如SAP MDM的模块）实现信息快速而准确地传递。实际上，最先导入ERP系统的企业占据了大多数。当导入PLM系统后，需要实现设计信息和生产信息的共有化。但由于业务部门的内容不同或者供应商对相同产品命名的不同，会导致一物多码，影响业务效率。 因此，此模式PLM对业务能力要求最高，除了用标准化参数化的设计理念来准备数据外，还需要对各部门的数据进行统一化管理，并且对各部门的业务规则统一化。 2 明确PLM系统导入的目的 PLM项目导入成功的前提在于目的的明确。从图2完美体育WM可以得出PDM的目的是实现设计作业的效率化，这是一个很明确的课题。而PLM的目的是实现企业收益性向上，换句话说，PLM关注客户需求的新产品开发。这是全局性的视点，但也导致了PLM导入目的的模糊性。 所以在导入PLM系统前，首先企业应该以全局性的视点来审视自身特点，把握企业的特性和业务需求，明确PLM系统涉及的产品和业务。PLM的导入不仅仅是设计部门的课题，而是产品开发过程的课题，和企业的方针紧密的关联。 根据笔者的经验，PLM系统导入的前提条件需要整备一下几点： PLM系统导入的背景和目的的明确； 设计/开发作业的明确； 专业术语、名称的明确统一化； PLM系统范围的明确； 把握设计信息和部门的关系。 3 深刻理解PLM系统的业务机能 虽然不同的PLM提供商对PLM的理解不同，提供的PLM核心内容也不同，但PLM的功能点大都相同，此文就不加以赘述，笔者从业务角度探讨一下PLM系统的机能。对于PLM系统涉及到的业务人员，希望PLM能够快速、准确地提供数据，要求系统具有快速响应性和稳定性。另一方面，PLM系统导入是一种业务变革，是从使用CAD、CAM等软件进行的个别型设计转变成了PLM系统下统合型设计。这种变革不仅仅体现在组织形式，更是反映在了人员的思想上。 那么从业务角度上看，PLM系统可分为以下3种功能群。 核心解决方案群，例如统合BOM解决方案，文档管理方案，产品开发项目管理方案，门户方案，信息安全方案等。 设计应用方案群，例如CAD集成方案，设计开发方案，组合设计方案，物料信息管理解决方案，国际分散设计方案，协作开发方案等。 价值链解决方案群，例如ERP连接方案，采购辅助方案，知识管理方案，配置关联方案，产品企划方案等。 2 充分发挥PLM系统机能，现行的企业业务适合吗？…

很多的非标公司，不重视项目管理，管理也是非常混乱，到底该怎么办？ 公司没有项目管理的部门，没有人去项目全过程跟进，也没有品质管控的部门，没有人去做风险评估和风险管控。 每个项目赚钱还是亏钱，只知道大概，不知道细节，没有人去做过程异常（缺陷）数据统计分析，没有去做成本的预算和核算，没有人去做客户现场安装调试的管控。 很多的时候，管理所有的信息都是口头的、碎片化的，没有系统性的对整个项目进行有效管控，这样的非标公司比比皆是。 那么，非标机械设备行业，怎么去做好内部管理？因为基本上都是项目制管理！一般的管理流程有以下几个特性！ 1、按项目进行设计和生产，物料都是按项目或订单管理，研发设计、采购和生产周期长； 2、由于项目周期长，经常是边设计、边采购、边生产模式，物料一般分为标准件，非标件，零部件多、齐套要求高； 3、非标的项目，都是根据客户的现场进行设计，设计过程中以及生产过程中变更频繁，变更追溯困难，物料经常根据项目进行追加和变更调整； 4、售后调试过程周期较长，有些时候，公司只能进行部分调试，很多的时候，由于设备比较大，只能拉到客户现场才可以安装调试，出现异常只能随时优化； 5、项目订单对应工单采购、项目进度管控困难、过程异常统计数据采集困难，需要数据输入，及时输出对应的结果，方便分析决策。 基于上述项目的特性，所以实行项目管理制非常关键，不仅仅是项目制的物料管控，还有项目制的成本管理，让管理者做到有据可依。 EPC项目管理软件（非标设备项目交付型ERP） – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。

