一、信息化管理平台建设总体目标

系统整体定位：用互联网手段，搭建设备保养、巡检、维修管理的数字化与智能化服务管理平台，最大程度提升设备设施管理的服务效率与质量，不断提高客户满意度。

1、实现标准的固化与落地

固化设备设施的保养、巡检标准，同时与实际业务环节联动，自动推送相关标准到具体责任人手中，提升设备的使用寿命。

2、实现业务间的高效协作

提高保养、巡检、维修与责任人之间的信息传递效率，自动化的任务下达与反馈，缩短工作周期，提高业务之间的协作反馈效率，降低设备设施管理压力。

3、延伸客户端服务

实现与客户方的实时互动，客户可通过移动端或者二维码的形式直接下达报修问题，减少调度环节时间，同时透明化维修过程，客户可实时监督每个问题的维修情况。

一、EPC项目全过程管理平台建设目标 按业务的发生过程以标准先行为主导思想，通过信息化手段，持续立标对标和优化改进，从立项签约、图纸设计、成本预算、采购供应、进度组织、现场管理、质量安全、调试运行、竣工验收、资料移交的全过程管控，实现业务执行的标准化、资源组织与协作的自动化、过程管理与风险控制的智能化，最大程度的优化业务组织标准，实现项目的零缺陷交付。 1、标准先行：立标，将项目执行标准内置于系统，如：合约规划标准、清单范围标准、工艺标准、材价预算标准、采购标准、进度组织标准、质量标准、材料标准、EHS标准、验收标准等，实现标准的沉淀与落地；对标，将传统的依赖人的经验进行管理，转变为以标准指导的方式推动项目开展，通过信息化手段实现业务与标准的绑定及推送。一方面，针对于偏离标准项，可实时预警提示。另一方面，以标准驱动、指导项目开展，提高项目执行团队的专业能力，有效保障建设过程各环节、各流程、各要素的规范化、标准化、合理化。 2、精细化、动态化的成本管控：由原来的孤岛式的管理模式转变为精细化、动态的管理模式，以“一套清单“的思想，通过信息化平台将成本管理中各个环节全部串联起来，实现成本管理中的数据流、业务流无缝对接，建立动态成本管理体系，实现项目成本的动态核算。 3、建立动态关键路径施工组织管理平台：固化施工组织标准，将任务与标准库关联，以标准推送指导任务展开。动态监督关键路径与所有非关键路径任务执行情况，自动预警即将变为关键路径任务信息。同时可以跨区域、多项目、多阶段、多维度掌握项目的开展情况，保证项目进展的透明化、实时化、可追踪化。 4、建立内外部资源协作的组织过程管理平台：对分包、分供形成延申管理，按业务发生过程结合实施标准自动推送给每一个参与方，一方面提升资源配合之间的协作效率，另一方面减少项目执行过程中出现的误差。 5、实现项目质量零缺陷交付：固化施工工艺标准、质量检查标准，动态追踪每一个质量问题的处理结果，形成质量验收及问题整的改闭环管理，实现零缺陷项目交付。 6、建立项目文件标准化管理平台：建立标准化文件目录，并与业务发生过程相关联，自动收集项目过程的文档资料，自动对任务中产生的文件形成版本控制，区分过程文件和成果文件，做到文件可追溯。 二、EPC项目管理平台功能框架

