本文基于工艺规划器，结合大型离散制造工艺特点，以BOP作为工艺管理对象进行生产工时的规划，以期为后面的生产规划和管理提供更有效的支持。 近年来，随着“中国制造2025”国家战略的深入发展，制造企业在不断探索数字化转型。对于大型离散制造企业，在进行制造转型的过程中越来越发现制造前期的工艺规划对于生产过程效率、成本、质量等方面控制的重要性。特别在工艺工时的管理方面，如何有效地结合工艺规划进行生产工时估算，在进行工序时序优化的同时，结合工序关联的工区、工位和设备进行生产工时的评估，将会提升工艺规划的合理性。本文基于西门子Teamcenter的工艺规划器，结合大型离散制造工艺特点，以BOP作为工艺管理对象进行生产工时的规划，以期为后面的生产规划和管理提供更有效的支持。 1 前言 在新产品开发过程的总体设计阶段需要由工艺人员对新产品制造的工时进行估算，作为新产品生产成本评估的一个输入，在这个环节仅是进行生产工时目标的定义，在施工设计/施工工艺阶段需要由工艺人员结合具体设计，定义工艺和工序的标准工时，一方面通过核算对阶段定义的目标工时进行比对分析，另一方面作为未来生产工时安排的一个参考基准，最终结合首台试制进行实际工时的核算，对工艺标准工时进行调整和优化，作为未来批量生产的生产成本核算、计划排产和工时管控依据。在整个新产品开发过程，生产工时的分解和管理直接影响到未来的产品成本和生产过程管理，对企业的运营管理有着至关重要的作用，因此需要有较为科学和高效的生产工时估算方式，下面结合西门子的Teamcenter平台中工艺规划的功能，进行生产工时评估方式的分析。 2 通常ERP中生产工时估算方式 通常在ERP中进行工艺设计时，会基于工序进行各工序工时Tp的设定，包括准备、机器、人工、制造费用、参考工时，实际在使用中仅统计机器工时Tm、人工工时Tl和制造费用Tp，工序的机器工时Tp-m等于此工序的持续时间tp（即Tm=tp），工序的人工工时Tp-l等于机器工时Tp-m乘以人数n（即Tp-l=Tp-m×n），工序的制造费用Tp-p等于机器工时Tp-m（即Tp-p=Tp-m）。目前以此种方式粗略估算一个工序涉及的机器（生产设备）使用时间和人工工作时间。 图1 ERP中工艺标准工时管理 目前的工时评估方式存在两个问题，第一个是工时管理颗粒度太粗，且不进行串并序的管理，默认所有工序是串行工序，将工作周期和工作时间进行混淆管理，第二个是对于工序周期的估算基本基于经验，要结合生产过程进行不断的优化，且在新产品试制阶段很难指导生产工时管理。 3 Teamcenter工艺规划器中的工时管理 Teamcenter工艺规划器中工时的管理主要是以工作周期维度进行，目的是进行工艺MTM分析和产线均衡分析（用于工艺过程优化），关注焦点并不是人工和设备的具体工作时间（用于生产成本核算和生产排产）。文中介绍了在Teamcenter中进行工时计算的方法。 3.1 工步工时Ts计算 Teamcenter工艺规划器中可以基于工步进行工时编制，在进行工作时间设定时可以定义工时类型，用于工时附加值分析，作为未来工艺降本增效的一个数据来源，通过减少无附加值工序工时来缩短工作时间。工序的持续时间tp基于工步工时Ts自动计算得到，计算方式是将所有工步工时叠加，tp=Ts1+Ts2+……+Tsn。 图2 Teamcenter中工步工时计算 在进行工步的工时填写时，可以通过定义标准工步库，以规范各类工步的标准工时，从而确保工序工时核算的准确性。 3.2 工序工时Tp计算 在设定完工步工时后仍需设定工序工时Tp，可以选择不同的方式，可以基于估计时间、仿真时间和时间分析持续时间几种方式进行设定。其中估计时间是当工序没有详细工步分解时，可以通过手工录入一个工序工时；仿真时间是基于CAM或着Tecnomatix进行工艺过程仿真后得到的工时；时间分析持续时间是基于工步工时Ts计算出的工序工时Tp，即Tp=tp。 图3 Teamcenter中工序工时计算 在这个过程中，可以结合各类工艺特点进行灵活应用，比如清洗、准备、检查类工序，就可以使用估计时间，基于生产经验进行工序工时的填写；比如加工工艺就可以结合CAM加工仿真得出的工时，使用仿真时间作为此工序的额定工时，装配、焊接等可以基于Tecnomatix装配和机器人仿真得出的工时，使用仿真时间作为此工序的额定工时；其他不便于或无需进行工艺仿真的工序，则可通过时间分析持续时间，结合工步工时进行叠加计算。 3.3 工艺工时Tc计算 在Teamcenter的工艺规划其中，可以通过PERT图方式定义各工序的串并序关系，用来更好地进行生产过程规划，同时支持基于串并序关系进行生产周期和工时的核算。 工艺和总工序的工时计算基于各子工序的工时Tp和PERT图串并序关系得出，其中计算得到的“分配时间”表示工艺周期tc-c，“分析的工作”表示工序总时间tc-t，tc-t=Tp1+Tp2+……+Tpn。但系统标准的功能无法实现对每个工序参与工人的数量进行定义，因此无法计算人工工时Tl。 图4 Teamcenter中工序时序管理 图5 Teamcenter中工艺工时计算 总体来看，Teamcenter中的标准工艺规划器功能能够进行生产时间和周期的计算和管理，可以满足生产排产的需求，但不能对具体的人工和机器工时进行核算，无法进行全面的生产工时估算。因此考虑结合Teamcenter的工时管理功能和生产工时管理的需求，进行功能定制以实现公司额定工时管理业务需求。 4 结合大型离散制造业务特点的额定工时管理 考虑到工序会有串并序的情况，计算出来的工艺生产周期tc-c和总工序时间tc-t（总工作时间）是不同的，一个用来表示这个工艺对应作业的持续周期，一个用来表示所有作业的总工作时间。因此将机器工时Tm和制造费用Tp进行区分管理，把机器工时Tm定义为仅表示生产周期tc-c，用于生产排产，把制造费用Tp定义为总工序的时间tc-t，用于结合工序关联的工位和设备进行制造成本的计算。 结合系统功能和对于工时计算的管理要求，使用工艺规划器的分配时间（生产周期）作为机器工时Tm，使用工艺规划器的分析的工作（总工序时间）作为制造费用Tp，另外，在工序中增加“人数n”，用来表示此工序参与的工人数量，结合工序的持续时间Tp-p通过系统计算获取人工工时Tp-l，Tp-l=Tp-p×n，工艺的生产工时通过工序工时进行叠加计算，工艺机器工时Tc-m=tc-c，工艺制造费Tc-p=tc-t，人工工时Tc-l=Tp-l1+Tp-l2+……+Tp-ln，用如下图所示。 图6 基于Teamcenter进行额定工时管理 5 基于生产工时的扩展应用 基于以上方式，还可以进一步拓展应用，通过定义每个工序的工种信息（也可以通过工序类别或者工区去关联工种），再定义不同工种的单位人工工时成本和不同设备的单位机器工时成本，再结合以上方式核算的人工工时和机器工时就可以核算工艺总成本，在进行多工艺方案设计时，除了工艺周期要素也可以同时基于工艺成本要素进行综合评估，从而进一步优化工艺方案，提高生产过程的成本管控。 同时，由于工时定义的颗粒度更细，再结合以上提到的工艺仿真手段和标准工步工时库的方式，就可以提高工艺规划阶段的工时估算准确度，对于产品成本估算，以及未来生产现场的生产排产和组织决策都会有极大的效益。 6 结束语 由于制造业对于生产规划和成本管理的要求越来越高，仅仅通过以往粗放的方式进行工时估算，已经难以满足未来企业数字化转型和发展的需要。但由于离散制造的生产业务特点，使用Teamcenter标准的工艺规划器功能，也不能完全实现公司对于工时管理的需求，通过融合现有业务需求，结合标准功能和定制功能，兼顾了工艺工序时序管理和生产工时计算，一方面确保了生产工时计算的科学和严谨性，提升了工艺规划对生产工时管理的能力，另一方面为未来生产成本估算和生产排产规划提供了有效的数据支撑。

