一、项目背景金光集团（英文：Sinar Mas Group）由印尼知名华人黄奕聪先生于1938年创立，投资遍及亚洲、南北美洲、欧洲、大洋洲。集团拥有七大核心产业：制浆造纸、金融、农业及食品加工、房地产、能源与基础设施、移动通讯、健康医疗。 金光集团旗下的浆纸业公司APP（Asia Pulp & Paper Co., Ltd.）创立于1972年，是世界纸业领导者，旗下数十家制浆造纸企业和100多万公顷速生林分布于印尼、中国等地。APP的产品和业务遍布160多个国家，涵盖林、浆、工业用纸、文化用纸、生活用纸以及各类纸制品。APP于1992年进入中国，已成为中国制浆造纸业的龙头。 集团在金融业的投资涉及商业银行、保险、证券、投资、信用卡及租赁等领域，包括为私人客户与企业客户提供定制化的金融产品与服务。 金光在农业及食品加工业的业务主要通过新加坡上市公司AFP（Asia Food & Properties Co., Ltd.）开展。AFP作为印尼最大的棕榈油生产商之一，拥有世界规模领先的私营棕榈种植园。AFP在中国投资了家喻户晓的华丰方便面和大满贯食用油。 金光的房地产投资主要分布在印尼、新加坡、美国和中国。其中，在中国上海的项目包括知名的外滩中心、白玉兰广场、金虹桥国际中心和星荟中心。 此外，集团旗下的Smartfren Telecom是印尼第一家提供4G LTE的移动通讯运营商；DSS、Golden Energy Mines、Berau等公司从事发电、煤炭开采和贸易。医疗保健是金光最新的业务支柱——其中Eka Hospital为印尼发展最快的连锁医院品牌之一，并于2023年正式进入中国市场，为中国消费者提供运动医学和运动康复等综合医疗服务。 二、项目简介自2020年，完美体育WM软件服务了金光集团（中国）多年以来，得到了各级领导的认可，并签订了一期、二期，并成功实施上线。这一次完美体育WM“走出国门走向世界”，将在金光集团（中国）的成功经验、专业的实施团队的加持下，获得了金光集团（印尼全球总部）的各级领导一致认可，从雅加达全球总部、金光集团印尼PINDO基地工厂、全球总部OKI基地工厂成功的入场实施，并获得各级领导对完美体育WM专业经验、服务能力的认可，客户的认可，是完美体育WM最大的动力。   总体目标：建立项目管理电子信息台账，在规划建设全过程中充分实现系统性的交互配合与协调，做到事项办理提醒、风险点及时提醒、过程事项办理实时提示、超期事项台账，以国家法规、项目管理制度、内控制度为依据，以项目工作流程为主干、电子台账为基础、协同工作为目标，将所有任务流程进行分解，并落实到部门、个人。逾期实时预警、基建档案资料全过程电子留痕，同时便于实现全过程实时监、管、控，高效实现全过程管理和考核。 同时形成项目管理大数据标准库，以标准驱动项目管理业务执行，最终实现项目数字孪生。 Overall goal: Establishing a digital information account for project management fully realizes systematic interaction and coordination throughout the planning and construction process to achieve event handling reminders, timely…

