世界500强公司——华为研发项目的管理精髓   在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。 华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。 华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。 1999年，华为公司正式引入IPD(集成产品开发)咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。 IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。 1、 基于流程的产品开发 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。 华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。 因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。 按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。 因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。 2、 对产品开发项目实施端到端的管理 有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。 在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示完美体育WM做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。 为了完成最终的产品开发目标，完美体育WM需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)，等等，只有各个部门参与了，完美体育WM说才是完成了产品开发的任务，丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理。 为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。 3、 建立跨部门的项目管理模式 在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。 在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“完美体育WM这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是完美体育WM会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。 现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。 在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。 4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理 华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。 很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。 华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类： 产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。 与产品开发相比，产品预研有以下特点： (a)产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会; (b)产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售; (c)市场前景尚不明确;(d)存在较大的技术风险; (e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。 技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。 与技术开发相比，技术预研有以下特点： (a)技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备; (b)着眼公司未来发展和未来市场; (c)产品可能还没有明确的需求; (d)技术预研实现难度较大; (e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。 华为公司各类型研发项目的特点见下表： 产品开发产品预研技术开发技术预研 目的根据项目任务书中要求，保证产品包在财务和市场上取得成功验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会开发公共技术和平台，使之符合用户产品的业务目标 验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备 市场 市场针对公司近期的目标市场和客户，有明确的市场需求着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售，市场前景不明确满足公司当前产品对技术的需求着眼公司未来发展和未来市场，可能产品没有明确需求 技术难度和风险较小大较小较大 之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。 5、 依靠过程审计保证…

