工厂基建管理是从建设期到运维期的全生命周期的管理，区别与传统的民建管理模式，不仅在工程建设期需要考虑如何更精细化的对项目的投资、进度、质量方面的管理，使企业在如何在最短的时间内更快速投产，并且控制与降低整体的基建成本。同时工厂建设完成后，还需要考虑运维阶段的管理，完成建设期到运维期的数据化移交，无缝打通运维所需要的建设期数据，保证工厂建设与运维数据的完整性与一致性，最终实现基建工厂的数字孪生。

一、互联网电子招标采购平台建设背景 传统采购模式 传统企业采购已经与高效的互联网采购模式脱节，无法有效把控采购价格和采购数量，因此供应商信息与采购成本很难得到控制；并且整个采购流程涉及多个部门，耗时耗力，效率低下，已经成为企业比较沉重的负担。 电子招采平台 未来的招采模式，通过依托互联网的手段在线化串联内外部资源，实现对招采过程的高效协作，具体可以体现为： 1、去中心化的采购组织模式。减少人工干预，由系统按标准规则自动推进采购过程，可以缩短采购周期，平均每单减少3-5天。 2、积累各个设备的采购参数和单价。与历史采购价格和参数实现对标，避免不平衡报价问题的发生，平均降低采购成本10%-15%。 3、形成优质供应商资源平台。通过每笔交易对供应商形成评价，筛选出优质供应商，降低供应商选择的试错成本；并且可按采购订单的特点，自动邀请相关符合资源要求的供应商，改变传统货比三家的采购模式，可缩短供应商选择周期5-10天。 4、采用全新的竞价机制。利用互联网的特点，供应商可以多次且同时报价，实时对比自己的竞价排名，通过多次报价的模式来促使供应商不断调整自己的价格，平均降低采购成本10%-15%。 5、保证采购合规。固化公司从采购申请到合约签订的招采流程与标准，保证采购各个环节的透明与合规。 二、互联网电子招标采购平台功能框架 三、互联网电子招标采购平台功能介绍 1、自动化任务分发与提醒，提高资源组织效率 当企业管理者想要了解采购执行状态时，可通过项目框图一览整个采购项目的全貌，动态查看整个采购的执行过程和执行状态，提高业务人员的沟通和协作效率。 2、与供应商实现线上协作，节约沟通时间和成本 实现采购人员和供应商的线上互动，通过招标文件澄清和投标文件澄清两个入口，线上实现对过程中质疑问题的统一管理，节约线下沟通时间，提高工作效率。 3、线上控制节点时间，严谨化采购流程 在开标阶段，实现线上自动开标与提醒，通过互联网的手段，严格控制开标时间，规范采购流程，减少线下工作量，并且避免了由于人员经验造成的疏漏。 4、避免暗箱操作，降低采购风险 建立公平公正公开的招采体系，通过平台限制，在开标之前禁止查看供应商报价信息，避免暗箱操作，降低采购风险。 5、采用多轮报价模式，规范投标参数和价格 采用投标报价、澄清报价、竞价报价的多轮报价模式，规范供应商投标参数，筛选优质供应商进行竞价，提高供货质量和工作效率。 6、建立竞价报价机制，降低采购成本 平台采用竞价报价的报价机制，供应商实可通过实时对比自己的竞价排名，不断对自己的报价做出调整，从而缩减报价水分，降低采购成本。 7、动态积累历史采购价格，形成内部可参考标准价 动态积累历史采购价格，通过分析历史合作供应商的报价，形成内部可参考标准价，指导后续采购的进行，降低采购成本。 8、动态积累设备参数，形成标准化材价信息库 动态积累历史设备采购参数，形成标准化材价信息库，实现采购数据的对标，避免出现在进行采购工作时因无法确定设备参数而造成采购工作延误的情形，提高采购质量和效率。 9、积累优质供应商资源，形成生产服务生态链 根据供应商供货范围及历史报价，积累优质供应商资源，在后续采购工作进行时，可通过查看该供应商历史报价及供应商等级匹配优质供应商，形成生产服务生态链，提高供货质量和效率。 10、自动归档成果文件，实现文件的标准化管理 固化文件归集标准，自动归档过程中产生的成果文件，避免文件遗漏及丢失，减少线下对于标书、文档管理的工作量，同时实现文件来源的可追溯，避免责任扯皮。   完整解决方案，请联系完美体育WM服务热线：400-819-8189

一、PPP项目管理信息系统建设总体目标 总体目标： 将各项目信息建立电子台账，以国家法规、项目管理制度、内控制度为依据，以项目工作流程为主干、电子台账为基础、协同工作为目标，在规划建设全过程中充分实现系统性的交互配合与协调，做到事项办理提醒、风险点及时提醒、过程事项办理实时提示、超期事项逾期实时预警、项目档案资料全过程电子留痕，管理系统的应用将优化项目管理模式，提高项目管理工作质量和效率，强化建设过程规范性，强调项目管理工作全盘性、计划性，实现工作的流程化、信息化、痕迹化。同时，可形成项目综合数据库，为后续关联工作提供数据支撑。 1.实现项目过程合规管理，业务环节无遗漏、无落项，确保建设过程透明、责任清晰； 2.实现在线的流程审批与结果追溯，提高各部门协作效率，保证审批过程合规、结果可追溯； 3.