一、项目背景中兴通讯成立于1985年，为全球电信运营商、政企客户及个人消费者提供创新的技术与产品解决方案。中兴在香港和深圳两地上市，交付的足迹遍布全球160多个国家和地区，与全球超过500家运营商合作，为全球超过20亿用户提供优质的产品和高效的服务。 中兴通讯拥有通信业界完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商和政企客户的差异化及快速创新的需求。中兴通讯拥有8.65万余件全球专利申请、历年全球累积授权专利约4.4万件。据投资管理公司发布《中国通信行业及知识产权市场报告》显示，中兴通讯的专利技术价值已超过450亿元人民币。在中国专利奖评奖中，累计获得10金2银38优秀的成绩，在通信行业中排名第一。 中兴通讯在作为第一曲线的CT业务稳步固本同时，积极打造公司增长第二曲线，包括IT（包括服务器及存储等IT基础设施以及5G行业，汽车电子等数字化转型业务），数字能源（包括电源、IDC数据中心、新能源等），终端（包括手机、移动互联、智慧家庭等）等领域。中兴通讯成立了矿山、冶金钢铁、东数西算、汽车电子等行业特战队，加快5G垂直应用深度拓展。 二、项目简介2024年6月28日，完美体育WM软件与中兴通讯顺利签约，双方将通力协作共同完成“中兴通讯一体化造价系统”的建设。 为了更好地满足中兴的价格数据积累目标，以及快速按照要求生成对应报价的管理需求，北京华胜龙腾软件技术有限公司助力中兴通讯建立起基于材料价格库的一体化造价平台，实现成本数据的自动沉淀和二次赋能。 总体目标： 1、积累数据标准。通过建立标准指标库、标准清单库、标准工料库、作业模板库助力企业标准建设，夯实数据基础。 2、基于成本计价平台，实现招投标计价、报价分析的全过程在线支持，实现数据的自动沉淀，反哺业务提效。 3、通过导入指标数据、材料价格信息，实现历史和外部数据入库，快速形成历史项目库、成本指标库、清单价格库、材料价格库，在企业内部实现线上化统一储存，形成数据资产。 4、实现线上化成本测算，快速查询价格及走势信息，查询相关指标信息。 5、实现动态成本监控，动态进行指标对比分析和BI经营分析，通过数据的积累和二次赋能，辅助领导层进行决策分析。 现场照片（1） 现场照片（2）

  前言 根据笔者多年实施PLM项目的经验，深刻地体会到企业在实施PLM项目的过程中，配合业务流的数据流梳理以及数据流与企业整体信息化系统建设的合理关联对项目建设成功与否几乎起到了关键作用。这一环节的缺乏，并非PLM不能使用，而是大多数情况下只是使用了PLM的基础功能，仅当做一个工具来使用，无法帮助企业研发部门（设计和工艺）实现协同设计。与工具类软件相比，PLM更侧重其管理功能，本文主要阐述在企业实施信息化过程中，如何通过PLM系统管理主数据在系统中的流转和动向。 1.企业主数据框架 本文从广义的角度来梳理企业主数据，企业的研发、生产制造、采购、销售等都将围绕这些数据展开，这些数据在企业信息化建设过程中本着一个原则：谁产生谁维护。维护结果共享给企业的各信息化系统，避免同样数据在不同系统重复维护。基于这一原则，数据的源头及如何流转首先要在线下梳理清楚，然后才是线上各系统中的维护与流转。 图1是以PLM为中心梳理企业主要数据的关系图，从图中完美体育WM可以看出，数据流的有效流转是企业信息化系统整体建设成功的保障。因此，企业在实施PLM初期，一定要和软件商深入探讨现有的业务以及将来想要实现的期望和愿景，实施顾问务必做到比企业还了解企业的业务流程，以便更好地协助用户做出有效的方案，为后续实施周期的控制和上线后的应用打好基础。 图1企业信息化系统数据流关系规划框架 2.数据类型 企业信息化系统中管理的数据包括： 动态数据：随着产品研发不断新增的数据，如BOM以及与BOM相关的各类数据：2D\3D设计文件、工艺路线、工艺文件等。 相对静态的数据：物料主数据、制造资源、工艺资源、企标件资源等，这些数据在信息化系统建设初期进行梳理，作为系统起初数据批量维护进入系统，后续少量动态增加。 在企业信息化整体建设的过程中，图2中动态数据一般在PLM系统中维护并共享至后续的ERP、MES、质量等系统使用；相对静态数据要整体看企业信息化建设的情况，如果ERP建设在前，可能会在ERP中维护，只需要在建设PLM系统时做好数据的共享即可，也可以视情况进行分类并迁移至PLM系统中。 其中BOM和工艺路线在企业上PLM之前如果已经实施了ERP和MES，为满足MES的生产需求很有可能已经在ERP中进行了维护，由于这些数据是产品设计和工艺设计人员维护的，那么在上PLM时一定要迁移至PLM系统中。 