一、项目背景北京广源惠峰建筑工程有限公司是具有建筑装修装饰工程专业承包一级、建筑幕墙工程专业承包贰级、建筑工程施工总承包叁级等九项资质的建筑施工单位。公司成立于2010年9月，注册资金10700万，总资产13亿元。总部设在北京，业务遍及北京、天津、内蒙古、辽宁、大连、浙江、江苏、重庆、湖南等10余省市。公司专注于企业办公空间、五星级酒店、学校、医院、住宅等建设及装修项目，约有员工350人，年产值30多亿，是北京优秀建筑企业之一。   二、项目简介完美体育WM软件与广源惠峰顺利签约，双方将通力协作共同完成“广源惠峰EPC项目管理平台二期”的建设。 为了更好地满足公司和项目的管理需求，北京华胜龙腾软件技术有限公司助力广源惠峰建立EPC项目全生命周期项目管理平台二期升级优化，实现业财一体化，实现财务系统对接推凭，实现“项目合同投资、发票台账、项目数据、人员档案、部门档案、所属分公司、供应商档案、合同甲方信息、参建主体维护、合同甲方信息、会计科目维护、项目预算科目维护、费用明细维护表-公司、收入合同会签、对上产值申报、支出合同会签、对下产值申报、公司费用报销、付款申请、开票申请、项目发票录入、推凭统计界面、推凭规则处理、对上产值申报、对下产值申报、项目发票录入、项目借款申请、项目费用报销、公司费用报销、付款申请、收入合同会签、支出合同签订、对上产值申报、对下产值申报、项目借款申请、项目费用报销、公司费用报销、付款申请。”财务维度的全生命周期管控。实现多系统业务环节的数据打通，共享完整的工程财务信息，减少工程建设各阶段财务数据的衔接难度，以及各参与方之间协作互动，提高工程财务核算的效率。

一、项目背景北京天助畅运医疗技术股份有限公司于2002 年 11 月在中关村科技园区注册成立，是一家专注于普通外科及医疗器械研发、生产和销售的北京市高新技术企业。 作为国内疝与腹壁外科领域内技术领先的公司，“善释®“系列疝修补片是公司旗下知名品牌，产品远销（享誉）国内外；公司自主研发的采用一体成型嵌合技术制备的 “善释•祥®复合补片”及“善释•祺®可吸收钉修补固定器”，均为用于腹腔内修补腹壁疝的国产产品，打破了进口产品在该领域内的垄断局面。公司同时拥有“善愈®”系列吻合器、“迪凡特®可吸收防粘连膜”等多条外科产品线。 公司占地面积6500平米的北京工厂，是国内屈指可数的先进疝产品制造基地；今年投入使用的全新无锡工厂面积为4000平米，是全球少有的超大规模医用电纺中心之一。 公司具有4大中心组织架构从研发到生产再到营销和支持中心，分工明确协调合作，在完备的运营机制和信息化技术推进下，不断提升公司整体运行效能。   二、项目简介自2022年6月系统验收以来，通过我司的高度配合，保证了天助畅运科研项目管理平台的正常运行，对天助畅运信息化建设水平起到了不可或缺的推动作用。 由于一期合作过程，完美体育WM展现专业的服务、优质的服务，项目的成功落地。近期我司收到天助畅运研发项目管理系统二期签约好消息，二期搭建企业档案文件管理与共享平台、企业知识管理平台等。继续深化与天助畅运的合作，使其走在行业信息化的前沿，在后续的双方合作中创造更多的成功！ 现场照片（1） 现场照片（2）

  「 1. 产品生命周期管理（PLM）系统概述 」 面对日益激烈的市场竞争，企业采取了提高生产效率、实施财务性战略措施等方式来保持自身的竞争优势，抢先竞争对手打造出具有附加价值的产品推入市场。产品开发效率的提升离不开对产品全生命周期的有效管控。产品全生命周期管理系统（PLM）能够实现： （1）在高效实现从产品设计到生产、交付这一业务流程的同时，对产品相关信息进行从设计到停止生产的整个生命周期的管理，从而创造出能够应对市场变化的商品。 （2）有效利用以往的产品开发经验，将后续产品打造成有竞争力的商品，构建更好的产品开发循环。 各行业都在引入产品全生命周期管理系统，不仅包括以汽车、尖端科技以及产业机器等行业为代表的装配制造业，还包括食品、化妆品、化学以及服装等行业。对设计开发领域提供辅助作用的产品全生命周期管理系统主要包括两类（图1）：将从产品设计到量产开始为止的这一范围内的管理定义为“狭义的PLM”；将产品从最初企划设计开始直到废止停产的这一范围内的管理定义为“广义的PLM”。   图1 狭义的PLM与广义的PLM 1）狭义的PLM   狭义的PLM，是指在“设计、开发、试做、测试、量产”这一系列工作中，对从设计到生产整个范围内的产品信息进行一体化管理，运用IT技术辅助管理与之相关的所有业务流程的系统。狭义的PLM以往被称为PDM（product data management，产品数据管理），是现阶段被导入最多的PLM系统，属于PLM系统的一个类别。 在CAD（计算机辅助设计）软件将设计图数字化的基础上，PDM不仅能对设计图进行管理，还实现了关联图号和产品编号，设计者可以通过产品编号对设计图进行检索；对关联了产品编号的与产品设计相关的各种书面文件进行一体化管理；将设计开发阶段的产品构成信息制作成物料清单（BOM），方便设计者进行登录和检索。 基于上述功能，当需要对设计进行变更的时候，就能针对变更的内容迅速收集相关信息，对变更前后的设计状况进行比较、探讨，从而促进以下问题的解决： （1）短期内状态不佳的应对； （2）关联部门介入设计时的设计评审管理； （3）通过出图作业相关的信息传递流程的工作流，实现从设计开发到量产的所有产品信息的一体化管理。 2）广义的PLM   广义的PLM，是在对从产品设计开发到售后服务为止的产品信息与业务流程进行一体化管理的同时，将与产品相关的设备、人员以及成本等相关的资源与产品生命周期整体相关的所有信息运用IT技术进行管理的系统。 PLM系统不仅能对产品开发相关的产品信息进行一体化管理，还能将人员、物品、资金等“经营资源指标”和“产品信息”关联起来进行管理。通过对这些信息的灵活运用，PLM系统能够从经营战略的视角对产品开发业务进行管理。产品开发业务是经过“集合人的智慧设计开发产品，在设计图上具体呈现并验证其机能”这一过程，最终变为实际产品的知识集约型业务。PLM使知识集约型业务的作业更加效率，使设计者能够专注于设计开发工作，从而领先竞争企业打造出具有附加价值的产品。 「 2. 以PDM/PLM为中心的产品生命周期信息集成框架 」 1）产品生命周期信息集成   对企业而言，最理想的PLM系统要能够帮助企业灵活运用面向市场推出合适产品的战略。这种PLM是构成以提高产品开发业务效率为目的的IT战略的信息基础。 PLM作为信息基础，对从产品开发到售后服务的产品生命周期进行全方位管理。其作用是，在缩短产品开发周期的同时，在整个产品生命周期过程中，对设计信息备份措施进行统合管理，建立能正确传达必要信息的架构。 如图2所示，在设计过程中建立的信息数据会被生产技术部门当作工序设计的基本信息进行运用。