客户简介 华创能源集团股份有限公司是集“投资、规划、装备、建设、运营”于一体的城市清洁能源供热/冷综合服务商。华创能源集团拥有强大的资源优势，以市场为基础，以资本为依托，以技术为先导，以管理为核心，专注于清洁能源供热/冷行业，并以打造成为国内龙头企业为目标。 公司积极推动与各地政府、热力企业、国家电网、能源用户合作，推进能源消费结构优化。公司始终坚持以解决民生冷暖需求为目标，以环境保护为己任，追求社会效益和环境效益，致力于打造美丽中国的碧水蓝天。 平台建设架构 平台建设目标 （1）EPC建设期管理平台 新能源行业的显著特点是:单体小，总量大，相对较分散，随之管理难度不断增加，难以保证建设速度与质量。项目建设期，通过系统平台实现多项目、多部门协同管理，对在建项目和完工项目过程数据信息化，具体包括项目市场信息、项目建设期信息、项目运维期信息，重点控制好项目成本和项目进度组织风险。 实现项目开展全过程的信息数字化、进度管理透明化、成本控制最优化、交付质量零问题化、内部管控可量化，助力企业未来高速扩张。项目运维期，有效降低运维成本，加速问题的处理速度；当问题发生时，通过物联网手段精确定位运维部位、运维供应商等核心信息要素，快速匹配可用资源，明确维修、抢修负责人和成本，做到响应及时和成本核算及时；监测预警智能化，实现预警及时，降低问题带来的损失。 （2）建立标准沉淀与经验复制的管理平台 为城市清洁能源供热/冷业务提供准确的决策数据依据。在系统中不断积累投资预测模型与投资回收模型，使之能够预测、分析、评价项目建设过程与项目运维过程的变化及风险情况，让华创新能源成为集“投资、规划、装备、建设、运营”于一体的城市清洁能源供热/冷综合服务企业。 （3）建立客户资源实时互动平台 激发客户参与感，提高销售团队与客户互动的即时性，便于企业及时掌握客户、市场需求及动向，有效提升销售团队的赢单率与客户满意度；同时依托平台规范营销流程，沉淀销售标准，实现经验的高效复制与一线销售人员的标准化服务，有效降低企业人员成本，缩短培训周期。 （4）建立可量化、实时化的经营管理与核算平台 依照不同岗位职能进行绩效核算，通过系统按部门、人员与实际参与项目挂钩，让每个人实时掌握自己的经营结果，形成多劳多得、按劳分配的运营机制，激发每个员工的经营意识，提升资源组织与内部经营效率。 （5）建立线上协同办公管理平台 实现内部日常办公流程的协同管理，充分利用互联网的便利性，在线对业务审批，动态提醒每人每天所需要处理的业务内容，提升业务办理、流程审核效率与内部资源协作效率。

客户简介 北京科诺伟业科技股份有限公司成立于2001年，是在中国科学院电工研究所三十余年科研积累的基础上组建的专业化风力、光伏发电高新技术企业。公司一直秉承“以人为本，诚信务实”的科研作风，致力于研发利用洁净先进的可再生能源技术。先后通过了国家高新技术企业认定、质量/环境/职业健康三体系认证，是中国电源学会和北京中关村企业信用促进会会员单位、中关村科技园区创新型试点企业，并被科技部、北京市政府授予“科技奥运先进集体”、“北京市奥运工程科技创新特别奖”等荣誉。 项目实施背景 （1） 加强对公司各部门间项目数据的统一管理，实现公司业务流程系统化，项目管理全过程无缝协同办公； （2） 及时准确核算项目的利润，由于项目成本数据分散在各个管理部门中，信息收集不及时，企业管理者很难实时掌握各个项目利润； （3）控制住项目成本的发生，目前成本还是以总额控制，无法做到单量、单价的控制，成本过程控制还存在“跑冒滴漏”的现象； （4）进行全面的资源优化配置，由于企业内部资源与进度任务分离，导致资源无法做到清晰透明，精细化管理； （5）建立可量化的绩效管理平台，由于没有好的绩效管理及考核机制，导致员工工作积极性不高，部门间各自为政，缺少整体经营意识。 实施内容   建立企业阿米巴运营方式，把职能部门的管理组织模式，划小成独立经营单元，把传统大锅饭运营方式，转变为内部市场化的“微公司”，让每一个阿米巴以独立核算方式进行运营。从公司层面为阿米巴建立公共的基础服务平台，帮助阿米巴更好的完成自身的业务内容，并且精确化核算经营每个阿米巴的经营成果，把项目利润与阿米巴的分配利润挂钩，内部形成多劳多得、按劳分配的的运营文化。具体的基础服务平台包括： 1、建立可量化、实时化的经营管理与核算平台：量化阿米巴参与项目所得外部及内部收入、成本、分摊经营费用等，并且以项目完成产值的方式，动态核算真实的项目及阿米巴核心经营数据，帮助阿米巴培养具备有经营能力与意识的人才。 2、建立标准沉淀与经验复制的管理平台：把项目业务数据全部上线，形成大数据积累，对其中有价值的数据形成业务执行标准，并且用标准来指导业务的开展，完成经验的快速复制与迭代优化。 3、建立动态的成本管控平台：通过一套清单的管理方式，把收入、成本、采购、支出、变更、费用全部串联起来，实时共享与同步成本的发生变化，并且控制每一笔成本支出的“范围、单价、数量”，帮助阿米巴提升项目的经营利润。 4、建立内部资源共享与协作平台：以项目流程为主线，按阿米巴资源的服务内容，自动化推送每天需要完成的工作内容，并且当业务决策时，打通关联业务环节的支撑数据，提升业务协作效率。

