全过程工程咨询系统建设目标和框架：
全过程工程咨询的流程及内容
详细内容参看：
工程项目管理软件（EPC、业主甲方、工程ERP系统） – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、基建投资大数据项目管理系统平台。
全过程工程咨询管理软件平台的功能框架
完美体育WM基建项目全过程工程咨询管理平台，是专门为基建项目全过程工程咨询管理打造的信息化管理手段，平台立足于基建项目管理特点，基于科学的管理体系支撑，助力基建项目合规管理、高效管理、智能管理的实现。
平台的引进无疑是传统管理方式在“互联网+”时代下的转型与升级，而平台的本质是管理手段、管理工具，其核心应当是内在的管理体系与架构。建设体系的科学、合理、实用与否才是平台区别与可否真正发挥价值的关键。
因此，平台的建设应当基于科学、完善的管理体系做支撑，平台的使用应当注重线下管理模式的转变与线上管理手段的配合。完美体育WM软件基建项目全生命周期管理平台，内置项目组织管理、项目进度总控、项目投资管控三大管理体系，经多个实际项目落地验证，同时配以专业的项目实施服务，从科学的管理体系入手，优化线下管理过程，推动软件使用与落地，保障基建体系科学，管理合规、项目保质。
在建筑业工业化、数智化要求日益提高的政策环境下，工程项目管理应该与制造业深度融合，项目管理应该从“现场”这个唯一的中心，扩展到“现场”与“工厂”两个中心。同时引入制造业的供应链管理的思路与工具，解决建筑业工业化过程种出现的各种效率问题。在建筑工业化发展过程中，建筑行业需要尽快落实将农民工转化为产业工人，解决“现场掌握在农民工手里”的现状，改变既有的生产关系。商业模式现在重点发展投资+总承包+全过程咨询的模式。这种模式完全不同于传统的按图施工。建筑行业需要从产品角度思考，而非建造角度思考。从产品的角度思考，需要调整对“人财物”三要素认知和关系。“人”的要素需要从产业工人角度思考，“财”和“物”，也需要放在工业化的角度观察思考，重新定义内涵外延，重新思考组织、运营方式。这是对传统项目管理体系的重大突破。一是数字工具与平台数字化发展，解决流程再造、管理工具提效、管理覆盖扩展与数据与信息流动问题，以及三要素效能提升问题。二是结合制造业管理思维、方法与工具，特别是供应链思维与管理工具，从施工逻辑转换为产品逻辑，是项目管理体系破与立的关键。三是根本解决产业工人问题，作为项目管理变革的充分与必要条件，而不是对农民工简单的培训。所谓根本解决，就是让农民工真正成为建筑业产业工人。
新的工程项目组织和管理模式随着大数据和AI时代到来，必将进入工业化、产品化、数智化。
一、管理服务工作内容
（一）项目设计管理
1形成设计出图计划
合同网络图的建立为设计进度计划的确定提供了一定的依据，完美体育WM协助业主单位，结合项目总控进度的时间要求，进行施工、招采节点的倒排，由设计单位确定出各专项设计的出图时间，形成项目设计出图计划，以便进行设计任务的过程追踪。
此外，对业主提出设计施工一体化的管理思想。目前有相对成型的项目案例，其采用设计施工一体化的管理方式，为了在方案阶段准确控制成本，提前一年进行所有供方的集中招采，例如：内外装材料、幕墙、机电设备、电梯等多个供方的招标工作，使得设计院能与多家供应商进行绑定设计，直接在方案阶段确定相应的设备和材料选型，确保成本的精确度、减少施工拆改量。幕墙、电梯、照明、景观、精装专业均在方案阶段便介入方案优化，使得方案的落地性很强，也满足成本控制的要求。
2形成项目招采计划
依据合同网络图的分解结构及项目进度总控计划的时间要求，确定招标所用图纸的出图计划、项目招采计划，组织进行市场调研，从商务角度所关注的报价及组价规则、付款、项目业绩等方面；技术角度所关注的供货周期、安装周期、质量标准、服务体系、技术差异性等方面，均作为考察指标，并进行逐项落实。由调研对象针对技术要求提供高、中、低三个档次的方案及报价，针对有重要元配件并其对设备价格起到决定作用的设备，还需将元配件报价及参数指标进行明确。考虑到后期项目运维要求，在调研过程中还会与厂商沟通，是否具有配合出BIM模型的能力。上述调研内容将作为选型确定的依据，同时能让业主方进一步确定招标文件、技术要求、控制底价，避免二次招标情况的发生。
3形成设计会审、设计交底、设计变更、设计类会议流程文件
明确内部设计交底、设计会审、设计变更、设计任务相关会议流程及相关管理规范，形成制度性文件，保障管理过程合规、有序，追踪过程中文件资料，实时归档，明确会后任务，确定责任人及完成时间，以便逐项追踪确认。
（二）项目投资管理
1、形成项目合同网络图/合约规划
引用项目管理组织计划（合同网络图）的项目管理方法，明确各参建单位之间的关系、职责，建立清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路。
在决策立项阶段确定了项目整体组织架构、设计阶段完成了初步设计工作后，开始进行项目合同网络图的编制。其主要的目的是：
1）明确项目管理中业主及各设计单位、承包商/供应商、监理/招标代理等各参建单位之间的关系、地位与职责而主动建立的一个清晰的合同组织架构，协助业主理清项目管理关系、原则、思路的基础性工作，清晰地了解项目可能存在哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。
2）用于界定设计与施工总承包商自行承担的设计或供货施工的工作与工程范围。
3）用于界定设计与施工总承包商自己不承担但要实行总包管理及配合或现场服务的专业工作或工程范围，对不同专业工作或工程，总承包均要配备适当人选实行管理，不同专业工程所需的现场服务及配合条件亦有不同。
4）用于指导设计总承包，安排招标用图纸的绘制，因招标用图纸最好按合同网络图确定的分解结构分别绘制，即一次招标用一套专用图纸。
5）结合项目进度总控计划要求的时间，按招标工作的轻重缓急逐次出图
6）组织专业分包的招投标工作及此后的管理。
在对项目进行合同网络图确定的过程中，经与业主方共同商定，着重考虑以下几个方面，作为拆分原则：
1）基础原则：工程项目任务、技术的可分分割性。专业技术上具有可分割性，且分割后既不重叠又不遗漏，搭接合理。
2）经济原则：以经济上最有利作为合理性判断。即要考虑采购规模，分解后的专业工程必须仍具一定的经济规模，否则可能得不偿失。
3）从施工企业自身特长及资质管理角度：凡施工总承包不能自行实施或不擅长实施的工程与供货均应进行专业分割，否则如纳入总承包自行承担实施范围，他亦需向外采购，形成与业主的利益冲突。
其中对于专业暂估工程的确定，完美体育WM将工程简单、行业垄断性不强、合同额不大、设计图纸具备招标条件、总包有能力承担的工作尽可能的交由总包完成，以减少施工界面，利于工程的组织和管理。但对于专项相关的工程、设备要求或价格较高、需要进行专项设计、需要业主方进行认质认价控制的。
对于设备/材料的管理，区分清楚甲供材料/设备、暂估价材料/设备、限定（参照）品牌材料/设备等，后续不同的划分级别会对应不同的采购管理要求。例如，哈芬槽等在招标时无法确定具体品牌、规格型号、标准等的设备/材料，后期会业主方会组织进行市场调研，询价选型，给定参考指标，在施工过程中再通过业主方和总包联合招标的方式，由业主方确定品牌和价格，总包负责采购，在竣工结算时根据建设单位的认价情况予以调整价差。
2、形成合同范围及工作界面清单
形成上述合同网络图（合约规划）的同时，还配套确定了各合同范围，例如，明确清楚总包与分包、分包与分包的具体施工界面，该界面清晰到两个承包商工作结合部的具体点、线、面，并应清楚、具体地描述出各方之间的配合工作。例如，明确清楚设计总包与施工总包自行承担的设计或供货施工的工作与工程单位，还有，其总包范围内不承担但是在实行总包管理及配合或者现场服务的专业工程或工程范围，以避免重复或拉项，造成无效成本的产生。
合同范围、工作界面的确定，无疑是将基建项目过程中常见的扯皮现象提前明确并尽量杜绝，同时避免施工界面之间的交叉或者拉项，而造成的后期工程追加、变更洽商、投资成本的增加。
3、形成合约预估价文件
进行合约预控价管理模式，以概算为管控红线，合约规划为基准，明确每一个合约的费用出口，关联对应的概算科目项，以此来预控性规划每一个合同预计花费金额，一方面做好限额设计，另一方面做好招标控制底价，避免投资超概。
4、形成项目动态投资控制体系文件
以上述形成的合约预控价文件为基础，在合同实际签订/支付时，更新各合同对应的概算科目项的实际签订/支付金额；针对项目过程中产生的变更花费，也应当对应好费用的概算出口。追踪项目概算执行情况，形成以前期合约规划为基础，批复概算，实际签订、过程执行、最终结余的链条报表数据和项目动态投资控制体系文件。累计合同签约金额、变更金额、花费额度，是否超出概算，提前提醒概算花费风险，准确核算当前项目已发生成本和未来预计发生成本，前瞻性的控制项目投资风险。
（三）项目进度管理
1、形成项目前期报批报建计划
针对不同的项目类型与项目所在地的管理要求，项目前期报批报建所需要办理的手续内容项有所不同，因此要形成符合实际需求的手续办理计划，明确办理内容、办理节点、办理责任人，形成完整的项目前期报批报建计划，以指导任务的执行。
2、形成项目总控进度计划
从施工进度的管理角度，应当依据不同的管理主体、管理重点确定对应的进度计划，实现两级进度管理，业主单位对关键任务进行把控，施工单位在此基础上深化，形成以施工为主体的施工进度计划。
对此，形成以设计阶段、采购阶段、施工阶段关键节点的项目总控进度计划，以方便业主单位对于项目整理的管控。
（四）项目质量安全管理
1、形成质量标准体系文件
梳理监理、现场管理组等项目质量检查规范，以形成项目质量标准体系文件，确定好重要施工节点或者环节、部位的质量检查要求、标准文档。让质量管理不再停留于纸面文件，真正做到与现场施工之间地关联。另外，不断地数据积累，滚动形成内部质量管理体系。
2、形成项目质量检查计划
确定质量控制点控制、见证、巡查、旁站、平行检验、技术复验各环节的检查标准及流程，绑定进度任务，结合实际进度情况，确定现场质量检查计划，保障质量标准的落地。
实现检查问题的闭环管理，对于检查未通过项，系统驱动问题整改流程，线上明确整改责任人，反馈整改结果，追踪整改进展，以形成质量管理闭环。
3、形成送审流程管理文件
对于合同约定的或建设单位有明确要求的所有应用于永久工程的关键材料，应规范样品管理，总包单位首先与设计单位沟通确认样品材料的型号规格及技术参数，再与管理单位和建设档位沟通、确定样品的外观、样式、材质、品牌以及其他技术要求。分别做好送样准备、送样确样封样、材料进场核对工作。
4、形成验收流程规范文件
采用专家项目管理经验，与业主方沟通，确定基坑、隐蔽工程、中间交接、关键工序及产品的验收标准、验收流程、验收交付文档等，标准化验收环节，流程过程审批意见及资料，保证验收过程合规，提高项目交付质量。
（五）BIM管理
形成BIM交付标准文件。基于BIM的运维管理平台，应可对建筑空间指标、设备指标、安全指标、品质指标、维护进度指标进行整体掌握。因此从运维管理的需求，倒推BIM交付的标准，提出BIM交付成果的深化要求。