4月27日，北京大学第一医院城南院区工程顺利封顶。总建筑面积21.6万㎡，编制床位1200张。 封顶仪式现场（图片来源：北京大学第一医院） 项目信息 项目名称 北京大学第一医院城南院区 建设单位 北京大学第一医院 设计单位 中国中元国际工程有限公司 监理单位 北京双圆工程咨询监理有限公司 施工单位 中国建筑第八工程局有限公司 北京大学第一医院城南院区主要由医疗综合楼工程、教学行政楼工程、附属用房等组成。医疗综合楼地下2层、地上14层，建筑高度57.54m（部分区域地上5层，屋面高度21.3m）；教学行政楼地下2层、地上5层，建筑高度22.65m；附属用房包括垃圾站、液氧站、污水处理站等。城南院区工程毗邻五环主路，新建急诊楼楼顶设有救援直升机停机坪，建成后将成为能够胜任空中救援、地面抢救任务的医院，更好地满足在京人员的就诊需求。 在封顶仪式上，北京大学第一医院院长刘新民表示，希望全体参建人员进一步严把质量关，加强安全管理，保证施工进度，坚持按照“高起点规划、高标准建设、高质量施工”的设计要求，全力把北大医院城南院区打造成质量一流、设施一流、环境一流的精品工程、绿色工程、廉政工程，向党和人民交上一份满意的答卷。 北京大学第一医院党委书记潘义生在致辞中表示，定将城南院区建设成为具有“国际水准，北大模式”的北京大学第一医院医学中轴线的龙头起点，与中心院区“国家任务，学术引领”、密云院区“医疗先行，学科统筹”形成一体两翼、南北呼应的布局，共同为国家的健康事业发展贡献力量。 效果图（图片来源：北京大学第一医院） 据中建八局北大南院项目部经理吉柳彧介绍，项目团队通过沉浸式BIM-VR技术缩减方案确认周期，云筑智联技术提高管理效率、BIM放线机器人技术避免返工、透明模板技术提高混凝土浇筑质量、重晶石混凝土技术增加建筑功能空间、大跨度防尘天幕技术防尘降噪等一系列创新技术管理手段，力争打造成精品工程。 同时，该项目手术室等关键部位采用装配式建筑。“手术室对洁净度的要求非常高，装配式手术室在工厂就已经完成切割喷涂，到现场直接安装，一方面满足了现场洁净度的需求，另一方面也大大提高了施工效率。”同时，这种装配式建筑易拆易改，也能更好地满足国家对医疗建筑“平战结合”的要求。

南京鼓楼医院医院基建项目信息管理系统建设成果展示                                            

***院科技创新业务现状 机制：创新项⽬管理办法和机制不断完善，发布《科技创新⼯作管理办法》《技术创新项⽬管理办法》《项⽬ 管理实施细则》等制度，初步形成了以线下管理为⼿段的科研项⽬管理体系。 过程：当前⼀个项⽬需历经六⼤阶段，项⽬进度安排与管理要求根据项⽬类型各不相同，为项⽬管理者提出了 更⾼管理的要求。 ⼈员配备：当前院级科研项⽬管理⼈员**⼈，所属单位在项⽬管理⽅⾯配备⼈员多为兼职，⼒量及能⼒薄弱定期报告   由于管理⼿段落后（纯⼈⼯管理），在项⽬管控过程中显现出⼀些效率低、低级问题多频次发⽣的现象。 典型案例⼀ 典 型案例⼆   反映问题： 1.项⽬管理质量有待提升 2.过程审查有待加强 3.研发与需求结合不紧密 4.部分项⽬研发⼈员配备不⾜   典型案例三   项⽬⽂档版本管理不规范、不统⼀ 数据出⼝不统⼀，⼝径不统⼀ 信息渠道缺失、信息获取和公开困难   管理痛点⼀：项⽬过程管控困难 1 项⽬进度 A.⽬前依靠线下⼈⼯统计和更新项⽬进度，⽆法及时并准确获取项⽬现有进度； B.项⽬计划难以有效管控，存在项⽬变更较随意现象，缺乏合理授权和监管的有效⼯具。 2 项⽬费⽤ A.项⽬归⼝部⻔较难及时并准确获取项⽬经费使⽤进度； B.项⽬组⽆法直观获取项⽬阶段和任务经费使⽤情况，项⽬阶段 与经费使⽤存在管理脱节，存在费⽤归集出错、“ 专款专⽤” 监督不到位，为后评价、投⼊产出分析带来难度。 3 项⽬⼈员 A.项⽬⼈员分⼯与任务分配不直观，项⽬真实投⼊⼈员及⼯时难以统计； B.项⽬⼈员⼯作缺乏有效的记录、数据⽀撑，⽆法量化考核项⽬⼈员绩效。 管理痛点⼆：项⽬数据不穿透 1 数据采集 •时效性差：通常需要5 个⼯作⽇以上 •主动性不够：需多渠道通知和沟通，且联系⼈易变，沟通成本⾼，数据报送积极性不够 •质量低：报送材料格式不规范、不⼀致 •采集不全⾯：缺项少项，数据不全 2 数据维护 •在项⽬评估时，⼿⼯统计汇总，数据难以追溯，⼯作量⼤； •数据跨度周期⻓，难以核实真实性； •数据统计不全⾯，遗漏缺报。 3 数据分析…

年来，随着两化融合进程的进一步加快，信息技术已成为推动制造业快速发展的重要驱动因素。项目管理系统，对于企业提升产品研发效率，节约产品研发投入，推动产品品质提升，缩短市场反应周期，保持市场竞争力具有重要意义，其所表现的积极作用也得到了航空航天、汽车以及机械制造等行业的认可。 目前，国内外有许多研究学者以项目管理系统为研究对象展开探究，文献针对制造业项目管理的日益复杂性和数据存储处理挑战，提出面向云计算的项目管理模式；文献以产品创新和研发为主要出发点，对项目多供应商协同技术与项目管理系统整合匹配进行研究：文献基于项目管理新模式的演进方法，提出以“互联网+”相关技术为支撑的项目管理新模式：文献探究高维度场景下，利用大数据开展统计分析、预测、优化，从而实现数据驱动决策的新思路和新模式：文献以交付物管理为核心，提出以过程管理为基础的汽车研发项目管理思路和方法。然而，对于工程机械产品研发领域而言，如何应用项目管理系统有针对性地开展全生命周期管理的相关研究相对较少。为此，本文通过深入分析工程机械行业项目管理过程中普遍存在的不足，以项目管理理论为基础，研究若干关键技术，探索工程机械项目管理系统的实现。 1 行业现状分析 1.1 制造行业信息化分析 在信息化产业的快速推动下，很多制造企业都对信息化设施和技术开展了大量应用，以提升研发水平，增强研发效率，逐步建成了以PDM为基础的产品研发创新平台。对于制造企业而言，一个新型产品的研发是一项繁杂而又艰巨的工作，不仅包含对顾客的需求剖析，同时还包含研发设计、虚拟仿真以及物料准备等环节，详情见图1。 　　 　　