单位介绍 清华同方以自主核心技术为基础，充分结合资本运作能力，创立了信息技术、能源与环境、应用核电子技术、生物医药四大产业。 在信息产业中，清华同方致力于应用信息系统、计算机系统和数字电视系统领域的技术创新与产品开发，为电子政务、数字家园、数字城市、数字教育、数字传媒等行业提供全面解决方案和成套设备。当前，清华同方在计算机产品、重大行业信息化、数字教育资源、数字电视等领域已具有国内领先的技术实力和市场份额。 在能源与环境产业中，清华同方在人工环境、能源环境、建筑环境和水环境等业务领域，以烟气脱硫、垃圾焚烧、水处理、空气调节等核心技术为基础，专业从事能源利用与环境污染控制工程、人工环境工程，并在大中型空调设备方面具有显著优势。 在应用核电子技术产业中，以电子加速器、辐射成像、自动控制、数字图象处理技术为核心的系列产品，已达到国际先进水平。 在生物医药与精细化工产业中，生产新型成药、药品中间体、原料药品等多种产品，已成为一家新兴的生物医药高科技企业。 系统建设目标 总体目标： 互联网时代的项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。打造一个完整体系企业项目运作流程和管理理念的一体化平台，通过“管理一体化，制度流程化，标准表格化，管控信息化，内部市场化”的方式方法，实现企业由传统经营管理模式向“互联网+”模式的转型，最大限度地实现企业业务流程的无缝对接，提高企业在市场的核心竞争力，整合内外部优质资源，推动项目管理的精细化，减少中间环节和管理层次，过程的透明和监管，及时准确的掌握各层级项目信息，进一步提升项目管理质量、效率和管控力，把企业的内在竞争力和创造力激发出来，帮助企业成为互联网时代的行业领导者。 项目目标包括： （1）实现在一个平台中处理清华同方多项目类型管理，满足交通、建筑、节能（热网）、节能（EMC）全过程管理要求，未来可在一个平台中延伸对PPP业务的管理； （2）以项目清单为管理数据基础，实现清单与收入合同、成本、采购、支出合同、资金、费用、进度等方面的无缝串联打通，保证过程中清单数据的一致，为项目风险管理、成本核算、进度量化管理打下管理基础。 （3）对多项目、多部门协同管理，实现对在建项目和完工项目过程数据信息化，具体包括项目市场信息、项目建设期信息、项目运维期信息，重点控制好项目成本和项目进度组织风险，实现项目开展的全过程的信息数字化； （4）满足清华同方特殊经营业务处理要求，可灵活对项目合同拆分、暂估材料核算与提醒等要求特殊处理。 （5）为EMC业务提供准确的决策数据依据，在系统中不断积累投资预测模型与投资回收模型，使之能够预测、分析、评价项目建设过程与项目运维过程的变化及风险情况； （6）实现项目信息的填报、共享、传输网络化，项目管理规范化、电子化，提高项目管理效率，不断提升项目管理能力和发展后劲； （7）实现项目管理过程中各类信息的收集、存储、传递、统计、分析、综合、查询，为各级管理人员提供全面、准确、及时的数据。 系统建设架构 交通、建筑、热网建设项目管理平台建设架构 EMC项目管理平台建设架构 系统建设目标   客户管理 1、对客户进行统一的管理，规范客户信息，实现资源共享； 2、有效的记录客户的基本信息，避免客户信息遗漏丢失。 投标管理 1、建立投标项目库，固化投标项目的基本信息，把握投标项目的真实性和可靠性； 2、动态记录投标结果，分析中标或落标原因，对投标结果进行统计分析。 项目立项 1、建立标准项目库，以项目为中心进行集中管理，所有业务全部围绕项目开展，建立统一的项目集中管理体系； 2、建立全过程资源协作平台，明确项目各参与方，定岗定责，避免执行过程中互相推诿。 收入合同 1、建立全生命周期合同管理，从收入合同的会签、请款、发票、结算、到账登记等环节在一个平台      上完成，做到闭环管理，规范合同管理流程，提高合同评审效率； 2、将合同评审的关键风险点标准化，控制签约风险； 3、将收款节点与进度关联，跟踪应收账款，及时提醒收款，保证资金及时到帐； 4、自动生成合同台账信息，及时追踪合同执行全过程。 成本管理 1、通过产值实时核算项目成本，实现项目成本“过程”控制，动态核算项目利润； 2、通过一套清单管理项目，量价齐控，细化项目管理颗粒度，提升项目利润； 3、预算管理与施工现场管理关联，明确变更发生的原因、费用承担方、变更发生的内容对内控的影响，明确对于原      清单的变更，还是范围的新增，进行不同颜色的标识，超过内控会进行预警，控制对外到对内变更全过程； 4、通过材料的历史积累与价格分析，实现企业内部定额，控制成本； 采购管理 1、建立采购监控平台，自动对比预算内容（量、范围），控制每次的请购数量和范围，避免请购超      出成本； 2、实现采购周期倒排，依据最迟进场时间，结合内部采购周期及外部供货周期，自动核算最晚采购    …