另外，还会被加工成生产车间操作指南进行灵活运用，或是被用作服务部门的服务指导手册或使用说明书。所以在设计工序中，必须尽可能正确地建立产品制造的信息。   图2 PLM中流通的设计信息 设计产品并非与质量管理部门和环境部门毫不相关，正如供应链管理与需求预测部门和制造计划部门精密相关一样，PLM系统中最重要的是思考包括设计部门、质量管理部门和环境部门情况在内的整体解决方案。在产品发生的不良问题中，高达80%都是由设计引起的，但是设计者掌握的产品全生命周期中的不良问题的相关信息仍不能保证从之后的工序中完全反馈给设计者。因此如何向采取对策的部门或工序正确传达不良问题产生的原因，成为能否实现在后续工序中向设计者进行反馈的关键。 如图3所示，通常情况下，“产生不良问题”和“采取对策”的部门或工序是分开的。因此，如何向对方正确传达不良问题产生的原因，就成了能否实现在后续工序中向设计者进行充分反馈的关键。在重新审视设计环境时，如果能将设计工序的作用以“毫无遗漏地对定义产品时所需的必要信息进行定义，并传达给后序工程”这一V模型的形式进行探讨，就可以找到系统化的投资要点。   图3 产品开发的V模型 在V模型中进行的各工序信息化提升可以是个别措施。例如，在供应链管理系统中包含销售部门的强化SFA (sales force automation, 销售能力自动化) 以及提高生产计划精度的需求预测强化，在PLM中对各工序进行信息化提升也必不可少。但是必须要防止这种个别的系统化成为各自孤立的信息孤岛。 如果将PLM看作一种信息战略，不应被CAD以及模拟分析软件包等部分适合的解决方案吸引，而必须以纵观全局的视角计划应当实现的优点。从信息流的视角看，PLM系统是作为连接各个信息孤岛的信息基盘而设计出的。因此，构建V模型的数字信息流通路径是构建理想PLM系统的必要条件。 2）以PDM为中心的产品生命周期管理   在设计现场，每天都会产生大量的设计成果，例如设计图、设计说明书以及检查结果和步骤说明等，需要花费大量人力和时间严密管理。传统的管理方式是通过纸质媒介进行，存在保存不便、检索性差、信息共享便利性差等问题。随着计算机技术的发展，设计成果物也从纸质逐渐向电子数据转化，设计图的制作也从制图板向CAD制图进化和转变。 为了使这些电子化设计信息的使用更加效率化，DMS（文档管理系统）应运而生。随着取代管理设计图的图纸库，能对电子数据进行一体化管理的产品出现，对用CAD制作的电子数据进行管理变的简单易行。 在DMS中，可以对纸质设计图进行扫描，转换成电子数据，或是将CAD数据进行转换。但是在这种状态下，由于只能用产品的设计图图号进行检索，因此设计者想要找出所需设计图，只能向专门的管理部门联系并索取，很难对设计业务的改善产生较大帮助。此外，由于产品编号和图号是分别进行管理的，并且设计图大多是在设计的最终作业阶段才被登录到DMS中，因此设计现场的最新信息和DMS管理的信息往往会出现偏差。 为解决上述问题，PDM应运而生，该系统以物料清单（BOM）作为产品管理的中心，对设计信息进行一体化管理（图4）。在PDM中，BOM是由“P/N（Parts Number，品目主数据）”和“P/S（Parts Structure，管理P/N亲子关系的构成管理信息）”组成的。开发产品所必需的信息和成果物全部与品目信息相关联，以此管理设计信息。通过数据的相互关联，能够明确图号和产品编号的关系，为设计者创造出能够始终获取最新信息的环境。   图4 以PDM为中心的产品生命周期信息集成框架 在PDM管理下的数据分为“元数据”和“批量数据”，前者是管理数据库的文本属性的主数据信息，后者是将CAD等图像信息以二进制文件的形式进行管理的主数据结构。PDM对这两类数据分别进行管理。 由于在检索中，电子化设计图变成了一种叫做“栅格数据”的图像文件。为方便检索，PDM将写在图像上的设计信息以元数据的形式作为数据库属性进行管理，将用CAD建立的三维文件关联起来进行管理，设计者只需输入关键词就能够找出所需的设计图。 为了将电子化的零部件和设计图信息进行公开，实现信息共享，在PDM中设立了图片库共享区域，通常通过Vault 产品数据管理…

对于制造业的任何人来说，物料清单 (BOM) 的重要性无需多言。它是整个供应链的基础，也是每个人确保生产正确产品的参考文件。 不高效的 BOM 管理会导致制造错误、生产延迟并影响您的整个业务。 To-Increase 与来自不同行业的众多制造公司合作，通过针对 Dynamics 365 的 PLM-ERP 集成解决方案，帮助企业简化其制造流程。 在本文中，完美体育WM分享 BOM 的重要性以及如何使用 PLM-ERP 集成解决方案有效地处理它们。 什么是物料清单？ 物料清单通常缩写为 BOM，是一种集中信息源，其中包含创建和制造产品所需的详尽物品清单以及组装和维修产品的说明。 BOM 的格式通常是分层的，成品位于顶层，各个组件和原材料显示在底层。 BOM在制造公司中起什么作用？ 任何制造商在开始生产产品之前，他们首先需要了解生产该产品所需的所有零件和部件以及如何组装它。 创建用于制造成品的零件、子零件和子组件的综合列表的过程就是创建 BOM 的过程。 BOM 通常涵盖制造最终产品所需的所有组件，不同团队会在产品生命周期的各个阶段参考 BOM，以确保生产顺利进行。 BOM 在任何产品的制造过程中都发挥着至关重要的作用。它可以帮助您分配资源并识别浪费的使用情况，以开发更具成本效益的产品。它负责确保所有部门协同工作并保持同步。 为什么制造公司必须有效地管理BOM？ 如今，每件产品都可能是机械、电子和软件的组合。如今，客户需要高质量、低成本的产品和服务。此外，随着公司除了销售产品外还转向服务，BOM 的维护和管理变得比以往任何时候都更加重要。 作为制造企业，您需要在设计、工程、制造和支持阶段管理物料清单的不同方面。 从原型到产品的最终版本，BOM 可能会有多次更新。如果这些更新没有传达给所有相关人员，可能会导致生产错误，最终损害您企业的声誉。 不准确或不完整的 BOM 可能带来以下挑战： 由于您不知道原材料和数量，采购变得困难 由于库存不足，导致生产过程延迟或停止 由于物料规划不良和短缺，增加责任或产品召回的风险 由于规划不周，导致项目工期延长，持有成本增加 造成采购、生产和销售等不同部门之间的不一致 制造公司如何通过 PLM-ERP 集成有效管理 BOM？ 工程端的 PLM 和制造端的 ERP…