一、公司介绍 华创能源集团股份有限公司是集“投资、规划、装备、建设、运营”于一体的城市清洁能源供热/冷综合服务商。公司创建于2011年03月，总部位于济南，公司着眼打造国内龙头企业，始终秉持“以市场为基础，以资本为依托，以技术为先导，以管理为核心”的经营理念，一直专注于清洁能源供热/冷系统的研发制造，先后取得多项国家专利。特别是以“华创中低温高分子蓄能技术”为支撑的多能互补集中供能系统，成功通过了各项技术测试论证和试点运行，成为目前替代传统供热、制冷模式的首选方案。 二、系统建设目标 1：建立市场化机制的绩效管理平台：依不同岗位进行绩效考核，每人可实时掌握自己的经营成果，形成多劳多得、按劳分配的运营机制，激发每个员工的经营意识，提升资源组织与内部经营效率。 2：建立前期投资决策与投后分析管理平台：积累投资预测模型与投资回报模型，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 3：建立EPC项目建设期管理平台：实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，运维问题处理速度高效化，助力企业未来高速扩张。 4：建立客户资源互动平台：与客户实时互动，提高销售团队与客户互动的及时性，不断提高客户粘性与满意度。激发客户参与感，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度。 5：建立日常协同办公管理平台 ：实现内部日常办公流程的协同管理，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需处理的业务内容，提升业务办理、流程审批、内部资源协作效率。 6：建立智慧化综合管理平台：将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享，由传统的以施工阶段为BIM应用出发点转化为以运维为目的的BIM数字化交付。 三、项目架构图、业务流程图 四、功能简介 1、内部市场化管理平台 市场化机制的绩效管理平台： 解决对外要解决用社会化资源低成本高效率的扩张，对内要形成内部市场化的机制，量化参与业务环节岗位的经营价值，把经营结果与每个人挂钩，实现多劳多得的模式。 1、依据岗位职责，量化项目组织过程中各任务价值，明确项目岗位、社会化资源绩效考核结构，实时核算经营情况，激发资源的经营意识； 2、确定工资绩效与业务之间的关系，将项目岗位人员、社会化资源与实际参与项目挂钩，形成多劳多得、按劳分配的运营机制； 3、固化项目评价、人员评价标准，建立依据标准和数据的项目管理机制，弱化人为因素在项目管理过程中的影响。 2、投资管理平台 建立投资决策管理平台：积累投资预测模型与投资回报模型，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 1、建立投资模型，为城市清洁能源供热/冷业务提供准确的投资决策数据支撑； 2、实现前期投资决策流程管理，以数据与流程方式控制投资立项风险； 3、实现投资运营监控，进行多方位、多角度的对比分析，帮助管理者掌握项目的经营效益，及时了解利润及盈亏平衡情况，便于项目的投资分析。 3、EPC建设期管理平台 EPC建设期管理平台：实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，运维问题处理速度高效化，助力企业未来高速扩张。 1、建立项目成本动态控制平台：实现项目成本的过程控制，动态监督项成本发生过程，保证项目达到预期利润，提升每个项目的利润达标率。 2、建立项目资金流实时监测平台：资金计划与收支合同联动，按照业务发生过程自动统计项目应收应付资金情况，动态监督每个项目资金的状态，避免大量的资金投入和资金垫款，监测资金风险。 3、建立资源协作与全过程透明管理平台：固化优秀项目组织标准，实现资源与任务的自动协作，任务的可量化控制，保证项目如期交付。 4、建立项目质量问题闭环管理平台：保证项目质量安全能按照标准制度进行控制，同时实时监督项目所有阶段产生的问题详情及问题处理情况，保证处理任务责任到人，及时对问题进行消缺，全面提升项目交付质量。实现项目的零缺陷交付。 5、建立工程资料自动归档平台：自动按照竣工文档标准收集过程中每个节点产生的项目资料，避免文件丢失与存储混乱的情况发生，同时保留文件的可追溯性。 6、建立项目运维及时反应平台：保证项目设备在安全环境下正常运转，减少设备停机时间，最大程度降低设备停机时间或者对项目质量工期造成影响。 4、客户资源实时互动平台 客户资源实时互动平台：与客户实时互动，提高销售团队与客户互动的及时性，不断提高客户粘性与满意度。激发客户参与感，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度。 1、实现高效便捷的公司能力展示：让销售人员可快速按照客户需求展示公司优秀项目案例，使客户快速了解公司能力，提高前期销售人员的赢单率。 2、实现客户与施工现场的实时互动：让客户能参与到改造设计中并提出自己的想法，增强客户的参与感，提高客户的粘性。 3、实现客户满意度的不断提高：建立客户评价反馈渠道，及时掌握客户评价信息，快速对客户问题进行处理，实现高效率的问题处理及反馈。 5、线上协同办公管理平台 线上协同办公管理平台 ：实现内部日常办公流程的协同管理，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需要处理的业务内容，提升业务办理、流程审核、内部资源协作效率。 1、形成企业内部规章制度与公告通知平台，实现图文动态展现、重要事务及工作指导的公示通知，确保通知的准确即时下达； 2、规范行政办公流程，实现线上申请与审批，有效提高资源分配效率，缓解企业管理压力； 3、与公司组织架构关联进行人员档案管理，实现人事信息与财务信息间联动，规范线上考勤与招聘流程，提高各部门间协作效率，降低人力资源管理压力； 4、进行企业资产全生命周期管理，动态追踪资产设备使用情况，合理调配公司资产，提高项目成本核算的准确性。 6、建立智慧化综合管理平台 建立智慧化综合管理平台：将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享，由传统的以施工阶段为BIM应用出发点转化为以运维为目的的BIM数字化交付。 ●实现可视化的工程范围管理，通过BIM将合同范围关联，以颜色对合同界面进行标识，避免出现发包范围界面遗漏； ●实现可视化的形象进度管理，区别于传统的静态横道图的管理模式，通过三维模型和现场进度执行情况关联，给管理者直观反馈现场的形象进度。 ●实现对重点工程部位的现场实时监控，借助BIM的空间位置与现场监控视频的联动，对重点部位进行定点查看，随时查看及调取现场视频，远程即可把控现场质量状况，留存视频资料，方便责任追溯。 ●实现按照工程部位动态查阅数字化交付文档，通过BIM与项目文件管理关联，查看施工部位的交付的全过程资料文档，追溯文档的发生过程。