图1 基于PDM的产品设计研发过程 1.2 项目管理系统发展分析 企业对项目管理系统的应用，主要分为独立型和集成型两个层面。独立型项目管理系统具有行业普适性，虽然通用项目管理功能模块得到众多行业认可，但其与特定领域技术融合还有待加强，与产品研发过程的匹配仍需改善。集成型项目管理系统常被定义为大型研发管理系统的子系统，例如，达索公司的Enterprise PDM等，其研究重点主要在数据收集管理层面，项目管理功能有待完善。 通过对企业项目管理流程进行分析，如图2所示，一个完整的产品研发流程将会产生大量的文献资料，这些资料既包括立项申请表、项目验收表等，还包括项目进度表以及规划表等，即不仅包含管理资料，还包含各类技术文档。 　　 　　图2 企业项目管理流程 对工程机械领域而言，其项目管理与航空航天、汽车行业有相似之处，但也具有工程机械领域的独特性，因此，工程机械项目管理系统，要同时具有规律性和交叉性。通过对工程机械行业调研发现，多数企业还不具备完善的项目管理系统，产品研发还没有相应的系统支持和流程规范，甚至有部分企业仍然采用手工方式进行项目管理。以某工程机械企业为例，其项目管理主要存在如下问题： (1)项目立项管理不严谨。在立项方面，对概念开发阶段重视不够，没有经过充分的市场调研和分析就确定项目，容易造成资源浪费。 (2)项目研发过程不规范。在产品研发过程中，由于缺乏有效的研发体系和流程规范，产品研发信息不能及时推送。忽视产品研发进程监控，容易导致存在的问题不能得到及时反馈和解决。尤其当企业并行多项目时，容易产生人力资源和设备资源冲突。 (3)交付物质量难以保障。由于产品研发、制造过程需要不断尝试和修正，必然要对前期设计结果进行重复修改，从而生成大量的过程性文件。如果不能借助信息化手段对这些文件进行有效管理，便会造成交付文件质量参差不齐，交付的文件版本也会呈现多样性，增加工作差错和人为处理时间。 (4)项目考核机制有待健全。一个良好的项目考评机制对于调动员工积极性、激发团队的凝聚力具有重要作用。在绩效评价过程中，现有项目考评机制与客观情况不匹配，不能充分考虑各相关利益者诉求，不能客观分析项目大小和难易程度，这些都将对项目考评结果产生重要的影响。此外，员工绩效评价缺乏数据支撑，往往依赖于主观评价，积极性不能得到充分调动。 (5)项目数据流转效率较低。在产品研发过程中，有许多亟待审批的文件因沟通不及时而被搁置，从而延长项目周期。 (6)项目知识体系难以传承。项目研发过程会产生大量的文档和资料，但企业并未针对这类资料进行有效的管理，文档存放混乱，导致知识经验难以积累。 2 项目管理理论 2.1 产品全生命周期管理理论 项目的全生命周期一般被划分为4个阶段：项目立项阶段（筛选、评估、选择）、项目规划阶段（计划、评估、发布等）、项目实施阶段（技术开发、资源调整、试制验证等）、项目完成阶段（最终产品、文件、总结等），四者相辅相成。根据项目全生命周期的阶段划分，不同阶段的主要任务各不相同，具体如图3所示。 　　 　　图3 产品全生命周期管理阶段图 2.2 集成产品开发(IPD)模式 集成产品开发IPD是一种完善的产品研发体系，获得了国内外许多知名企业的认可。IPD框架集成了实践验证的诸多要素，是集成产品开发的精髓，其主要包括跨部门融合、结构化流程、项目和管道管理、异步开发与共用基础模块、客户需求分析、优化投资组合和衡量指标7个层次。IPD作为拥有先进创新理念的研发体系，其核心是准确定位研发需求，即将研发过程看作是一场投资活动，并注重各部门之间的联动性。 2.3 项目管理的知识体系 项目管理知识体系(PMBOK)是项目管理系统的理论源泉。美国项目管理协会提出PMBOK的9个不同知识体系，即包含范围管理、沟通管理、质量管理、整体管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理以及人力资源管理等。这些内容贯穿于项目的全生命周期，其评价指标包括时间、成本、范围、质量和资源5个维度。 3 项目管理系统关键技术研究 产品研发过程中，多数企业已经建成相对独立的研发生产管理系统，如PDM、ERP、MES和PM等，各系统之间相互独立，缺乏联系，并形成严重的信息孤岛。如何促进各系统间的协调工作，构建贯穿于产品研发全生命周期的集成框架，完成任务分配和各类分析，需要重点开展如下4项关键技术研究。 3.1 系统集成技术 项目管理系统的集成(见图4)，主要是将企业产品数据管理系统(PDM/CAD)和生产制造管理系统(MES/ERP)的数据打通，消除信息孤岛，使之变为项目管理体系过程中的有机组成部分。系统集成过程中，主要有两大技术难点，一是各种产品研发系统已经固化，如PDM和MES系统数据库呈现异构性，需要通过ODBC访问数据库实现共享；二是各类系统产生的数据格式呈现多样性，除结构化二维数据之外，还有大量的文件系统数据，如CAD文件等，需要通过定义Web service接口，屏蔽复杂的业务逻辑，从而实现信息共享。系统集成框架以数据库系统为技术支撑，由数据库层、网络层、外部应用层、专用接口层和项目管理信息系统层共同组成。 　　 　　图4 项目管理系统集成框架 3.2 基于BOM的项目管理技术 BOM（产品物料单）对于项目管理的成功实施具有关键作用。BOM在PDM构架体系中，不但有着联系产品数据系统的作用，而且还连接着工艺设计系统和制造执行系统，是大部分企业组织研发和生产的主线。首先，基于BOM可以实现任务分派，剖析、探索BOM在企业生产过程中的流转与状态改变，有利于完成新产品研发过程中的任务指派与管理。其次，基于BOM可以开展成本分析和控制，由于物料占据制造型企业产品大部分成本，BOM分析对于开展产品经费预估和成本控制起着很大作用。此外，基于BOM可以加强项目文档管理，在新产品研发的项目管理过程中，随着BOM的演化，将会产生多种不同文档，BOM对于高效管理文档起着举足轻重的作用。 3.3 用户访问权限控制技术 基于角色的访问控制，在过去传统的访问控制模型中加入角色要素，把用户与角色进行联系、角色与权限进行联系，这样能够制约客体对于主体的访问过程。 如图5所示，把用户与角色联系起来，通过用户角色来确认用户权限，通过角色的改变来获得不同的系统权限、使用界面和使用功能，从而完成相应的工作，这种方法能够最大程度地降低用户访问权限控制的管理复杂度。 　　 　　图5 用户访问控制模型 3.4…