EPC项目一般具有建设规模大、工期长、协调难度大的特点，这就决定了EPC项目存在高风险及高收益的特性。且EPC项目最早出现在工业类建设项目中，工业项目标准化程度高，技术成熟，管理此类项目具有较高的可复制性、参考性。 当EPC模式应用到市政、工民建项目后，因项目存在建筑功能、布局、装饰性做法、舒适性要求无法定性的要求，且采购、施工、设计均由同一家单位或联合体组成，承包人存在通过设计变更、降低材料档次、虚报材料价格、削减施工工序等方法，为自身谋取不当利益。 为了减少以至杜绝此类现象，保证财政资金合理使用，一般政府投资类项目或使用国外银行资金的项目都会要求进行财政评审。财政评审单位根据图纸、现场现状、签证、工程质量等内容进行综合评定，确定项目的最终预算价或竣工结算价。因此中标后签订的价格往往是暂定合同价。 总承包合同上一般都会要求：合同约定工程的某部分按照实际完成的工程量进行支付的，应按照专用合同条件的约定进行计量和估价，并据此调整合同价格。 或：财政评审中心评审后的费用（即各单项费用之和）乘以中标下浮系数（中标价/工程最高投标限价）后的总额与经调整后的中标价格（根据已批复的初步概算进行了相应调整后的价格）比较，低者作为工程总承包项目的实际合同总价。 财政评审是发承包双方都要面对的最大考验之一，仅次于项目安全管理，项目能否达到承包人的预期收益，除现场精细化管理外，很大结果是取决于财政评审的审计结果。 在工程项目建设中，发承包双方目的即统一也矛盾，统一点是各参建方最终目的是项目顺利按期完工建成；矛盾点在于承包人项目建设以利益为先，而发包人则注重项目后期使用是否良好、美观、质量等内容。 发承包双方如果配合良好，熟悉财评要求，顺利完成财政评审，则可以确保各方的目标实现，达成项目顺利竣工。但如果发承包双方因为自身利益，阻挠财政评审或压根不进行送审，最终的结果往往是不欢而散或项目后期进展困难。 本系列推文，根据笔者多年的一线工作经验，收集各类信息，加以总结，目的为了在项目建设过程中，尽可能减少项目承包方与财政评审矛盾，打通顺利进行财政评审的道路。 本次是该系列的第一次推文，主要介绍财政评审的基本知识。 所参考内容来源于互联网查询的广西相关政策及法规。对文件的解释仅为一家之言，政策文件的最终解释权以相关政府为准。 1. 政府及法律法规要求 《中华人民共和国预算法》、财政部《基本建设财务管理规定》及《财政投资评审管理规定》、各省市出台的《财政投资评审管理办法》。 2. 财政评审工作职责 （一）制定财政投资评审规章制度。 （二）对属于评审范围的建设项目进行评审，出具评审报告并下达评审结论。 （三）对评审中发现的问题，向有关部门提出处理意见和建议。 （四）根据财政投资评审报告的意见，督促项目建设单位执行和整改。 （五）按照财政投资评审报告实施项目预算管理和资金管理。 （六）批复建设项目财务决算，办理资产划转手续。 其中注意第三点，财政评审部门是可以向有关部门提出意见，如出现违规事项，财政可以报到相关的政府、住建、纪委等部门。 3. 评审内容及范围 针对立项金额、概预算金额、竣工结算金额均有不同的要求，普遍认为500万元以上的建设项目就应进行评审，具体内容根据各省市财政评审部门要求确定。 EPC项目普遍投资较大，如无特殊情形，基本所有政府投资的较大项目都需要进行财政评审。财政评审范围有一点需要注意：“工程项目竣工结算评审范围：省、直辖市、自治区本级预算单位或企业组织实施，项目投资总额在500万元以上（含500万元）且超过财政厅审定的项目支出预算、概（预）算或招标控制价10%以上（含10%）的建设项目。 ” 此项内容标明如果某一建设项目完成了施工图预算或概算评审，后续结算造价未超过10%，则可以不进行财政送审，由项目内部组织审计。但是未提及超过原审定价部分的资金如何落实，因此10%的额度尽量不要出现，有可能建设方以总价形式要求承包人承担此部分费用。 4. 财政评审内容（参考某省级财政评审办法举例说明） （一）工程项目概（预）算评审的主要内容。 1.工程概（预）算是否控制在批准范围内。 2.工程费的计取是否真实合理，其他费用的计取是否符合有关文件规定。 3.工程设计是否符合完整性、经济性原则，有无超标准、超规模设计等情况。 解释说明：概预算评审是财政评审的重要部分，也是笔者建议进行的评审方向，一般情况EPC项目都要进行财政评审，如无法进行概预算评审，则只能进行竣工结算评审。 当项目进展到只能进行竣工结算评审时，承包人将承担巨大经济风险，概预算评审结果越早出具，发承包双方就越可以尽早优化项目投资分配，合理使用资金。而竣工结算评审基本相当于一锤定音，如想推翻财政评审结果，则只能采取法律诉讼方式，达成民告官的境地。 （二）工程项目招标控制价评审的主要内容。 1.工程量清单是否规范，工程量计算是否正确。 2.招标控制价是否合理，是否控制在概算允许范围内。 3.施工图设计是否超规模、超标准，是否存在增加建设内容等情况。 4.招标文件中涉及造价方面的相关条款是否规范完整、客观合理。 （三）工程项目竣工结算评审的主要内容。 1.隐蔽验收记录、现场签证、设计变更、竣工图等是否符合相关规定。 2.工程量计算、定额套用、材料及设备、费用计取是否合法合规合理。 3.是否存在增加建设内容、超规模、超标准等情况。 解释说明：财政评审部门作为政府主管部门，需要核对项目现场建设情况，而目前我国项目建设过程中存在较多不规范行为。 笔者经历过三个省级重点项目，所配合的施工单位为国内实力最强的一批施工单位，但在与财政评审沟通交流中，发现诸如隐蔽验收记录不完善或者有矛盾、现场签证内容含糊或有出入、竣工图与实际不相符等现象常有发生，这类原因在于施工内部资料员、造价员、施工员等未充分沟通交流。未从财政评审要求的方面去进行资料补充。 此类现象一经发生，往往难以补救，因为竣工结算往往在项目建设完成后进行，项目各参建方人员流动极大，很难去补充相应资料。 竣工结算能在2年内完成的项目寥寥无几，究其原因就是各方不关注及利益不统一，建设方在项目竣工投入使用后，并不希望或没有支付剩余款项的动力，而施工单位也没办法去强迫建设单位配合结算，但在施工过程中施工单位往往会采取留尾巴的方式逼迫建设方。 因此EPC项目如果并未在施工过程中完成施工图预算评审，而是拖延到竣工图决算，对施工单位自身的利益影响是非常大的，仅从资金的时间价值考虑，延迟2-3年才完成竣工结算评审，获得剩余资金对施工企业来说是非常痛苦的。 5. 评审程序和要求 （参考某省级财政评审办法举例说明） 工程项目概（预）算、招标控制价、竣工结算、财务竣工决算评审程序和要求。…

EPC施工图预算评审资料相关内容介绍 （参考广西壮族自治区财政厅财政投资评审中心2021年版） 1.承诺书（送审难度一颗星） 一般各地政府都会提供相应的承诺书版本，承诺对象为建设单位，要求承诺材料全部真实有效。建设单位为了保证所承诺的文件真实有效，往往会要求承包单位先向建设单位承诺文件真实有效。 承诺书的内容一般情况下较为简单。但如果涉及秘密项目，资料核对较为繁琐，需要承包人尽最大能力帮助建设单位核对材料真实性、可靠性。 2.审批部门出具的可研或初步设计批复文件及投资总表（送审难度：一颗星） 正常情况下，提供相应政府审批文件无难度，但如果项目涉及到抢险救灾、紧急工程等来不及立项的情况，需要承包单位负责人、建设单位负责人与相关政府部门进行沟通，尽早确定如何送审，问题越晚暴露，影响越大。 