项目应以通过审查的有效竣工图纸进行建模，图纸要保证和建筑实际情况一致，最终实现图纸、BIM模型、建筑实际情况三者完全一致。针对建筑、结构专业，可按照建筑分区，子项，楼层，构建进行拆分。针对机电专业BIM模型，可按照建筑分区、楼层、系统以及子系统拆分。机电设备建模主要包含强电、弱电、空调、给排水、安防和消防六个专业的下属设备和管线。另外，要对建筑专业、结构专业、机电专业、弱电点位、建模的管控要点进行明确、确定建模的精度要求（外观精度、属性精度）。交付物应保证几何信息和非几何信息能够有效传递，其中的图表及信息表格宜由BIM模型生成。
对此，分专业确定BIM交付标准，明确每一阶段应当确定的交付信息。
二、项目全过程咨询管理服务工作方式
项目管理服务方式主要包含，数据对标、远程专家咨询、专家驻场服务等。
（一）数据对标
结合国家标准、行业标准、地方标准、新建/改造项目典型案例标准等，平台形成成本数据标准库、进度组织标准库、质量安全标准库等，可为项目数据对标管理提供强大的数据支撑和分析决策来源。
1、基建成本数据库
主要服务于基建项目的目标成本测算、限额设计指标、招标清单的编制与核算、成本结算审核，将投资管控的链条闭环，为基建项目设计规划、投资决策提供数据支撑。
可依据项目定位，建设指标、空间规划等进行项目分类划分，积累各类项目基础数据，形成合约规划模板库、招标技术要求库、供应商库、材价信息库等，通过系统平台的数据积累、过滤、分析，动态化提示历史医院建设过程中的经验、数据，实现对标管理，同时不断滚动积累、沉淀数据标准。
招标技术要求库，动态积累不同设计要求下各设备、材料的招标技术及参数，形成医院基建项目招标技术要求库，通过系统数据分析与筛选，可依据具体采购内容查看相应技术要求，确定采购内容范围，避免废标与二次招标情况的发生。
供应商库。收集供应商供货范围及历史报价，积累优质供应商资源，形成内部供应商信息库，在后续采购工作进行时，可通过查看该供应商历史报价及供应商等级匹配优质供应商，提高供货质量和效率。
形成材价信息库。关联供应商往来合作信息，动态积累各供应商对应设备、材料的历史采购价格，通过系统分析历史合作供应商的报价，形成内部可参考标准价，指导后续采购的进行，降低采购成本。
招标技术文件对标管理。协助建设单位对标同类型医院基建项目数据，以大数据的对标模式，进行技术文件对标、设备材料品牌参数对标，确保发包范围与技术要求的合理性。
2、基建进度组织数据库
（1）项目总控进度计划模板库.实现进度执行目标、执行责任人、执行质量标准的“三落实”，方便业主单位了解项目关键节点的进展情况与质量标准的落地情况，使项目进度风险前置化。
（2）进度任务关联质量安全标准库、工艺标准库，可明确重点任务环节质量检查项，提示质量检查内容与工艺标准，指导相关人员开展工作，保障质量检查要求的落地。
3、质量安全数据库
（1）专项工程质量检查标准库。内置国标、行标、地标规范，确定好重要施工节点或者环节、部位的质量检查要求、标准文档。让质量管理不再停留于纸面文件，真正做到与现场施工之间地关联。
（2）工艺标准库。内置各任务节点工艺要求，相关说明、图片或者视频资料，可关联进度任务，指导任务执行。系统平台建立对各专项工程的施质量标准库，并关联项目进度任务，确定质量自检内容及对应的处理措施，指导执行过程中相关问题的处理。
4、基于BIM的数字化交付和运维数据库
在项目竣工验收后，系统会自动形成运维移交的文件清单与运维设备清单，实现数字化交付。引入BIM技术，按运维要求的LOD400或LOD500标准, 重新对BIM竣工图确认标准，明确设备的安装位置、规格型号、参数、厂商、保质期、保养及维修手册、产品运行手册等数据，形成一比一的BIM运维。在运维平台中，动态监控每个设备的使用状态和处理设备的巡检、保养、报修的工作。如出现使用问题，可直接报警，并与运维厂商直接联动。
（二）专家咨询服务
战略合作行业基建专家可就项目需求提供相关设计/组织计划/投资造价/工艺优化等评审或咨询工作，支持远程咨询与驻场服务双模式。
（三）工程全过程咨询服务应该具备的能力和特点：
从对国外发达国家工程公司的考察和国内工程勘察设计管理企业的实践来看，有能力承担工程总承包和工程项目管理全过程咨询的工程公司都是工程项目管理专业化、规范化、国际化的典范，一般具备以下特点：
一、业务覆盖全过程。一般以工程建设项目的规划、策划、设计、实施为主要经营业务。
二、组织机构全方位。公司拥有专门从事工程项目管理的组织机构，如项目经理部、控制部、设计部、采购部、施工部、开车（试运行）部等。
三、项目管理人才职业化。项目经理和各岗位项目管理人才实行专岗、专职，相对稳定，注重人才培养。
四、工作标准化。工程项目管理基于国际通行的项目管理理论、方法，拥有全过程项目管理工作程序、工作标准。
五、信息数字化。拥有覆盖各工作领域的计算机软件和项目管理信息化集成平台。
六、经验知识化。每完成一个项目都要进行系统总结，积累数据和经验，并将这些数据和经验纳入公司知识库，供后人参考应用。
七、报价市场化。实行量价分离，从人工到实物计量清楚，价格市场调节。咨询服务采用人工时计价，没有费率一说。
国际工程公司为完美体育WM树立了工程项目管理专业化、规范化、国际化的典范，国内的项目管理、造价监理、勘察设计企业要积极与国际工程公司对标，找出差距、补齐短板，走出一条符合自身实际的项目管理发展之路。
相关成功案例
总之，全咨推进，事在人为。对于工程勘察设计咨询企业来说，做好自己的事情，建立好数字化平台，练好服务本领，形成差异优势，专注价值创造，未来发展一定可期。
全过程工程咨询服务费计费方法与取费标准 – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。
全过程工程咨询服务内容清单 – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。
数字化全过程工程咨询管理系统 – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。
数字化项目全过程管理平台的建设是全过程咨询服务的必备，也是必然的途径。在最新的《建设项目全过程工程咨询标准》中也明确要求。
关于发布《建设项目全过程工程咨询标准》的公告
第1115号
根据中国工程建设标准化协会《关于印发<2018年第二批协会标准制订、修订计划>的通知》（建标协字〔2018〕030号）的要求，由中国中建设计集团有限公司、北京帕克国际工程咨询股份有限公司等单位编制的《建设项目全过程工程咨询标准》，经协会工程管理专业委员会组织审查，现批准发布，编号为T/CECS 1030-2022，自2022年8月1日起施行。
主要内容
本标准共分为13章和2个附录，主要技术内容包括：总则、术语、基本规定、全过程咨询组织机构、全过程咨询项目管理、项目投资决策咨询及管理、工程勘察设计咨询及管理、工程监理咨询及施工管理、工程招标采购咨询及管理、工程投资造价咨询及管理、工程专项专业咨询及管理、工程竣工验收咨询及管理、项目运营维护咨询及管理等。
目前网上尚未有标准正式版（电子版）。只有《建设项目全过程工程咨询管理标准》（征求意见稿），分享给大家。
01总 则
1.0.1 为规范建设项目全过程工程咨询的管理活动，界定建设项目全过程工程咨询的管理角色定位、管理层级、职能模块、内容界面、方法流程、成果文件、绩效评价等要素，保障建设项目全过程工程咨询服务质量，不断提高建设项目投资效益和项目管理水平，特制定本标准。
1.0.2 本标准适用于新建、改建和扩建等建设项目的全过程工程咨询服务的策划、实施和评价。
1.0.3 在实施建设项目全过程工程咨询过程中，除应遵守本标准外，尚应符合国家现行相关标准的规定。
02术 语
2.0.1 全过程工程咨询
咨询人在建设项目投资决策阶段、工程建设准备阶段、工程建设阶段、项目运营维护阶段，为委托人提供涉及技术、经济、组织和管理在内的整体或局部的服务活动，包括全过程总控管理服务和单项咨询服务，其中单项咨询又包括基本咨询和专项咨询。简称“全咨管理(WMC)”。
2.0.2 全过程总控管理
是指为实现项目预期的进度、成本、质量、效益等总体目标，咨询人通过对项目进行策划、组织、协调和控制等全过程总体统筹，运用专门的知识、技能、工具和方法,对建设项目全过程进行管理的活动。简称“总控管理”。
2.0.3 基本咨询
对建设项目的投资决策、工程建设和维护运营等活动起到根本性影响作用的专业咨询服务，包括项目投资决策咨询、工程勘察设计、工程监理、工程招标采购、工程投资造价咨询、项目运营维护咨询等。
2.0.4 专项咨询
对建设项目的投资决策、工程建设和维护运营等活动起到一定影响作用的专业咨询服务，包括不限于项目政策法律、项目产业、项目融资、项目特许经营、项目财务、项目信息、项目风险、项目绿色建筑、项目工程保险、项目资产评估、项目后评价等。
2.0.5 委托人
建设项目权益所有者或其合法代表者，通过合同形式明确委托对象和委托事项及相关规则的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
2.0.6 咨询人
接受委托人的委托，承担被委托项目的全咨管理的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
2.0.7 单项咨询人
接受委托人的委托，承担被委托项目的某项单项咨询的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。单项咨询人包括基本咨询人和专项咨询人。
2.0.8 承包人
是指根据合同约定，承担建设项目工程施工建造承包业务的当事人及取得该当事人资格的合法继承人。
2.0.9 相关人
能够影响建设项目全过程开发活动或受到其影响的当事人或组织。
2.0.10 总咨询师
由咨询人授权委派的，作为被委托项目的全咨管理部的总负责人。
2.0.11 部门负责人
由咨询人授权委派的，作为被委托项目的全咨管理部的下设部门的负责人。
2.0.12 全咨管理部
经咨询人的授权，由总咨询师组建并领导的开展全咨管理服务的机构，可设置总控管理部和若干单项管理部。简称“全咨管理部”。
2.0.13 全咨管理规划大纲
为实现建设项目全过程工程咨询的总体服务目标，由咨询人对全咨管理服务进行构思和安排，在此基础上制定的用以系统性指导开展全咨管理工作的策划方案。
2.0.14 全咨管理实施规划
由总咨询师对全咨管理服务的系统实施而制定的指导性文件。
2.0.15 单项咨询实施规划
由部门负责人对单项咨询服务管理的实施而制定的指导性文件。
2.0.16 单项咨询实施方案
由单项咨询人对单项咨询服务的实施而制定的操作性文件。
03基本规定
3.0.1 全咨管理服务宜由一家具有综合能力的单项咨询单位独立实施，也可由多家具有投资决策、勘察、设计、监理、造价、招标采购、运营维护等基本咨询服务能力和项目管理能力的单位联合实施。由多家咨询单位联合实施的，应当明确联合体牵头单位及联合体成员单位的权利、义务和责任。
3.0.2 全咨管理服务宜覆盖建设项目的投资决策阶段、工程建设准备阶段、工程建设阶段、项目运营维护阶段等四个阶段。