实现领导决策视角的项目数据展示，自动化汇总项目投资，进度，质量，安全方面数据，提供决策支撑； 4.实现项目投前决策、投资建设、投后运营三个阶段依托信息系统，达到科学、严谨的组织管理： 4.1、项目投前决策阶段 ①建立投资模型标准：通过积累和沉淀不同项目类型、不同行业的财务预测模型，及历史项目经验数据支撑，实现PPP项目投资前决策的可量化、可评价的重要数据支撑，帮助PPP事业部更好的把控投资方向，实现项目经营收益最大化； ②建立融资管理体系：通过项目资金需求总量，进行前期融资规划，确定融资方案，做投前规划性安排，同时将融资用款与项目建设期资金需求进行关联，可实时量化资金需求量，进行银行用款申请，减少融资成本，提高资金使用效率。 4.2、项目投中建设阶段： ①动态化投资管理：动态化、透明化的投资管理，追踪从项目初步限额、概算批复、合约预估价、施工图限额设计、招标控制价、合同签订、合同履约、现场变更的全过程投资过程层级控制管理，帮助项目投资管理工作，在项目投资规划期，以合同为抓手对概算进行合理的统筹规划，明确未来合同的投资额度是否存在超概风险，在投资执行期可实施监督每一笔投资花费与投资规划的偏差，并提醒投资当前的超概算风险，在投资管理后期，实时反馈概算的结余数据，可对剩余投资余额进行合理调配； ②网络化进度协作管理：实现对各参与供应商的任务协作与进度监督，通过进度的三级计划管理体系，逐项明确前期手续、设计、招标、施工任务间的搭接关系与责任落实，同时动态化实时反馈每周项目进度任务的完成结果，并与计划实时对比分析，帮助项目进度管理工作，在项目前期进度组织计划阶段，梳理清晰计划的合理性与科学性，在项目中期动态化监督进度任务的完成情况，并对进度延期风险实时预警； ③对标质量过程控制：落地分部分项质量安全标准、检查计划要求，保障项目交付质量，通过系统对标方式，对施工的专业工程与重点工序任务进行质量监控与对标，对不符合质量要求的指标项进行预警提示，有效监督施工结果的质量，帮助项目质量管理工作，在项目初期形成重点部位、重点工序的质量控制体系与质量检查的数据规范，在项目施工期对标施工结果是否达标，以数据化对标方式过程管理质量与安全工作，在项目验收期，逐项落实质量与安全的整改问题是否以达到验收要求，做到零缺陷交付目标。 3、项目投后运营阶段 ①建立投后运营分析体系：通过投后经营数据的反馈，系统固化相关投后分析关键指标，形成投后分析报表，为PPP事业部提供项目从建设期到运营期的经营报表； 二、PPP项目管理信息系统管理框架 相关行业解决方案: 互联网+PPP模式分布式天然气电站项目管理     建立前期投资决策与投后分析管理平台，提升投资收益。 建立建设期管理平台。全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化 建立运营运维一体化平台。实现BIM与项目管理平台、物联网、互联网、运维系统、移动端的对接三维可视化的运维管理 通过管网、管廊运营支撑管控平台，可以更好的运维、运营好管网、管廊项目，帮助投资者延长项目的使用周期、加快项目投资回收，达到“物有所值”的项目目标 医院基建项目全过程管理平台，从项目全生命周期管理出发，依靠网络化、平台化方式把项目管理业务需要的“业务标准、协作流程、内外部资源”等全过程、全要素、全阶段，全部无缝串联起来，实现传统项目管理模式向“互联网+项目管理”模式的转型 EPC工程项目管理系统对建设工程项目管理组织建设、项目策划决策、规划设计、施工建设到竣工交付、总结评估、运维运营，全过程、全方位的对项目进行综合管理，做到数据过程透明、结构透明、5G智能项目管理和交付 以轨道交通项目为中心，依靠网络化、平台化方式实现传统PPP管理模式向“互联网+管理”模式的转型

一、项目背景 ·传统采购模式 传统企业采购已经与高效的互联网采购模式脱节，无法有效把控采购价格和采购数量，因此供应商信息与采购成本很难得到控制；并且整个采购流程涉及多个部门，耗时耗力，效率低下，已经成为企业比较沉重的负担。 ·电子招采平台 未来的招采模式，通过依托互联网的手段在线化串联内外部资源，实现对招采过程的高效协作，具体可以体现为： 1、去中心化的采购组织模式。减少人工干预，由系统按标准规则自动推进采购过程，可以缩短采购周期，平均每单减少3-5天。 2、积累各个设备的采购参数和单价。与历史采购价格和参数实现对标，避免不平衡报价问题的发生，平均降低采购成本10%-15%。 3、形成优质供应商资源平台。通过每笔交易对供应商形成评价，筛选出优质供应商，降低供应商选择的试错成本；并且可按采购订单的特点，自动邀请相关符合资源要求的供应商，改变传统货比三家的采购模式，可缩短供应商选择周期5-10天。 4、采用全新的竞价机制。利用互联网的特点，供应商可以多次且同时报价，实时对比自己的竞价排名，通过多次报价的模式来促使供应商不断调整自己的价格，平均降低采购成本10%-15%。 