接下来阐述由PLM、ERP、MES所组成的企业信息化系统，如何围绕PLM系统进行数据管理。 图2数据管理类型 2.1 BOM 随着企业销售订单确认、研发、生产执行、装箱交付活动的进行，每一个阶段都会有不同BOM的需求，销售阶段的报价BOM→产品研发阶段的设计EBOM→工艺设计阶段的PBOM→生产制造阶段的MBOM→大型设备装箱交付时的装箱BOM等。这些不同类型的BOM彼此关联却又不尽相同，一般系统建设时应考虑每一个阶段的BOM继承于上一阶段的BOM并在本阶段完成补充，同时，BOM还会输出各种与BOM相关的清单。企业的一切生产经营活动几乎全部是围绕各种BOM在进行，因此，确保各阶段BOM数据的准确性、一致性成为企业信息化建设的重中之重。一般情况下，报价BOM、设计BOM、工艺BOM均会在PLM系统中维护，其它BOM会通过PLM共享的BOM数据进行二次维护。 2.1.1销售阶段的报价BOM 对于模块化设计制造做得比较好的企业，在产品销售阶段可以通过组合不同模块来进行比较准确的销售报价。这项工作可以在建设PLM系统时考虑放在PLM系统中进行，同时需要共享ERP系统的物料价格，ERP系统的物料价格可以通过原材料价格+设计成本+生产成本+其它分摊成本的方式来核算。成本价格的核算粗放的一般会包括人工成本、设备成本和分摊成本。ERP系统要获取这些不同阶段产生的成本需要实现PLM系统与MES系统的数据共享集成。PLM系统的项目管理功能可以提供研发设计阶段的工时，MES系统可以提供生产制造阶段的人工工时和设备工时，实际发生工时可以作为ERP核算成本的基础。 2.1.2研发设计阶段的EBOM EBOM一般是以两种方式组织：按装配结构组织和按功能模块组织。具体主要使用哪种则要根据企业设计模式来选择，通常情况下，企业会按照产品的装配结构来搭建EBOM。 一般软件商在企业实施PLM时，会结合企业已有的设计工具来决定产品设计人员的主工作环境：一种是日常工作基于PLM开展，通过PLM的基本功能及CAD设计工具提供的接口实现EBOM搭建和图纸标题栏明细表信息的同步；另一种情况是日常工作基本在CAD工具中进行，只是在需要审批协作时才将数据上传至PLM，这种情况一般完美体育WM会使用CAD中的轻量化项目管理器管理使用者客户端设计数据，并实现和PLM系统数据的交互，或者使用者只设计图纸，然后通过PLM系统的批量工具上传图纸数据时实现BOM的自动搭建、图纸自动挂接和更新，同时通过BOM清单导入的方式也归为此类。 2.1.3工艺设计阶段的PBOM 一般情况下，PBOM会和EBOM分开维护和使用，PBOM的维护可以继承EBOM数据后做调整，同时要承接EBOM的变更处理。如果企业的EBOM是按照装配结构搭建的，则PBOM承接EBOM会更顺畅，尤其是不改变设计BOM结构只是增加坯料等结构的情况，有时企业也会选择与设计共用一个大BOM。 这里更广义的PBOM则包含了工艺路线中涉及到的内容，尤其装配工艺中装入件会细化到工序级别，但是这样的工作量会比较大，企业需要酌情考虑使用。 2.2物料主数据 物料主数据在产品研发设计阶段的使用场景主要是：CAD设计时编制明细表时的调用、PLM中搭建各种BOM时对物料的调用和工艺编制时对坯料的调用等。 通常情况下，物料数据的维护是ERP系统的任务，是其它各信息化系统物料数据的源头。但是，对于新制造件来说，产品的研发设计人员在产品设计阶段会给出相应的物料基础属性，包括代号、名称、材料标准、制造标准、牌号、规格等（这些属性各个企业也不一定都相同），这些属性在图纸设计或者PLM中搭建BOM时会维护一遍数据，这种情况下就不需要在ERP中再维护一遍，只要共享PLM中的物料数据即可。 物料主数据一般在实施PLM的时候会分为两大类：制造件和采购件，当然每一类会在后续生产采购阶段根据不同的需求进行详细的拆分。