需要注意的是“填报要求”所提的分批报审并不是指一个总承包合同内容，可以先审主体后审装修，而是指发改委批复一个大型项目，业主将其中工程交由A公司，将剩余工作交由B公司，是发改委批复的不同合同内容的送审。 3.设计图纸（含CAD图）（送审难度五颗星） 笔者认为齐全的图纸是送审文件中最难提供的，并不是指图纸难以绘制，而是图纸的出图涉及到多个层面的问题。 1）图纸是否达到施工图深度 本条内容难以明确，站在业主角度思考，图纸必须完善，体现出自身需求各种效果。 以医疗项目为例，必须体现出完整的三级流程，设计方要深入医院各个科室，与主任、护士长进行沟通，根据需求调整建筑的平面布局。 站在设计方角度，第三方审图机构完成审图就可以认为达到施工图深度。笔者所负责的项目就因存在设计方与业主方对图纸深度的理解不一致，而造成施工图出图工作进展缓慢。 本来可以在设计工期内完成出图工作，及时报送预算，因各种原因，120天可完成的施工图被推迟到240天后才可进行图纸打印工作，这无疑影响的施工图送财政评审的进度。其他项目需要引以为戒。 2）图纸内容的确定 初设图纸到施工图图纸，其实就是不断的完善及补充，但如果一个项目前期因政治原因，必须加快立项，初设图纸草草出具，而建设方要求后续施工图设计单位必须尽善尽美，则无疑给施工图设计单位挖坑。 笔者所负责的一个项目，很多初设内容不完善或者错误，诸如在广西南宁冬暖夏热的地区，增加多种外墙保温，增加防结露措施，采取限制室内外通风措施防止天气“严寒”，不按地区绿建节能要求进行设计等情况，虽然初设单位是北京市知名设计院，但图纸完全不能比及当地省院图纸。 此种原因一是初设单位责任意识不强，二是中国地大物博，幅员辽阔造成的地区思维差异。 这就造成了业主在施工图阶段对初设内容的不断完善，而北京市的设计院在收到初设设计费后根本不可能去服务千里之外地区的业主，建设单位只能要求所在地的施工图设计单位不断对原方案的补充完善，这就造成的设计工期的极大延长。 以笔者所参与的项目为例，一个项目的室外总平设计，施工图设计单位1年都未完成施工图深化工作的原因就是初设不完善，而且规划批复是按初设报批的。选择按错误的初设做，规划审批没问题，业主使用功能受限。 如果施工图进行大范围修改初设，则后续引发一系列政府审批文件的变更。 一旦出现此种现象，势必引起图纸的延期出图，造成施工图送审困难。 解决方案其实也很简单，就是按错误的初设去深化，然后送审，不要管后期使用困难，财政评审单位认可送审施工图与竣工图的差异，差异部分在竣工结算予以修正即可。 而不能因为方案不确定，纠结方案，不去出图，承包单位在保证利益的情况下，一定要想办法优先确定最初的施工图图纸，为后续工程变更、工程索赔、竣工结算打下坚定的基础。 3）图纸是否符合各参建方利益 EPC最大的优势就是设计和施工的一体化，这就造成承包单位或联合体内部，必然会想办法提高自身利润率。 但项目是否超概，很大程度取决图纸设计内容，超概最大的责任往往会落在设计头上，即便设计费低廉，但承担的责任却是最大的。 EPC项目利润率较高，但是设计费并不是很高，如何划分设计与施工利益一直是EPC的难点，本次暂不讨论。 而且建设单位也会因为各种需求，去不断要求设计单位进行修改及补充，很多要求完全是不合理或者不符合规范要求的。以上都还算设计遇到的正常困难，设计人员最烦的还是业主、施工不断提出大量修改意见。 一堵墙的修改往往会引起后续流线、水、电、消防的多次更改。最可怕的还是设计人员完成图纸送审，审图公司通过后，业主下达了大规模变更指令。延长设计出图工期。 以上三点内容决定了设计出图工作并不仅仅是设计人员的责任，整个项目如果互相推诿、没有管理痕迹、决策反复、各方怕承担责任，都会延长设计工期，而财政评审要求是全部图纸，如果一个10个亿的项目，有一个300万的内容没有完成施工图设计，财政按理都会拒绝进行评审。 