一、 系统建设目的和意义 城市基础设施综合地下管网管廊的建设及运行管理，是一个非常复杂的问题。电力、电信、上水、天燃气、热力、冷水、中水等各种主管线敷设在地下管网内，而由于权属关系导致只有各权属单位清楚自己的管网信息，并且对于共同管道的管理中，因为涉及多用户的管道使用及管理，这样对于管线的管理、运营、维护就提出了更高的管理目标。 所以，通过管网、管廊运营支撑管控平台，可以更好的运维、运营好管网、管廊项目，帮助投资者延长项目的使用周期、加快项目投资回收，达到“物有所值”的项目目标。目前传统的城市地下管线二维管理模式，已根本无法满足管理者对地下管网、管线大数据信息分析、表达、应用的实际需要。因此，该系统结合BIM轻量化技术、GIS管线运维技术、物联网技术、MIS信息管理系统等技术手段，可以有效地将各类地下管线资源融入在系统之中，全面实现了地下管线数据信息的二三维一体化，实现城市三维地下管线的可视化管理。此外对于管网、管廊项目特点，系统还加强了对项目全生命周期进行全过程管控，从客户管理、合约管理、人员管理、运营计费管理、运维管理、监控预警管理等方面进行动态协同管理，形成管网管廊项目的运营管控支撑平台，提高项目资源的协作效率，控制运营管理风险。 二、 系统建设目标 此次管网管廊运营管理平台设计思路区别于传统的信息化工具，该平台的出发点，是以管网管廊运营业务全生命周期为主线，串联业务开展过程的参与方（客户、管理、运营、运维）、业务流程（客户管理、合约管理、人员管理、资源管理、计费管理、运维管理）、控制风险数据（物联网+监控监测管理），最大程度的解决管理过程中的信息不对称、信息孤岛，通过互联网、物联网、BIM、GIS、MIS等信息化及流程化手段，为投资方、管理方、运营方、运维方、使用方，提供经验输出、信息共享、流程协作、过程管控、运营的支撑，形成特色化的管网管廊系统的运营支撑管控平台。具体实现目标如下： 第一，提升与客户互动协作效率，提高客户的满意度。使用MIS技术及移动互联网技术，可以让客户快速了解目前管网资源的使用状态，报修资源问题，运营方可以根据客户问题快速反应，提升服务质量。 第二，提升对管网资源的管理能力。使用GIS资源管线技术，将地图元素和地下空间信息融入到管理系统之中，并采用BIM轻量化技术对地下管线进行详实的展示，真正意义上实现城市决策信息资源的数字化和可视化，充分体现出辅助决策的科学性和先进性。 第三，加强控制管网运营风险。使用物联网技术面对城市突发应急事故，管理者可在第一时间内了解到灾害发生地周边管线的分布情况，快速协调调用相关资源并完成应急处置，最大限度地确保将突发公共灾害事故的危害降至到最低限度。 第四，加强对第三方维护资源的任务管理，提高资源管理的效率。提升项目管理及使用方的管理及服务效率。通过MIS系统技术，建立多方业务协同平台，把项目的管理方、运营维修方在平台中，进行问题反馈、问题追踪、维修派单、计量结算等，使多方资源协作更加清晰便捷。 三、 系统实现功能蓝图 系统建设主要分为三个平台，即：客户服务平台、代维、运营及监控平台、运维协作平台，针对租用用户、代维用户、投资者、运营者、管理方、维护方，具体价值如下： 3.1. 客户服务平台 客户服务与互动平台，主要服务管网管廊的租用客户及代维用户，可以随时了解当前自身租用的管网管廊状态，运维状态、使用流量状态，计费，结算等，客户方可以实时与管理方进行互动沟通、维修状态追踪、问题反馈与解决、合同结算，让客户方可以实时了解管网管廊的服务的全过程，提高与客户的服务效率，提升客户的使用满意度。 3.2. 代维、运营及监控平台 代维、运营及监控平台，主要是服务管网管廊项目的投资方及运营管理方，方便投资方可以随时查看目前项目的投资回报状态、管廊管网的使用及闲置状态、应急问题处理情况，例行保养维修的计划完成情况，让投资者对于项目的重要信息了如指掌。 运营管理方，首先合约管理，是方便可以对使用管网管廊的客户进行统一的合约管理，例如：租用的到期提醒，流量的使用计费。并且与客户服务平台进行互动，例如：定期反馈维修维护报告、处理客户反馈问题等。 第二，针对运营过程中的管网管廊资源进行统一规划管理，包括：资源属性、管网资源三维定位规划、资源使用状态、维修情况、巡检结果等方面，可以更好的管理及延长管网管廊的使用周期、提高资源的管理能力，提升运营服务效率。 第三，运营计费管理，主要针对不同管廊、管线的计费模式，例如租用周期模式、租用空间模式、租用里程模式、租用流量模式等，通过多维度的计费模式，加强管网、管廊的成本回收及结算效率。 第四，维护管理，主要帮助管理方制订及追踪日常的维护计划，日常巡检完成情况，维护成本核算，维护过程中发现的维修问题，结合GIS技术及BIM技术更好的规划维护路线及监控维护过程。 第五，维修管理，主要是协助管理者对维修问题定位、问题派单、问题追踪、问题关闭、问题成本结算，维修维护问题分析，并且结合BIM及二维码技术，快速定位管网、管廊设备状态、设备厂商、历史维修记录、资源周围部署情况，可以更好的诊断问题，提升问题解决的协同效率。 第六，管网检测监控管理，主要是帮助管理者可以实时动态了解管网运营的问题，通过物联网技术，实时检测管网的使用状态，例如：对天燃气浓度监测、消防报警、水位监测等，当发现问题后，通过移动互联网技术，实时预警反馈给管理者，例如：手机短信，微信，检测视频等。让管理者可以第一时间发现及定位问题，避免灾难性的事故发生。 第七，人员管理，主要是针对进入管网、管廊项目的人员进行统一的身份认证，避免“无证人员”随意进出，同时人员管理与维修维护管理系统关联，动态记录每一次维修、维护的人员，一旦出现问题后，可以快速定位追踪问题的责任人。 第八，代维管理，主要是在原有项目运营管理的基础上，拓展新的业务领域及盈利模式，在原来的队伍基础上，代理其他管理维护业务，例如：帮助移动、电信公司代维线路。 3.3. 运维协作平台 运维协作平台主要是协助运营方与第三方运维进行互动协作，包括：日常巡检维护管理、问题派工管理、问题处理反馈、问题关闭、运维结算，第三方人员验证等方面，延伸运营管理者对外部运维资源的管理能力，提高与第三方资源的运维工作效率。 四、系统带来价值 提升客户服务满意度，让客户随时随地了解租用资源情况，可以随时反馈及追踪资源问题处理的状态； 增加与客户沟通互动的频次，让运营管理方实时了解客户的投诉、问题，更有针对性的开展服务工作； 提高资源管理的能力，可以统筹管理负责的地下管线，并且可以精细化管理到每一个设备、材料的状态及相关信息； 提高问题处理的效率，出现问题后可以快速定位问题发生位置及并且准确协调外部维修资源进行问题解决与追踪； 提高管网监控风险能力，让管理方可以实时，动态检测管网中的气、电、水等重点指标的风险，可以第一时间发现运营风险； 降低运营管理成本，可以动态监管维修、维护标准与计划的开展效果； 提升第三方资源管理能力，可以统筹外部维护资源的负荷、任务完成状态，保证维修维护任务落实到位； 提升运营方的竞争力，区别传统人工管理，可以让业主、投资方更直观了解运营管理方的能力及服务过程；