二、互联网电子招标采购平台功能框架 三、互联网电子招标采购平台功能介绍 1、自动化任务分发与提醒，提高资源组织效率 当企业管理者想要了解采购执行状态时，可通过项目框图一览整个采购项目的全貌，动态查看整个采购的执行过程和执行状态，提高业务人员的沟通和协作效率。 2、线上控制节点时间，严谨化采购流程 在开标阶段，实现线上自动开标与提醒，通过互联网的手段，严格控制开标时间，规范采购流程，减少线下工作量，并且避免了由于人员经验造成的疏漏。 3、避免暗箱操作，降低采购风险 建立公平公正公开的招采体系，通过平台限制，在开标之前禁止查看供应商报价信息，避免暗箱操作，降低采购风险。 4、动态积累历史采购价格，形成内部可参考标准价 动态积累历史采购价格，通过分析历史合作供应商的报价，形成内部可参考标准价，指导后续采购的进行，降低采购成本。 5、动态积累设备参数，形成标准化材价信息库 动态积累历史设备采购参数，形成标准化材价信息库，实现采购数据的对标，避免出现在进行采购工作时因无法确定设备参数而造成采购工作延误的情形，提高采购质量和效率。 6、积累优质供应商资源，形成生产服务生态链 根据供应商供货范围及历史报价，积累优质供应商资源，在后续采购工作进行时，可通过查看该供应商历史报价及供应商等级匹配优质供应商，形成生产服务生态链，提高供货质量和效率。 7、自动归档成果文件，实现文件的标准化管理 固化文件归集标准，自动归档过程中产生的成果文件，避免文件遗漏及丢失，减少线下对于标书、文档管理的工作量，同时实现文件来源的可追溯，避免责任扯皮。

前言 随着各类突发事件的发生，远程办公方式日趋常见，经综合考量，完美体育WM在当前市面上主流的日常办公软件中，选用“钉钉”，并进行技术对接与功能集成，利用其“即时沟通、协同办公”的优势，整合现有基础功能，丰富项目管理系统，提高其易用性、实用性、便捷性。对此，具有以下优势： 协同办公基础功能成熟 “钉钉”目前已被各行业/企业应用，适用性强，基础功能具备，可满足基本的日常办公需求（但对于特定行业，针对性较底）。 项目管理系统功能集成 从技术角度，目前项目管理系统已与“钉钉”平台对接，可实现单点登录、消息即时推送、移动端流程审批等功能，避免企业内部多系统应用、分系统操作等数据割裂、沟通不顺畅等问题。 实现远程项目管控 项目管理系统与“钉钉”的集成，有效提高项目管理平台的适用性与便捷性，实现跨区域、多项目、多维度项目管理，打破地域与时间限制，远程高效管控项目。

一、项目背景介绍 2018年5月12日，北京奔驰战略重组项目签约仪式在顺义北汽研发基地举行。北京奔驰战略重组项目投资总额119亿元，将打造成为全球最先进生产工艺标准的奔驰高端新能源汽车生产基地，项目一期年产能15万辆，计划于2019年底下线，预计年产值500亿元，年税收约70亿元，未来年产能将根据发展需求扩充至30万辆。 据介绍，该项目在充分利用原有产能、不新增用地、不新增产能的基础上，将原产能升级改造成为全球最先进生产工艺标准的奔驰高端新能源汽车生产基地。工厂将装配包括自动伺服冲压线、1400台KUKA机器人、三维激光扫描焊接、Best Fit智能衔接等全球最先进的新能源生产工艺，工厂的智能化、自动化率达到90%。 项目基于北京奔驰自主研发的模块化纯电动架构平台，未来将在顺义密集开发投放一系列全新纯电动高端车型，引领汽车产业创新发展。项目投资大、产值高、贡献好，净利润率超过16%，亩均产出达到4000万元左右。同时，项目匹配的动力电池、电机电控等上下游核心零部件，将充分利用区内腾退用地与厂房，进行腾笼换鸟与改造升级，打造智能化、自动化和集成化零部件综合配送平台。 顺义区相关负责人介绍，当前，顺义区正加速推进创新型产业集群和2025示范区建设，聚焦发展智能新能源汽车、第三代半导体、航空航天三大千亿级创新型产业集群。其中，在智能新能源汽车产业领域，顺义区率先实施新能源汽车发展扶持政策，构建起了全方位服务体系。围绕智能新能源汽车的研发设计、整车制造、核心零部件、智能网联等全产业链领域形成了产业基础，具备了领先优势。顺义正按照市委、市政府部署，坚持对标一流、系统优化、简政放权，抓好北京市“9+N”系列政策措施的落地，完善服务企业制度，全力打造国际一流的营商环境新高地。顺义位居全市前列的营商环境得到了进一步提升，促进了产业加快转型升级。 预计到2025年，顺义智能新能源汽车产业将实现工业总产值1500亿元，培育百亿级领军企业5家，新能源整车产能规模达到40万辆以上，动力电池产能达16Gwh，加快打造创新能力强、产业化水平高、配套设施完善、示范应用领先的智能新能源汽车生态产业示范区。 二、建设目标 完美体育WM软件助力北京奔驰项目部对建设全过程，对项目的建设全生命周期进行管理，从项目立项、投资预算、招投标、合约签订、进度组织、采购、质量安全、后期运维等进行监管平台的建设。