一、什么是IPD IPD是IntegratedProductDevelopment几个英文单词的缩写，译成汉语就是“集成产品研发”，是上世纪九十年代以来世界上盛行的企业产品研发管理的成功模式。最先将IPD付诸实践的是美国IBM公司。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界的最优秀企业。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品研发结果的情况下，将研发费用减少一半、将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，总裁郭时纳强力推行IPD的方法，综合应用了许多成功企业最佳的产品研发管理实践要素，达到了缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品研发、为顾客和股东提供更大价值的目标。通过实施IPD，助推了IBM发展，让IBM这头巨象重新在国际市场上跳起舞来。 在完美体育WM国家，是上世纪90年代末期直接从IBM引入的。1998年，深圳华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业取经，当时身体并不太好的他开会一两个小时就感觉疲倦，但IBM人员在给任正非介绍IPD管理模式时，他是整整坐了一天不感觉疲惫，听完后就表示，华为产品研发要引用IPD管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随后在1999年和IBM签署了IPD咨询协议，花费近10亿人民币在IBM顾问指导下系统化地推进IPD管理模式。从华为公司近几年的发展来看，从1999年的年销售收入120亿到2006年销售收入600多亿，再一次印证了IPD是一种成功的企业产品研发管理模式。 华为推行IPD的成功，为中国许多企业引进IPD起到了示范作用。目前，IPD管理模式已经在中国的许多企业得到了实践，包括电子通讯、芯片研制、精细化工、烟草产品、汽车制造、家用电器、生物制药、粮油加工等企业，具有代表性的企业如华为技术、中兴通讯、中粮集团、杭州士兰微电子、深圳迈瑞科技、广州金发科技、方太厨具等。 二、IPD核心思想是什么 IPD作为先进的产品研发理念，其核心思想概括如下： 新产品研发是一项投资行为 IPD强调要对产品研发进行有效的投资决策分析，公司应每年拿出一定比例的销售收入进行产品研发的投入，以保证未来公司产品的收益实现，保证公司的持续发展。所以在产品研发的起点甚至中间阶段设置决策评审点，通过公司高层的阶段性评审来决定项目是继续、中止还是改变方向。 基于市场的开发 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，在产品开发初期就关注客户需求，把客户需要什么作为产品开发的源头，开始就把事情做正确。 跨部门、跨系统的协同采用跨部门的产品研发团队（PDTProductDevelopmentTeam）， 通过项目经理负责制来管理项目团队，通过有效的沟通、协调以及决策，减少在产品研发过程中沟通的壁垒，达到尽快将产品推向市场的目的。 异步开发模式，也称并行工程 就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，如在产品概念阶段就要考虑生产策略、销售策略、市场宣传策略制订等，在计划阶段就要把销售计划、市场宣传计划等制订出来，这样把大量的活动提前来实施，解决了原来串行开发导致的项目周期长的问题，可以缩短产品上市时间。 重用性（CBB：CommonBuildingBlock） 不同的产品可以共用许多模块，针对共用的技术模块由公司专门的部门进行管理，产品研发时采用公用构建模块提高产品研发的效率和提高产品质量。 建立结构化的产品研发流程 产品研发的无序性大都是缺乏结构化的产品研发流程，产品研发的制度建设保证不同的人按照同样的方式进行产品研发，保证了产品研发的制度性、有序性。员工职业发展设计不同特质的员工适合不同的类型的工作岗位，如适合管理岗位的可以为员工设计管理岗位的职业生涯，适合技术岗位的可以为员工设计技术岗位的职业生涯，针对不同特质的员工在不同的轨道上发展。 三、当前卷烟工业企业产品研发管理方面存在的问题 企业未来的收益要靠今天在产品研发方面持续投入，遗憾的是中国企业重视产品研发投入也只是最近十来年的事情，但怎么有效管理更是困扰企业的一大梦魇，中国烟草卷烟工业企业由于长期处于烟草专卖体制的呵护，和其它开放较早的行业相比管理相对落后，特别是在产品研发管理方面更有必要进行优化或变革。当前中国卷烟工业企业存在以下典型问题：企业产品研发缺少一套流程、制度、模板来指导，开发人员进行产品研发时工作随意性很大，谁来做，先做什么后做什么，做到什么程度才结束等全靠感觉；另外没有明确的计划指导开发人员做事，什么时间做什么事，由谁来做没有要求；技术评审点和业务决策评审点不明确，想起来了或者能找到人就做评审，找不到评委或者领导要求时间紧就不举行评审等现象。 把产品研发看作是技术中心的事情。认为产品研发和市场、销售、财务、生产等部门的关系不大，让技术中心单兵独斗，以至于技术中心的开发人员开发产品时，往往只知道要开发什么价位的烟，不知道市场上要的产品是什么样子，只有关起门来想象烟民的吸味、烟民认可的包装等，另外在产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个产品研发周期拉得很长。 把技术开发和产品研发工作混为一谈。产品研发业界通用的技术先行的产品研发策略在卷烟企业没有体现出来，导致技术水平提升缓慢，另外产品研发项目风险增大，开发周期增长，不能对市场的客户需求快速反应。 对开发人员的职业设计均是按照行政职务来管理，导致千军万马走独木桥。本来技术专长的人员技术工作做好了，公司为了体现其成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没有时间做，行政管理也没有做好；另外绩效考核由领导拍脑袋进行，领导看到的人、熟悉的人绩效好，看不到的绩效考核受到影响。 另外，没有建立管理持续优化的机制。公司按照ISO9000体系建立了一套程序文件用来管理公司的业务运作，体系建立了，如果没有优化机制，运作几年后，这套程序文件和公司的业务运作又形成了“两层皮”。因为公司的业务在发展，职能随着公司业务发展在增加，没有持续优化机制，程序文件就会死水一潭，和现实差距越来越大。 闭环管理的机制没有建立起来。公司在一定程度上为产品研发管理也着手制订了一些程序文件或者制度，但制度的执行要靠监督机制来保障，由于没有形成“制度制定、制度执行和制度监督”的闭环管理，导致出现了公司制度虽好，但没有人去执行的局面，流程制度在企业形同虚设。 以上问题的存在，是和中国卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。中国加入WTO组织，对烟草业的开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是历史的必然。然而组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法将不能适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理，苦练内功，和国际烟草接轨是趋势发展所在。 四、引入IPD管理模式，系统性解决研发管理方面存在的问题 集成产品研发管理模式是从西方发达国家的企业管理引入的，在欧美发达国家，从上世纪80年代就在一些大中型企业进行应用，如IBM公司、波音公司、贝尔等按照产品线组织方式进行集成产品研发管理，完美体育WM国家最早是在和国际管理模式接轨的电信产品供应商企业中引入，如深圳华为技术有限公司在上世纪90年代末花费近10亿人民币聘请IBM咨询顾问推行集成产品研发并取得了公司管理的提升，然后在电子信息、化工、医疗器械开发、汽车制造、飞机制造等行业逐步推广，对从“中国制造”走向“中国创造”理念的实现直到了推动作用。 