一、系统建设目标 互联网时代的项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。依据企业发展战略与产业布局，完美体育WM软件结合其实际需求，打造完整的企业项目运作流程和管理理念一体化平台。 项目一期，主要面向公司内部，旨在一年内夯实基础，推动项目的精细化管理，提升项目管理质量、效率与管控力，塑造企业核心竞争力，通过“管理一体化，制度流程化，标准表格化，管控信息化”的方式方法实现企业由传统模式向互联网形式的转型升级； 项目二期，延伸至上下游资源，初步实现内外部优质资源的整合、延伸管理及全产业链布局，建立健全的利益分配与客户评价机制，减少中间环节和管理层次，提高外部资源融合性。此外，利用高效的组织模式串联生态链各环节资源，提升企业管理能力、资源整合效率与品牌形象，利用社会化资源实现企业高效扩张，助力其成为服务性平台公司和互联网时代的行业领导者 项目三期，依托物联网、互联网、云计算等技术，将BIM模型、项目管理平台、运维系统、移动端等结合起来，实现建设、运营阶段的信息集成共享，进行能耗的动态收集与对比分析、多目标优化的能源调度。以BIM轻量化技术，实现三维可视化的运维管理、全面的建筑设施管理、直观的空间使用管理、高效的应急处置管理、集中的运行监测管理，提升设备设施的使用寿命。 项目一期目标包括： （1） 建立前期投资决策与投后分析管理平台。在系统中不断积累投资预测模型与投资回报模型，使之能够预测、分析、评价项目建设过程与项目运维过程的变化及风险情况，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 （2） 建立建设期管理平台。项目建设期，通过系统平台实现多项目、多部门协同管理，对在建项目和完工项目过程数据信息化，具体包括项目市场信息、项目建设期信息、项目运维期信息，重点控制好项目成本和项目进度组织风险。实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，助力企业未来高速扩张。 项目二期目标包括： 建立线上内部协作管理平台。实现内部日常的协同管理，充分利用互联网的便利性，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需要处理的业务内容，提升业务办理、流程审核效率与内部资源协作效率。 建立各参与方实时互动平台。树立良好的品牌形象，激发各方参与感，提高团队与各方互动的即时性，便于企业及时掌握客户、市场需求及动向，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度；同时依托平台规范营销流程，沉淀销售标准，实现经验的高效复制与一线销售人员的标准化服务，有效降低企业人员成本，缩短培训周期。 （3）建立社会资源管理平台。通过前期的数据积累与标准沉淀，利用高效的组织模式串联生态链上的各环节资源，以充分利用外部资源来减少自身投入，避免资金沉淀，保障现金流，提升企业管理能力、资源整合效率与品牌形象，利用社会化资源实现企业高效扩张，以互联网+物联网的方式提供智能化、数字化、全方位的服务管理，真正成为服务性平台公司和互联网时代的行业领导者 项目三期目标包括： 建立运营运维一体化平台。实现BIM与项目管理平台、物联网、互联网、运维系统、移动端的对接及前后端延伸，进行能耗的动态收集与对比分析、多目标优化的能源调度。以BIM轻量化技术，实现三维可视化的运维管理、全面的建筑设施管理、直观的空间使用管理、高效的应急处置管理、集中的运行监测管理，提高设备设施的使用寿命，不断积累与深化应用，实现经济效益与社会效益最大化、建设、运营阶段的信息集成共享。  

一、单位介绍 华西医院是中国西部疑难危急重症诊疗的国家级中心，医疗水平处于全国先进行列。医疗区占地500余亩，业务用房60余万平方米，编制床位4300张，在职员工八千余人；现设成都国学巷本部院区、温江院区，全托管成都上锦南府医院（简称上锦分院）；有21个省级医疗质控中心，44个临床科室，9个医技科室；门诊设专科、专病门诊200余种，最高日门急诊量20000余人次；有标准手术室99间，日均外科手术500余台；有核磁共振11台、螺旋CT 11台、直线加速器6台、PET-ECT 2台、伽玛刀、达芬奇机器人手术系统等当今世界上最先进的诊疗设备，设备总值22亿。2017年门、急诊量532万人次，出院病人24.32万人次，手术16.12万台次，平均住院日8.72天，日间手术占择期手术比24%。医院持续加强抗菌药物管理、单病种质量管理、医院感染管理等工作，不断开拓医疗新技术，各项终末医疗质量效率指标取得明显提升，患者医疗安全保障得到进一步加强。近年来不断创新优化门诊预约体系、多学科联合门诊、通科门诊、日间手术流程等医疗服务模式，患者就医体验和满意度持续提升；在成人活体肝脏移植、肺癌外科和微创治疗、心脏介入治疗、脑神经外科及功能神经外科、中西医结合治疗重症胰腺炎、胃肠微创手术、临床麻醉、功能磁共振、核医学等多个领域处于国内乃至世界领先水平。 二、项目背景 工程名称：四川大学华西医院转化医学综合楼工程； 工程规模：大楼内主要设置了转化医学平台、全科医师临床培训基地、职工食堂及配套用房等功能。项目总建筑面积 50480 ㎡。其中地上面积 40058㎡；地下面积 10422 ㎡。 工程投资：项目总投资为42,897万元。 三、主要业务需求 围绕基本建设项目全生命周期管理，建立涵盖立项审批、前期报建、施工组织、运行维护等各阶段的建设项目管理信息系统，实现建设、咨询、设计、监理、施工等项目参建各方协同管理。 以建设项目中心，打造一套标准化的建造过程组织管理、流程完善的前期报建管理、全过程的投资控制管理、内外部资源协作的进度管理、动态合约与成本核算的规范管理、透明化的招采管理、可追溯的过程文件和交付成果管理、风险可量化的现场管理，确保按时间、按投资、按质量交付建筑成果。通过建设项目管理信息系统，实现建设项目的在线立项决策和动态监管，实时查看项目进展情况，进一步提高工作效率，提升部门建设项目信息化管理水平，促进建设项目管理阳光、公开、透明。涵盖建设项目全生命周期的信息系统。 四、完美体育WM解决方案 基本建设管理合规平台投资管理合规平台基建财务管理合规平台进度管理合规平台质量&安全管理合规平台基本建设管理合规平台 投资管理合规平台 基建财务管理合规平台 进度管理合规平台 质量&安全管理合规平台 五、系统价值分析 将标准嵌入系统，高效指导管理工作 系统中内置有成熟的标准及既往工作执行时的参考数据，在执行新工作内容时，系统自动获取标准作为参考，使得管理更加科学高效，减少管理者和执行人员个人经验与专业知识的参差不齐，导致对建设工程管理的影响。 自动化的组织与协作，快速推动任务执行 通过将流程中规定的职责范围、风险控制、操作规范以表格的形式固化至平台上，并明确填报执行的权限范围，在执行新的任务时，系统会自动组织协作，推动、分发工作，对管理者及执行者进行通知，改变了传统的沟通模式，提高工作效率和管理水平。 信息的科学整合，实现各部门无缝沟通，内外部资源可视化管理 平台可将各个业务过程中产生的信息数据自行进行串联，智能地为每个参与对象提供相应的数据支持，实时监督、预警。例如：可将招标货物的到货时间与进度任务进行关联，自动监测此次招标是否会对进度产生影响。由此可见，通过结构化的、无缝的内外部信息整合，可大大提高信息间的传递效率与沟通效率，实现无缝沟通，可视化管理。 建设项目全生命周期化管理，为建筑投入使用后的运维提供精确信息 信息化管理平台能够通过物联网与互联网结合的方式，于项目建设期在设备、管线等位置布置电子码或电子芯片，记录其供应商、保内保外、对应合同等重要数据，使建筑的全部数据实时可查，并在运维期做到实时预警；还可与BIM技术进行对接，在运维阶段准确定位管线及设备位置，自动调出相关数据，形成可视化的运维管理系统。 信息化管理平台的建设，为管理提供了更科学更高效的工作手段，改变传统的管理方式，打开建设项目监督与管理的新思路，为管理水平的提高保驾护航。 六、项目实施 根据客户方信息化管理水平和完美体育WM以往在企业信息化实施的经验，完美体育WM软件坚持 “业务驱动、重点先行、整体规划、适当超前”的信息化建设项目的实施总体策略，依据本项目建设内容所涉及系统用户的特点，全面为四川大学华西医院的相关用户提供技术支持和维护服务。项目实施周期持续55个日历天，共分为项目准备、蓝图设计、系统实现、线上准备、上线后技术支持等五大阶段。