实现标准沉淀，根据实际业务、投资模型与标准对标；实现进度控制、投资控制、成本控制、质量控制、过程可追溯、结果可分析（领导决策分析），实现精细化管控力度、零缺陷交付投入运营。 规划建设的信息话平台如下： 1：建立前期投资决策与投后分析管理平台：积累投资预测模型与投资回报模型，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 2：建立项目建设期管理平台：（1）实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、交付质量零问题化、内部管控可量化；（2）实现成本控制最优化，穿透式多主体参与项目预算成本管理（多参与方的统一口径项目成本核算及内部交易合并结算）、分包合同核算、销项进项税务规划、精确实际产值确认，帮助企业进行资金规划、投资控制；（3）运维问题处理速度高效化，助力企业未来高速扩张。 3：建立日常协同办公管理平台 ：实现内部日常办公流程的协同管理，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需处理的业务内容，提升业务办理、流程审批、内部资源协作效率。 三、系统功能架构图

一、公司介绍 华创能源集团股份有限公司是集“投资、规划、装备、建设、运营”于一体的城市清洁能源供热/冷综合服务商。公司创建于2011年03月，总部位于济南，公司着眼打造国内龙头企业，始终秉持“以市场为基础，以资本为依托，以技术为先导，以管理为核心”的经营理念，一直专注于清洁能源供热/冷系统的研发制造，先后取得多项国家专利。特别是以“华创中低温高分子蓄能技术”为支撑的多能互补集中供能系统，成功通过了各项技术测试论证和试点运行，成为目前替代传统供热、制冷模式的首选方案。 二、系统建设目标 1：建立市场化机制的绩效管理平台：依不同岗位进行绩效考核，每人可实时掌握自己的经营成果，形成多劳多得、按劳分配的运营机制，激发每个员工的经营意识，提升资源组织与内部经营效率。 2：建立前期投资决策与投后分析管理平台：积累投资预测模型与投资回报模型，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 3：建立EPC项目建设期管理平台：实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，运维问题处理速度高效化，助力企业未来高速扩张。 4：建立客户资源互动平台：与客户实时互动，提高销售团队与客户互动的及时性，不断提高客户粘性与满意度。激发客户参与感，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度。 5：建立日常协同办公管理平台 ：实现内部日常办公流程的协同管理，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需处理的业务内容，提升业务办理、流程审批、内部资源协作效率。 6：建立智慧化综合管理平台：将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享，由传统的以施工阶段为BIM应用出发点转化为以运维为目的的BIM数字化交付。 三、项目架构图、业务流程图 四、功能简介 1、内部市场化管理平台 市场化机制的绩效管理平台： 解决对外要解决用社会化资源低成本高效率的扩张，对内要形成内部市场化的机制，量化参与业务环节岗位的经营价值，把经营结果与每个人挂钩，实现多劳多得的模式。 1、依据岗位职责，量化项目组织过程中各任务价值，明确项目岗位、社会化资源绩效考核结构，实时核算经营情况，激发资源的经营意识； 2、确定工资绩效与业务之间的关系，将项目岗位人员、社会化资源与实际参与项目挂钩，形成多劳多得、按劳分配的运营机制； 3、固化项目评价、人员评价标准，建立依据标准和数据的项目管理机制，弱化人为因素在项目管理过程中的影响。 2、投资管理平台 建立投资决策管理平台：积累投资预测模型与投资回报模型，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 1、建立投资模型，为城市清洁能源供热/冷业务提供准确的投资决策数据支撑； 2、实现前期投资决策流程管理，以数据与流程方式控制投资立项风险； 3、实现投资运营监控，进行多方位、多角度的对比分析，帮助管理者掌握项目的经营效益，及时了解利润及盈亏平衡情况，便于项目的投资分析。 3、EPC建设期管理平台 EPC建设期管理平台：实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，运维问题处理速度高效化，助力企业未来高速扩张。 1、建立项目成本动态控制平台：实现项目成本的过程控制，动态监督项成本发生过程，保证项目达到预期利润，提升每个项目的利润达标率。 