3.0.3 委托人应在委托全咨管理服务前，确定服务范围、服务内容、服务标准和服务要求。
3.0.4 委托人应在项目相关人开展工作前，将全咨管理单位及总咨询师的基本信息书面通知项目各相关人。
3.0.5 委托人应通过咨询人与项目相关人进行业务沟通和联系。
3.0.6 咨询人应对其全咨管理服务成果的数据真实性、有效性和科学性负责，按照全咨管理管理合同约定的各项义务承担相应责任。
3.0.7 咨询人应坚持“服务业主、综合统筹、项目优先、诚实守信”的服务原则。
3.0.8 咨询人应综合运用系统工程科学理论、工程实践经验、项目管理方法，为委托人提供全咨管理的整体解决方案，对建设项目的全过程进行计划组织、指挥协调、控制和评价等专业化的咨询服务和管理服务。
3.0.9 全咨管理宜采用数字化协同管理平台，实现目标趋同、利益共同、行动协同的“管理一体化”。
3.0.10 委托人可采用直接委托、竞争性谈判、竞争性磋商、邀请招标、公开招标等方式选择咨询人，委托人应与咨询人签订全咨管理服务合同。
3.0.11 全咨管理服务酬金可按基本咨询服务，专项咨询服务和全过程总控管理服务的各项酬金累加计取，也可按人工成本加酬金方式计取，或按其它约定方式计取。
3.0.12 全咨管理服务内容可提供清单式服务，服务内容按本标准附录A的规定执行。
04全过程工程咨询管理组织
4.1 一般规定
4.1.1 咨询人应依据全咨管理合同约定，在委托人授权范围、内容和期限内代表委托人实现对单项咨询人、承包人等相关人的全过程总控管理，配合委托人对政府建设主管部门、第三方审查和审计机构等相关人的全过程沟通协调，通过提供高质量咨询服务，实现建设项目的各项管理目标，全面提升项目的投资效益、建设质量和运营效率。
4.1.2 全咨管理服务应实行总咨询师负责制。
4.1.3 全咨管理服务实施之前，咨询人与总咨询师宜签订全咨管理目标责任书。
4.2 全咨管理组织模式
4.2.1 咨询人应依据全过程工程咨询服务合同所约定的服务内容和期限，结合项目特点、建设规模、复杂程度及环境因素等，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目总咨询师，由总咨询师确定服务组织形式和服务人员构成，组建全咨管理部，并经委托人批准后实施。
4.2.2 项目相关人均应实施项目团队建设，明确团队管理原则，规范团队运行。
4.2.3 项目开发建设团队由委托人、咨询人、单项咨询人和承包人构成，包括决策层、管理层、执行层三个层次。
1 委托人是项目决策层，负责确定项目的目标、重大方针和实施方案，进行宏观控制。
2 咨询人是项目管理层，负责把决策层制定的目标、方针贯彻到各项工作中去，对工作进行组织、管理和协调。
3 承包人、单项咨询人是项目执行层，在决策层的领导和管理层的管理和协调下，通过各种技术手段，把项目投资转化为项目资产。
4.2.4 项目相关人关系如下：
1 委托人与咨询人：委托人负责项目决策，对咨询人进行监督、检查和考核，同时按照合同约定支付相应费用。咨询人与委托人签订全咨管理服务合同，咨询人依据合同通过全咨管理部为委托人提供贯穿项目全过程的单项咨询服务、管理服务或综合性服务，并对咨询服务和管理服务的成果质量负责。
2 咨询人与单项咨询人：咨询人代表委托人管理单项咨询人，对单项咨询人的工作内容、工作过程、工作成果履行管理、监督和审查责任。单项咨询人应服从咨询人的管理，并对其所提供的单项咨询履约成果质量负责。
3 咨询人与承包人：咨询人代表委托人管理承包人，对承包人的工作内容、工作过程、工作成果履行管理、监督和审查责任。承包人应服从咨询人的管理，并对其承担的承包履约成果质量负责。
4.3 委托人组织管理工作
4.3.1 委托人应对咨询人的服务行为进行监督、检查和考核，确保项目正常推进。
4.3.2 委托人的管理团队一般由委托人代表、技术负责人、商务负责人、工程负责人、财务负责人等组成，并根据项目实际情况适当调整。
4.3.3 委托人组织管理工作一般包括以下内容：
1 审批总咨询师、全咨管理部的组织架构和人员配置。
2 明确委托人对咨询人的授权范围、期限和内容。
3 明确咨询人与项目其他相关人的责权利。
4 审批全咨管理规划大纲和实施规划以及单项咨询实施规划和实施方案。
5 审批咨询人报送的项目相关人的咨询成果，并及时进行确认。
6 审批咨询人报送的项目相关人的请款申请，并及时进行支付。
7 审批咨询人报送的项目实施过程中发生的各变更事项，并及时进行确认。
8 审批咨询人报送的项目实施过程突发的重大安全事件的处置原则和处置方案，并参与配合工程质量安全事故的调查和处理。
9 沟通协调解决项目各相关人之间的争议及存在的问题。
10 组织项目后评价和全咨管理绩效评价。
4.3.4 委托人应按照合同约定向咨询人提供开展全咨管理服务工作所需的办公、交通、通信、生活等必要的设施。
4.4 咨询人组织管理工作
4.4.1 咨询人应根据项目实际需要，合理安排派驻现场的服务机构。
4.4.2 咨询人应与总咨询师协商制定全咨管理目标责任书，一般包括以下内容：
1 明确总控管理目标和目标实现的评价原则、内容和办法。
2 明确单项咨询目标和目标实现的评价原则、内容和办法。
3 明确全咨管理部与单项咨询人之间的责权利。
4 明确咨询人与全咨管理部之间的责权利。
5 明确咨询人对总咨询师的授权范围、期限和内容。
6 明确咨询人对全咨管理部的资源配置要求。
7 明确咨询人对总咨询师和全咨管理部的绩效考核办法和奖惩办法。
8 明确项目实施过程中产生的责任问题的评判原则和处置方案。
9 明确项目实施过程中突发的重大事件的处置原则和处置方案。
10 明确项目执行完毕或提前终止情况下的全咨管理部解散方案。
4.4.3 咨询人应配备满足全咨管理部开展工作所需要的人力、材料、机具、设备和资金等资源。
4.4.4 咨询人应批准全过程工程总控管理规划大纲和总控管理实施规划，单项咨询实施规划和实施方案。
4.4.5 咨询人应对总咨询师和全咨管理部授权范围、期限和内容内的工作进行全过程的监督、指导和管控，对履约过程中存在的问题和不足应及时提出解决建议和整改措施。
4.4.6 咨询人应审核项目实施过程中突发的重大事件的处置方案。
4.4.7 咨询人应负责维护与项目委托人、承包人和单项咨询人等相关人的良好合作关系，定期对全咨管理部的执行情况进行检查。
4.4.8 咨询人应对全咨管理部的管理行为和管理结果负责，对全咨管理部工作进行全面指导和支持。
4.5 总咨询师任命、职责和权限
4.5.1 全咨管理服务合同签订后，咨询人应及时将总咨询师任命书、授权委托书书面通知委托人。
4.5.2 当多家咨询机构以联合体方式承担全咨管理服务时，总咨询师应由牵头单位派出，并由联合体成员共同授权。
4.5.3 总咨询师宜符合以下任职条件要求：
1 取得一项或以上类似项目工程建设类注册职业资格或具有工程类、经济类高级职称。
2 总咨询师宜在同一时间内担任一个建设项目的总咨询师，当在同一时间内担任一个以上建设项目的总咨询师时，应取得委托人的书面同意。
3 具备一定建设项目的管理知识体系。
4 具有一定类似建设项目的管理经验。
5 具备良好的策划、组织、领导、沟通、协调和指挥能力。
6 具有良好的职业操守和个人信誉。
4.5.4 总咨询师应依据全咨管理服务合同，并在咨询人的授权范围、期限和内容内代表咨询人全面领导并主持全咨管理部的工作，实现建设项目的总体目标，一般应履行以下职责：
1 参与制定全咨管理目标责任书，并签订全咨管理目标责任书，按照目标责任书规定和咨询人的授权范围、期限和内容为全咨管理服务负总责。
2 参与组建全咨管理部，确定全咨管理部各部门设置及部门职责，确定全咨管理部各部门人员配置及其岗位职责。
3 参与全咨管理的任务分解，资源配置和利益分配等事宜。
4 审核全咨管理规划大纲、全咨管理实施规划、单项咨询任务书和单项咨询实施方案，并取得委托人的批复。
5 审核制定全过程总控管理范围、流程、制度和单项咨询实施方案等，并检查和监督其执行情况。
6 审核单项咨询人和承包人的各项履约成果，并取得委托人的批复。
7 审核单项咨询人和承包人的各项请款申请，并协调委托人及时支付。
8 协调解决项目实施过程中产生的重大变更认定和处置。
9 协调解决项目实施过程中产生的责任的划分和处置。
10 协调解决项目实施过程中突发的重大事件的调查和处置。
11 协调解决委托人、承包人和各相关人之间的有关争议或纠纷。
12 对全咨管理服务团队建设和管理负责，定期组织评价团队工作绩效。
4.5.5 总咨询师一般应具有以下权限：
1 参与全咨管理目标责任书制定的权利。
2 参与全咨管理部组建和资源配置的权利。
3 参与全咨管理规划大纲和实施方案策划的权利。
4 参与全咨管理范围内的重大事项决策的权利。
5 参与全咨管理范围内的分包人选择和管理的权利。
6 参与全咨管理范围内的重大采购决策和管理的权利。
7 行使咨询人授权范围、期限和内容内的各项权利。
8 行使全咨管理范围内的资源分配和利益分配的权利。
9 行使主持单项咨询人工作评价和全咨管理部各部门管理绩效的权利。
10 行使全咨管理范围内的其他各项管理权限。
4.6 全咨管理部组建、设置和职责
4.6.1 全咨管理部应在项目启动前建立，在全咨管理服务履约完成后或按和合同约定解散，全咨管理部应承担项目实施的管理任务和实现目标的责任。
4.6.2 全咨管理部一般应下设全过程总控管理部（简称“总控部”），同时应结合项目全咨管理需要统筹考虑其他相关部门的设置，如项目投资决策管理部（简称“前期部”）、工程勘察设计管理部（简称“设计部”）、工程监理服务管理部（简称“工程部”）、工程招标采购管理部（简称“招采部”）、工程投资造价管理部等部门（简称“造价部”）、项目运营维护管理部（简称“运维部”）或其他相关管理部门。各部门管理职责分工宜按本标准附录B的规定执行。全咨管理部各部门主要工作职责一般包括以下内容：
1 全过程总控管理部：负责项目的总体沟通、协调、组织和管理及其他部门没有覆盖的工作。
2 项目投资决策管理部：负责对项目投资决策综合性咨询进行全过程管理。
3 工程投资造价管理部：负责对项目工程投资造价咨询进行全过程管理
4 工程勘察设计管理部：负责对项目工程勘察设计咨询进行全过程管理。
5 工程招标采购管理部：负责对项目工程招标采购咨询进行全过程管理。
6 工程监理服务管理部：负责对项目工程监理和施工进行全过程管理。
7 项目运营维护管理部：负责对项目资产运营和设施运行进行全过程管理。
8 其他必要相关管理部：负责对项目的相关专项咨询或其他未尽事项进行全过程管理，如报批报建管理部、信息化管理部等。
4.6.3 全咨管理部可根据项目全咨管理需要增设若干副总咨询师，副总咨询师应依据分工协助总咨询师的工作。
4.6.4 全咨管理部应依据部门设置情况，配置相应的部门负责人，负责相应部门的管理工作，部门负责人一般应履行以下职责：
1 主持单项咨询管理部的全面工作，对单项咨询的管理目标负责。
2 组织编制本部门实施规划、单项咨询任务书、管理制度、管理流程等，并遵照落实。
3 审核本部门单项咨询实施方案，并监督控制。
4 负责完成上级主管领导或主管部门安排的其他相关工作。
05项目全过程总控管理