华为公司原产品研发总监刘选鹏的新书《IPD华为研发之道》，该书言简意赅的讲述了华为成功的秘密，华为成功之道在他看来，就是花20亿元人民币引入IPD（Integrated Product Development的缩写，集成产品研发，现已成为一套产品研发的模式、理念与方法），并由此建立了世界一流的研发管理体系。这套体系经过华为19年的消化、吸收以及优化，已经覆盖到华为的各业务体系和产品线，使华为成为最有竞争力、最具扩张能力且进入“世界500强”的企业。 通过以上这段文字，能够感受到华为建立研发管理体系的不易，经历19年的消化吸收和持续的优化，一套先进的研发管理体系建立是个长期的过程，需要企业的高层进行顶层设计，需要企业高层长期的坚持和努力，兼顾短期利益和长期利益。 以树脂胶粘剂、涂料油墨、橡胶塑料、助剂添加剂为主的精细化工企业，基本都是技术研发型企业，处在转型升级中的精细化工企业，如何在产品研发和管理方面跟上信息技术深入应用的潮流，缩短与世界领先企业的差距？借鉴华为的IPD研发管理体系，加强基础研究和核心技术研发，才能在瞬息万变的市场需求和更加激烈的竞争环境，立于不败之地。 任正非：IPD的本质是从机会到商业变现 书中介绍：在华为战略性地进入IT产品、手机等新业务领域后，即使华为刚开发的产品竞争力不足，但只要这些业务在华为的IPD体系中持续运转，多梯次“进攻”，这些新业务很快就会在商业模式、产品竞争力和产品质量上超过竞争对手，而且是在速度、竞争力、技术等方面全面领先。能让一家大公司规模化地扩展业务，这就是“复制”流程体系的威力。 IPD集成产品开发管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业发展不可跨越的阶段。 对精细化工企业来说，建立一套从客户需求、概念立项、配方体系设计、原料选型、配方设计、实验、打样送样、小试中试、客户反馈、配方优化升级的全流程IPD研发管理体系，实现协同研发、快速、低成本、高效推出新产品，是每个精细化工企业必由之路。   任正非：实施IPD的经验，先僵化，再固化，后优化 任正非所说，从1998年起，华为邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P（企业信息战略规划）、IPD、ISC（集成供应链）、IFS（集成财务转型）和CRM（客户关系管理）等管理变革项目。先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先“跑”起来，固化是在“跑”的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础持续优化。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑华为进入ICT（信息、通信和技术）领域的领先行列。西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼形成的现代化企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰经验教训，是人为智慧的结晶、是人类的宝贵财富。完美体育WM应当用谦虚的态度下大力气把福利费系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，完美体育WM的一切努力才能导向结果，完美体育WM的大规模产品创新才能导向商业成功，完美体育WM的经验和知识才得以积累和传承，完美体育WM才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。 对于企业来说，只有建立宏观的体系概念，才能让整个IPD流程处于可控、可调用的状态，才能使流程体系成为企业使命和战略的“使能器”。 当前，许多有抱负、有追求的精细化工行业的企业家，先行先试，纷纷部署配方研发管理PDM/PLM系统，来搭建企业的研发管理平台。然而在研发管理体系的推行过程中，会遇到各种样的阻力和困难。 “先僵化、再固化、后优化”，任正非的这句话非常实用。能够在自己企业中选择实施部署研发PDM/PLM的企业家，其实和任正非一样，都是有眼光和有智慧的企业家，他们能看企业发展的大势和方向。华为的IPD研发管理体系能够成功搭建，一方面，一把手工程做得好，一把手持续十几年的坚持努力；另一方面实施方法比较中庸，采取的是持续推进，先让流程“跑”起来，并在“跑”的过程中理解和学习流程，然后在理解的基础上持续优化。 作为【企业家精细化工PDM/PLM软件】的一线参与者，先后为数百家精细化工企业搭建配方研发管理体系。在这数百家企业中，有实施效果非常成功的，也有实施效果不理想的，甚至也有停用的，完美体育WM也在不断的总结经验，就像任正非所说的，【企业家精细化工PDM/PLM软件】也是历经数百家化工企业锤炼形成的，凝聚了无数化工企业的研发管理经验教训，是化工行业研发管理智慧的结晶、是化工行业研发管理的宝贵财富。 完美体育WM的实施经验和华为的理念类似，成功实施配方研发管理PDM/PLM软件经验有如下几点： 1、“一把手工程”：研发管理是企业的顶层设计，关乎企业的商业模式，一把手必须高度重视、为了企业的长远和未来，不断化解实施过程中的阻力和困难，并且能够持续坚持、努力推行。 2、建立规范的研发管理流程和制度：配方研发管理PDM/PLM软件是一套研发管理落地的工具，是将规范的研发管理流程通过IT工具进行固化和落地，方便执行和考核。【企业家精细化工PDM/PLM软件】实施效果好的企业，都是企业建立了相对规范的研发管理流程和制度，将研发人员的KPI绩效考核指标也与研发PDM/PLM软件相融。。 3、先僵化、再固化、后优化的实施策略：化工企业在推行过程中，遇到阻力和困难是非常正常的，高层领导不能心软，需要坚持。许多配方工程师，还没怎么用，就开始说软件麻烦、不方便、没时间用、效率低；甚至有研发工程师说我是来做实验的，还是来录入资料的？其实一线工程师的这些想法，都只是站在个人角度的片面想法，不想改变自己的习惯，一味的站在旁边看到的都是研发软件的缺点和不足，你不迈出这一步，软件流程永远跑不起来，不躬身入局，怎么能够看到软件的效果和方便呢。其实这引起困难和阻力，只要高层重视和坚持，就能迎刃而解。