2、建立项目资金流实时监测平台：资金计划与收支合同联动，按照业务发生过程自动统计项目应收应付资金情况，动态监督每个项目资金的状态，避免大量的资金投入和资金垫款，监测资金风险。 3、建立资源协作与全过程透明管理平台：固化优秀项目组织标准，实现资源与任务的自动协作，任务的可量化控制，保证项目如期交付。 4、建立项目质量问题闭环管理平台：保证项目质量安全能按照标准制度进行控制，同时实时监督项目所有阶段产生的问题详情及问题处理情况，保证处理任务责任到人，及时对问题进行消缺，全面提升项目交付质量。实现项目的零缺陷交付。 5、建立工程资料自动归档平台：自动按照竣工文档标准收集过程中每个节点产生的项目资料，避免文件丢失与存储混乱的情况发生，同时保留文件的可追溯性。 6、建立项目运维及时反应平台：保证项目设备在安全环境下正常运转，减少设备停机时间，最大程度降低设备停机时间或者对项目质量工期造成影响。 4、客户资源实时互动平台 客户资源实时互动平台：与客户实时互动，提高销售团队与客户互动的及时性，不断提高客户粘性与满意度。激发客户参与感，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度。 1、实现高效便捷的公司能力展示：让销售人员可快速按照客户需求展示公司优秀项目案例，使客户快速了解公司能力，提高前期销售人员的赢单率。 2、实现客户与施工现场的实时互动：让客户能参与到改造设计中并提出自己的想法，增强客户的参与感，提高客户的粘性。 3、实现客户满意度的不断提高：建立客户评价反馈渠道，及时掌握客户评价信息，快速对客户问题进行处理，实现高效率的问题处理及反馈。 5、线上协同办公管理平台 线上协同办公管理平台 ：实现内部日常办公流程的协同管理，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需要处理的业务内容，提升业务办理、流程审核、内部资源协作效率。 1、形成企业内部规章制度与公告通知平台，实现图文动态展现、重要事务及工作指导的公示通知，确保通知的准确即时下达； 2、规范行政办公流程，实现线上申请与审批，有效提高资源分配效率，缓解企业管理压力； 3、与公司组织架构关联进行人员档案管理，实现人事信息与财务信息间联动，规范线上考勤与招聘流程，提高各部门间协作效率，降低人力资源管理压力； 4、进行企业资产全生命周期管理，动态追踪资产设备使用情况，合理调配公司资产，提高项目成本核算的准确性。 6、建立智慧化综合管理平台 建立智慧化综合管理平台：将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享，由传统的以施工阶段为BIM应用出发点转化为以运维为目的的BIM数字化交付。 ●实现可视化的工程范围管理，通过BIM将合同范围关联，以颜色对合同界面进行标识，避免出现发包范围界面遗漏； ●实现可视化的形象进度管理，区别于传统的静态横道图的管理模式，通过三维模型和现场进度执行情况关联，给管理者直观反馈现场的形象进度。 ●实现对重点工程部位的现场实时监控，借助BIM的空间位置与现场监控视频的联动，对重点部位进行定点查看，随时查看及调取现场视频，远程即可把控现场质量状况，留存视频资料，方便责任追溯。 ●实现按照工程部位动态查阅数字化交付文档，通过BIM与项目文件管理关联，查看施工部位的交付的全过程资料文档，追溯文档的发生过程。

一、 系统建设目的和意义 城市基础设施综合地下管网管廊的建设及运行管理，是一个非常复杂的问题。电力、电信、上水、天燃气、热力、冷水、中水等各种主管线敷设在地下管网内，而由于权属关系导致只有各权属单位清楚自己的管网信息，并且对于共同管道的管理中，因为涉及多用户的管道使用及管理，这样对于管线的管理、运营、维护就提出了更高的管理目标。 所以，通过管网、管廊运营支撑管控平台，可以更好的运维、运营好管网、管廊项目，帮助投资者延长项目的使用周期、加快项目投资回收，达到“物有所值”的项目目标。目前传统的城市地下管线二维管理模式，已根本无法满足管理者对地下管网、管线大数据信息分析、表达、应用的实际需要。因此，该系统结合BIM轻量化技术、GIS管线运维技术、物联网技术、MIS信息管理系统等技术手段，可以有效地将各类地下管线资源融入在系统之中，全面实现了地下管线数据信息的二三维一体化，实现城市三维地下管线的可视化管理。此外对于管网、管廊项目特点，系统还加强了对项目全生命周期进行全过程管控，从客户管理、合约管理、人员管理、运营计费管理、运维管理、监控预警管理等方面进行动态协同管理，形成管网管廊项目的运营管控支撑平台，提高项目资源的协作效率，控制运营管理风险。 