是快速出图、第一时间获得财评价格、后期走变更评审，还是缓慢、精细出图、走竣工结算，需要看各方配合及项目实际情况，建议还是走快速出图的路线。 4. 预算书（送审难度四颗星） 根据项目实际情况及管理水平评判，大项目大型央企会配备完善的商务部门，该部门职责主要是编制及审核主体类预算，并审核分包单位编制各分包预算。一般情况下，分包单位编制自身部分预算能力较高。 但分包单位并不具备总承包思维，往往分包报价需要总包单位审核及把关。而省建工一类的企业，基本的管理能力都欠缺，往往为节约成本，雇佣第三方单位编制，其质量就有待商榷了。 EPC模式下的施工图预算看设计人员介入深度，一般不由概算人员或者设计院编制，根据成本利益原则，联合体模式下或者公司内部分工模式下，谁受益大谁编制，谁付出成本高，谁编制。 1）送审规模、标准、内容对应批复范围 此项内容在预算文件第一页预算情况说明描写即可，规模、标准、内容这些都应该对应图纸，难度较低。但如果预算文件与图纸有出入，应尽快提起说明，避免财政评审责罚建设单位，建设单位问责到承包单位。 2）预算书编制规范，内容完整 此项内容较难，财政评审有这样约定俗称的规矩：施工图预算漏项的话默认承包单位放弃这笔费用。 因为承包单位要对报送政府的文件负责，工程量大小、材料价高低这些都可以讨论，唯独预算文件漏项，是对总承包企业来说，损失是最大的。 而这种现象时有发生，需要商务部领导进行专门的校对工作，最好是对比类似项目已完成财政评审的预算书。关于相应定额记取哪项利润率大，本次暂不探讨。 3）电子版须提供工程造价软件版本，并注明名称（如博奥7、广联达、广龙等） 此项内容直接促使承包单位按图纸依据进行施工图预算编制，其工程量必须要与建模软件相一致，减少随意增改工程量的风险。 4）主要的设备、装饰材料按照《招标文件》或《总承包合同》约定的品牌、档次、参数进行标注； 第3项要求工程量精准，第4项则是对材料价的把控，一般情况下，土建的信息价交全，而安装、精装部分信息价较少。 安装、精装利润率高也是因为材料价格差异的原因，根据相关清单计价规范，没有一个规范是许可承包单位赚取大额材料差价的，管理费、利润的计算基数也是以人工费为主。材料价格的差异是财政评审部分与承包单位争议最大的一块，也是利益矛盾最冲突的区域。 对于总承包单位不认可材料价格，财政评审部门往往只有一句话：提供真实的采购发票。 5）预算编制时间长 EPC经验缺失的企业，总是不敢暴露出真实的预算价格，总幻想财政评审中心领导不懂这个内容，这个是可笑的行为，财政评审的项目数量远远大于总包企业负责的项目数量，而且财政评审单位是行业规则制定者，蒙混财政评审单位的难度非常之大，但获益也是有的，财政对于审减差额较大的项目是会按比例收取财政评审费。 总包单位就要分析是出财政评审费，报高预算造价，搏一把。还是根据实际情况，合理计取施工建安费。 笔者根据所参与的项目经验来看，财政评审单位对一个项目造价成本的认知是非常精准的。不建议承包企业采取报告预算造价的形式。此行为就是给财政评审部门送评审费。承包企业谋取自身利润的方式很多，唯独不是这种。 5.…