一、单位介绍 北京德利迅达科技有限公司是一家专业提供互联网基础设施服务的创新型、整合式服务提供商，旨在向电信运营商、互联网企业等提供包括咨询、规划、设计、运营、维护服务及项目投资合作、委托设计建设、业务合作运营等模式的组合服务。公司总部设在北京，在上海、深圳、宁夏、湖州、香港、美国等地设有全资子公司，在上海、山东、四川、湖南等地设有分公司。定位于“互联网原动力专家”，专注于产品的研究开发与运营商业模式，以规模化低成本运营及绿色节能环保为客户提供定制化服务。 成立于2009年的德利迅达，经过不懈的努力，发展飞速，已先后在北京、上海、深圳、湖州、太原等地建设多个符合国际标准的大型云计算数据中心，国内机柜数量突破2万余个。德利迅达加快落实国家“一带一路”战略，提升我国在海外基础设施的实力和保障中资企业海外网络信息安全，构建全球一体化的数据中心网络。2016年，德利迅达牵头战略入股全世界第三大第三方IDC公司——Global Switch，并力争五年内发展成为全球超大IDC规模的非运营商的IDC公司之一。Global Switch公司成立于1998年，是全世界第三大第三方IDC公司，欧洲和亚太地区最大IDC公司。 二、项目背景 随着德利迅达科技有限公司的不断发展，数据投资建设项目随之增多，项目管理工作日渐复杂，传统的管理模式已难以适应未来快速发展的业务需求。出现了项目经理工作繁杂、海量文件查阅困难，过程审批流程不固定造成的责任不清晰等现象。因此，建立透明化、标准化、自动化的管理模式成为管理层关注地重点。   三、完美体育WM解决方案 依据德利迅达科技有限公司实际需求，完美体育WM软件经过调研与分析，从项目立项、项目计划、项目设计、项目实施、项目变更、项目验收、项目移交及总结、项目外部审批6大阶段出发，为其打造标准积累、资源协作、过程追踪、资料完善、透明管控、动态分析的项目管理系统，助力企业快速发展，具体建设目标如下。 指导项目经理开展工作 通过大数据的积累，形成项目管理知识体系的沉淀，为未来新开展项目打造可量化的数据指导标准。以标准化的流程及手段指导项目经理开展工作，避免由于人工经验不足造成的项目损失。 实现项目执行过程的可追溯 通过系统固化项目组织过程，并且记录项目每一步开展过程的结果，同时对于关键的业务环节，可在线进行任务过程的审核，记录相关环节的审批意见，实现文档流转及业务记录的在线留痕，避免以往由于口头承诺或者责任不清晰出现的扯皮现象。 实现按业务过程动态积累项目完成结果及文档数据 实现文件的标准化管理，线上进行文件的自动归档与分类存储，方便日后对于文件的查阅，减少线下大量的人工工作量。 实现项目过程透明化管控 可通过项目框图清晰化每个项目的负责人以及项目的基本情况，整体把控公司全部项目的进展，宏观调整资源分配，降低项目延期风险。 实现数据化的项目结果分析 通过系统对业务环节数据的积累，在未来可动态分析项目的投资收益、成本、利润、项目周期、供应商资源、设备数据等重要内容，以数据模型方式不断优化及指导新增项目的开展。