系统建设背景 现在建筑行业的发展，对施工要求越来越高，建筑管理日益精细化。随着互联网信息化时代到来，越来越多的企业希望通过大数据平台的建设去保证现场的高效、便捷、安全，而进度的有效控制是保证项目及时交付的关键。目前进度管理方面主要存在的问题是： 1、信息化建设过程并不是按照业务开展过程建设的，导致系统信息无法按照业务过程串联起来，形成许多信息孤岛。 2、现场人、材、机匹配不合理，盲目性大，导致资源大量浪费，工作效率低，对工作人员的每天工作完成情况和资源消耗也不清楚。 3、项目过程无法透明，不能做到任务自动分发与协作，还是依靠去工程现场实地查看或项目的周报日报才能了解到项目进展信息，数据存在滞后和失真，管理者不能很好的了解项目进展全貌。 系统建设理念 为解决施工组织过程中存在问题，透明化项目施工进度，合理利用资源，我公司推出互联网一体化解决平台进行项目进度管理，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工组织管理体系，充分运用项目资源，实现进度标准落地、现场进度协作、量化日完成指标、进度数据分析决策等。使资源与进度进行有效紧密结合，提高工作效率，降低施工组织成本。 系统建设框架 系统建设内容 随着互联网时代到来，许多企业在施工组织进度管理方面也引入了管理软件。例如project、p6等，但是这些软件的信息化建设过程并不是按照业务开展过程建设的，导致系统信息无法按照业务过程串联起来，形成许多信息孤岛。企业内部标杆工程项目无法有效复制，还是传统系统的数据录入、保存，过程经验无法得到复制。项目各个资源也是相互分散独立的，过程无法透明，不能做到动态跟踪。因此，通过施工组织进度管理系统，可以实现以下目标： 1、 监控动态关键路径，重点对非关键路径的自由时间消耗变为关键路径，提前预警提醒，避免工程延期； 2、 把进度任务与人机料资源工效指标串联，进度延期后自动提示资源优化建议； 3、 固化施工规范、施工工艺及技术，落地施工标准，提高施工效率； 4、 通过进度任务的自动分发及手机移动端技术，延伸对供应商、分包商的现场管理，降低项目现场的管理压力，优化对供应商管控手段； 监控动态关键路径，重点对非关键路径的自由时间消耗变为关键路径，提前预警提醒，避免工程延期 目前较为大家熟知的进度管理软件多为project、p6,这些软件也能够直观反映任务的前后置关系、各个任务开始结束时间、关键路径等信息，但是不能够了解到项目实际进展情况，只能做一个静态、结果的管理，无法做到过程的管控。对项目的关键路径只能有一个简单的体现，无法动态地去掌控，而且忽略掉非关键路径，导致这些任务自由时间被消耗完成后，成为了关键路径，很大可能会导致工程工期的延迟。 系统平台能够实现由传统的结果管理到过程管控，由结果的静态查看到实时过程动态追踪。实现关键路径与即将关键路径的对照，明确自由时间，充分利用非关键活动的总时差，利用加班、延长工作时间、倒班制和增加其它资源等方式合理调配技术力量及人、财、物等资源，缩短关键活动的作业时间。明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。避免自由时间完全消耗变为关键路径从而延长工期。分项任务完成时间预计超过计划时间系统会做出提醒、预警，已经超过计划时间时系统或做出告警，相关人员将得到系统的反馈信息及时做出调整，减少工程项目的滞后性，降低项目总工期延期发生的概率。 把进度任务与人机料资源工效指标串联，进度延期后自动提示资源优化建议 进度的动态了解是施工组织过程中领导最关心的，进度关乎项目能否按时交付。目前好多企业了解进度只能依靠去工程现场实地查看或项目的周报日报才能知道项目进展信息，而且还有信息不及时、不真实性的情况存在，进度还关系着现场物料情况。物料运送太早会大量占用场地及提高成本，运送迟晚又会严重影响工期造成人工资源的浪费，如果实现将进度与任务的绑定，进行资源与任务的合理匹配，就能够合理充分利用资源，降低项目施工过程的成本，减少不必要费用的产生。