在PLM中这两大类的分类主要是为了区分数据的维护系统。需要重点关注处理的物料属性就是物料编码，因为后续生产出入库、采购等活动都是基于物料编码来处理实物与系统中数据的对应关系，实施PLM过程中，一般研发部门新增物料会有三种物料主数据档案的维护模式。 第一种：物料档案新增全部在ERP，但是统一经过PLM进行申请（主要是新增物料数据的属性维护），研发设计人员不需要操作ERP。 图3物料档案维护流程1 第二种：物料档案新增全部在PLM系统，然后同步到其它系统。 第三种：混合方式，制造件在PLM中直接赋码新增，采购件在ERP系统直接通过ERP系统的物料维护界面进行维护，两个系统之间对于物料编码约定好码段差异，然后两个系统同步各自新增物料给对方。 以上这三种模式是在设计阶段即引入物料编码，以方便数据的后续流转。有的偏研发的企业，可能在设计阶段难以处理物料编码，则可以在设计数据包审批结束后通过匹配ERP物料档案赋码流转，此时需要处理新增物料的赋码。 图4物料档案维护流程2 2.3工艺路线 本文所说的工艺路线包含的信息一般是结构化信息的数据组织模式，范围比较广泛，数据信息包含以下结构形式的数据： 物料（物料编码+物料其它属性） ∟工序1（工序号、控制或加工标识、工序名称、工时、技术文件路径） ∟装入件（物料编码、数量、备注等） ∟车间（生产车间） ∟设备（加工设备） ∟工具（工装、夹具、刀具、量具、仪器仪表等） ∟检验规程（检验项目、检验内容及要求、标准值、上下限值等） ∟…… ∟工序2 这个数据包就是MES系统能否运转起来的关键，本文详细的说明一下。 工序：每一道工序在MES系统中会对应一道工单，是MES派工的基础，并且是ERP系统核算工序级成本的基础。因此，在实施PLM系统时企业需要做整体规划，最好是将工序标准化，尽量和车间工作中心、工位、工段等有一个对应关系，标准化的工序作为企业所有用到工序的系统的规范化数据使用。大中型制造业企业CAPP上线普遍比较早，当时作为一个工艺部门的工具并没有和其它系统做数据上的共享，工序工步编制比较随意，工步基本以工序级别编制，导致一份作业说明书能有上百个工序，这样在MES系统和ERP系统建设时就会遇到麻烦。所以在PLM建设时，软件商需要协助企业进行工序的标准化梳理，原来编制的工艺部分工序可降级为工步处理。 控制或加工标识：在ERP系统输出工序级外协清单和车间加工需要特别处理的工序时需要工艺人员在编制工艺路线的过程中加以标识。 工序号：这个就不用多说了，就是决定了MES中制造的流转顺序，需要特别说明的一点是可以在工序上进行一些加工标识，如：并行标识、配做标识等等，作为在MES中执行阶段调整顺序或限制的依据。 工时：这个工时指根据以往经验获取的平均定额工时，粗放一点可能只有辅助工时（准备工时）和操作工时，细致管理的就会将人员工时和设备工时分开，尤其是机加工车间设备自动化程度相当高的情况下，一个人会同时管理多台设备，因此会产生多种工时：人员定额准备工时、人员定额操作工时、设备定额准备工时和设备定额操作工时。工时的准确维护是MES系统能准确排产的基础，同时MES系统采集到各种实际作业工时，则可以成为后续校正工艺定额工时的依据。但是大部分情况下，鉴于实作工时采集的难度，MES系统和ERP系统也会使用工艺中给出的定额标准工时进行相关的统计。但是企业在上MES系统时自动排程一直难以满足排产目标的最根本原因也是定额工时的不准确。 技术文件：PLM管理的技术文件一般指设计图纸及工艺作业指导书，对于文件的管理企业在规划时统一至文件管理服务器数据库，提供通用读写接口，实现增、删、改、查功能。PLM系统在管理产品设计文件和工艺文件时将文件本体存入文件管理服务器，并获取路径存储，外享数据时将对应于BOM的设计文件路径和同时对应于工艺路线的工艺文件路径一并共享，其它系统可以根据文件共享路径至文件服务器获取文件进行浏览，实现设计文件的无纸化，这将会大幅度降低企业的文件管理成本，只要PLM系统中设计阶段的文件审批无误，则生产时就会通过系统的角度确保使用的文件以及版本的准确性，减少了纸质文件打印、归档、借阅、换版和销毁的工作量。 装入件：有的企业对于物料出入库管理及成本核算颗粒度要求比较高，对于装配物料管理会细化到工序级，可以作为工序级齐套检查及物料出入库的依据。 车间\设备\工具：生产要素，很好理解，本文不做赘述。…