一、项目建设定位 以轨道交通项目为中心，依靠网络化、平台化方式实现传统PPP管理模式向“互联网+管理”模式的转型，积累优秀项目案例，提供优质投资模型，降低项目前期试错成本。实现项目动态投资管控与任务自动驱动，实时监管项目进度与经营情况，提高项目交付质量，清晰化投资流向，智能化监测预警项目质量问题，提高问题响应速度与项目运维能力。 二、项目建设目标 互联网时代的轨道交通项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链……通过信息化、网络化平台串联起来。依据企业发展战略与产业布局，完美体育WM软件结合其实际需求，打造完整的企业项目运作流程和管理理念一体化平台。 具体建设目标如下： 1、建立前期投资决策与投后分析管理平台。在系统中不断积累投资预测模型与投资回报模型，使之能够预测、分析、评价项目建设过程与项目运维过程的变化及风险情况，为管理者提供准确的投资决策数据支撑，保证每一个项目投资风险最小化，提高项目投资回收周期，最大程度提升投资收益。 2、建立任务驱动与资源协作平台。实现项目集约管理，清晰划分项目组织全过程阶段及任务节点，依靠系统推动项目组织任务的开展，最大程度释放项目经理的组织协调工作，不断沉淀与固化组织标准，按照进度计划的任务时间与责任人自动发送工作通知，提高部门之间协作效率，同时可以跨区域、多项目、多阶段、多维度掌握项目的开展情况，保证项目进展的透明化、实时化、可追踪化。 3、建立问题监控及质量管理平台。实现项目过程风险的监督与落实管理，通过对风险任务分解方式，把每一个风险问题落实到责任人进行解决，并对解决成果进行监督，形成风险控制的闭环。 4、建立建设期投资动态管控平台。建立投资估算、设计概算、合约预估价、招标控制价四级投资控制体系，优化项目资金分配，实时监督投资情况，有效降低投资风险。 5、建立项目文件标准化管理平台。依托信息化管理平台，实现按项目组织标准，自动收集与归档项目全过程的文档资料，通过建立标准的文档目录库并与业务关联，自动对任务中产生的版本文件及成果文件进行自动归档与标准化的管理，实现对项目管理数据、手续文件、成果文档资料的留痕与过程追踪，方便数据存储、查看与调取。 三、系统功能介绍 1、系统功能框架   图1 轨道交通项目管理系统功能框架 2、具体功能说明 序号 功能模块 所含功能 功能简述 1 项目立项及手续管理 前期规划 1、建立企业内部投融资管理模式库：实现按项目融资模式规划项目开展，以流程图形式直观展现各参与方关系，可视化项目融资模式，并与后续业务关联，指导项目开展； 2、追踪手续办理进展：实现手续标准与计划的转换，动态追踪手续办理进展，快捷查看成果文件； 3、统一项目立项入口：规范项目立项入口，自动生成唯一标识，串联后续业务过程，及时更新项目状态，保障项目组织过程的顺利开展。 手续办理计划 手续办理上报 手续办理成果监督 项目登记 项目组织 2 物有所值评价（项目投资收益模型） 市场需求调研 1、改变传统经验测算模式：转变为通过系统化的数据加工模式来对项目的经济性风险进行分析与评估，以固化的财务模型为基础，结合市场调研数据、建设投资数据、融资数据、运营期数据，动态分析项目的经济性数据，一方面通过数字化的模型更好的论证项目前期立项的可行性，降低投资风险；另外一方面把可研阶段判断项目是否可行的风险，延展到全过程中，做到可以随时关注项目经济性方面的变化，更好的控制住投资风险； 2、多阶段联动规避经济风险：与市场调研、建设期的投资过程、运营期的运营费用联动，当市场产生销售预测变化、项目投资与流动资金数据变化，项目实际投产后根据运营期间费用变化后，可随时测试项目的经济性风险。 项目效益评价 项目投资利润测算 投资分析模型模板 3 前期规划技术方案管理 项目技术方案规划 1、整体规划项目前期技术方案：规范项目所需技术方案项，避免遗漏落项，提高项目进展效率，固化项目前期技术方案标准，提高经验转换能力； 2、实时了解技术方案完成情况：可依据专业类别，线上下达至各技术方案责任人，明确方案内容、要求、时间等，有效提高组织协作效率，动态追踪技术方案完成情况，线上查看技术方案成果文件。 技术方案反馈 技术方案监督 4 投融资管理 可研经济性数据分析 1、 积累优质投资模型：系统利用大数据，对历史签约合同进行造价分析，以大数据强化投资决策的精度，作为项目可研阶段的有效支撑，有效减少巨额的试错成本，提高投资效益； 2、串联投资过程与建设过程：及时反馈并动态测算最新的投资效果，做到投资过程中的控制，关联投资估算与合约预估价，对项目资金需求做精细化分析，为资金筹措做数据支撑，减少投资成本； 3、优化项目融资结构：通过实际融资情况与融资规划做对比，积累融资方式及不同融资方式的融资周期、融资规模、融资成本等，优化项目融资结构。 合同网络图 投资估算 合约预估价 项目资金需求计划…

客户简介 北京科诺伟业科技股份有限公司成立于2001年，是在中国科学院电工研究所三十余年科研积累的基础上组建的专业化风力、光伏发电高新技术企业。公司一直秉承“以人为本，诚信务实”的科研作风，致力于研发利用洁净先进的可再生能源技术。先后通过了国家高新技术企业认定、质量/环境/职业健康三体系认证，是中国电源学会和北京中关村企业信用促进会会员单位、中关村科技园区创新型试点企业，并被科技部、北京市政府授予“科技奥运先进集体”、“北京市奥运工程科技创新特别奖”等荣誉。 项目实施背景 （1） 加强对公司各部门间项目数据的统一管理，实现公司业务流程系统化，项目管理全过程无缝协同办公； （2） 及时准确核算项目的利润，由于项目成本数据分散在各个管理部门中，信息收集不及时，企业管理者很难实时掌握各个项目利润； （3）控制住项目成本的发生，目前成本还是以总额控制，无法做到单量、单价的控制，成本过程控制还存在“跑冒滴漏”的现象； （4）进行全面的资源优化配置，由于企业内部资源与进度任务分离，导致资源无法做到清晰透明，精细化管理； （5）建立可量化的绩效管理平台，由于没有好的绩效管理及考核机制，导致员工工作积极性不高，部门间各自为政，缺少整体经营意识。 实施内容   建立企业阿米巴运营方式，把职能部门的管理组织模式，划小成独立经营单元，把传统大锅饭运营方式，转变为内部市场化的“微公司”，让每一个阿米巴以独立核算方式进行运营。从公司层面为阿米巴建立公共的基础服务平台，帮助阿米巴更好的完成自身的业务内容，并且精确化核算经营每个阿米巴的经营成果，把项目利润与阿米巴的分配利润挂钩，内部形成多劳多得、按劳分配的的运营文化。具体的基础服务平台包括： 1、建立可量化、实时化的经营管理与核算平台：量化阿米巴参与项目所得外部及内部收入、成本、分摊经营费用等，并且以项目完成产值的方式，动态核算真实的项目及阿米巴核心经营数据，帮助阿米巴培养具备有经营能力与意识的人才。 2、建立标准沉淀与经验复制的管理平台：把项目业务数据全部上线，形成大数据积累，对其中有价值的数据形成业务执行标准，并且用标准来指导业务的开展，完成经验的快速复制与迭代优化。 3、建立动态的成本管控平台：通过一套清单的管理方式，把收入、成本、采购、支出、变更、费用全部串联起来，实时共享与同步成本的发生变化，并且控制每一笔成本支出的“范围、单价、数量”，帮助阿米巴提升项目的经营利润。 4、建立内部资源共享与协作平台：以项目流程为主线，按阿米巴资源的服务内容，自动化推送每天需要完成的工作内容，并且当业务决策时，打通关联业务环节的支撑数据，提升业务协作效率。