集成产品研发和传统的产品研发管理模式有所不同，结合卷烟工业企业实际，按照集成产品研发系统性解决方案的思路，如图一所示，从产品规划、组织结构设计、开发流程（制度）设计、项目管理设计、人力资源体系设计五个层面来关注问题解决。 按照集成产品研发管理模式，在进行管理体系设计时，主要包括以下内容： 注:PDT，技术开发团队 PMT，组合管理团队 RMT，需求管理团队 图2集成产品研发框架图 一、强调企业产品研发以市场为导向、以客户需求推动产品研发，而不是过去往往所提倡的以技术为导向的产品研发方式。 由一个跨部门的团队来收集烟民、商业公司的需求，以此作为推动产品研发的入口，咨询项目提供了$APPEALS工具明确标识出关注产品的8大方面的需求，如价格、包装、性能、品牌等，并提供了街头拦截、焦点小组法等手段帮助收集卷烟产品的需求。在图二中，市场管理和需求开发两个领域用来指导业务团队做事，为此设计了市场管理流程、市场需求信息收集指导书，组建以市场为主体、以技术人员参与的跨部门团队来收集需求信息和进行产品规划工作。 二、强调产品研发是按阶段进行，在关键点上，分别由技术专家和集团领导分别对技术评审点和业务决策点进行控制。 在阶段结束时设置一些技术评审点和决策点，让最了解技术的技术专家关注技术评审，如开发阶段中吸味评审、装潢评审等;并让公司的业务决策者关注业务决策，如概念阶段立项决策、发布阶段产品发布决策等。为此设计了技术评审、业务决策指导书，识别出评审时关注的要素，组建了专家委进行技术评审，并组建了横跨市场、研发、生产、销售、财务、采购等业务体系的决策团队。 三、以市场为导向促进产品规划和技术规划，把技术开发和产品研发活动进行分离，实现技术开发先行，在产品研发前解决技术开发的风险。 为此设计了减害降焦技术、工艺技术、分析检测技术、香精香料技术、原料技术五大技术开发流程，建立技术开发管理团队和技术开发团队。   四、组建跨各业务领域的团队进行产品研发。 公司以往是按照职能的方式进行产品研发，而且认为公司产品研发就是你技术中心一个部门的事情，一个卷烟产品销路好与不好，技术中心要担负大部分责任，这和“产品研发是和公司所有业务部门相关”管理理念极不符合，由于没有产品经理负责制，没有组建跨部门团队进行产品研发，导致许多问题发生，如上面所列出的协调问题、需求不明确等。集成产品研发管理模式贯彻产品经理负责制，强调产品经理负责组建跨部门团队，要对产品市场成功负责，而不是对研究结果负责，因为不对产品市场成功负责就不会对产品商品化过程中出现的问题负责，而只是重视成品的学术价值。 为了做好产品规划、产品研发、技术开发、产品生命周期管理，按照跨部门组建团队的方法，集成产品研发管理模式提供了七个业务团队，这七个团队的结构关系如图四所示，咨询项目组为这些业务团队缩写了运作手册，在手册中明确了各业务团队的职责，以及团队组建方法、团队运作规则等。 这七个业务团队大致职责如下: 公司级投资评审委员会(C-IRB)，负责公司级的投资决策和产品平台规划决策。 产品线集成组合管理团队(PL-IPMT)，负责产品线的产品路标规划和产品投资决策。公司集成技术管理团队(ITMT)，负责公司的技术规划制订与技术开发决策。 产品线组合管理团队(PL-PMT)，负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。 产品线产品研发团队(PL-PDT)，负责产品线产品研发工作，负责产品研发项目管理工作。 技术开发团队(TDT)，负责公司技术平台开发，负责技术开发项目管理工作。 生命周期管理团队(LMT)，负责产品发布后生命周期阶段的产品维护、升级等工作。 五、按项目管理方式组织产品研发工作。 项目管理是一种做事的方法，在做事时要执行明确目标、制订计划、实施、检查、结束总结等管理活动，强调产品研发要有计划，开发活动结束后要有经验总结。在开发活动过程中，要进行识别项目风险，如政策风险、人员的风险，并对风险进行监控，避免了多数企业中存在的大量救火的活动。为此设计了项目管理手册，明确例会和周期性报告、风险管理、问题管理等制度。 六、建立关注业务目标的人力资源管理体系，一是为员工设计“三条晋升通道”，如图五所示，擅长于职能管理的可以在管理晋升通道上发展，擅长于做技术的可以技术晋升通道上发展，擅长业务的员工可以在业务管理上发展，这样可以避免千军万马走行政管理独木桥的弊端。 另外，在集成产品管理体系中，明确职能部门的职责是培养育人员，有产品研发任务时能够向产品研发团队输出合适的人员，而产品研发团队的目标是在“快、好、省”要求下，向市场推出产品，并为产品市场的成功目标负责。在咨询项目中，为职能部门、业务团队均设计考核指标，促职能部门和业务团队目标达成目标。…

  从用途上，设备和工装是用于生产的，测试设备是检验测试用，区别还是挺大的。不过设计角度，管理方式上有很多相似之处。尤其现在自动化设备越来越多，生产和检测一体化设备越来越普遍。在设计，检查等工作室要综合考虑这些趋势。 检查表共十九大项，内容不少。挑点重点的看一下。 一、关注新设计 新产品，新工艺，新要求会影响整个设备要求以及测试设备的要求。从过程设计的角度出发，有这些输入，产生相关输出，做到正式的验收。从第1条到第3条主要内容都是围绕这些。 二、重视过程控制的设计 检查表中多次提到初始过程能力研究。在设计过程中需要充分的考虑，何时，何地，采用何种方式，需要什么资源完成。比如第10条提到的量具能力。这种量具可能是离线的，也可能是设备自带的。 三、以特性为核心 无论产品设计还是过程设计，抑或后面的生产，特殊特性始终是关注的焦点。这里需要考虑的是，与设备工装相关的特性，含产品特性，更包括过程特性。以及对其进行的控制，比如检查表中多次提到的防错。用了哪些方式，是否有清单，以及后面的诸如定期确认等管理， 四、产能和交付 用什么设备，考虑质量只是其中一个方面，决定性影响占比更大的是产能。这个其实也不用忌讳，毕竟客户也要保交付，也很关注产能。套用政治经济学的概念，价值是由社会平均工作时间决定的，产能效率高了，才会有真正的价值。完美体育WM的工作才有意义。 五、管理、文件、记录 完成设计，交付使用才能给设备、工装展现自身价值的机会。如何使用，如何维护保养，在设计时不会展现很多，但必须给出最优的方式。