5.1 一般规定
5.1.1 全咨管理部宜下设总控部，统筹项目全咨管理服务。
5.1.2 总控部的管理工作一般包括建设项目的全过程总控管理和单项咨询的管理。
5.1.3 总控部应明确全咨管理范围，建立管理流程、管理制度，策划管理方案，组织相关人实施，并对相关人的执行情况进行监督、控制和持续改进，确保实现全咨管理目标。
5.1.4 总控部应遵循事前预测及策划、事中及时反馈及纠偏、事后验收评价的原则开展工作。
5.2 全咨范围管理
5.2.1 咨询人应对全咨管理合同约定的服务范围进行确认。
5.2.2 全咨管理范围的确认过程一般包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、确认范围和控制范围六个过程。
5.2.3 总控部应对全咨管理的服务范围进行全过程监督和控制。
5.3 全咨管理流程
5.3.1 总控部应制定科学的管理流程，一般包括六个阶段：启动阶段、策划阶段、实施阶段、监控阶段、收尾阶段和运维阶段，其中监控阶段贯穿项目管理的整个过程。
5.3.3 总控部应在策划阶段明确项目目标和范围，并制定全咨管理规划大纲和实施方案。
5.3.4 总控部应在实施阶段按照全咨管理规划大纲和实施方案组织人员和配置资源，管理相关人，实施项目总控管理活动。
5.3.5 总控部应在监控阶段跟踪、审查和调整全咨管理规划大纲和实施方案，并进行绩效管理，启动有必要的变更。
5.3.6 总控部应在收尾阶段完结所有阶段的活动，正式结束项目或阶段。
5.3.7 总控部应在运维阶段提供项目设施运行维护和项目资产运营开发管理等服务。
5.4 全咨管理制度
5.4.1 总控部应依据全咨管理合同内容、咨询人授权内容、全咨管理规划大纲和实施规划等文件或要求策划全咨管理制度。
5.4.2 总控部应组织项目相关人建立全咨管理制度，全咨管理制度应包括规章制度和责任制度，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
5.4.3 总控部应组织项目相关人执行全咨管理制度，监督执行情况，评价执行效果，持续改建全咨管理制度，重新调整后的全咨管理制度应及时由总咨询师审核，报委托人批准后实施。
5.5 全咨管理策划
5.5.1 总控部应对全咨管理进行策划，一般包括全咨管理规划大纲和全咨管理实施规划，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
5.5.2 全咨管理规划大纲应包括项目投资决策阶段的规划大纲和和工程实施阶段的规划大纲。
5.5.3 全咨管理实施规划应包括总控管理实施规划和单项咨询管理实施规划。
5.5.4 总控部应对全咨管理规划大纲和实施方案进行持续改进，重新调整后的全咨管理规划大纲和实施方案应及时由总咨询师审核，报委托人批准后实施。
5.6 全咨管理实施
5.6.1 总控部应依据全过程总控管理策划、总控管理流程和总控管理制度对建设项目进行全过程总控管理。
5.6.2 总控部应依据单项咨询管理实施规划、单项咨询管理流程和管理制度对单项咨询进行全过程管理。
5.6.3 总控部应对项目其他相关人进行全过程管理。
5.6.4 总控部应对需沟通协调的事项进行研究，并采用信函、邮件、文件、会议、口头交流、工作交底以及其他媒介沟通方式与项目各相关人进行沟通解决和处理相关事宜，重要事项的沟通结果应书面确认。
5.6.5 总控部应定期编制全咨管理月报，遇到特殊重要事件时或紧急事件时应由总咨询师立即向委托人汇报。
5.7 全咨管理控制
5.7.1 总控部应对委托人的满意度情况进行全过程跟踪分析，对各相关人的执行情况进行全过程监督控制。
5.7.3 总控部应对全过程总控管理进行定期总结和持续改进。
5.8 全咨管理收尾
5.8.1 全咨管理合同履约结束后，总控部应组织编写全咨管理总结报告。
5.8.2 全咨管理合同履约结束后，咨询人应对全咨管理进行绩效评价。
5.8.3 全咨管理合同履约结束后，咨询人应依据全咨管理目标责任书兑现管理承诺。
06项目投资决策咨询管理
6.1 一般规定
6.1.1 全咨管理部宜下设前期部，统筹项目投资决策的管理。
6.1.2 前期部应依据全咨管理合同和前期部的岗位职责及分工，对项目投资决策的咨询服务和项目投资决策的管理服务进行策划、执行、监督和控制，保证项目投资决策质量。
6.1.3 项目投资决策的咨询一般包括项目投资策划咨询（项目投资机会研究），项目建议书（项目初步可行性研究），项目可行性研究报告，项目建设条件咨询、环境影响评价、节能评估报告、安全风险评估、社会稳定风险评估、水土保持评价、地质灾害评估、安全风险评价、交通影响评价、资源综合开发利用评估等，项目申请报告，项目资金申请报告等专项咨询业务中的一项或多项。
6.1.4 项目投资决策的管理一般包括对项目投资决策咨询的管理及全咨管理合同中约定的其他有关项目投资决策的管理。
6.1.5 项目投资决策咨询人可采用多种组织方式，如咨询人具有相应资信、资质条件与投资决策咨询能力时宜优先由咨询人实施；也可委托一家或多家具备相应资格条件的咨询单位组成联合体共同实施，其中牵头单位应对服务成果承担总体责任，联合体成员应依据分工承担相应责任。
6.1.6 前期部的部门负责人应宜具备投资决策相关注册工程师、高级工程师及相关经验和能力。
6.1.7 前期部和投资决策基本咨询人应协助委托人按规定完成项目投资决策阶段的相关审批、核准或备案事项。
6.2 项目投资决策管理策划
6.2.1 前期部应编制项目投资决策实施规划，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
6.2.2 前期部应编制项目投资决策咨询任务书，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
6.2.3 项目投资决策咨询人应配合前期部的工作安排，协助完成全咨管理规划大纲、全咨管理实施规划和项目投资决策咨询实施规划的编制工作。
6.2.4 前期部应配合总控部编制全咨管理总结报告。
6.3 项目投资决策管理实施
6.3.1 前期部应建立由项目投资决策相关人共同参与的协同管控机制，在项目投资决策阶段，为委托人提供项目投资决策的管理服务。
6.3.2 前期部应对委托人的满意度情况进行全过程跟踪分析，对项目投资决策咨询人的执行情况和咨询人自身承担的项目投资决策的管理工作的执行情况进行全过程监督和控制。
6.3.3 前期部应针对实施过程中发生的重大变化，及时对项目投资决策的实施规划进行调整，经总咨询师审核，报委托人重新批准后实施。
6.3.4 前期部应负责沟通与协调与项目投资决策有关的相关人之间的接口关系。
6.3.5 前期部应负责落实委托人按照全咨管理合同和项目投资决策咨询合同约定应该提供的办公、交通、通信、生活等配套实施。
6.3.6 前期部应负责落实委托人在规定时间内应该完成的项目投资决策审批事项。
6.3.7 前期部应负责落实委托人按照合同约定应该支付的项目投资决策请款事项。
6.3.8 前期部的工作应在全咨管理的数字化协同管理平台上开展，及时、准确、完整地将项目投资决策咨询过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向总控部移交。
6.3.9 前期部应协助委托人进行国有资金项目有关项目投资决策的审计，包括合同履行期间的过程审计和结算审计等。
6.3.10 前期部应对项目投资决策咨询人履约质量进行考核评价，并形成评价报告。
6.4 项目投资决策咨询成果要求
6.4.1 项目投资决策咨询应按照国家有关标准和规定执行。
6.4.2 项目投资决策咨询人应服从全咨管理部的数字化协同管理平台的使用要求。
6.4.3 项目投资决策咨询人应依据项目投资决策实施规划和项目投资决策咨询任务书等相关文件编制项目投资决策咨询实施方案，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
6.4.4 项目投资决策咨询人应通过研究投资项目的市场、技术、经济、财务、生态环境、能源、资源、安全、社会稳定性等影响可行性的各种要素，制定拟建项目投资方案；并结合国家、地区、行业发展规划及相关重大专项建设规划、产业政策、技术标准及相关审批要求，进行项目方案的分析研究和论证、比选优化，为委托人提供投资项目的投资决策依据和建议。
6.4.5 项目投资决策咨询人应负责组织通过对项目的政治、经济环境的分析，寻找投资机会、鉴别投资方向、选定投资项目，形成项目投资策划咨询（项目投资机会研究）的成果，为行政主管部门或委托人的投资决策和项目立项提供依据。
6.4.6 项目投资决策咨询人应负责组织从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的意向变为战略的投资建议，形成项目建议书（项目初步可行性研究），为行政主管部门或委托人的审批投资项目提供依据。
6.4.7 项目投资决策咨询人应负责组织在可行性研究阶段提出的建设项目选址推荐意见的基础上，对建设项目选址合理性的进一步论证，形成项目选址论证报告，为行政主管部门审批选址意见书提供依据。
6.4.8 项目投资决策咨询人应负责组织通过对项目技术、经济、工程、环境、项目运营等方面的论证和分析预测，提出项目建设必要性、可行性和合理性的研究结论，形成项目可行性研究报告，为政府投资主管部门行政审批、备案提供依据。
6.4.9 项目投资决策咨询人应负责组织项目环境影响评价、水土保持评价、节能评估、社会稳定风险评估、地质灾害评估、项目安全风险评价、交通影响评价、资源综合开发利用评估等专项评估工作。
6.4.10 项目投资决策咨询人应负责组织对拟建项目建设总投资进行估算，作为投资机会研究、项目建议书和可行性研究报告的重要组成部分。为项目建设前期融资方案、经济评价、财务分析、初步资金概算编制提供依据。
6.4.11 项目投资决策咨询人应负责组织编制项目申请报告，包括维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公众利益、防止出现垄断等内容。为政府投资主管部门核准项目提供依据。
6.4.12 项目投资决策咨询人应负责组织编制资金申请报告，重点阐述项目实施和资金申请的必要性和合理性，建设条件情况，项目完成审批（或核准、备案）情况，以及申请政府专项资金的主要理由和政策依据等。为项目申请政府专项资金支持提供依据。
6.4.13 项目投资决策咨询人应按照前期部的管理要求，及时、准确、完整地将项目投资决策咨询过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向前期部移交。
6.5 项目投资决策咨询成果评审
6.5.1 前期部应在规定时间内审核投资决策基本咨询人的组织形式和投入的资源配置情况。
6.5.2 前期部应在规定时间内审核项目投资决策咨询人报送的实施方案和执行过程中的变更实施方案。
6.5.3 前期部应在规定时间内审核项目投资决策咨询人报送的相关过程成果或文件进行评审。
6.5.4 项目建议书评审应着重论证建设项目的必要性。
6.5.5 项目可行性研究报告评审应着重对投资项目的可行性进行分析判断。