为什么要建立结构化的产品开发流程，结构化的产品开发流程，研发项目管理体系，产品开发流程与项目管理的关系。 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 1、 产品研发周期显著缩短； 2、 产品成本降低； 3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、 产品质量普遍提高； 5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少 产品研发IPD流程概述 IPD（Integrated Product Development）是一种先进的产品研发流程。在IPD流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段，这个阶段主要产生新产品的需求说明书；计划阶段制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划；开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发；验证阶段进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐渐放大的过程。生产阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。品类阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。 在明基的产品研发中,甚至在整个泛宏基集团,产品的开发均采用产品开发流程–C系统,即C0~C6的开发程序,作为研发工程师主要完成C2,C3和部分C4的工作,从产品的实验室阶段LPR(Lab Pilot Run),到工程量试导入EPR(Engnieering Pilot Run),再到PPR&MP即为工厂段的主要内容了。 为了加快产品研发进度，需要在产品研发过程中引入并行工程（Concurrent Engineering），以及异地开发，使各项研发工作尽可能提前进行，以缩短总的产品研发周期，并降低产品研发成本。 为什么要建立结构化的产品开发流程？ 企业产品开发流程往往结构化程度明显不足： 1. 开发产品没有一个“统一方法”； 2. 产品开发流程是局限于研发工作的部门流程，而不是面向市场、面向客户的全流程； 3. 产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程； 4. 产品开发流程缺乏明确的阶段划分和层次划分； 5. 职责界定不清晰，理解不统一； 6. 术语和定义不一致。 当面临这些问题时，建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化的产品开发流程： 1. 建立面向市场、面向客户的全流程，及时响应市场/客户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期； 2. 串行开发流程转变为并行开发流程； 3. 有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品开发质量； 4. 有助于制定准确的计划并依据计划进行监控，及时了解项目状况，并采取纠正措； 5. 有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。 结构化的产品开发流程 1. 采用分层分级的思想，纲举目张地呈现产品开发流程；…

引用《国家卫生健康委关于全面推进社区医院建设工作的通知》http://www.nhc.gov.cn/jws/s3581/202007/2aab83700656411e9ab35ae9049dc732.shtml。国卫基层发〔2020〕12号，国家卫生健康委关于全面推进社区医院建设工作的通知。国卫在公文的主要建设任务中指出：对照标准，加强资源配备和信息化建设。严格按照《社区医院基本标准（试行）》（国卫办医函〔2019〕518号）和《全国基层医疗卫生机构信息化建设标准与规范（试行）》（国卫规划函〔2019〕87号）要求，进一步完善房屋、设备、床位、人员等资源配备，加强信息化等基础设施建设和设备提档升级，重点健全临床、公共卫生、医技等科室设置，并注重数据共享、业务协同和综合管理。结合常态化疫情防控工作，鼓励有条件的社区医院规范设置发热门诊。党在十九大报告中指出，要善于运用互联网技术和信息化手段开展工作，增强科学发展本领。同时，习主席在主题教育总结大会上指示“用科学理论方法是完美体育WM推动工作、解决问题的金钥匙”。 北京华胜龙腾软件技术有限公司【以下简称：完美体育WM公司】借助信息化手段实现对基本建设项目的全过程数字化管理。 结合医院基本建设项目发展现状：项目多、建设规模大、建设周期长、建设资金需求大、参建资源多而难协调、手续办理繁琐、概算控制严格、设备选型滞后、设计深度不够、进度执行延期、质量问题难闭环等现状，要实现对项目全过程的有效控制和管理，职责多，任务重，难度大。完美体育WM公司多年深入医院基本建设项目信息化管理工作，包括立项批复、前期报批报建、招投标、项目实施、竣工验收、资料交付、运维等工作。已经在四川大学华西医院、北京大学第一医院、山东大学第二医院等国内多所知名医院中建立起基建信息化管理系统，对提高基建工作效率和管理水平具有重大意义。 