进度存在偏差时，可以作以下调整： 1、资源配置充足 加大资源投入，如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量，保证施工进度的加快。 2、重新调整、分配资源 根据进度计划的变化，重新合理的调整和分配资源，将各工种的施工人数实行动态化的监控机制；投入风险准备资源，采用加班或多班制工作。 3、优选机械设备 优选机械设备租赁厂家，通过改善工具器具的工作效率提高劳动效率。 4、网络计划的逻辑关系调整 合理调整网络计划中工程活动的逻辑关系，如将部分前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的方法。 5、工作包合并 将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与劳务队伍共同分析研究，通过局部调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期的目的。 6、优化施工方案 在施工工程中进一步优化施工方案，通过加强科技推广和创新工作来提高施工速度。 固化施工规范、施工工艺及技术，落地施工标准，提高施工效率 一些技术比较生疏，对施工工艺方法不太了解的工作人员在实际施工过程中可能会存在各种问题，需要查阅很多相关资料，比较耽误时间，效率较低，而且很多人都有不同的施工标准，对施工规范不了解的工作人员会出现比较多的工程质量问题及安全问题，大大影响工作效率，严重的会导致工程延期。完美体育WM希望通过系统能够将这些优秀的工程项目经验复制下来，明确各类别项目的施工节点和时间，项目立项之后对项目进行进度编制，项目部按照进度进行施工，同时将施工标准、施工规范、施工工艺固化下来，保证工程的质量，减少由于施工不规范导致的安全事件的发生，降低成本浪费，提高工作效率。 通过进度任务的自动分发及手机移动端技术，延伸对供应商、分包商的现场管理，降低项目现场的管理压力，优化对供应商管控手段 施工现场的进度与物料是相互关联、密不可分的。物料到场早了、晚了都会影响施工成本，目前项目经理要想了解到物料到场情况需要逐级了解项目进度状况，再通过打电话、发邮件与供应商沟通，效率低下。如果将供应商、分包商放到互联网上，供应商也参与到项目当中，实现供应商线上沟通交流，系统自动对供应商进行任务分发下达，线上追踪物料动态，事后对供应商进行问题反馈与评价。保证物料的质量以及到场时间，避免物料供应不足导致工期延缓、资源浪费的情况。同时可以通过手机移动端接收到项目相关信息，及时、高效、快捷等对项目分发的任务作出处理，降低项目现场管理压力。

在项目全生命周期中，实现数据的实时更新与联动、任务的自动推送与下达、风险项的及时预警与管控，可让领导者直观的、多项目、多层级、多维度的查看项目各阶段的进展情况，为项目后续决策提供真实、及时、准确的数据支撑，协作决策相关事项。

标准化文件存储规则，实现过程文件自动归档，动态追踪文件产生过程，保证文件归档及时性和真实性，提高文件的共享效率。

以“一套清单管到底“思想，即施工合同清单、目标成本清单、履约合同清单、变更清单等，通过信息化平台将成本管理中各个环节全部串联起来，实现成本管理中的数据流、业务流无缝对接

将静态的进度计划提升为动态的协作平台，将进度任务与人机料工时资源匹配，实现任务自动分发，任务实时上报，任务状态预警监控，提高项目参与资源的协作效率。

目前公司经营不断的发展与扩张，并行项目的越来越多，同时伴随着市场规模的不断延伸，客户对项目质量以及项目技术的要求亦随之提高，这使得项目管理工作变得更为复杂、难度更为显著

随着国内工程技术等方面的发展日趋成熟，国外市场需求也亟待满足，国际化工程项目输出成为大势所趋。中国电力技术装备有限公司致力于国际电力能源领域的开发和建设