项目背景及挑战   随着公司经营不断的发展与扩大，并行项目的越来越多，而且伴随着外部市场的竞争，客户对施工质量以及施工技术的要求亦随之提高，这使得工程项目管理工作变得更为复杂、难度更为显著，各个部门间的信息交流、传递量变得越来越多且十分频繁。在以往传统的施工项目管理工作当中，无论是信息的存储还是交流，都是以书面形式或者工作人员口头传达进行的。由此导致信息的加工、处理、检索等工作效率十分缓慢、低下，同时因为内部信息口径不统一、标准不统一而导致的信息孤岛十分严重，具体表现如下： 管理体系与标准缺乏有效的落地企业内部指定了大量的制度、流程及操作规范，原来传统的推广手段还是依靠人工宣讲、开会、传达精神等的方式进行推动，容易造成人员理解不到位、执行困难，形成制度与执行二张皮的状况。更为严重的是随着公司要异地扩张及人员复制时，如果内部标准无法有效执行就会严重影响公司预期的经营目标，甚至造成经营的滑坡。 项目过程数据反馈滞后，执行过程难以监管因为每天每时都会产生大量的数据、各类的事务沟通、情况交流、供求等信息，而且项目之间的信息环环相扣，依次进行，因此各环节之间的依赖性与约束性尤为关键。如果这些信息在整个数据的流动过程中形成阻碍，不能通过有效快捷的方式反馈到相关部门，就会造成极大的人力、物力的资源浪费，比如：项目的应收账款会依赖现场的完工进度；成本的控制依赖与项目的采购及分包的执行；进度的控制依赖于各个环节配合完成的任务；合同的变更依赖于现场的签证是否已经让客户进行确认；项目的验收依赖于整体项目的整改问题是否修改完毕；合同的签订控制依赖于工程清单内容与预算规定内容等等。如果这些信息企业的决策者与管理者无法随时了解和掌握，就会导致项目失控，甚至损害了企业的利益，造成有些原本项目赚钱，但干完以后反而亏损。 企业内、外部资源无法统一掌握与管理对于企业的竞争已经随着市场的发展变为了技术领先转移为市场领先与资源领先的模式，这样企业掌握与控制的资源越多，企业就可以依靠整体资源得到有利的竞争优势，而目前来看企业对于资源的掌握与控制还是依靠于企业中某个部门或某个人，当该人员发生变动就会存在风险，如：项目经理没有把客户的意见进行及时反馈，造成客户的满意度下降；销售人员没有把公司很好的项目价值和优势讲解清楚而导致项目没有签约；供应商与某些内部人员存在利益关系，而导致现场问题没有反馈及处理等等这些问题，都会严重影响公司的发展。 信息系统建设战略缺乏整体架构规划伴随着互联网时代的到来，信息化建设的定位已经从原有部门的工具应用转为了公司运营支撑平台，在市场中典型依靠信息化平台建设取得了巨大成功的企业如京东、淘宝等，都是依靠信息平台的领先超越了传统产业中的龙头老大。而企业建设信息化建设，如果还是沿用传统的“头疼医头、脚疼医脚”的工具型建设策略，就会出现各个系统间“相互孤立，信息孤岛”现象，导致信息接口部分需要靠人工传递，不仅无法实现信息的互联集成，业务流程也未能有效衔接和协同应用，还造成大量的人工成本和信息管理成本。 项目建设思路及总体规划   信息系统建设思路与理念 根据公司目前的信息化现状、建设需求以及工作开展思路为前提，完美体育WM在为公司建设信息系统时，首先认为不能单纯从系统功能的角度出发，比如：是否有合同管理模块、进度管理模块，而是要从整个企业项目运营的角度出发，考虑未来项目整个开展过程如何能无缝的在平台中进行协作，避免跨部门协作过程还要靠人为打电话通知或者线下传单据，在把结果进行系统录入，导出数据割裂、流程割裂。 建设运营支撑平台后为企业带来的价值与竞争优势，就如同京东与国美苏宁的区别，京东靠着一套完整的信息化系统改变了传统的运营模式，从而改变了他在行业中的竞争地位，而京东强有力的核心优势就是他的信息化系统。 传统国美与苏宁在初期建立信息化系统时，是从各个功能考虑的，虽然内部也都有了各个模块，但是模块之间并没有衔接起来，还需要靠人为进行模块之间的数据人为传递，比如客户下完订单，需要有订单处理员在库存系统中查询是否有足够的物资，在查询对应最近的配送点在哪，如果每天有100万笔订单下达后，还是靠人工进行协调在各个系统中间取数、加工、传递，不仅效率低下、传递质量无法保证，而且人工成本大大增高。 对于京东来说，他整个信息化过程不是从模块角度出发，而是从整体运营过程考虑，京东的信息化是从客户订购系统、订单系统、产品发布系统、物流系统、仓储系统、配送系统、财务结算系统全部都是打通，这个过程是无缝对接。这样只要客户订单已下达，后续配合部门都会进行线上操作，如：订单会自动匹配到最近的物流单位，自动会匹配到对应的仓库位置，订单发出后客户也可以追踪到每个订单的具体位置，让整个企业运营高效、稳定，通过系统平台极大程度提高了运营的效率，降低了企业内部的消耗成本，提高了客户满意度。 所以回归到工程项目管理中，企业也需要把原来独立的工具功能，全部的串联整合，把企业外部客户资源、内部职能资源、外部供应商资源进行无缝的对接，从项目全生命周期的角度考虑，客户怎么来、客户如何交互、项目如何组织、内部资源如何管理、外部供应商怎么在平台中进行管控，最终把客户、内部资源、外部供应商全部打通，形成企业整体的运营支撑平台，实现让数据与数据、数据与流程之间打通。