完美体育WM公司项目团队深入实施每个医院基建项目，从项目立项、报建管理、设计管理、投资管理、招投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、竣工结算与决算、档案管理等，就医院基建项目管理现状、解决思路做出分析，引入基建项目信息化管理系统，实现以下六个目标： 1.实现基建项目过程合规管理，业务环节无遗漏、无落项，确保建设过程透明、责任清晰。 2.实现在线的流程审批与结果追溯，提高各部门协作效率，保证审批过程合规、结果可追溯。 3.实现领导决策视角的项目数据展示，自动化汇总项目投资，进度，质量方面数据，提供决策支撑。 4.实现基建项目合约规划（项目组织计划）、投资/成本总控、总控计划及现场管控三个管理体系文件落地： 合约规划（项目组织计划）体系 引用项目管理组织计划（合同网络图）的项目管理方法，明确各参建单位之间的关系、职责，建立清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路。 在决策立项阶段确定了项目整体组织架构、设计阶段完成了初步设计工作后，开始进行项目合同网络图的编制。其主要的目的是： （1）明确项目管理中业主及各设计单位、承包商/供应商、监理/招标代理等各参建单位之间的关系、地位与职责而主动建立的一个清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路的基础性工作，清晰地了解项目可能存在哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。 （2）用于界定设计与施工总承包商自行承担的设计或供货施工的工作与工程范围。 投资/成本总控体系 在合同网络图确定的基础上，建立设计进度计划、招采计划、施工计划的三级计划体系。 （1）合约预控价管理模式，以概算为管控红线，合约规划为基准，明确每一个合约的费用出口，关联对应的概算科目项，以此来预控性规划每一个合同预计花费金额，一方面做好限额设计，另一方面做好招标控制底价，避免投资超概。 （2）以上述形成的合约预控价文件为基础，在合同实际签订/支付时，更新各合同对应的概算科目项的实际签订/支付金额；针对项目过程中产生的变更花费，也应当对应好费用的概算出口。追踪项目概算执行情况，形成以前期合约规划为基础，批复概算，实际签订、过程执行、最终结余的链条报表数据和项目动态投资控制体系文件。累计合同签约金额、变更金额、花费额度，是否超出概算，提前提醒概算花费风险，准确核算当前项目已发生成本和未来预计发生成本，前瞻性的控制项目投资风险。 总控进度计划体系 在合同网络图确定的基础上，建立设计进度计划、招采计划、施工计划的三级计划体系。 （1）设计进度计划：合同网络图的建立为设计进度计划的确定提供了一定的依据，结合招采与施工进度要求，由设计单位确定出各专项设计的出图时间，形成项目设计出图计划，以便进行设计任务的过程追踪。 （2）招采计划：项目建设所需全部工程与材料设备按如下方式分成三类，就形成完整的项目采购管理体系：A类工程及材料设备采购。即由业主决策供应的材料设备采购；B类材料设备采购，即甲控（业主方控制）材料设备的采购，由业主事先限定有关材料设备的品牌范围，或约定采购前需经业主认可品牌或采购价格；C类工程及材料设备采购，即完全由各级承包商自行采购，并在现场按监理规范由监理公司监控的工程与材料设备。 （3）施工计划 从施工进度的管理角度，应当依据不同的管理主体、管理重点确定对应的进度计划，实现两级进度管理，业主单位对关键任务进行把控，施工单位在此基础上深化，形成以施工为主体的施工进度计划。 对此，形成以设计阶段、采购阶段、施工阶段关键节点的项目总控进度计划，以方便业主单位对于项目整理的进度管控。 5、实现基建项目零质量缺陷交付，落地分部分项质量控制标准、检查计划要求，保障项目交付质量，通过系统对标方式，对施工的专业工程与重点工序任务进行质量监控与对标，对总包不符合质量要求的指标项进行预警提示。 6、建立医院基建工程指标库（规划指标库、建造标准库、单方造价库、定额库、材价信息库、供应商库、招标文件库等）实现数据对标，为新建项目决策阶段、设计阶段、招采阶段、施工阶段做数据支撑。 （1）单方造价指标 （2）材价信息库 （3）供应商资源库 （4）招标文件库 7、实现基于BIM的数字化交付及运维管理，按BIM运维阶段的颗粒度及精度提出建模标准，关联建设期的进度、图纸、设备资产、合同、文档等数据，形成符合运维标准的数字化模型并对接运维管理系统。 案例介绍 一、四川大学华西医院 医院简介： 四川大学华西医院（West China Hospital，Sichuan University）是中国西部疑难危急重症诊疗的国家级中心，也是世界规模第一的综合性单点医院，拥有中国规模最大、最早整体通过美国病理家学会（CAP）检查认可的医学检验中心。 应用工程简介： 1、四川大学华西医院转化医学综合楼工程，总投资约4.3亿，项目总建筑面积 50480 ㎡； 2、四川大学华西医院锦江院，总建筑面积 179000 平方米，总投资171365.81 万元。 实施内容： 1、建立医院基建工程指标库（规划指标库、建造标准库、单方造价库、定额库、材价信息库、供应商库、招标文件库）实现数据对标，为新建项目决策阶段、设计阶段、招采阶段、施工阶段做数据支撑。 2、建立完整的合约规划体系，实现以概算为基础，合约规划为主线，动态管控项目的投资、招采和进度； 3、建立设计高效协作管理平台，实现设计过程、招采施工过程与资源的一体化管理； 4、建立总包责任管控平台，提高对总包的管控协调能力，精细化管理暂估工程及甲指乙供发包，降低管理成本及项目成本； 5、建立质量体系管控平台，固化医院建设各分部分项质量控制标准，通过信息化管理平台落地，动态追踪各分部分项检查、验收及整改情况，实现项目零质量缺陷交付； 6、建立基于BIM的数字化交付平台，将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享，由传统的以施工阶段为BIM应用出发点转化为以运维为目的的BIM数字化交付。 北京大学第一医院  …