进入21世纪,我国工程咨询行业得到了广泛的培育和发展,但是,现阶段国内具备全牌照或全资质的全能型咨询单位还比较少,尤其是对于大部分传统型监理企业来说,其往往只具备工程监理这一项资质,要赶上全过程工程咨询这波红利,还有许多工作要做，监理作为重要的管理部门，对整个工程项目起到监督和管理作用，有效降低工程建设过程突发状况的概率，起到防患于未然的作用，而对于已经发生的工程问题，监理部门要结合施工具体情况，提出科学合理的解决建议和措施，平衡好工程建设品质与经济效益的关系，从而实现质量、效益双赢。建筑工程监理工作涵盖了每个施工环节，从工程设计阶段直至竣工验收，对工程建设全过程进行有效监督和管理，保证工程项目顺利进行，与此同时，实现施工各项资源比如财力、人力、物力资源有效利用，进而提升工程项目的整体效益。 一、建筑工程监理工程程序及工作内容分析 1.1 施工前期准备阶段 工程监理在施工前期准备阶段发挥着重要作用，纵观工程监理的管理内容和成效，将其在施工准备阶段的工作程序及要点总结如下：①充分掌握设计图纸的全部内容，并且能够深入理解，结合施工现场具体情况开展工作，做到心中有数;②详细审查施工组织设计及技术内容的合理性，准确把握每个施工环节，重点关注施工难点或容易出现质量问题的施工环节，与技术人员进行探讨，确保预防措施具有较强的应用效果，从而避免工程质量问题或质量缺陷，为保证工程整体质量打下基础;③结合工程建设的实际情况，合理安排监理人员岗位和工作内容，以发挥每个监理人员的作用和价值，同时保证监理人员与技术人员进行有效沟通，确保各项施工活动有序开展，并且达到建设标准，增强施工质量管控;④严格监管施工材料和设备，实际施工过程中，材料和设备是工程项目的基础组成单位，对其质量和性能进行严格监管，有助于提升工程质量。开展质量检查过程中，要对 产品资质及型式检验报告、材料复检报告等资料进行核实，入场前对进场材料和设备质量进行外观检测及出厂合格证是否符合规范要求，避免施工过程中出现材料问题或设备故障，保障施工进度和质量更加理想。 1.2施工阶段 工程项目建设过程中，存在很多隐蔽工程或者较为关键的施工环节，监理人员要做到深入施工现场开展监管工作，排除隐蔽工程的安全隐患，以便于强化工程质量管控。这就要求监理人员具备过硬的专业知识、管理技能、职业素养，能够灵活处理和解决工程建设问题，一旦遇到工程建设问题，与现场施工人员紧密配合，采取妥善的处理方式，将问题的影响最小化，并且对这一问题全过程进行详细记录;每个施工环节都是环环相扣的，开展下一道工序前，必须经过现场监理人员和现场负责人的签字确认，这样才能使施工流程更具规范性，保证每个施工环节质量达到建设标准;监理人员如果发现施工违规行为要及时制止并下发监理通知单要求整改，避免这些行为对工程质量产生负面影响。此外，建筑施工的每个环节都要做好旁站记录、见证取样记录、每天做好监理日志，待监理工程师验收合格后，方可进入下道工序施工。 1.3 竣工验收阶段 建筑工程竣工验收阶段是提升工程质量和经济效益的关键环节，工程监理要保证监管工作的时效性，严格按照以下流程开展工作：①承包商完成建筑主体及分项工程后，先按照施工合同和标准进行自行检查，确保满足建设要求后方可申请竣工验收;②达到竣工要求后，将工程建设相关资料进行汇总和整理，注意不可出现遗漏或缺项等，然后交付给监理人员，并且由监理人员提出工程竣工验收申请;③监理人员对技术资料进行全面审核，邀请项目勘查、设计、建设单位及质监部门进行联合验收，将工程缺陷提出并与施工方确认，尽快整改;④验收合格后，由监理人员下发相应的建筑工程移交完结证书。 二、工程监理做好对工程咨询风险防控的分析 2.1业务整合,资源集中。全过程工程咨询涉及的专业多、持续时间长,咨询业务开展需要各专业间紧密衔接、互相配合。传统工程建设程序中,阶段性咨询成果转化程度的高低、上下游专业配合度的高低是项目咨询整体效果好坏的主要控制因素,将离散化的工程建设咨询集中到一家或两三家咨询单位,可以进一步优化项目建设程序,提高咨询成果质量,规避过程风险,提升整体项目咨询水平。 2.2理顺机制,树立全局意识。从建设项目全生命周期的角度出发,梳理项目各实施阶段的风险点,以项目全生命周期利益最大化为原则,在合理范围内对潜在的风险点进行有限的化解,弃卒保车,避重就轻,使得各阶段风险点在建设项目全阶段得到均衡分解,最终使建设项目得到增值。 