「 1. 智能工艺设计的基本概念与内涵 」 1）智能工艺设计的基本概念   工艺设计是制造类企业技术部门的主要工作之一，其质量的优劣及设计效率的高低，对生产组织、产品质量、产品成本、生产率、生产周期等有着极大的影响。工艺设计是典型的复杂问题，它包含了分析、选择、规划、优化等不同性质的各种功能要求，所涉及的知识和信息量相当庞大，与具体的生产环境，比如空气湿度、环境温度、设备自动化程度等有密切关联，而且还严重依赖经验知识。工艺设计的涵义（图1）可以概括如下：①考虑制定工艺计划中的所有条件/约束的决策过程，涉及各种不同的决策；②在车间或工厂内制造资源的限制下将制造工艺知识与具体设计相结合，准备其具体操作说明的活动；③连接产品设计与制造的桥梁。 图1 工艺规划的基本涵义——设计与制造的桥梁与纽带 计算机辅助工艺规划（CAPP）是工艺人员应用信息技术、计算机技术及智能化技术，把企业的产品设计数据转化为产品制造数据的一种技术。其主要特点有：能够帮助工艺设计人员减少大量繁琐的重复劳动，把主要精力投向新产品、新技术和新工艺的研发上面；能够增强工艺的继承性，可以实现现有资源利用的最大化，进而减少生产成本；能够让并没有很多经验的工艺规划师完成出高质量的工艺方案，实现缓解制造业设计任务繁重的目的。 随着计算机软硬件技术的不断成熟，计算机辅助工艺规划的理论与方法已发生了质的飞跃。将人工智能理论应用于计算机辅助工艺规划是新近发展起来的研究热点之一，也是工艺设计现代化的发展趋势。它不仅把人工智能领域中的研究成果移植到计算机辅助工艺规划中，而且也扩大了人工智能的应用领域，使两者得到完美结合，促进共同发展。 智能工艺设计在传统CAPP定义的基础上需完整包含两个方面内容，一是工艺设计流程显性化、流程化和模块化；二是工艺设计活动智能化、闭环化。结合传统计算机辅助设计的概念，智能工艺设计的概念可以被概括为：以数字化方式创建工艺设计过程的虚拟实体，利用智能传感、云计算、大数据处理及物联网等技术来实现历史及实时工艺设计数据与知识的感知，借助于计算机软、硬件技术和支撑环境，通过数值计算、逻辑判断、仿真和推理等的功能来模拟、验证、预测、决策、控制设计过程，从而形成零件从毛坯到成品整个设计过程“数据感知-实时分析-智能决策-精准执行”的闭环，最终实现工艺设计的智能化、实时化、显性化、流程化、模块化和闭环化。 2）智能工艺设计的内涵   在机械制造领域中，计算机技术的运用非常普遍，在发展进步的过程中，原本互相独立存在的计算机辅助设计（CAD）与计算机辅助制造（CAM）逐渐融合，计算机辅助工艺规划就是在两者进行有效融合的过程中出现的。传统的计算机辅助工艺规划技术具有以下功能：第一，在计算机中输入有效设计参数；第二，对机械制造过程中应用的工艺流程、基本工序和运用的相关器具等进行确定；第三，明确机械制造中的切削用量；第四，对机械制造资金投入量以及使用的时间进行计算；第五，对相关设计数据进行展现等。智能工艺设计是“传统的以经验为主的设计模式”向“基于建模和仿真的科学设计模式”的转变结果。虚拟样机技术与系统仿真方法相结合，既可以发挥仿真工具的预测能力，也可以将工艺人员的经验融合到仿真过程中，进行工艺设计过程中的各种仿真分析活动。 智能工艺设计以实现工艺数字化、生产柔性化、过程可视化、信息集成化、决策自主化为核心目标，围绕基于物联网的智能化设备、智能化设计、智能化制造与数据集成平台来进行工艺设计，其基本功能体系与技术可以表示为： （1）控制模块。控制模块即系统主控模块，负责整合系统其他模块，提供系统对外访问界面，完成信息在各个模块间的有效通信和传递。 （2）产品数据管理模块。零件信息的输入一般包括基本尺寸、几何拓扑信息、材料要素和技术要求信息等。 （3）工艺设计模块。工艺设计是系统的核心模块，主要完成基于实例推理的工艺设计，包括零件特征编码、工艺实例库检索、提取相似工艺修改和编辑的功能。在工艺设计过程中，系统可以随时调用资源库来查询机床设备、工装夹具、刀具、量具等数据库信息，便于结合企业现有资源情况快速得到符合加工要求和适应实际生产的工艺设计结果。 （4）工艺过程智慧决策优化。工艺过程决策包括生成工序卡，对工序间尺寸进行计算，生成工序图；对工步内容进行设计，确定切削用量，提供形成NC加工控制指令所需的刀位文件；对工艺参数进行设计，基于智能算法，提供最优的工艺参数。 （5）工艺过程管理模块。把编制好的工艺提交审阅是保证投入生产中的工艺信息恰当的有效机制，实现在线工艺审阅是智能工艺设计的重要部分之一。通常工艺审阅分为四个步骤，审核、标准化、会签和批准，分别由不同的用户完成。 （6）工艺文件管理和输出模块。智能工艺设计的最终目的是得到可以指导工业生产的工艺文件，因此，工艺文件输出是智能工艺设计的不可缺少的部分。由于工艺文件主要是工艺流程卡、工序卡和工步卡，因此，选用或者定制合适的报表输出工具是工艺文件输出板块的功能。 「 2. 智能工艺设计的需求 」 1）智能工艺设计需求分析   工艺设计是产品研发的重要环节，是连接产品设计与生产制造的纽带。它所生成的工艺文件是指导生产过程及制定生产计划的重要依据。工艺设计对企业协调生产、保证产品的质量、降低生产的成本、提高产品的生产率、缩短生产的时间等都有重要的影响，因此工艺设计是生产制造中的重要工作。 工艺设计需要分析及处理相当多的数据，不仅要考虑设计零件的结构形状、材料、尺寸、生产等数据，又要了解制造过程中的加工方法、加工设备、制造条件、加工成本等数据。这些工艺数据之间的关系错综复杂，在工艺人员设计工艺方案时，必须全面而周密地对这些工艺数据进行分析及处理。一直以来，工艺方案设计方法都是依靠工艺工程师常年在企业生产活动中积累的技术及经验，以手工设计的方式进行，工艺方案的好坏基本取决于工艺工程师自身水平。工艺方案设计中普遍存在重复性和多样性的问题。随着制造业进入信息化及知识经济的时代，现在机械零件产品的生产以多品种小批量生产为主导，传统的工艺设计方法已经远不能适应现在行业发展的需要，具体表现在： （1）依靠手工进行工艺设计劳动强度非常大，效率极其低，主观灵活性大。据有关资料统计，机械零件有70%~80%的相似性，相似零件的工艺路线也有一定的相同之处，工艺设计中有效的实际工作可能只占工作总时间的8%左右，有很多的企业用在工艺数据的计算、抄写等重复性时间大约占到了工艺准备的55%。工艺工程师在工艺方案设计过程中，需要把大量的工作时间花费在工艺参数、工序内容、工艺数据的汇总等重复性抄写上，增加了工艺工程师的工作量，使他们缺乏多余时间进行工艺方案的优化等创造性工作，延长了工艺设计的时间，从而影响了整个产品生产的周期。手工工艺设计难以做到方案最优化、标准化，容易造成人力、设备、能源等资源的浪费，增加产品的制造成本。 （2）产品的可制造性难以评估，工艺设计及验证手段落后。大部分制造企业依然应用的是以文字性描述的二维工艺卡片来进行工艺方案设计，工艺方案设计时难以直观的了解现有工艺装备及设备的情况，工艺设计无法进行仿真分析，很难对现有工艺方案进行评价，工艺信息存储在纸质卡片上，纸质资料不易存储，并且容易丢失，难以在大范围内传播、重用。 （3）缺乏对工艺数据进行有效管理。传统的工艺设计采用纸质存档，很难对已有的工艺数据进行重用及有效管理，如何提炼原有工艺文件中的典型工艺，更有效地利用工艺数据资源，更好传承公司常年积累的工艺经验，都是急需解决的重要问题。