让企业把传统的运用模式与互联网模式进行整合，从而提高整体的运营效率，降低企业的运营成本。 项目功能及特点说明   内部资源整合平台 标准落地 流程标准落地 在系统中，可以通过流程定义的方式按照公司固化好的制度流程进行配置，这样减少了人为对流程执行的干预，只需要当前环节人员对自己任务处理完成后提交，系统则进行自动的流转，有效的保证了制度流程的有效执行。 数据标准落地 对于公司内部核心结构化数据，如：预算指标、物料信息、物料价格、采购周期、进度分解模板等，都可以通过系统进行固化，这样在具体任务执行时，可以直接把执行数据与标准数据进行对比，当超出标准数据时系统可以进行预警，保证了指标的硬执行。如：下图当超出标准预算指标时，则用红色箭头直接标出，让管理者对于不满足标准的执行结果一目了然。 项目过程协作 任务自动分发 通过系统，管理者首先项目任务进行分解，把每个任务绑定好具体的责任人或责任角色，第二设置好紧前紧后任务后，系统就会按照时间节点和任务关系自动进行任务分发，这样当多个任务并行执行时，可以有效的解决任务的排期及协同，避免多任务出现时执行者出现任务遗漏。 任务自动提醒 接受到任务后的执行者，通过系统自动查看到当前需要处理的任务列表，同时还会提示给执行者，该任务最晚的完成时间及具体内容要求。点击某个任务后，系统会自动弹出需要执行者填报的数据表单，通过系统这种自动引导方式，保证执行者有效的对每个任务都可以按时按质的有效完成。 多项目预警及单项目全生命周期提醒 管理者通过系统，可以了解公司各个区域，各个项目的执行情况，通过项目红绿灯方式快速、全貌的了解项目的关键节点。当管理者需要了解具体某个项目中的任务时，只需进入该项目，就可以了解到单个项目的全生命周期的执行情况，让管理者不仅可以对全貌进行总览，也可以对局部进行分析。 项目资源整合 基于面向项目执行的业务过程，把项目中最关键的两条线串联起来，即：进度管理主线及资金管理主线。让决策者可以通过项目的不同维度都可以了解到项目的全貌，比如：管理者想查看一个采购分包合同，在系统中不仅可以把合同本身的信息呈现给管理者，而且还对于合同关联的信息，如：合同当时是如何询价的，合同签订是对着哪个预算项的，签约时供应商是如何选择进来的等全方位信息，让管理者只要从一个点进入，这个点外围的关联信息也会进行辅助呈现，从而达到管理者可以通过项目的不同维度进行项目过程管控，减少多项目管控的压力。 合同管理项目合同管理分为收入合同管理与支出合同管理，对于合同管理过程，主要通过合同评审、合同变更、合同发票管理、合同到款登记几个方面进行全过程管理。在合同管理过程中，主要碰见的问题如下： ☆ 应收账款如何追踪 因为在项目执行过程中，财务无法动态了解到项目的现场完工情况，导致有些合同节点已完工，达到请款条件，但因项目经理缺乏收入意识，造成错过应收最好的时间节点。 所以在系统中，可以对每笔收款自动关联项目进度，这样当施工的收款进度节点完成后，自动会通知给财务及项目经理进行及时催收。 ☆ 应收应付变更如何追踪 在项目执行时，会产生收入合同的变更追加，而收入的变更又会导致分包或采购合同的变更追踪，而实际在项目操作时，业主往往收入变更的确认会晚于分包或采购合同的确认，这样导致企业大量的资金垫款，同时也无法了解到每笔应收是否已经到账或者业主确认。 所以通过系统，可以有效的把应收变更与应付变更进行对账，让企业管理者可以快速了解到，每笔变更是否为内部自行承担，还是甲方已确认，保证变更款的有效控制。 ☆ 合同变化过程如何有效记录 在合同执行时，会产生多次的请款、发票、变更、到账登记，而实际业务开展往往是通过手工记录，这样造成合同执行过程的数据不完整，如果出现有些账务不清，往往无法进行过程复盘。 所以通过系统，可以动态全过程的了解到目前整体合同的执行状况，如合同签订是怎么评审的，变更是谁签字的，请款业主是否已经批复，每次请款是否已经到账等等的关联数据，让管理者可以快速清晰的了解到合同执行的全貌。 成本管理项目成本管理主要是针对项目中产生的直接成本与项目中产生的间接费用进行管理，区别与传统的手工编制方式，通过系统可以把成本预算编制、执行、监控、核算动态进行数据的共享与控制，有效的保证预算的刚性执行，有效保证每笔费用花费都在预算范围及控制范围中，动态实时进行项目核算，保证项目成本在可控的范围中。 ☆ 成本预算编制 对于每个子科目，系统可以对编制的金额进行详细设置，同时对于工程中的人工费用、材料费用也可以按照清单的方式进行独立编制预算，对于项目中产生的二类成本，以报销形式支出的，可以对每个成本项目进行细化预估出差次数和花费金额进行细化，这样有效的保证了预算编制的准确性与合理性。 ☆ 成本预算执行与控制 对于预算执行需要与项目执行过程进行绑定，主要分为二类，一为合同性支出控制，二为报销性支出控制。 在合同性支出控制时，主要控制二个点，一是数量，主要通过请购单与预算数量的对比，二是单价，主要是通过支出合同评审时与预算的单价对比。 报销性支出控制，主要是成本总额控制，在报销时选择对应的项目成本科目，系统自动计算剩余花费金额。 ☆…