2.3提前介入,从细节入手。传统离散化的项目咨询,其工作范围仅仅局限在本阶段的某个单一咨询业务内,对于全过程工程咨询,工作范围上下延伸到了项目全生命建设期,作为全过程工程咨询单位,在以往开展单一咨询业务的基础上,需要加大对上下游各阶段咨询工作的熟悉和了解,从每一个细节上做到极致优化,循序渐进,从而为整个项目咨询全过程带来整体上的效益优化。 2.4加强培训,做到全员覆盖。全过程工程咨询是高端技术型服务,开展好全过程工程咨询业务,不仅要求全过程工程咨询项目负责人即“总咨询师”具有过硬的专业基础知识,丰富的现场管理能力,还要求整个咨询团队的每个成员必须都是相关领域高水平专业技术人员。这样才能保证从咨询团队出来的每一个咨询成果,都具有指导意义、咨询价值。 2.5程序合规,全过程监管。各项程序合法合规是建设项目实施的最基本原则,任何工程项目建设活动的开展,都必须依法依规,开展全过程工程咨询,必须从建设项目全生命周期的角度,审视项目建设过程的每一个环节、每一个步骤,做到全过程监管,避免出现监管漏洞、违规建设。 三、全过程工程咨询服务资质 全过程工程咨询作为一种新兴的工程项目管理模式广受业界推崇，各地也在政策文件的鼓励下掀起了一股大力推行全过程工程咨询模式的热潮。但全过程工程咨询企业仍存在结构不合理、服务水平不尽相同的问题，这已成为制约行业发展、阻碍建筑业转型升级的“瓶颈”。

从1988年国内建筑工程行业开始实行建设监理、1997年国家以法律的形式正式确立了监理的法律地位,至今建设工程监理制度已经经过了30多年的变革和完善,我国的工程监理行业也实现了从无到有,从弱到强,从无法可循到有法可依,规章制度越来越健全、行业规模越来越可观,监理人才储备也日益壮大。监理制度的确立,使得国内的建筑工程质量得到了有力保障和提升,同时也收获了良好的投资效益。但是随着经济的发展、时代的变革以及信息化浪潮的冲击,国内建筑工程市场对监理企业的要求越来越高,再加上国际工程咨询行业对国内建筑市场的不断冲击和占领以及国家“一带一路”在工程领域的布局,都时刻提醒着监理企业要想继续发展壮大、不被时代淘汰,必须根据外部环境的要求进行改革创新、转型升级。 1.监理企业向全过程工程咨询服务转型发展是必然趋势 1.1符合监理企业内在发展要求 监理业务的转型发展符合监理企业内部发展战略的要求。作为最初承担建设工程施工阶段技术监理、面对传统建筑市场萎缩业务的企业，有必要不断完善自身的服务工作，实现改造发展。过去，国内监理公司的大部分业务只集中在施工环节的技术监理上。随着国家投资重点的变化，监理公司的经营成本大幅上升，总体盈利能力大幅下降。为了在这样不利的社会环境中生存，多数监理企业应考虑新的发展途径，重视技术咨询服务的整个过程，不断扩大服务范围，提高服务水平。只有这样，他们才能在竞争日益激烈的监管市场立足，并具有实现可持续健康发展的内在动力。 1.2符合工程市场大环境的发展需要 致力于工程咨询服务的全过程发展，不是要消除传统的监理公司，而是要适应土木工程市场发展的需要，为监理公司提供一条可持续健康的发展道路。无论哪种类型的土木工程，主要管理内容都是一样的，即成本控制、质量保证和施工时间核算。整个咨询过程，从项目概念阶段到整个项目的成功完成，都提供有针对性的服务。同时，项目的每个细节都密切相关，以确保项目的顺利发展，所以形成了一个相对完整的信息链，从而减少了不必要的活动，如成本咨询和招标等。同时，降低一些成本的业务比较单一，工作效率也有所提高。 2、传统监理企业的特点及发展现状 监理行业经过市场30多年大浪淘沙式的冲击,行业相关法律、法规、制度、标准已经比较规范完整,生产作业流程也比较清晰顺畅,形成了一个政府指导、行业自律、市场运作的工程监理市场。