华为去年正式推出了一款项目管理软件：华为软件开发云，功能到底有多强大，看了下面的操作展示和分析，就会了解。 1.华为软件开发云首页 首页展现了该租户下的所有项目以及工作项进度，右侧包括企业成员管理和项目最新动态消息，整个界面来看，比较简洁、而且所有工作项，包括进度的查看，拖拽改变相应的进度，也方便管理人员对所有任务的掌控和跟踪； 点击工作项可以查看工作项的具体信息，以右侧的弹窗形式弹出，可以更改相应信息和字段； 2.看板 点击单个项目卡片，左侧是开发云所有端到端的功能菜单，右侧上方是以敏捷开发的理念内置测3个迭代周期，开发人员和项目经理可以根据自己的需求更改相应的迭代时间（一般为2-4周，系统会自动内置三个迭代），右侧下方是几个多维度报表，包括燃尽图（已完成工作线、未完成工作项和完成工作的趋势走势）、工作项完成率、项目需求统计、遗留缺陷统计和项目成员管理； 燃尽图，以迭代周期为横轴，工作量的数目为纵轴，绘制整个项目的进展趋势； 工作项完成率，以环形报表显示story、bug、task工作项各阶段的完成率； 根据项目管理者自定义的多个模块，以表格的形式展现不同模块在不同阶段的工作项的数量； 在最底部可以看到该项目的所有成员，以及成员所具有的权限，右侧可以添加新成员（这个才是真正意义上的成员管理）；选择添加成员可以选择本企业的用户（多租户）、其他企业的租户、以及从其他项目中导入用户，作为企业管理者可以为企业创建用户，“点击这里”可以指导用户添加成员；选择成员确认后，默认是开发人员的权限，点击“查看更多”，才可以修改成员对应权限；项目角色分为项目经理、开发人员、测试经理、测试人员、浏览者；各个角色的权限说明没有在这里显示，在帮助中心可以查到； 3.任务 项目创建者可以把项目整体规划架构以思维导图（Xmind）的形式规划出来，架构深度为3层，分别为epic（大粒度的需求）、feature（中粒度的需求）、story（小粒度的需求）。 项目规划好的需求会自动在任务栏中的epic、feature、story中生成。 在backlog界面的顶部，结合了一系列操作，搜索、新建工作项、按标签查询、导入工作项、导出工作项、以及过滤功能；同时还提供了两种展现方式。一种是以列表的形式展现，另外一种是以涂鸦的卡片形式进行拖拽； 新建工作项，填写具体的字段，工作项类型可选需求或Bug ,同时系统内置了需求和缺陷模板。 导出工作项可以将每个工作项的具体字段导出到Excel中，方便数据的迁移； 卡片显示方式下，可以手动拖拽到不同进度； 更改迭代的方式，可以在具体的需求详情中更改，也可以在列表中拖拽到右侧的迭代列表； 同时工作项提供成员讨论功能，方便成员沟通协作，信息对称，另外工作项和代码之间也可以互相关联； 迭代页面则可以显示处在不同迭代下的工作项，具有工作项的迭代不能改变起止时间； 文档功能是开发云内部的FTP，项目相关文档、图片等文件可以上传到云端与成员共享； 单个文件不能超过20M ; 百科功能（wiki），内部知识库，成员可以把项目相关词汇添加进来以供成员学习分享； 项目管理服务的优点和缺点： 优点： 1.从项目规划到工作项的创建和分配，包括拖拽式的进度控制，全流程清晰明了，易于管理人员操作和掌控；提供个人级、项目级看板，直观呈现进展与风险；树表、任务墙视图满足不同用户的使用习惯； 2.整个流程基于敏捷开发的理念，采用小步快跑的迭代形式，取代传统的瀑布模式开发模式，快速应对多变的需求； 3.涂鸦式的项目卡片风格，有效提升项目辨识度； 4.提供社交化协作，多角色跨地域系统开发效率高； 5.项目文档可以系统开发、轻松共享，狗狗做任务讨论结果自动归档，有效记录工作事项； 缺点： 1.新建工作项，填写具体的字段，工作项类型可选需求或Bug ,系统内置了需求和缺陷模板，暂时不支持自定义导入模板，同时该文档也无法被导出，只能在云上查看； 2.在最小粒度的backlog中，新创建的工作项不能反向关联到项目规划中； 开发模式分析 目前业界主流的开发模式有两种，一种是瀑布模型，一种是敏捷模型，华为软件开发云是以敏捷开发（scrum流程）进行管理和开发。 瀑布模型，是一种比较老旧的软件开发模型，1970年温斯顿·罗伊斯提出了著名的“瀑布模型”，直到80年代都还是一直被广泛采用的模型。 瀑布模型将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等六个基本活动，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水，逐级下落。 在瀑布模型中，软件开发的各项活动严格按照线性方式进行，当前活动接受上一项活动的工作结果，实施完成所需的工作内容。当前活动的工作结果需要进行验证，如验证通过，则该结果作为下一项活动的输入，继续进行下一项活动，否则返回修改。 瀑布模型优点是严格遵循预先计划的步骤顺序进行，一切按部就班比较严谨。 瀑布模型强调文档的作用，并要求每个阶段都要仔细验证。但是，这种模型的线性过程太理想化，已不再适合现代的软件开发模式，几乎被业界抛弃，其主要问题在于： 1.各个阶段的划分完全固定，阶段之间产生大量的文档，极大地增加了工作量； 2.由于开发模型是线性的，用户只有等到整个过程的末期才能见到开发成果，从而增加了开发的风险； 3.早期的错误可能要等到开发后期的测试阶段才能发现，进而带来严重的后果。 4.各个软件生命周期衔接花费时间较长，团队人员交流成本大。 5.瀑布式方法在需求不明并且在项目进行过程中可能变化的情况下基本是不可行的。 那么什么是敏捷开发模式，相比于瀑布开发有什么优势？ 敏捷开发模式，是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。 敏捷开发的基本原则： 1.完美体育WM最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意 2.即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。 3.经常性的交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几周到几个月，交付的时间间隔越短越好。 4.在团队内部，最具有效果并且富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈。 5.工作的软件是首要进度度量标准。 6.敏捷过程提可持续的开发速度。责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。 7.每隔一定时间，团队会在如何才能更有效地工作方面进行反省，然后相应地对自己的行为进行调整。…