6.5.6 项目融资咨询成果评审应着重对资金投资机构的能力和资金来源以及融资方案的风险。
6.5.7 项目投资咨询成果评审应着重对项目融资机构的能力、项目技术和实施风险。
07工程勘察设计咨询管理
7.1 一般规定
7.1.1 全咨管理部宜下设设计部，统筹工程勘察设计的管理。
7.1.2 设计部应依据全咨管理合同和设计部的岗位职责及分工，对合同中约定的工程勘察设计的咨询服务和工程勘察设计的管理服务进行策划、执行、监督和控制，保证工程勘察设计质量。
7.1.3 工程勘察设计的咨询一般包括工程勘察、工程测量和工程设计等专业咨询业务中的一项或多项。
7.1.4 工程勘察设计的管理应包括对工程勘察设计咨询的管理及全咨管理合同中约定的其他有关工程勘察设计的管理。
7.1.5 工程勘察设计咨询人可采用多种组织方式，如咨询人具有相应资信、资质条件与工程勘察设计咨询能力时宜优先由咨询人实施；也可由咨询人协助委托人委托一家或多家具备相应资格条件工程勘察设计咨询单位共同实施，其中联合体成员中牵头工程勘察设计咨询单位应对服务成果承担总体责任，联合体成员应依据分工承担相应责任。
7.1.6 设计部的部门负责人宜具备工程勘察设计相关注册工程师、高级工程师及相关经验和能力。
7.1.7 设计部及工程勘察设计咨询人应负责协助委托人按规定完成工程勘察设计过程中需要的审批、核准或备案事项。
7.2 工程勘察设计管理策划
7.2.1 设计部应编制工程勘察设计实施规划，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
7.2.2 设计部应编制工程勘察设计咨询任务书，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
7.2.3 工程勘察设计咨询人应配合设计部的工作安排，协助完成全咨管理规划大纲、全咨管理实施规划和工程勘察设计咨询实施规划的编制工作。
7.2.4 设计部应配合总控部编制全咨管理总结报告。
7.3 工程勘察设计管理实施
7.3.1 设计部应建立由工程勘察设计各相关人共同参与的协同管控机制，在工程勘察设计阶段，为委托人提供工程勘察设计的管理服务。
7.3.2 设计部应对委托人的满意度情况进行全过程跟踪分析，对工程勘察设计咨询人的执行情况和咨询人自身承担的工程勘察设计的管理工作的执行情况进行全过程控制。
7.3.3 设计部应按照勘察任务书检查勘察工作实施情况，分析进度偏差，进行勘察质量控制，一般包括对勘察外业工作实施的规范性进行管控、对勘察内业工作成果的质量进行审核、对整体勘察工作进度进行监控。
7.3.4 设计部应按照设计任务书检查设计工作实施情况，分析进度偏差，进行设计质量控制，一般包括对设计输入、设计评审、设计验证、设计输出、设计确认的控制等。
7.3.5 设计部应针对实施过程中发生的重大变化，及时对工程勘察设计的实施规划进行调整，经总咨询师审核，报委托人重新批准后实施。
7.3.6 设计部应负责沟通与协调与工程勘察设计有关的相关人之间的接口关系。
7.3.7 设计部应负责落实委托人按照工程勘察设计咨询合同的约定提供办公、交通、通信、生活等配套实施。
7.3.8 设计部应负责落实委托人在规定时间内应该完成的工程勘察设计咨询审批事项。
7.3.9 设计部应负责落实委托人按照合同约定应该支付的工程勘察设计咨询请款事项。
7.3.10 设计部应组织工程勘察设计咨询人编制招标技术文件、参与投标文件的技术评审和技术谈判、审查和确认供应商图纸资料、协助处理采购过程中相关设计与技术问题、参与关键材料设备检验。
7.3.11 设计部应组织工程勘察设计咨询人做好设计交底和图纸会审，说明设计意图，明确设计要求，提出新技术、新材料、新工艺、新产品对施工技术的要求。
7.3.12 设计部应督促工程勘察设计咨询人做好施工现场的技术服务工作，协助施工单位解决施工中遇到的与设计有关的质量和技术问题；按合同变更程序进行工程变更管理，审核变更并提出变更的审查意见和建议；根据施工需求组织或实施设计优化，组织关键部位的设计验收管理工作。
7.3.13 设计部应组织工程勘察设计咨询人依据相关技术规程、设计技术指标等要求，编制工程调试方案和项目试运行技术文件。
7.3.14 设计部应针对项目投资决策阶段至项目竣工后运营阶段的技术工作进行总结，对技术管理过程实施效果分析进行评价，并出具相关报告。
7.3.15 设计部对项目实施过程中的重大、关键性技术问题，应组织专题讨论和研究，提出解决方案或意见，并对处理过程进行监督和指导。
7.3.16 设计部的工作应在全咨管理的数字化协同管理平台上开展，及时、准确、完整地将工程勘察设计过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向总控部移交。
7.3.17 设计部应协助委托人进行国有资金项目有关工程勘察设计的审计，包括合同履行期间的过程审计和结算审计等。
7.3.18 设计部应对工程勘察设计咨询人履约质量进行考核评价，并形成评价报告。
7.4 工程勘察设计咨询成果要求
7.4.1 工程勘察设计咨询应按照国家有关标准和规定执行。
7.4.2 工程勘察阶段，工程勘察设计咨询人应依据现场测绘、勘探所得到的原始资料进行统计分析并将结果绘成图件，编制出能正确反映工程地质条件的勘察报告，勘察报告可作为初步设计和施工图设计的依据。
7.4.3 方案设计阶段，工程勘察设计咨询人应依据已批复的规划成果和项目立项阶段成果的要求，体现设计理念，实现建设意图，方案文件应作为初步设计的依据。
7.4.4 初步设计阶段，工程勘察设计咨询人应依据通过的方案设计成果及工程勘察报告，确定建设规模、各专业主要设计方案和工艺流程，进行限额设计和优化设计；初步设计文件深度应满足政府部门或委托人组织的审查以及投资概算编制、设备采购、施工图设计和前期施工准备的需要。
7.4.5 施工图设计阶段，工程勘察设计咨询人应依据审批后的初步设计文件，落实施工图设计合同及设计任务书的要求；施工图设计文件应满足施工招投标、材料订货、主要设备加工和现场施工的要求。
7.4.6 工程勘察设计咨询人应配合委托人对承包人和材料、设备供应商等进行招标采购等工作，并对承包人和供货商的选择提出专业建议。
7.4.7 工程勘察设计咨询人应按照前期部的管理要求，及时、准确、完整地将工程勘察设计过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向设计部移交。
7.5 工程勘察设计咨询成果评审
7.5.1 设计部应在规定时间内审核工程勘察设计咨询人的组织形式和资源的配置情况。
7.5.2 设计部应组织进行方案设计评审，对方案进行比较或专题研究，需要时组织专家论证会，为初步设计提供依据。
7.5.3 设计部应组织进行初步勘察设计评审，需要时组织专家论证会，对初步勘察设计的先进性、合理性、经济性进行评审。
7.5.4 设计部应组织进行详细勘察和施工图设计评审，对详细勘察和施施工图设计文件的经济性、可实施性、安全性进行评审。
7.5.5 设计部应组织进行报批报建的技术评审，对工程的规划许可证、施工许可证、施工图审查合格证的完整性进行审查。
7.5.6 设计部应组织进行竣工验收的技术评审，对项目竣工验收资料完整性，合同履约完整性，工程质量进行审查。
7.5.7 设计部应组织进行试运行的技术评审，对包括检查实际系统的特性和系统或目标产品运行使用的技术规程，检查所有的系统和保障硬件、软件、人员、技术规程和用户文档准确反映系统的部署状态，运行准备状况，工程质量状况，运行应急预案制定情况，后期维修保养和使用方案准备情况等。
7.5.8 设计部应组织进行系统调试的技术评审，应依据设计图纸、产品说明书和相关规范制定调试方案，协调设计、施工、设备供应商等相关单位及时解决调试相关问题；系统联动调试应在各子系统独立调试完成后进行。
7.5.9 工程竣工验收合格后，设计部应当协助委托人完成工程竣工验收报告和向建设主管部门备案。
08工程监理服务管理
8.1 一般规定
8.1.1 全咨管理部宜下设工程部，统筹工程监理服务的管理活动。
8.1.2 工程部应依据全咨管理合同，对合同中约定的工程监理服务和工程施工的其他活动进行策划、执行、监督和控制，保证工程建设目标。
8.1.3 工程监理人可采用多种组织方式，如咨询人具有相应资信、资质条件与工程监理相应服务能力时宜优先由咨询人实施；也可由咨询人协助委托人委托一家或多家具备相应资格条件的监理服务单位共同实施，其中联合体成员中牵头单位应对服务成果承担总体责任，联合体成员应依据分工承担相应责任。
8.1.4 工程部的部门负责人宜具备工程相关注册工程师、高级工程师及相关经验和能力。
8.1.5 工程部及工程监理人应负责协助委托人完成项目建设阶段的相关审批、核准或备案事项。
8.2 工程监理服务管理策划
8.2.1 工程部应编制工程监理实施规划，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
8.2.2 工程监理实施规划应将工程监理人的项目组织、风险管理、合同管理、过程控制、资源管理、竣工验交、项目考核、项目文化建设及信息化建设等内容，从管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化和过程控制标准化等方面进行要求和规范。
8.2.3 工程部应编制工程监理服务任务书，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
8.2.4 工程监理人应配合工程部的工作安排，协助完成全咨管理规划大纲、全咨管理实施规划和工程监理服务实施规划的编制工作。
8.3 工程监理服务管理实施
8.3.1 工程部应建立由工程施工阶段各相关人共同参与的协同管控机制，在工程建设阶段，为委托人提供工程施工期间的管理服务。
8.3.2 工程部应对委托人的满意度情况进行全过程跟踪分析，对工程监理人的执行情况和咨询人自身承担的工程施工管理工作的执行情况进行全过程监督和控制。
8.3.3 工程部应针对实施过程中发生的重大变化，及时对工程监理实施规划进行调整，经总咨询师审核，报委托人重新批准后实施。
8.3.4 工程部应负责沟通与协调工程施工有关的相关人之间的接口关系。
8.3.5 工程部应负责落实委托人按照全咨管理合同和工程监理合同的约定提供的办公、交通、通信、生活等配套实施。
8.3.6 工程部应负责落实委托人在规定时间内应该完成的工程监理服务审批事项。
8.3.7 工程部应负责落实委托人按照合同约定应该支付的工程监理服务请款事项。
8.3.8 工程部应在对工程监理管理的基础上，加强对工程施工的绿色建造与环境以及风险的监督和控制。
8.3.9 工程部应对可能发生的重大变更进行预测和影响分析，并及时提出应对意见和建议。
8.3.10 工程部的工作应在全咨管理的数字化协同管理平台上开展，及时、准确、完整地将工程施工过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向总控部移交。
8.3.11 工程部应组织工程监理人协助委托人进行国有资金项目有关项目建设阶段的审计，包括合同履行期间的过程审计和结算审计等。