但是随着国内经济的发展变化,信息化浪潮的冲击以及国外咨询机构不断侵蚀国内建筑市场,传统监理企业的生存空间越来越小、生存压力越来越大。尤其是2016年中央经济工作会议明确了“房住不炒”的基调,国内建筑市场规模进一步萎缩,项目监理需求减少,监理企业业绩日益下滑。随着2017年国家发展改革委发布《工程咨询行业管理办法》(中华人民共和国国家发展和改革委员会令第9号),取消行政许可,取消准入门槛,市场活力得到了激发,但由于行业内卷严重,企业业绩并没有得到有效提升。由于建筑行业办公环境恶劣、工作稳定性差等一些固有的缺陷,监理人才梯队呈现底部人员多、高素质人才缺乏的局面,比如项目上很多技术人员没有受过大学教育,也没有取得相关的职业资格证书,极大制约了监理行业长期健康发展;由于建筑市场存在“唯甲方是尊”的观念和现象,监理企业在执行国家相关规章制度时会受到甲方一定程度的干扰和掣肘,阻碍了监理行业规范化的进程;建筑行业具有知识固化程度深、相关理论更新慢的特点,监理企业信息化普遍相对较弱;监理企业规模普遍较小,经营范围有一定的地域性限制,能够实现全国布局的监理企业少之又少,更别说去承担国际业务了。以上种种情况都表明,传统监理企业要想实现长久稳健的发展,势必要紧跟国家提出的“传统监理企业转型全过程工程咨询服务进行创新升级”的指导意见,积极进行改革。 3、推动监理企业转型发展的对策及建议 3.1政府加强对需求的引导，构建多元化咨询模式 实施全过程工程咨询工作，离不开区域政府的大力引导、支持以及推广。提高市场对油气管道全过程工程咨询的认知度，是助力油气管道监理工作转型升级的关键。监理工作长期立足于施工现场，监理工作的过程不足以达到油气管道全面建设的保障，绝大多数相关企业仍然会选择传统的监理工作模式，这就需要同行业、各部门将油气管道建设工程纳入全过程工程咨询服务中去，在扩大服务领域行业的前提下，需要有关政府和咨询行业的支持，引导更多的消费者需求，渐渐地适应新模式，并提高客户认可度，促进油气行业的可持续发展。为了满足客户对全过程工程咨询高质量高标准化服务的需求，避免走重复的监理工作老路，监理企业应该倡导多元化模式的发展，不局限于监理工作的过程，在常规业务的基础上做出适合的转变。因此，监理企业需要提高自身实力，以监理咨询服务为基础工作，向更多专业化领域、多层次结合的方向发展。而全过程咨询的本质就是集聚式咨询，实现零散的投资咨询、勘察设计、工程监理和项目管理等专项咨询多元化结合。 3.2监理企业应建立严格、完善的工作机制 监理企业只有建立有序的组织管理架构，明确的组织管理目标，制定严格的相关制度，才能够有效地推进项目的建设。明确划分各岗位职责，是有效实施各部门制度，严格管控人员安排，重视自身职责所在，权利和义务关系要有明确的认识。在项目建设过程中如果出现问题，就可以短时间内查出是哪个部门、哪些成员在执行任务时发生了什么事，造成问题的缘由迎刃而解。因此，各个工作岗位的人员的权利和责任的合理安排具有重要作用，确保各项工作零失误。建立完善的考核制度也有助于合理评价工作人员的工作情况，严控工作人员在工作过程中违反制度规定。加强各部门之间相互配合，为推动项目建设工作做出贡献。监理企业建立一套完整的管理标准体系至关重要，监理企业转型升级，全过程工程咨询服务行业拥有的管理考核标准相比监理企业工作较完善，全过程中拥有不同的工作内容侧重点也不同，以及不同的管理方案。因此，企业在进行全过程工程咨询服务时，需针对不同的岗位制定不同的管理制度，实施管理流程等相关事宜。不同区域制度考核标准不同，要适时调整，做好信息资料收集与整合，才能制定一套有意义的企业标准体系。完善项目建设工程之后，要注重总结项目经验教训，做好信息平台调整，同时也应当鼓励工作人员实施项目建设过程中或结束后做好阶段性总结与后评价。