工艺工程师的知识和经验积累起来相对较慢，企业的技术人员又有较大的流动性，在他们离职或退休后，工程师在工艺制定工作中积累的知识及经验，不能很好地保存下来，企业新入职的工艺工程师需要从新开始学习工艺知识及经验，在一定程度上造成了企业知识资源的巨大损失。 （4）信息化程度低，不利于制造业信息化的建设。随着CAD、CAM、计算机辅助夹具设计（CAFD）、企业资源计划（ERP）、制造执行系统（MES）、计算机辅助质量（CAQ）等计算机辅助软件的应用，企业之间的信息都通过计算机信息技术进行传递。然而工艺设计仍然采用落后的手工作业，工艺信息仍然存储在纸质文件之上，严重阻碍了企业各部门之间的信息交流，进而影响了企业信息化建设的进程及工作效率。 随着CAPP的广泛应用，大量的实例表明，实施智能工艺设计可带来重大收益，在对使用生成型工艺设计系统的22个大小型公司进行的详细调查中，采用该系统可以减少58%的工艺流程规划工作、10%的劳动者、4%的材料、10%的废料等，智能工艺设计逐渐成为人们研究的热门课题。企业对智能工艺设计系统功能的需求主要集中在如下几个方面，如图2所示。 图2 企业对智能工艺设计系统功能的需求示意图 2）智能工艺设计模型分析   智能工艺设计应朝工具化、工程化、集成化、网络化、知识化、智能化、柔性化、规范化等方面进一步发展，以使企业信息化建设的基础打得更坚实、更牢靠。 （1）工具化和工程化。智能工艺设计系统强调工具化和工程化，以此提高系统在企业的通用性。将整体系统分解为多个相对独立的工具进行开发，面向制造和管理环境做系统二次开发，并将具有各专项功能的子系统集成在一个统一平台上。 （2）集成化和网络化。智能工艺设计系统实现CAD/CAPP/CAM的全面集成，设计数据双向信息交换与传送；实现与生产计划、调度系统的有效集成；建立与质量控制系统的内在联系。实现计算资源、存储资源、数据资源、信息资源、知识资源、专家资源的全面共享。 （3）知识化和智能化。基于复合智能系统、专家系统、人工神经网络技术和模糊推理技术的发展和应用，智能设计系统可以进行各种层次的自学习和自适应，将工艺设计数据进一步转变为先进制造知识，进一步实现工艺设计智能化。 （4）柔性化和规范化。现代智能工艺设计系统以交互式设计为基础，体现柔性设计；以工艺知识库为核心，面向产品实现工艺设计与管理的柔性化；以产品为核心，以工艺路线为依据，根据工艺路线安排工艺工作的流程，实现设计过程的规范化。 （5）交互式和渐进式。现代智能工艺设计面向工艺设计人员提供基于工艺知识和判断的交互式输入输出界面，同时为企业管理层提供可视化管理平台，渐进式地推进智能制造的发展进程。 「 3. 智能工艺设计发展演化 」 新一代信息技术正在加速智能制造发展，3C电子行业面临小批量多品种、市场变化快及大规模定制等难题，必须要加入智能制造创新行列。智能制造是当今时代发展趋势，而工艺设计作为制造业的重要一环更是直接连接着产品设计与生产。实现智能工艺设计，将大大提高企业竞争力。智能工艺设计的发展是在CAPP发展基础上，逐步结合以机器学习为主的人工智能算法，结合数字孪生技术，实现工艺设计的智能化以减少甚至排除人工因素影响，提高工艺设计的效率与质量。   1）智能工艺设计技术的发展历程   计算机辅助工艺规划的开发是从20世纪60年代末开始的，如图3所示。1965年Niebel首次提出CAPP思想。CAPP源于成组技术（GT）在工艺设计中的应用，目前已是计算机辅助制造与计算机集成制造系统的一个组成部分。随着机械制造生产技术的发展和当今市场对多品种、小批量生产的要求，特别是CAD、CAM系统向集成化、网络化、可视化方向发展，计算机辅助工艺规划也就日益为人们所重视。世界上最早研究CAPP的国家是挪威，于1969年正式推出世界上第一个CAPP系统AUTOPROS，1973年正式推出商品化的AUTOPROS系统。在CAPP发展史上具有里程碑意义的是设在美国的国际标准性组织CAM-I于1976年推出的CAM-I’S Automated Process Planning系统，取其首字母，称为CAPP系统。 