二、 系统建设目标 此次管网管廊运营管理平台设计思路区别于传统的信息化工具，该平台的出发点，是以管网管廊运营业务全生命周期为主线，串联业务开展过程的参与方（客户、管理、运营、运维）、业务流程（客户管理、合约管理、人员管理、资源管理、计费管理、运维管理）、控制风险数据（物联网+监控监测管理），最大程度的解决管理过程中的信息不对称、信息孤岛，通过互联网、物联网、BIM、GIS、MIS等信息化及流程化手段，为投资方、管理方、运营方、运维方、使用方，提供经验输出、信息共享、流程协作、过程管控、运营的支撑，形成特色化的管网管廊系统的运营支撑管控平台。具体实现目标如下： 第一，提升与客户互动协作效率，提高客户的满意度。使用MIS技术及移动互联网技术，可以让客户快速了解目前管网资源的使用状态，报修资源问题，运营方可以根据客户问题快速反应，提升服务质量。 第二，提升对管网资源的管理能力。使用GIS资源管线技术，将地图元素和地下空间信息融入到管理系统之中，并采用BIM轻量化技术对地下管线进行详实的展示，真正意义上实现城市决策信息资源的数字化和可视化，充分体现出辅助决策的科学性和先进性。 第三，加强控制管网运营风险。使用物联网技术面对城市突发应急事故，管理者可在第一时间内了解到灾害发生地周边管线的分布情况，快速协调调用相关资源并完成应急处置，最大限度地确保将突发公共灾害事故的危害降至到最低限度。 第四，加强对第三方维护资源的任务管理，提高资源管理的效率。提升项目管理及使用方的管理及服务效率。通过MIS系统技术，建立多方业务协同平台，把项目的管理方、运营维修方在平台中，进行问题反馈、问题追踪、维修派单、计量结算等，使多方资源协作更加清晰便捷。 三、 系统实现功能蓝图 系统建设主要分为三个平台，即：客户服务平台、代维、运营及监控平台、运维协作平台，针对租用用户、代维用户、投资者、运营者、管理方、维护方，具体价值如下： 3.1. 客户服务平台 客户服务与互动平台，主要服务管网管廊的租用客户及代维用户，可以随时了解当前自身租用的管网管廊状态，运维状态、使用流量状态，计费，结算等，客户方可以实时与管理方进行互动沟通、维修状态追踪、问题反馈与解决、合同结算，让客户方可以实时了解管网管廊的服务的全过程，提高与客户的服务效率，提升客户的使用满意度。 3.2. 代维、运营及监控平台 代维、运营及监控平台，主要是服务管网管廊项目的投资方及运营管理方，方便投资方可以随时查看目前项目的投资回报状态、管廊管网的使用及闲置状态、应急问题处理情况，例行保养维修的计划完成情况，让投资者对于项目的重要信息了如指掌。 运营管理方，首先合约管理，是方便可以对使用管网管廊的客户进行统一的合约管理，例如：租用的到期提醒，流量的使用计费。并且与客户服务平台进行互动，例如：定期反馈维修维护报告、处理客户反馈问题等。 第二，针对运营过程中的管网管廊资源进行统一规划管理，包括：资源属性、管网资源三维定位规划、资源使用状态、维修情况、巡检结果等方面，可以更好的管理及延长管网管廊的使用周期、提高资源的管理能力，提升运营服务效率。 第三，运营计费管理，主要针对不同管廊、管线的计费模式，例如租用周期模式、租用空间模式、租用里程模式、租用流量模式等，通过多维度的计费模式，加强管网、管廊的成本回收及结算效率。 第四，维护管理，主要帮助管理方制订及追踪日常的维护计划，日常巡检完成情况，维护成本核算，维护过程中发现的维修问题，结合GIS技术及BIM技术更好的规划维护路线及监控维护过程。 第五，维修管理，主要是协助管理者对维修问题定位、问题派单、问题追踪、问题关闭、问题成本结算，维修维护问题分析，并且结合BIM及二维码技术，快速定位管网、管廊设备状态、设备厂商、历史维修记录、资源周围部署情况，可以更好的诊断问题，提升问题解决的协同效率。 第六，管网检测监控管理，主要是帮助管理者可以实时动态了解管网运营的问题，通过物联网技术，实时检测管网的使用状态，例如：对天燃气浓度监测、消防报警、水位监测等，当发现问题后，通过移动互联网技术，实时预警反馈给管理者，例如：手机短信，微信，检测视频等。让管理者可以第一时间发现及定位问题，避免灾难性的事故发生。 第七，人员管理，主要是针对进入管网、管廊项目的人员进行统一的身份认证，避免“无证人员”随意进出，同时人员管理与维修维护管理系统关联，动态记录每一次维修、维护的人员，一旦出现问题后，可以快速定位追踪问题的责任人。 第八，代维管理，主要是在原有项目运营管理的基础上，拓展新的业务领域及盈利模式，在原来的队伍基础上，代理其他管理维护业务，例如：帮助移动、电信公司代维线路。 3.3. 运维协作平台 运维协作平台主要是协助运营方与第三方运维进行互动协作，包括：日常巡检维护管理、问题派工管理、问题处理反馈、问题关闭、运维结算，第三方人员验证等方面，延伸运营管理者对外部运维资源的管理能力，提高与第三方资源的运维工作效率。 四、系统带来价值 提升客户服务满意度，让客户随时随地了解租用资源情况，可以随时反馈及追踪资源问题处理的状态； 增加与客户沟通互动的频次，让运营管理方实时了解客户的投诉、问题，更有针对性的开展服务工作； 提高资源管理的能力，可以统筹管理负责的地下管线，并且可以精细化管理到每一个设备、材料的状态及相关信息； 提高问题处理的效率，出现问题后可以快速定位问题发生位置及并且准确协调外部维修资源进行问题解决与追踪； 提高管网监控风险能力，让管理方可以实时，动态检测管网中的气、电、水等重点指标的风险，可以第一时间发现运营风险； 降低运营管理成本，可以动态监管维修、维护标准与计划的开展效果； 提升第三方资源管理能力，可以统筹外部维护资源的负荷、任务完成状态，保证维修维护任务落实到位； 提升运营方的竞争力，区别传统人工管理，可以让业主、投资方更直观了解运营管理方的能力及服务过程；