以PLM为中心，罗列一下和ERP、CRM、SRM、CAD、CAM、MES、QMS、OA八款系统的关联。 一、PLM与ERP的集成关联。 1、产品数据管理： PLM系统向ERP系统提供详细的产品设计数据、BOM、工程变更订单等信息。 2、物料需求计划（MRP）： PLM—>ERP：PLM系统提供产品设计阶段的物料需求信息，帮助ERP系统进行原材料和组件的采购计划。 ERP—>PLM：ERP系统可以反馈物料可用性和计划变更给PLM系统，以便及时调整设计或生产计划。 3、生产管理： PLM系统可以提供生产指导给ERP，如制造工艺、装配指令和质量标准。 4、成本管理： PLM系统可以估算产品的设计成本和生产成本，同步给ERP。 5、客户订单处理： PLM系统可以提供ERP产品配置和定制选项。 二、PLM与CRM的集成关联。 客户需求收集与分析： CRM—>PLM：CRM系统可以收集客户的反馈、需求和偏好，这些信息可以传递给PLM系统，以便在产品设计和开发过程中加以考虑。 PLM—>CRM：PLM系统可以将基于客户需求分析的产品改进和更新信息、新产品开发计划和产品淘汰信息反馈给CRM系统，以便销售和市场营销团队了解产品的最新动态。 三、PLM与SRM的集成关联。 1、供应商选择与协作： PLM—>SRM：PLM系统可以提供产品设计要求和材料规格给SRM系统，以便选择合适的供应商。 SRM—>PLM：SRM系统可以将潜在的供应商信息、能力和报价反馈给PLM系统，以便设计团队进行评估。 2、质量协同： PLM—>SRM：PLM系统可以提供产品质量标准和验收流程给SRM系统。 SRM—>PLM：SRM系统可以执行供应商的质量审计，记录质量问题和改进措施，并向PLM系统反馈。 3、文档与知识共享：PLM系统可以提供产品设计文档、技术规格和变更历史给SRM系统。 四、PLM与CAD（计算机辅助设计）的集成关联。 1、设计数据的存储与管理： CAD—>PLM：CAD系统生成的设计文件和模型可以自动传输到PLM系统中进行存储、版本控制和访问管理。 PLM—>CAD：PLM系统可以提供设计数据的检索、查看和下载服务给CAD系统，以便设计师和工程师可以轻松访问历史数据和最新版本。 2、零部件清单（BOM）管理： CAD—>PLM：CAD系统可以生成产品的BOM，并将其同步到PLM系统中。 PLM—>CAD：PLM系统可以对BOM进行管理，包括更改控制、配置管理和跨项目的重用。 3、设计变更管理： CAD—>PLM：CAD系统中的设计变更可以通知PLM系统，以便记录和管理工程变更订单（ECO）。 PLM—>CAD：PLM系统可以提供设计变更的历史记录和影响分析给CAD系统，以便设计师了解变更的上下文。 五、PLM与CAM（计算机辅助制造）的集成关联。 1、制造工艺规划： PLM—>CAM：PLM系统可以提供产品设计规范和制造要求给CAM系统，以便生成详细的制造工艺计划。 CAM—>PLM：CAM系统可以将制造工艺参数和制造时间估计反馈给PLM系统，以便优化产品设计。 2、数控编程： PLM—>CAM：PLM系统可以提供产品的3D模型和制造特征给CAM系统，用于生成数控（CNC）机床的加工程序。 CAM—>PLM：CAM系统可以将数控程序和机床操作指令发送给PLM系统，以便进行文档管理和版本控制。 3、物料清单（BOM）管理： PLM—>CAM：PLM系统可以提供产品的BOM给CAM系统，以便制造团队准备原材料和组件。 CAM—>PLM：CAM系统可以根据实际生产情况调整BOM，并将变更反馈给PLM系统。 4、生产调度与跟踪： PLM—>CAM：PLM系统可以提供生产计划和调度信息给CAM系统，以便执行生产任务。 CAM—>PLM：CAM系统可以实时更新生产进度和状态信息给PLM系统，以便跟踪生产绩效和优化计划。 5、设备管理： PLM—>CAM：PLM系统可以提供设备规格和性能要求给CAM系统，以便选择合适的制造设备。 CAM—>PLM：CAM系统可以监控设备状态和维护需求，并将信息反馈给PLM系统。 6、变更管理：CAM系统可以根据PLM系统的变更通知调整制造工艺和程序。 六、PLM与MES的集成关联。 1、生产计划和调度： PLM—>MES：PLM系统可以提供产品设计和工程信息给MES系统，以便制定生产计划。…

依据AIAG（美国汽车工业行动集团）的定义，APQP（先期产品质量策划）是“用来确定和制定确保产品满足客户需求所需步骤的结构化方法“。从上世纪80年代后期，APQP在汽车零部件项目开发中被广泛应用，APQP成为主机厂供应商管理工程师（SQE或STA）的核心工作框架，一则保障产品符合质量目标，二则保障产品按时交付。 众所周知，APQP管理是一项专业性非常强的工作；同时，鉴于整车零部件数量庞大、开发过程复杂、开发周期较长、设计变更频繁等原因，APQP管理也具有高度的复杂性；原始的手工方式工作强度大、处理效率低，很难满足APQP的时效性与协同性要求，迫切需要一款对口、专业的软件。那么，什么样的软件工具适合于APQP管理呢？完美体育WM很容易联想到 “项目管理工具”、“文档管理工具”以及“质量问题管理工具”等三类软件，它们适用吗？完美体育WM逐一探讨一下。 一问：通用项目管理软件适用于APQP管理吗？ 常见的项目管理软件除了传统的软件系统外，近几年也涌现出很多SaaS模式的软件系统。这些软件适合APQP管理吗？笔者的观点是不乐观的，原因如下： （1）这些通用型的项目管理软件由于缺乏制造行业核心主数据支撑而导致专业性不足。对于汽车行业，“车型”、“零部件”、“供应商”、“专业组”等核心主数据，对于一个APQP业务的运作是至关重要的，他们是APQP工作的核心业务对象，其逻辑关系中也涵盖了工作开展的脉络。没有这些严谨的核心主数据的支撑，就像地图没有了经纬线，其项目管理工作将是比较凌乱的。 （2）项目管理软件偏重于计划管理、资源分配以及工作任务跟踪等功能；但其计划管理强项却很难适应“APQP计划与车型项目多级计划的联动”、”零件设计变更“、”供应商工程变更“等复杂场景要求。其次，资源管理作为项目管理软件的强项之一，在APQP管理过程中却很难充分发挥其功效；因为APQP过程覆盖了零部件开发的整个过程，需要主机厂以及供应商诸多部门、诸多角色配合实施，在APQP管理的任务层级，资源瓶颈并不是一个突出问题，并不是APQP管理的难点与痛点。 （3）项目管理软件难以覆盖APQP中的质量管理要求。APQP过程中包含了很多对于零部件功能、尺寸、性能、外观、匹配程度、供应商制造能力以及相关工装模检具的质量认可工作。这些工作中包含了很多质量管理要求，而这些需求在项目管理软件中是很难满足或者扩展的。 基于这些原因，通用型的项目管理工具很难全面的满足APQP的管理要求。 二问：文档管理软件适用于APQP管理吗？ 在APQP过程中由于主机厂需要供应商提交诸多的交付物，所以有人会想文档管理工具适用于APQP管理吗？客观的说，文档管理工具对于APQP管理而言，仅仅是一个交付物的存储、归档、查阅、共享工具，而不是一个面向零部件开发过程的理想管理工具。 （1）文档管理工具是以文档为核心的，很难实现面向零部件的开发过程管理。零部件的APQP管理过程包含了“计划和确定项目”、“产品设计和开发验证”、“过程设计和开发验证”、“产品和过程确认”、“反馈评定和纠正措施”等五大步骤，每个步骤中又包含了若干项工作任务，这些工作任务之间又相互依赖、相互关联，例如零部件的“DFMEA”依赖于“产品特殊特性”的输出，“DFMEA”又会影响到“设计验证计划DVP”的制定等等；这些任务的计划制定、实施、验证、跟踪等相关业务活动，文档管理工具是很难覆盖的。 （2）文档管理工具同样也缺乏“车型”、“零件”、“供应商”等核心主数据的支撑；大多文档管理工具会以目录方式组织文档的管理，零件号、供应商等核心主数据仅仅作为目录名称的一部分；这种组织方式很难适应一些左右件、相似件、颜色件等复杂场景的管理要求；同时，当设计变更发生零件号变更/零部件增减时，这种目录管理结构应对起来就会显得左支右绌。 （3）此外，即便对于文档管理工具的优势功能——文档版本管理，也可能出现某些捉襟见肘的情况，因为某些APQP交付物版本不仅要关联到零件号层级，甚至要与零部件的数据版本相关联。