4月13至15日，第二十届全国医院建设大会暨中国国际医院建设、装备及管理展览会（简称：CHCC2019）将于成都世纪城新国际会展中心启幕。在此医建领域的超级盛会上，一个备受瞩目的医院建筑设计团队也将精彩亮相，它就是四川大学华西天府医院（简称：华西天府医院）的设计者——中国建筑西南设计研究院有限公司（简称：中建西南院）。 中建西南院始建于1950年，是中国同行业中成立时间最早、专业最全、规模最大的国有甲级建筑设计院之一，隶属世界500强企业——中国建筑集团有限公司。自建院以来，中建西南院凭借近万件优秀的工程设计任务，先后荣获“中央企业先进集体”、“全国工程质量管理优秀企业”、“中国十大建筑设计公司”、“中国最具品牌价值设计机构”等荣誉称号。 作为中建西南院的经典设计案例之一，华西天府医院的设计方案集中展现了中建西南院的创意、匠心和实力。 华西天府医院效果图 华西天府医院是四川大学与天府新区加快校地协同创新发展、全面提升新区医疗服务水平的重要合作项目。医院坐落于天府大道成都科学城起步区，位处天府大道以西，鹿溪河以东，总用地面积174974㎡，总建筑面积达26.5万㎡，床位规模为1200床，主要建筑包括门诊医技综合楼、普通住院楼、特需医疗楼、科教行政楼及后勤楼等。 秉持着“超越华西办华西”的建设目标，将“生态、智慧、人性化”和使每一位医患人员都能“看得见云朵，听得见花开”作为设计理念，中建西南院从生态、交通、医疗、物流、文化五个角度展开创新设计，致力将华西天府医院打造成一座具有华西特点、涵盖特色中心、绿色生态的现代化医院。 华西天府医院效果图·绿色生态 智慧现代 ◆◆ 生 态 ◆◆ 慢行景观平台 有机衔接院区跨路医疗功能体 由于华西天府医院建设用地被兴隆145路分为东、西两块，且与天府大道存在12m高差，因此，中建西南院经由统筹规划，以天府大道为起点，设置生态慢行景观平台，将分置的医疗功能有机衔接为整体，并将华西主题景观、鹿溪河景观引入院区，在呈现惊艳视觉体验的同时，将绿色节能措施与智能化技术相结合，打造真正意义上的绿色生态医院。 华西天府医院效果图·鸟瞰 ◆◆ 交 通 ◆◆ 人性化综合体系：人车分流、无缝交通连接 一体化解决方案：分区、分时段、单循环立体交通 基于医院周边复杂的客观交通特征，中建西南院针对道路及车流特点分析、规划，提出分区设置方案，通过院前急诊、门诊步行、门诊车行、住院、污物、行政后勤等交通区域的划分，打造无缝连接的综合交通体系，使交通线路流畅有序。不仅如此，中建西南院还在院区设置多个出入口，根据时段不同，实施分时分区控制。 由于道路条件限制，天府大道禁止设置车行出入口，设计团队利用下穿院区的兴隆145路组织车流，并通过设立城市缓冲广场及立体交通系统，减少道路高峰时段压力。此外，院区与用地旁的地铁站点之间还设有直接联系的地下通道，辅以人性化的自动扶梯、自动步梯，将人流更为便捷地输送至各医疗功能区域。不同标高的流线组织实现了院区安全有效的人车分流交通体系。 华西天府医院效果图·交通体系 ◆◆ 医 疗 ◆◆ 以MDT（多学科诊疗体系）结合智能化技术 实现华西医疗跨越式发展 鉴于华西天府医院所秉承的“异地发展同质化、同城发展差异化”理念，与华西各院区形成互补的医疗学科功能设置需求，中建西南院以MDT模式规划胸部疾病中心、心脏疾病中心、消化疾病中心、泌尿疾病中心、神经疾病中心、骨关节疾病中心、乳腺疾病中心、甲状腺疾病中心、妇女儿童医学中心、全科医学中心、重症医学中心、日间手术中心、口腔医学中心和健康管理中心等14个医疗功能中心，利用以医疗轴连接各中心学科门诊医技模块化单元的布局方式，结合庭院化景观，独具匠心设计“院中院”式的特需医疗。 华西天府医院效果图·门诊部 ◆◆ 物 流 ◆◆ 整体解决方案支撑高效运营 物流运输在医院运作中担任着至关重要的角色。由于用地被兴隆145路划分为东西两块用地，且受下方管廊的影响，华西天府医院在物流运输上首要解决的问题就是管廊和道路割裂物流。 对此，中建西南院采用了整体高效的物流解决方案，通过物流系统运输物流系统、生活垃圾回收管道系统，使东、西两部分的物流、垃圾回收形成高效运营体系，凭借医用全自动箱式运输系统、医用气动物流传输系统、智能化仓储系统（手供一体化）和被服与生活垃圾处理系统等物流体系的配备，为医院后勤供应系统的高效运作提供了有力保障。 ◆◆ 文 化 ◆◆ 源于华西文化的现代医院形象 及空间氛围营造 建设华西天府医院，需要历史与创新同行。在建筑整体的设计上，中建西南院选择以建筑主体展现华西现代医学的精神风貌，从华西传统建筑中提取红、青、灰三种基础色调，并融合现代手法诠释演绎，既呼应了华西老院区的形象，又充分体现出现代化医院的特征。 同时以银杏、荷花等数代花华西人的记忆元素作为点缀，设置具有华西文化特点的景观小品等，再现华西特有的场所感和空间氛围。 华西传统色调，红、青、灰相辅相成 院内诊疗空间方面，设计团队极具创意地设立“水、光、树”三大主题中庭，以林语花香的艺术氛围，赏心悦目的自然景致，为医患人员传递一种放松、愉悦的治愈心境。   华西天府医院效果图·光庭 华西天府医院效果图·树庭 华西天府医院效果图·水庭 在华西天府医院的项目中，中建西南院充分展现出对医院建筑设计的深刻理解，将灵动活跃的创意思维、精益求精的匠人精神和对待设计艺术的执着挥洒得淋漓尽致。…