一、系统建设目标 互联网时代的项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。依据企业发展战略与产业布局，完美体育WM软件结合其实际需求，打造完整的企业项目运作流程和管理理念一体化平台。 项目一期，主要面向公司内部，旨在一年内夯实基础，推动项目的精细化管理，提升项目管理质量、效率与管控力，塑造企业核心竞争力，通过“管理一体化，制度流程化，标准表格化，管控信息化”的方式方法实现企业由传统模式向互联网形式的转型升级； 项目二期，延伸至上下游资源，初步实现内外部优质资源的整合、延伸管理及全产业链布局，建立健全的利益分配与客户评价机制，减少中间环节和管理层次，提高外部资源融合性。此外，利用高效的组织模式串联生态链各环节资源，提升企业管理能力、资源整合效率与品牌形象，利用社会化资源实现企业高效扩张，助力其成为服务性平台公司和互联网时代的行业领导者 项目三期，依托物联网、互联网、云计算等技术，将BIM模型、项目管理平台、运维系统、移动端等结合起来，实现建设、运营阶段的信息集成共享，进行能耗的动态收集与对比分析、多目标优化的能源调度。以BIM轻量化技术，实现三维可视化的运维管理、全面的建筑设施管理、直观的空间使用管理、高效的应急处置管理、集中的运行监测管理，提升设备设施的使用寿命。 项目一期目标包括： （1） 建立前期投资决策与投后分析管理平台。在系统中不断积累投资预测模型与投资回报模型，使之能够预测、分析、评价项目建设过程与项目运维过程的变化及风险情况，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 （2） 建立建设期管理平台。项目建设期，通过系统平台实现多项目、多部门协同管理，对在建项目和完工项目过程数据信息化，具体包括项目市场信息、项目建设期信息、项目运维期信息，重点控制好项目成本和项目进度组织风险。实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，助力企业未来高速扩张。 项目二期目标包括： 建立线上内部协作管理平台。实现内部日常的协同管理，充分利用互联网的便利性，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需要处理的业务内容，提升业务办理、流程审核效率与内部资源协作效率。 建立各参与方实时互动平台。树立良好的品牌形象，激发各方参与感，提高团队与各方互动的即时性，便于企业及时掌握客户、市场需求及动向，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度；同时依托平台规范营销流程，沉淀销售标准，实现经验的高效复制与一线销售人员的标准化服务，有效降低企业人员成本，缩短培训周期。 （3）建立社会资源管理平台。通过前期的数据积累与标准沉淀，利用高效的组织模式串联生态链上的各环节资源，以充分利用外部资源来减少自身投入，避免资金沉淀，保障现金流，提升企业管理能力、资源整合效率与品牌形象，利用社会化资源实现企业高效扩张，以互联网+物联网的方式提供智能化、数字化、全方位的服务管理，真正成为服务性平台公司和互联网时代的行业领导者 项目三期目标包括： 建立运营运维一体化平台。实现BIM与项目管理平台、物联网、互联网、运维系统、移动端的对接及前后端延伸，进行能耗的动态收集与对比分析、多目标优化的能源调度。以BIM轻量化技术，实现三维可视化的运维管理、全面的建筑设施管理、直观的空间使用管理、高效的应急处置管理、集中的运行监测管理，提高设备设施的使用寿命，不断积累与深化应用，实现经济效益与社会效益最大化、建设、运营阶段的信息集成共享。  