8.3.12 工程部应对工程监理人履约质量进行考核评价，并形成考核评价报告。
8.4 工程监理服务成果要求
8.4.1 工程监理服务应实行总监理工程师负责制。
8.4.2 工程监理服务应按照国家有关标准或规定执行。
8.4.3 工程监理人应派驻工程监理机构在施工现场，并配备满足咨询工作需要的必要资源。
8.4.4 工程监理人应纳入到全咨管理部的数字化协同管理平台。
8.4.5 工程监理人应为咨询人提供项目前期场地开发及施工准备的工程监理服务服务。
8.4.6 工程监理人应依据工程监理实施规划和工程监理服务任务书等相关文件编制工程监理实施方案，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
8.4.7 工程监理人应审查施工组织设计和分包单位资格。
8.4.8 工程监理人应协助委托人组织图纸会审、设计交底、第一次工地会、开工令签发、监理例会等，协调工程建设相关人的关系，对工程沟通协调进行全过程监督和控制。
8.4.9 工程监理人应审查施工单位的质量管理组织机构、管理制度及人员资格，新材料、新工艺、新技术、新设备的质量认证材料和相关验收标准的适用性，施工控制测量成果及保护措施，为工程提供服务的实验室，用于工程的材料、构配件、设备的质量证明文件，组织预验收和竣工验收等，采用见证取样、平行检验、旁站、巡视、验收等方式对工程质量进行全过程监督和控制。
8.4.10 工程监理人应负责进行工程计量和付款签证，编制月完成工程量统计表，比较分析实际完成量和计划完成量，审核竣工结算等，对工程投资造价进行全过程监督和控制。
8.4.11 工程监理人应审查施工总进度计划和阶段性施工进度计划，检查施工进度计划的实施情况，比较分析工程施工实际进度与计划进度等，对工程进度进行全过程监督和控制。
8.4.12 工程监理人应审查施工现场安全生产规章制度、安全生产许可证、人员资格及机械设施安全许可验收手续，审查施工专项方案等，对工程安全生产进行全过程监督和控制。
8.4.13 工程监理人应进行施工合同管理，处理工程暂停及复工、工程变更、索赔及施工合同争议、接触、终止等事宜。
8.4.14 工程监理人应按照工程部的管理要求，及时、准确、完整地将工程施工过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向工程部移交。
8.4.15 工程监理人应依据建设工程监理合同约定进行设备采购与设备建造的全过程监督和控制。
8.4.16 工程监理人应依据建设工程监理合同的约定进行工程勘察、设计、保修等阶段的全过程监督和控制。
8.5 工程收尾管理成果要求
8.5.1 工程收尾管理应依据国家有关标准或规定执行。
8.5.2 工程监理人应依据工程监理实施规划相关成果编制工程收尾实施方案，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
8.5.3 工程监理人应组织工程预验收，验收合格后将竣工验收申请报委托人批准执行。
8.5.4 工程监理人应组织项目收尾文件资料移交。
8.5.5 工程监理人应协助委托人组织向有关部门提交项目竣工备案资料。
8.5.6 工程部应组织竣工验收，并审核竣工验收报告书，经总咨询师审核后，报委托人批准执行。
8.5.7 工程监理人应协助委托人完成项目资产接收工作。
8.5.8 工程监理人应组织审核承包人提交的工程竣工结算报告及完整的结算材料，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
8.5.9 工程监理人应协助委托人编制工程竣工决算。
8.5.10 工程监理人应协助委托人与承包人签订项目保修期保修合同，确定保修范围、期限、责任与费用的计算方法。
8.5.11 工程监理人应组织定期回访，对出现的工程质量问题，应协助委托人妥善处理。
8.6 工程监理服务成果评审
8.6.1 工程部应在规定时间内审核工程监理人的组织形式和资源的配置情况。
8.6.2 工程部应在规定时间内审核工程施工各咨询人报送的实施方案和执行过程中的变更实施方案。
8.6.3 工程部应审核施工阶段的工程质量、造价、进度控制、安全生产管理的相关过程文件或成果。
8.6.4 工程部应在规定时间内审核工程施工各咨询人报送的相关过程成果或文件。
8.6.5 工程部应在规定时间内审核工程施工各咨询人报送的相关过程支付申请。
8.6.6 工程部应在规定时间内审核工程施工各咨询人报送的突发事件应急事件处理方案。
09工程招标采购咨询管理
9.1 一般规定
9.1.1 全咨管理部宜下设招采部，统筹工程招标采购的管理。
9.1.2 招采部应依据全咨管理合同和招采部的岗位职责及分工，对合同中约定的工程招标采购的咨询服务和工程招标采购的管理服务进行策划、执行、监督和控制，保证项目的招标采购质量。
9.1.3 工程招标采购咨询一般包括招标代理咨询、材料设备采购咨询等专项咨询业务中的一项或多项。
9.1.4 工程招标采购的管理应包括对工程招标采购咨询的管理及全咨管理合同中约定的其他有关工程招标采购的管理。
9.1.5 工程招标采购咨询人可采用多种组织方式，如咨询人具有相应资信、资质条件与工程招标采购咨询能力时宜优先由咨询人实施；也可由咨询人协助委托人委托一家或多家具备相应资格条件的工程招标采购咨询单位共同实施，其中联合体成员中牵头工程招标采购咨询单位应对服务成果承担总体责任，联合体成员应依据分工承担相应责任。
9.1.6 招采部的部门负责人应具备工程招标采购相关资格及相关经验和能力。
9.1.7 招采部及工程招标采购咨询人应负责协助委托人按规定完成工程招标采购过程中需要的审批、核准或备案事项。
9.2 工程招标采购管理策划
9.2.1 招采部应编制工程招标采购实施规划，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
9.2.2 招采部应编制工程招标采购咨询任务书，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
9.2.3 工程招标采购咨询人应配合招采部的工作安排，协助完成全咨管理规划大纲、全咨管理实施规划和工程招标采购咨询实施规划的编制工作。
9.2.4 招采部应配合总控部编制全咨管理总结报告。
9.3 工程招标采购管理实施
9.3.1 招采部应建立由工程招标采购各相关人共同参与的协同管控机制，在建设项目投资决策阶段、工程建设准备阶段、工程建设阶段和项目运营维护等四个阶段，为委托人提供工程招标采购的管理服务。
9.3.2 招采部应对委托人的满意度情况进行全过程跟踪分析，对工程招标采购咨询人的执行情况和咨询人自身承担的工程招标采购的管理工作的执行情况进行全过程控制。
9.3.3 招采部应针对实施过程中发生的重大变化，及时对项目运营维护的管理策划方案进行调整，经总咨询师审核，报委托人重新批准后实施。
9.3.4 招采部应与协调工程招标采购工作有关的所有相关人之间的接口关系。
9.3.5 招采部应负责落实委托人在规定时间内应该完成的工程招标采购咨询审批事项。
9.3.6 招采部应负责落实委托人按照合同约定应该支付的工程招标采购咨询请款事项。
9.3.7 招采部应重视工程招标采购全过程的各种信息收集和管理，充分了解各个潜在中标人相关信息，建立起相应的工程招标采购数据库：对有特殊要求的产品和服务供应商的选择时，咨询人应做好实地考察、评价等工作，客观、公正的提交其评价报告。
9.3.8 招采部的工作应在全咨管理的数字化协同管理平台上开展，及时、准确、完整地将工程招标采购过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向总控部移交。
9.3.9 招采部应协助委托人进行国有资金项目有关工程招标采购的审计，包括合同履行期间的过程审计和结算审计等。
9.4 工程招标采购咨询成果要求
9.4.1 工程招标采购咨询应按照国家有关标准或规定执行。
9.4.2 工程招标采购咨询应纳入到全咨管理部的数字化协同管理平台。
9.4.3 工程招标采购策划阶段，工程招标采购咨询的成果一般包括确定招标采购策略、选择招标采购方式、完成招标采购策划，配合相关政府部门办理相关工程招标采购手续。
9.4.4 工程招标采购编制阶段，工程招标采购咨询的成果一般包括明确招标采购主要条件、工程量清单、投标控制价、合同示范文本等工作。
9.4.5 工程招标采购组织阶段，工程招标采购咨询的成果一般包括发布招标（资格预审）公告，组织答疑和澄清，组织现场踏勘，收取投标保证金，组织开标、评标工作等。
9.4.6 工程招标采购清标阶段，对需要清标的项目，工程招标采购咨询的成果一般包括编制清标报告等。
9.4.7 工程招标采购定标阶段，工程招标采购咨询的成果一般包括定标和签约。
9.4.8 工程招标采购咨询人应配合提供相关的报批报建资料，协助招采部办理与本项目有关的建设手续。
9.4.9 工程招标采购咨询人应按照招采部的管理要求，及时、准确、完整地将工程招标采购过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向招采部移交
9.5 工程招标采购咨询成果评审
9.5.1 招采部应在规定时间内审核项目工程招标采购咨询人的组织形式和资源的配置情况。
9.5.2 招采部应审核工程招标采购实施方案。
9.5.3 招采部应审核工程招标采购文件。
9.5.4 招采部应审核工程招标采购工程量清单及控制价等。
9.5.5 招采部应审核工程招标采购示范合同。
9.5.6 工程招标采购评标委员会组成人员应依据相关要求在国家有关部门或者地方政府有关部门组建的评标专家库中，采用随机抽取的方式确定。
10工程投资造价咨询管理
10.1 一般规定
10.1.1 全咨管理部宜下设造价部，统筹工程投资造价的管理。
10.1.2 造价部应依据全咨管理合同和造价部的岗位职责及分工，对合同中约定的工程投资造价的咨询服务和工程投资造价的管理服务进行策划、执行、监督和控制，保证工程投资造价的质量。
10.1.3 工程投资造价咨询一般包括投资估算编制、概算编制、预算编制、限额设计造价编制、工程量清单编制、招标控制价编制、工程变更、工程签证和工程索赔服务、竣工结算审核、竣工决算编制以及工程投资造价信息咨询服务等专业咨询业务中的一项或多项。
10.1.4 工程投资造价咨询人可采用多种组织方式，如咨询人具有相应资信、资质条件与工程投资造价咨询能力时宜优先由咨询人实施；也可由咨询人协助委托人委托一家或多家具备相应资格条件工程投资造价咨询单位共同实施，其中联合体成员中牵头工程投资造价咨询单位应对服务成果承担总体责任，联合体成员应依据分工承担相应责任。
10.1.5 工程投资造价的管理应包括对工程投资造价咨询的管理及全咨管理合同中约定的其他有关工程投资造价的管理。
10.1.6 造价部的部门负责人宜具备工程投资造价类注册工程师及相关经验和能力。
10.1.7 造价部及工程投资造价咨询人应负责协助委托人完成工程投资造价的相关审批、核准或备案事项。
10.2 工程投资造价管理策划