在这些复杂的管理场景中，要把这些相互关联的交付物之间的版本管理清楚，也并非易事。 三问：质量问题管理软件适用于APQP管理吗？ APQP过程中确实需要处理大量的质量问题，其中包含了APQP开发过程中发生的问题，也可能包含在整车或系统验证外部流程中发现的、与零部件相关的质量问题，APQP管理软件必然需要能够支持质量问题的创建、分配、处理、跟踪等相关工作。 但反过来，以问题管理为导向的质量问题管理软件对于APQP管理来说肯定是不足够的，APQP管理的内容与范畴远远超出了问题管理；在APQP计划制定、任务分配调度、交付件管理、质量验证认可、变更的管理与控制等方面，质量问题管理软件是很难胜任的。 综上所述，“项目管理工具”、“文档管理工具”以及“质量问题管理工具”这三类软件工具与APQP管理都有些相关性，并且各有所长，但面对复杂、专业的APQP管理场景，这些工具都有较大的缺失，很难满足其深入的管理需求。 除了完美体育WM以上谈及的管理要求之外，APQP管理系统还需要考虑主机厂与供应商用户的网络化协同、与企业上下游系统集成、FMEA/MSA/SPC等专业工具集成等相关问题。所以APQP管理软件应该是一个面向复杂制造业的、以零部件/产品为核心、以零部件/产品开发过程管理为导向、涵盖各类业务场景与功能的专业系统。

  设计单位承接工程总承包所具有的优势分析 工程总承包项目较传统施工总承包模式是在更前期确定承发包关系，确定承包价格（固定总价合同形式）、或确定价格的确认方式、依据和原则（单价合同形式或定额下浮率形式），因此这就需要承包方在没有深化方案或详细图纸的情况下，对客户需求有比较清晰的理解，最大限度地响应客户要求，只有这样才能更好、更顺畅地执行项目，实现项目目标。设计单位与施工单位相比有其优势： ▌1. 设计单位能够较早地获取市场信息   项目启动设计咨询工作先行，而设计企业恰恰在这方面具得天独厚的先期优势，尤其是具有行业特点、专业特色的项目，可以利用设计和咨询业务积累的大量经验案例，更容易追踪新客户投资趋势，对客户需求信息更敏感、更易捕捉，也更容易理解客户真实信息需求。获得尽量早与客户接触的机会，这样就能更早地了解客户想法，了解客户目标，并尽快投入工作、落实想法，通过对客户需求的理解快速“拿出”方案，以便客户能更容易直观快速确定最终目标方案，再结合BIM等手段的应用，能把客户初期模糊的想象快速变成可观的现实。 ▌2. 能尽快利用专业优势落实客户要求 与施工单位相比，设计单位先期快速出方案更有优势，能够较深刻地了解项目理念、投资目标、项目定位等，并能很快把业主需求通过设计方案“表达”出来，从而也更容易与客户建立信任。在方案的落地阶段，持续保持与客户之间的沟通，在这个过程中有足够时间和机会与客户建立信任的融洽关系。无论可研阶段还是初步设计阶段，与施工单位相比，设计单位具有项目投资估算和初步设计概算的优势，因为在这些阶段没有可供详细算量的图纸等依据，只能靠设计的配合进行估算（量和价），这些是施工单位不易做到的。 ▌3. 更易保持项目投资决策等的连贯性 项目前期的投资（咨询）决策，对后面的实施会有较大影响，甚至是方向性的影响。项目目标随着方案深化、工作细化等逐步明确并落地。 从投资指标上看，项目估算控制概算，概算控制未来实施的预算，直至项目结算、决算等。逐级控制，下一级不能超上一级。但以往经常遇到“三超”的情况，即概算超估算、预算超概算、决算超预算的情况。原因是多方面的，但最常见一个原因就是每个阶段依据标准、要求甚至投资思路等前后不连贯，尤其是项目施工前的各阶段。传统项目操作模式，每一阶段都是单独一个委托，每一阶段的投资思路、项目定位甚至经验积累等这些影响最终方案的因素都有可能发生变化，到最终实施时与最初的想法和要求已经发生较大变化。 设计单位有较多专业优势并且也更容易参与早期项目的咨询策划、设计等工作，也就更容易较好贯彻执行项目决策、解决设计方案的前后连贯性问题，从而能较早把对客户理念、思路锁定并往下推进，这比更着重于参与后期实施的施工单位来说是有优势的。   设计企业承接工程总承包业务存在的不足 然而，以设计业务为主业转型以工程总承包为业务发展方向，对设计单位来说还是要有很多的转变。早在2003年建设部颁发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》就提到，设计等企业要通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司。与施工单位相比设计单位也有其明显短板。 ▌1. 项目成本核算能力以及因此影响的报价能力 前面提到，在可研或初步设计等前期阶段，由于没有可参考的施工图甚至没有详细设计方案，设计企业在投资估算或概算方面有优势。然而，正是因为缺少详细方案或图纸等支撑，再加上目前也没有权威、成熟的前期（可研或方案）阶段报价计量的标准格式，因此，投标报价难以达成发承包双方稳定的信任。这也正是为什么虽然相关政策鼓励工程总承包（EPC）项目采用固定总价合同形式，而事实上现阶段项目更多地采用了成本加酬金或定额下浮率合同形式。 工程总承包报价是个动态的综合因素，不简单地是一个数字准确与否的问题。项目实施时成本投入策划、现金流计划、如何管理和筹集项目资金等都是互相影响的因素。 一个项目的总成本C理论上可以分解成三部分（如图1）：设计咨询和项目管理成本C1、工程实体成本C2、总承包项目理论利润R1。工程实体成本C2基本上是供应商、施工承包商实施成本（采购施工分包合同）；设计咨询及项目管理C1是总承包管理的人工、非人工等成本投入；合理利润R1是完成承包项目应该获得理论收益。在充分且理性竞争情况下，R1在投标报价阶段会因竞争被无限压缩。 C1相对容易核算，但此部分在整体项目成本构成中占比很小。占项目成本较大的部分就是C2，而此部分对设计企业来说是陌生的，即使搜集来一些历史数据，这些数据也都是基于分包商的对外报价，因为没有实际施工操作经验，得不到更深层次的成本数据。分包价格C2理论上又可以分为供应商、施工承包商真实成本C3，分包商合理利润R2。所以C3的大小决定了项目成本的浮动，它是项目理论成本中最主要的部分。显然，在方案既定的情况下，谁对C3“摸”的更准，谁将更容易在价格竞争中更有优势。对于初期做工程总承包项目的设计企业来说，在还没有依靠设计能力进行方案优化并把它转化为节约成本的有利“生产力”工具时，与能够掌控C3成本的施工企业相比，同样方案下设计企业项目成本核算或报价能力则成为其劣势。换句话说，设计企业是以C2在竞争，施工企业在以C3竞争。 在固定总价招标又是以价格为主要决定因素的定标情况下，施工企业更具有价格竞争的优势，更加上施工企业拥有实施资源（各种劳务合作商）、长期合作的大宗材料供应商等，在后面成本策划和实施中更有底气，甚至可以通过掌控的这些资源对项目进行垫资实施，这恰恰都是设计企业所不具备的。 图1 工程总承包成本结构 ▌2. 全过程设计服务理念有待进一步培养和提升 设计企业与施工企业相比，更具有方案优化的能力。但往往因为缺少后期现场实施过程的经验，对方案相对保守，成本节约意识不强，更易出现缺少项目经济性、可施工性等考虑。习惯于前期与业主沟通完成后一次性出完图“交”给实施单位（施工承包商）就结束设计工作，很少关注后续事务。 