一、系统背景介绍 医院基本建设项目全生命周期管理，基本建设项目全生命周期管理主要任务分为过程管理和界面管理。过程管理涵盖了项目的决策阶段、实施阶段及运营阶段的所有工作；界面管理的主要任务为项目各个过程的界面管理，对项目整体进行综合分析，有助于发现某一独立过程所不能发现的问题，并找到合适的解决方案。对于基本建设管理工作而言，其包括了建设投资项目的前期准备（含立项审批、组织论证、项目设计、办理相关手续等）建设项目成本控制、质量控制、安全与环境管理、信息管理等。 （一）管理智能化 1、建立医院基建项目信息管理系统——实现合规管理 依托信息化管理平台，通过科学，实现项目管理数据、手续文件、成果文档留痕与过程追踪，保障文件合理合规、无遗漏、无落项，确保建设过程透明、责任清晰。 1.1.实现资源网络化、沟通无缝化、协作高效化的多方协作 按照业务发生过程自动串联各资源信息，实现内外部资源网络化管理，建立业主内部、设计方、施工方、监理方等之间统一的信息交换，改变各方沟通模式和相互之间数据的获取关系，有效提高信息传递效率、保障内外部资源高效有序、监管全面透明、界面明确清晰。跨越传统时空和组织界限的项目建设和管理工作，提高管控力度，降低管理成本，控制投资；同时以流程规范化、数据规范化和审批控制等方式手段，对项目的关键环节进行辅助控制，降低项目风险。 1.2.实现动态组织过程管控，保证项目进展透明化、实时化 建立投资估算、设计概算、合约预估价、招标控制价四级投资控制体系，优化项目资金分配，实时监督投资情况，有效降低投资超概风险；打造总控与专项两级进度管理体系，提高资源协作与沟通效率，同时可以跨区域、多项目、多阶段、多维度掌握项目的开展情况，保证项目进展的透明化、实时化、可追踪化。 1.3.以标准驱动项目开展，进行对标管理，可实时监控、预警 结合国内外行业专家经验及优秀项目案例，梳理基建项目管理标准并内置于系统平台中，将传统的依赖人的经验进行管理，转变为以标准指导的方式推动项目开展，实现经验的高效复制；针对于偏离标准项，可实时预警提示，以有效保障建设过程各环节、各流程、各要素的规范化、标准化、合理化。 1.4.BIM数字化交付--将项目的设计、建设、移交运维 平台通过创建并利用数字模型对项目进行设计、建造及运营管理，通过数字信息仿真（几何形状、空间地理位置描述等视觉信息，以及非几何信息）模拟工程建筑物所具有的真实信息（例如：建设依据、材料信息、构件信息、图纸、采购信息等）。 平台与设计、施工、运维等人员使用的管理系统进行数据交互，并通过三维可视化、图纸、报表等多种形式展示工程数据信息。打通BIM应用的各环节，提供工程信息数据传递和共享的渠道，实现建设期与运维期间的图纸、设备资产、合同、文档等数据的通畅传递。利用数字化技术在计算机中建立一座数字工程实体，提供一个完整的、具有逻辑映射关系的工程信息库。 （二）管理标准化   将精细化融于智慧化，以智慧化助力精细化，再借助信息化手段，不断积累与沉淀项目管理标准，将传统的依赖人的经验进行管理，转变为以标准指导的方式推动项目开展，实现管理标准化。 2.1.建立标准库 建立基建成本数据库，服务于基建项目的目标成本测算、限额设计指标、招标清单的编制与核算、成本结算审核，将投资管控的链条闭环，形成闭合管理。 针对项目全过程进行规范和标准化，其中包含：合约规划模板库、单方造价指标、清单综合单价库/综合单价对比、合约规划模板库、招标技术要求库、供应商库、材价信息库、单方造价指标、清单综合单价库、工艺库、定额指标库、清单分析。 2.2.基于BIM的数字化交付平台 将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享。 BIM+成本--BIM和工程量清单、合约、材价信息关联，随着项目进度的开展，自动核算项目的实时成本及动态利润，在建造过程中实现动态成本管控，为决策者提供数据支撑。 BIM+进度--通过三维模型和现场监控，直观展现进度计划和现场施工过程。反馈进度计划与工程实际进展情况，及时分析偏差对工期的影响程度及产生原因，调整与优化工期，避免工期延误。 BIM+数字化交付--以BIM交付对象，清晰交付标准，同时动态关联建设期相关数据信息，例如基本信息、合同信息、质量信息等，形成数字化移交，为项目后期运维提供数据支撑。 BIM+运维--对接运维管理，依托BIM结合二维码、互联网、物联网，优化建设过程技术工艺，运维者可在任意位置查看到一个全透明的建筑的信息，如设备供应商、安装工艺、保养周期、保养标准等，提高设备维修效率和维修质量，提升设备使用寿命，降低设备维修成本。 （三）管理精细化 3.1.制度精细化 通过科学、严谨的组织管理，以工程经济活动为主线，监督、管理基本建设行为为目的，进一步规范建设工程项目管理制度，建立健全的管理组织架构，精细化流程制度规范，提高资金的使用效益，防范财经风险 ，保证医院基建合法、合规、健康有序。 3.2.流程精细化 依据各业务环节的实际需要，精细化各业务环节审批流程，各岗位定岗定责，各环节流程清晰，强制制度规范标准的落地，保障建设过程透明、责任清晰。  3.3.管控精细化 通过科学、严谨的组织管理，使基建项目在合规、投资、财务、进度、质量、安全六大目标及其他方面均取得最佳效果，保障文件合理合规、无遗漏、无落项，确保建设过程透明、责任清晰，达到上级部门或卫计委的检查标准。     北京协和医院 四川大学华西医院 北京大学第一医院