10.2.1 造价部应编制工程投资造价实施规划，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
10.2.2 造价部应编制工程投资造价咨询任务书，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
10.2.3 工程投资造价咨询人应配合造价部的工作安排，协助完成全咨管理规划大纲、全咨管理实施规划和各单项咨询实施规划的编制工作。
10.2.4 造价部应配合总控部编制全咨管理总结报告。
10.3 工程投资造价管理实施
10.3.1 造价部应建立由工程投资造价咨询各相关人共同参与的协同管控机制，在工程投资造价咨询中，为委托人提供工程投资造价咨询的管理服务。
10.3.2 造价部应对委托人的满意度情况进行全过程跟踪分析，对工程投资造价咨询人的执行情况和咨询人自身承担的工程投资造价的管理工作的执行情况进行全过程监督和控制。
10.3.3 造价部应针对实施过程中发生的重大变化，及时对工程投资造价的管理策划方案进行调整，经总咨询师审核，报委托人重新批准后实施。
10.3.4 造价部应协调工程投资造价咨询人与项目所有相关人之间的接口关系。
10.3.5 造价部部应负责落实委托人在规定时间内应该完成的工程投资造价咨询审批事项。
10.3.6 造价部应负责落实委托人按照合同约定应该支付的工程投资造价咨询请款事项。
10.3.7 造价部应组织工程量清单编制，确定招标拦标价、参与投标文件的造价评审和造价谈判、审查和确认投标文件的工程量清单，协助处理招标采购过程中相关造价问题。
10.3.8 造价部组织施工现场的变更、工程量签收和工程索赔工程量等工作，根据施工需求组织或实施设计优化，组织关键部位的工程投资造价验收管理工作。
10.3.9 造价部应协助委托人组织项目竣工决算工作。
10.3.10 造价部应协助委托人组织项目竣工验收工作。
10.3.11 造价部应定期根据计量与支付台帐和造价动态管理分析报表，与财务部门进行财务数据的核对，保证工程数据与财务数据的一致，形成工程投资造价信息化库。
10.3.12 造价部应进行工程投资造价动态管理，提交工程投资造价全过程管理报表和投资造价预警报告。
10.3.13 造价部应对可能发生的重大变更进行预测和影响分析，并及时提出应对意见和建议。
10.3.14 造价部的工作应在全咨管理的数字化协同管理平台上开展，及时、准确、完整地将工程投资造价咨询管理过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向总控部移交。
10.3.15 造价部应协助委托人进行国有资金项目有关工程投资造价咨询的审计，包括合同履行期间的过程审计和结算审计等。
10.3.16 造价部应对工程投资造价咨询人履约质量进行考核评价，并形成评价报告。
10.4 工程投资造价咨询成果要求
10.4.1 工程投资造价咨询应按照国家有关标准或规定执行。
10.4.2 工程投资造价咨询应纳入到全咨管理部的数字化协同管理平台。
10.4.3 项目立项阶段，工程投资造价咨询人应编制投资估算，并在可行性研究报告、项目申请书、资金申请报告时不断修正等。
10.4.4 项目建设准备阶段（勘察设计），工程投资造价咨询人应编制设计方案经济比选与优化文件、限额设计造价要求文件、初步设计概算、施工图预算、项目合约规划、工程量清单、招标控制价、清标及报告、合同谈判备忘录、项目资金使用计划、拟采用的合同形式和合同范本等。
10.4.5 项目建设准备阶段（招标采购），工程投资造价咨询人应编制招标采购清单、工程量清单、招标控制价，协助委托人进行清标和组织编制回标分析报告，协助委托人进行合同谈判，协助委托人组织编制项目资金使用计划等。
10.4.6 项目建设阶段（施工），工程投资造价咨询人应负责工程计量、工程款支付审核和合同价款调整、合同风险管理、工程变更造价测算、索赔处理、签证审核、询价与核价报告和审核意见、施工方案优化建议、各方案对应工程投资造价的编制与比选、项目全过程投资造价控制动态管理分析报表和报告等。
10.4.7 项目建设阶段（竣工），工程投资造价咨询人应负责工程竣工结算审核、项目竣工决算编制等。
10.4.8 项目运营维护阶段，工程投资造价咨询人应负责项目后评价编制、项目投资造价绩效评价编制等。
10.4.9 工程投资造价咨询人应配合提供相关的报批报建资料，协助造价部办理与本项目相关的建设手续。
10.4.10 工程投资造价咨询人应按照造价部的管理要求，及时、准确、完整地将工程投资造价过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向造价部移交。
10.5 工程投资造价咨询成果评审
10.5.1 造价部应在规定时间内审核项目工程投资造价咨询人的组织形式和资源的配置情况。
10.5.2 咨询人应组织工程投资造价咨询各阶段成果的评审工作，并形成评估报告。
10.5.3 咨询人应审核工程投资造价咨询人配合提供的报批报建相关资料。
10.5.4 咨询人应审核投资估算成果，控制投资估算不超出委托人控制性指标的合理调价范围。
10.5.5 咨询人应审核初步设计概算成果，控制初步设计概算不超出投资估算控制性指标的合理调价范围。
10.5.6 咨询人应审核施工图预算成果，控制施工图预算不超出初步设计概算控制性指标的合理调价范围。
10.5.7 咨询人应组织施工现场的变更、工程量签收和工程索赔工程量的确认；按合同变更程序进行工程变更管理，审核变更并提出变更的审查意见和建议；
10.5.8 咨询人对项目实施过程中的重大、关键性造价问题，应组织托为人委托的专家或第三方机构进行专题讨论和研究，提出解决方案或意见，并对处理过程进行监督和指导。
10.5.9 咨询人应依据工程竣工结算管理制度、项目实施情况以及合同的约定组织工程竣工结算编制和审核。
11项目其他专项咨询管理
11.1 一般规定
11.1.1 全咨管理部宜下设项目专项咨询管理部，或根据专项咨询的业务特点将其管理合并入其他相近业务管理部门，统筹项目专项咨询的管理。
11.1.2 全咨管理部应依据全咨管理合同和专项咨询管理部的岗位职责及分工，对合同中约定的专项咨询和专项咨询的管理进行策划、执行、监督和控制，保证专项咨询的质量。
11.1.3 项目专项咨询一般包括项目政策法律、项目产业、项目融资、项目特许经营、项目财务、项目信息、项目风险、项目绿色建筑、项目工程保险、项目资产评估、项目后评价等专项咨询业务中的一项或多项。
11.1.4 项目专项咨询的管理一般包括对项目专项咨询的管理和全咨管理合同中约定的与项目专项咨询有关的其他管理服务。
11.1.5 项目专项咨询人可采用多种组织方式，如咨询人具有相应资信、资质条件与项目专项咨询能力时宜优先由咨询人实施；也可由咨询人协助委托人委托一家或多家具备相应资格条件的项目专项咨询单位共同实施，其中联合体成员中牵头单位应对服务成果承担总体责任，联合体成员应依据分工承担相应责任。
11.1.6 专项咨询管理部负责人宜具备相关资格及相应能力和经验。
11.1.7 专项咨询管理部和项目专项咨询人应负责协助委托人完成项目相关审批、核准或备案事项。
11.1.8 项目专项咨询人宜在项目投资决策阶段、工程建设准备阶段、工程建设阶段和项目运营维护阶段适当时机介入相关工作。
11.1.9 项目专项咨询人宜派驻咨询机构在现场，并配备满足专项咨询工作需要的必要资源。
11.1.10 项目专项咨询应按照国家有关标准或规定执行。
11.1.11 项目专项咨询工作应纳入到全咨管理部的数字化协同管理平台。
11.1.12 项目专项咨询人应依据项目专项咨询的管理策划相关成果编制项目专项咨询实施方案，经总咨询师审核后，报委托人批准执行。
11.2 项目专项咨询管理策划
11.2.1 项目专项咨询管理部应编制项目专项咨询实施规划，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
11.2.2 项目专项咨询管理部应编制项目专项咨询任务书，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
11.2.3 项目专项咨询人应配合项目专项咨询管理部的工作安排，协助完成全咨管理规划大纲、全咨管理实施规划和专项咨询实施规划的编制工作。
11.2.4 项目专项咨询管理部应配合总控部编制全咨管理总结报告。
11.3 项目专项咨询管理实施
11.3.1 项目专项咨询管理部应建立由项目专项咨询各相关人共同参与的协同管控机制，在项目专项咨询中，为委托人提供项目专项咨询的管理服务。
11.3.2 项目专项咨询管理部应对委托人的满意度情况进行全过程跟踪分析，对项目专项咨询人的执行情况和咨询人自身承担的项目专项咨询的管理工作的执行情况进行全过程监督和控制。
11.3.3 项目专项咨询管理部应针对实施过程中发生的重大变化，及时对项目专项咨询的管理策划方案进行调整，经总咨询师审核，报委托人重新批准后实施。
11.3.4 项目专项咨询管理部应负责沟通与协调项目专项咨询所有相关人之间的接口关系。
11.3.5 项目专项咨询管理部应负责落实委托人按照全咨管理合同和项目专项咨询合同约定应该提供的办公、交通、通信、生活等配套实施。
11.3.6 项目专项咨询管理部应负责落实委托人在规定时间内应该完成的专项咨询审批事项。
11.3.7 项目专项咨询管理部应负责落实委托人按照合同约定应该支付的专项咨询请款事项。
11.3.8 项目专项咨询管理部应对可能发生的重大变更进行预测和影响分析，并及时提出应对意见和建议。
11.3.9 项目专项咨询管理部的工作应在全咨管理的数字化协同管理平台上开展，及时、准确、完整地将项目专项咨询管理过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向总控部移交。
11.3.10 项目专项咨询管理部应协助委托人进行国有资金项目有关项目专项咨询的审计，包括合同履行期间的过程审计和结算审计等。
11.3.11 项目专项咨询管理部应对项目专项咨询人履约质量进行考核评价，并形成评价报告。
11.4 项目政策法律咨询成果要求
11.4.1 项目政策法律咨询人应在工程咨询评估或专题研究工作的基础上，对行业领域和企业管理中存在的问题进行研究，为企业和项目决策部门提供政策和法律制定、实施、运营、效果分析以及政策调整等方面的意见和建议。
11.4.2 项目政策法律咨询成果一般包括以下内容：
1 需全面搜集、调查和了解国家、行业和地方建设项目相关的政策法规，包括投资立项、勘察、设计、招标采购、监理、造价控制等方面。
2 需结合企业发展战略规划、技术经济政策和项目特点进行，研究应保证独立性，具有前瞻性，并采用合理的咨询方式。
11.5 项目产业咨询成果要求
11.5.1 项目产业咨询主要是在产业发展基础与竞争环境调研分析、国家省市各级产业政策深入研究的基础上，以前瞻的眼光、科学的理论、客观的实践和详实的数据，对产业项目做宏观的、方向性的咨询。
11.5.2 项目产业咨询一般包括产业规划服务、产业招商服务和产业基金服务等。
11.6 项目融资咨询成果要求