而施工承包商从承接项目开始，直到项目结束进入尾保阶段，一直在客户面前“贴身”服务，增加了与客户之间的粘性互动，更了解客户紧迫需求，从而在后期与客户更容易建立良好关系、形成互信，也更容易及时了解客户后续投资意向，这恰恰是设计单位所欠缺的。 ▌3. 管控体系、资金管理能力、人员结构有待提升 工程总承包业务最主要要求是项目管控打通前后各环节有效衔接，把项目前期决策和方案有连贯性落地，按目标完成。设计单位对设计业务管理比较完善，但缺少后续施工落地的管控经验、管控制度，现场施工管控人员。要搭建适应工程总承包业务管理模式的组织架构体系、管理制度，甚至人员结构建设。施工方案的策划、安全措施的管理、物资采购的管理、项目成本的管控、质量的管控等，每一项所包含的内容都比以往单纯设计业务复杂的多。如果采取联合体承包模式，简单地分工，各做各的业务（即设计和施工各自执行），就起不到工程总承包应有的优势，也无助于承接工程总承包业务能力的提升。另外，工程总承包业务资金流管理是设计单位面临的新课题。显然，设计单位在深入后续的项目管控、体系制度建设、资金流管理、人员结构建设上存在不足，设计单位要转型做工程总承包，就要有决心在以上各方面进行转变和提升。   设计企业承接工程总承包项目需要进行的转变和提升 设计单位要发挥自身优势，改善自身不足，按工程总承包业务特点进行不断转型，提升自己，结合优劣分析及实际经验总结，笔者以为应从以下一些方面进行转变。 ▌1. 首先是工作意识上的一些转变 单纯设计业务，设计任务的工作重心是把客户理念贯彻好，用方案表达出来。如何让项目落地是后面施工要考虑的事情，驻场的设计代表也只是在遇到施工问题需要设计解决时给予配合。 工程总承包业务模式最主要优势是前后连贯，快轨操作、节省工期，这种快轨要求设计要有快速跟进的能力，采用项目工作分解结构按工作包实施，既要强调工期，又易发生变化调整且还要尽量节省费用，把费用控制在预算目标内，这就是对设计等提出的更高要求和挑战。而且工程总承包模式下的设计任务覆盖从前期设计到竣工验收的整个项目阶段。 因此，设计工作重心是从前期理解项目意图一直到项目实施完成，即施工阶段也依然是设计要关注的重点，甚至要更加重视。设计方案的优劣、经济性、可施工性是始终要贯彻的理念，加强从前到后的密切关联有助于项目实施，尤其是“可施工性”是工程总承包中设计要重点考虑的，“画”出的线就要想着如何落地。设计方案的优劣关系总承包项目是否盈利，要有限额设计的意识和能力，要有价值优化的工作过程。因此，工作量较过去更大、更繁琐，这就需要转变设计服务意识，改变和增强设计服务理念。 ▌2. 加强项目管理能力培养和提升 设计项目的管理涉及面相对单一，工作目标或任务是按客户需求出方案并用图纸“表达”出来，图纸是成果； 工程总承包业务工作相对复杂，方案要深化、图纸要细化、实施要落地（施工），甚至是边设计边施工。相关参与方也多，有业主、监理、政府相关部门、专业承包商（供应商）等等，需要协调沟通事务较多，对沟通能力要求较高。 设计企业要培养项目经营模式或操作模式创新的能力，具有提升项目盈利能力模式的创新。施工单位由于长期工作于施工现场一线，更容易形成业务模式的创新思路，商务经营意识表现的更灵活，也更能理解客户或项目使用方的真实需求，在这方面设计企业尚欠缺意识，甚至表现较为死板。 另外，要非常注意服务的快速反应意识，建立项目质保团队，质保不是简单地“上传下达”，要急客户之所急，站在客户角度思考问题，快速获得客户信任和认可，通过优质服务增强对客户的粘性，建立开展二次经营的思路，变被动应对为主动积极作为。 ▌3. 解决人员结构、知识体系、管理制度建设问题 编制适合自身特点、适合所处行业特点的项目管理操作手册、规程，并在实施中不断调整、完善，任何一套“现成的制度、手册”都不能完全照搬使用。工程总承包业务受很多因素影响，客户的关注点、不同地域相关部门对政策的不同解读、行业特点要求、承包商自身专业特长等，都会影响项目实施的风格。虽然市场上有关工程管理的书籍浩如烟海，项目管理手册、管理流程等资料数不胜数，但真正贯彻起来由理论到落地还有很长的路要走。 设计单位除了文件体系的建立，还要有决心对现场施工管理能力进行提升，打通项目管理链各层关系，尤其是现场管理如何落地问题。多数起步做工程总承包企业管理不到位或不深入，现场施工完全依靠承包商或班组“经验指挥”，施工质量完全决定于工人的个人水平，经验熟练度甚至责任心都会影响施工质量、进度、安全等。因此，设计方案优化能力上要提升、文件体系搭建只是一方面，对深入一线的管控能力提升也是重中之重，只有通过施工现场的实践操作才能掌握第一手的数据资料，才有机会提高对C3成本的核算能力，并从不断的操作中积累资源，进而形成良性循环。 ▌4. 加强资源库建设和商务风险控制 设计企业即使拥有双资质，也无法只靠自身力量单独完成项目实施，要注意进行供应链管理，建立长期、稳定、可信任的合格供应商资源库，这是控制成本、提高管控效率、提升风险防控能力的必然要求，这不是一个短期行为，是不断积累的过程。建立企业成本指标数据库，进行企业定额测算研究和编制。依靠有效积累提升管理能力，进而提高市场竞争能力。 单纯设计业务的风控相对简单，多数是成本交付之后在施工过程中才暴露问题。近些年市场上各方对履约的重视，设计保险市场在不断发展，很多时候设计业务也可以通过设计保险来规避。而工程总承包项目无论从利益相关方数量、时间跨度、合同金额大小（与设计比）、涉及面都远远大于单纯设计业务，这对设计出身的设计企业来说，挑战是显而易见。 因此，工程承包单位要重视合同管理，从工作范围的管理、工程档次的定位，各条款约定尽量清晰明确。避免出现为迎合客户，什么都敢答应，而实施时又什么都做不到、做不好，严重影响信任，甚至让市场怀疑EPC模式的可行性的情况出现。工程总承包模式与施工承包不同之处在于前期介入早、不可预料因素多、变化大，因此风险也大，如果合同约定不清对双方都是一种风险。 ▌5. 资金资本管控能力的培养和提升 对于工程公司谈资本管理、资本运作，会给人以“不务正业”之感。事实上，相比于过去纯设计业务来说，承接工程总承包业务资金大进大出已经变成业务特点的一部分，要适应这种情况，管理好资金流。反过来说，如果现金流管理不善，形成资金短缺很可能出现致命的问题。现金流管理也决不是简单地看好“手中钱”，要有投资、融资的意识和能力。而且，资本运作的能力、融资能力决不是因为企业缺钱才去做。工程项目实施有阶段性特点，资金的进出不是一个均等平行线，会有波峰和波谷，公司也要有一个相对稳定的资金池应对日常收支。但对于支出高峰时，要有渠道随时“融”到资金以备不时之需；对于何时出现支出低谷要有预判和管控能力，并且又要有理财的意识和能力，把多余的资金用于理财投入，避免闲置浪费。因此，这是企业业务发展的需要，是企业风控的需要。   结语 总之，设计企业要在工程总承包业务的承揽中占有一席之地，必须始终围绕如何提高竞争力，始终以客户需求为中心思考问题。提升自身竞争力需要不断提升方案能力、成本控制能力以及服务意识和思路的转变。方案的优化能力提升，既要让客户感受到获益，又能使自身操作方便，让项目全生命周期成本最优，这才是真正做到以客户为中心。真正发挥自身优势，取长补短、不断积累，设计企业做工程总承包业务将大有可为。