11.6.1 项目融资咨询人应以项目投资机会研究及其投资决策为基础，在初步确定项目投资需求和项目效益后，通过确定项目投资结构、项目融资决策分析、项目融资结构设计以及构建项目融资信用担保体系等工作，策划和拟定项目融资方案，并配合咨询人协助委托人进行项目融资谈判。
11.6.2 项目融资咨询成果一般应包含以下内容：
1 明确投资结构。
2 明确融资结构。
3 明确资金结构。
4 明确融资模式。
6 明确信用保证结构。
7 明确融资担保。
8 明确工程保险。
9 明确法律文件。
11.7 项目特许经营咨询成果要求
11.7.1 项目特许经营咨询人应在充分调研项目情况、法律政策、前期规划后进行实施方案的编制，对项目进行财务测算，设计合理的商业模式，平衡企业和政府之间风险，使项目全过程实施具有可行性、合规性、经济性、可靠性。
11.7.2 项目特许经营咨询人提供项目特许经营咨询服务时，编制的《物有所值评价报告》和《财政承受能力论证报告》需组织经济、行业、工程技术、管理和法律等方面专家及本级财政部门、委托人评审。项目特许经营咨询成果一般应包含以下内容：
1 编制《物有所值评价报告》；
2 编制《财政承受能力论证报告》。
11.8 项目财务咨询成果要求
11.8.1 项目财务咨询应配合咨询人协助委托人建立完整的财务管理体系和管理流程，在项目财务管理中为委托人提供技术咨询意见。
11.8.2 项目财务咨询一般包括资金监控和财务管理。
11.9 项目信息咨询成果要求
11.9.1 项目信息咨询人宜配合咨询人协助委托人建立项目数字化协同管理平台，对项目实施过程中发生的各种文件、资料等要进行数字化的收集、整理、存储、传递、使用，项目信息管理应贯穿于建设项目各个阶段。
11.9.2 项目信息咨询人应明确各相关人对项目信息的管理责任，督促各相关人建立项目信息管理体系，协调督促各相关人建立信息管理制度，监督各相关人履行相应的管理职责。
11.9.3 项目信息咨询人应编制项目信息全过程咨询实施方案，实施方案应经咨询人审核，报委托人批准后实施。
11.9.4 项目信息咨询人应编制项目信息全过程管理制度。
11.9.5 项目信息咨询人应将项目信息管理融入项目总控管理、单项咨询的管理和总承包的管理全过程。
11.10 项目风险咨询成果要求
11.10.1 项目风险咨询人应依据工程特点，配合咨询人协助委托人在建设项目各阶段，从投资、进度、质量、安全、技术等不同角度，对涉及社会、经济、公共卫生等诸多方面的风险要素进行管理。
11.10.2 项目风险咨询应明确各相关人对项目的风险和安全管理责任，督促各相关人建立风险和健康安全环境管理体系。
11.10.4 项目风险咨询人应编制科学的项目风险全过程管理制度。
11.10.5 项目风险咨询人应将项目风险管理融入项目总控管理、单项咨询管理和总承包管理全过程。
11.11 项目绿色建筑咨询成果要求
11.11.1 项目绿色建筑咨询人应配合咨询人协助委托人使项目满足绿色建筑标准、并通过第三方认证机构的认证评审，获得相应等级认证证书等提供咨询工作。
11.11.2 项目绿色建筑咨询管理一般包括以下内容：
1 前期策划管理。
2 设计管理。
3 施工管理。
4 招标采购管理。
5 绿色建筑申报管理。
11.12 项目工程保险咨询成果要求
11.12.2 项目工程保险咨询成果一般包括以下内容：
1 保险标的查勘与风险评估。
2 工程保险方案设计。
3 工程保险合同谈判。
4 保险人的评价与推荐。
5 投保流程与索赔流程制定。
6 发生工程质量事故造成损失时，协助被保险人在本保险期限依据中华人民共和国法律提出索赔申请。
7 项目进行过程中所需的其他咨询服务。
11.13 项目资产评估咨询成果要求
11.13.1 项目资产评估咨询人应对项目各阶段涉及到的不动产、动产、无形资产、企业价值、资产损失或者其他经济权益进行评定、估算、并出具评估报告。
11.13.2 项目资产评估咨询成果一般包括资产评估报告和资产咨询报告。
11.14 项目后评价咨询成果要求
11.14.1 咨询人应协助委托人组织项目后评价，在现场调查和资料收集的基础上，将项目建成投产后的实际效果与项目的可行性研究报告、初步设计及相关审批文件进行对比分析，形成项目后评价报告。
11.14.2 项目后评价报告一般包括以下内容：
项目概况。
全过程总结与评价。
效果和效益评价。
项目目标和可持续性评价。
项目后评价结论和主要经验教训。
对策建议。
11.15 项目专项咨询成果审核
11.15.1 项目专项咨询管理部应在规定时间内审核项目专项咨询人的组织形式和资源的配置情况。
11.15.2 项目专项咨询管理部应在规定时间内审核项目专项咨询人报送的实施方案和执行过程中的变更实施方案。
11.15.3 项目运营维护管理部应在规定时间内审核项目专项咨询人报送的相关过程成果文件。
11.15.4 项目运营维护管理部应在规定时间内审核项目专项咨询人报送的相关过程支付申请。
11.15.5 咨询人应在规定时间内审核项目专项咨询人报送的突发事件应急事件处理方案。
11.15.6 项目专项咨询管理部应在规定时间内对项目专项咨询人的工作进行考核评价，并形成考核评价报告。
12项目运营维护咨询管理
12.1 一般规定
12.1.1 全咨管理部宜下设项目运维部，统筹项目运营维护的管理。
12.1.2 运维部应依据全咨管理合同、咨询人的授权范围、期限和内容、运维部的岗位职责及分工，对合同中约定的项目运营维护阶段的咨询服务和管理服务进行策划、执行、监督和控制，保证项目设施正常运行和项目资产保值增值，充分发挥建设项目的投资效益。
12.1.3 项目运营维护咨询一般包括项目设施运行维护、项目资产运营开发等专项咨询业务中的一项或多项。
12.1.4 项目运营维护的管理一般包括对项目运营维护咨询的管理和全咨管理合同中约定的项目运营维护阶段的其他咨询管理服务。
12.1.5 项目运营维护基本咨询人可采用多种组织方式，如咨询人具有相应资信、资质条件与项目运营维护能力时宜优先由咨询人实施；也可由咨询人协助委托人委托一家或多家具备相应资格条件的项目运营维护咨询单位共同实施，其中联合体成员中牵头单位应对服务成果承担总体责任，联合体成员应依据分工承担相应责任。
12.1.6 运维部的部门负责人宜具备相关项目运营维护资格及相关经验和能力。
12.1.7 运维部和项目运营维护基本咨询人应负责协助委托人完成项目运营维护阶段的相关审批、核准或备案事项。
12.1.8 项目运营维护管理部和项目运营维护基本咨询人宜在项目投资决策阶段、工程建设准备阶段、工程建设阶段提前介入相关工作。
12.2 项目运营维护管理策划
12.2.1 运维部应编制项目运营维护实施规划，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
12.2.2 运维部部应编制项目运营维护咨询任务书，经总咨询师审核，报委托人批准后实施。
12.2.3 项目运营维护基本咨询人应配合运维部的工作安排，协助完成全咨管理规划大纲、全咨管理实施规划和项目运营维护咨询实施规划的编制工作。
12.2.4 运维部应配合总控部编制全咨管理总结报告。
12.3 项目运营维护管理实施
12.3.1 运维部应建立由项目运营维护各相关人共同参与的协同管控机制，在项目运营维护阶段，为委托人提供项目运营维护的管理服务。
12.3.2 运维部应对委托人的满意度情况进行全过程跟踪分析，对项目运营维护基本咨询人的执行情况和咨询人自身承担的项目运营维护的管理工作的执行情况进行全过程监督和控制。
12.3.3 运维部应针对实施过程中发生的重大变化，及时对项目运营维护的管理策划方案进行调整，经总咨询师审核，报委托人重新批准后实施。
12.3.4 运维部应负责沟通与协调项目运营维护所有相关人之间的接口关系。
12.3.5 运维部应负责落实委托人按照项目运营维护咨询合同的约定提供的办公、交通、通信、生活等配套实施。
12.3.6 运维部应负责落实委托人在规定时间内应该完成的项目运行维护咨询审批事项。
12.3.7 运维部应负责落实委托人按照合同约定应该支付的项目运行维护咨询请款事项。
12.3.8 运维部应对可能发生的重大变更进行预测和影响分析，并及时提出应对意见和建议。
12.3.9 运维部的工作应在全咨管理的数字化协同管理平台上开展，及时、准确、完整地将项目运营维护过程中所形成的咨询成果文件进行收集、整理、编制、传递，并向总控部移交。
12.3.10 运维部应协助委托人进行国有资金项目有关项目运营维护阶段的审计，包括合同履行期间的过程审计和结算审计等。
12.3.11 运维部应对项目运营维护基本咨询人履约质量进行考核评价，并形成评价报告。
12.4 项目资产运营开发咨询成果要求
12.4.1 项目资产运营开发基本咨询应按照国家有关标准或规定执行。
12.4.2 项目资产运营开发基本咨询人宜派驻咨询机构在现场，并配备满足咨询工作的必要资源。
12.4.3 项目资产运营开发基本咨询人宜建立数字化运营开发管理平台，从项目固定资产管理和项目固定资产生产经营等方面为委托人提供咨询服务。
12.4.4 项目资产运营开发基本咨询人应依据项目运营维护的管理策划相关成果编制项目资产运营开发咨询实施方案。
12.5 项目设施运行维护咨询成果要求
12.5.1 项目设施运行维护开发基本咨询应按照国家有关标准或规定执行。
12.5.2 设施运行维护基本咨询应纳入到全咨管理部的数字化协同管理平台。
12.5.3 项目设施运行维护咨询人应派驻咨询机构在现场，并配备满足运行维护工作的必要资源。
12.5.4 项目设施运行维护咨询人宜建立数字化运行维护管理平台，从项目设施的空间地理信息管理、巡检管理、设备运行状态管理、监控管理、应急联动管理等方面为委托人提供咨询服务。
12.5.5 项目设施运行维护咨询人应依据项目运营维护的管理策划相关成果编制项目设施运行维护咨询实施方案，实施方案一般包括以下内容：
设置项目设施运行维护机构和明确分工。
明确项目设施运行维护标准。
制定项目设施运行维护管理制度。
制定项目设施运行维护巡检和应急事件处理方案。
制定项目设施运行维护劳动保护安全卫生实施方案。
制定项目设施运行维护消防实施方案。
制定项目设施运行维护运营保险方案。
明确移交方案。
其他未尽咨询事项。
12.6 项目运营维护咨询成果审核
12.6.1 运维部应在规定时间内审核项目运营维护基本咨询人的组织形式和资源的配置情况。
12.6.2 运维部应在规定时间内审核项目设施运行维护咨询人报送的实施方案和执行过程中的变更实施方案。
12.6.3 运维部应在规定时间内审核项目资产运营开发基本咨询人报送的实施方案和执行过程中的变更实施方案。
12.6.4 运维部应在规定时间内审核项目运营维护基本咨询人报送的相关过程成果文件。
12.6.5 运维部应在规定时间内审核项目运营维护基本咨询人报送的相关过程支付申请。
12.6.6 运维部应在规定时间内审核项目运营维护基本咨询人报送的突发事件应急事件处理方案。
12.6.7 运维部应在规定时间内审核运营维护咨询人报送的设施运行维护成本分析和控制方案。
12.6.8 运维部应在规定时间内审核运营维护咨询人报送的资产运营开发业务分析和实施方案。