我国研究CAPP系统始于70年代末，国内最早开发的CAPP系统是同济大学的TOJICAPP修订式系统和西北工业大学的CAOS生成式系统，之后具有代表性的有清华大学开发的THCAPP系统，北京航空航天大学开发的EXCAPP系统，西北工业大学开发的GNCAPP系统，南京航空航天大学开发的NHCAPP系统等，其完成时间都在80年代初。迄今为止，在国内学术会议、刊物上发表的CAPP系统已超过50个，但被工厂、企业正式应用的只是少数，真正形成商品化的CAPP系统还不多。 多年以来，国内外对CAPP技术进行了大量的探讨与研究到实施，CAPP系统针对对象，从早期的针对某一类特定零件，如回转体、箱体类、支架类零件扩展到各个类别的零部件。从零部件为主体的局部应用扩展到以整个产品为对象的全面应用。 CAPP技术自出现以来，其研发工作一直在国内外蓬勃发展。但由于技术的限制和工艺的个性化、多样化，以往的CAPP系统应用面较窄，只能适用于某个企业的某种零件，没有比较好的通用解决方案。直到步入20世纪末工具化思想的出现，涌现出一批实用化、商品化的CAPP系统，才使CAPP系统发展到实质性的应用阶段。 随着智能化技术的发展，除了面向传统工艺规划问题的CAPP系统外，对具体工艺问题中知识的表达，工艺的决策优化及三维仿真等设计问题的智能工艺系统也开始逐步跨入大家的视野。然而，尽管有这些巨大的努力，工艺设计的任务还不是完全自动化的，仍然依赖于人类的经验和知识。 随着新一代信息技术赋予智能制造越来越强大的认知和学习能力，极大地改变了人与机器的边界，理想的智能工艺设计系统通过智能感知、模拟、理解、预测、优化和控制策略支持自主制造，将能够收集技术专家的经验和知识，并且能够根据加工过程实时数据和工作历史进行自适应和自学习，将工艺规划嵌入数字孪生制造单元中，不仅可以增强制造单元上游与设计阶段的连通性，还可以增强工艺规划下游与制造阶段的连通性。随着智能工艺设计研究的发展，现在智能化的目标和技术手段跟以前相比都有所不同，更加注重效率和实时性。 2）智能工艺设计技术的演变过程   综合我国智能工艺设计系统的发展过程，智能工艺设计经历了以下的演变过程：…

PLM 和 ERP 是两个总能引起工业公司和软件供应商兴趣的话题。ERP 系统的无所不在的扩展（给我找一个足够大的 OEM，它不试图回答如何使用 ERP 的问题）让许多公司认为 ERP 是所有业务流程的起点。与此同时，产品开发日益复杂，带来了如何组织工程和产品信息、如何管理工程和制造 BOM 之间的可追溯性以及如何让设计工程师了解可能影响设计的业务和供应链因素等问题。所有这些问题以及许多其他相关问题总是在“PLM-ERP”讨论开始时就被触发。 演示的重点是端到端流程并不是单独存在的，而是通过一组更细粒度的流程以及支持它所需的信息架构相互集成（这使得 PLM 和 ERP 可以协同工作）。这让我思考实施这种方法可能面临的挑战和可能的解决方案，这引出了 PLM 和 ERP 软件环境相互交织的问题。解决与 PLM 和 ERP 相关的挑战需要创建一个紧密结合的环境，让产品数据和业务流程无缝集成。以下是我对如何实现这一目标的看法： 了解 PLM 和 ERP 的核心挑战 PLM+ERP 等式中的每个系统都面临着一系列挑战。您需要承认这些挑战，才能了解每个系统所管理的复杂程度：以下是我对 5 大 PLM 挑战的看法：数据管理：确保所有阶段的产品数据准确、一致且可访问。协作：促进工程、制造和其他部门之间的无缝沟通和协作流程优化：简化产品开发流程，以缩短产品上市时间并提高产品质量。合规性和可追溯性：确保产品符合监管要求并在整个产品生命周期内保持变化的可追溯性。最后一点实际上触及了“PLM+ERP 解决方案”的要点。一切都与集成有关。将 PLM 与 ERP、CAD 和 SCM 等其他系统集成以创建统一高效的工作流程是构建有凝聚力的解决方案所要解决的挑战。 以下是我对 ERP 五大挑战的看法： 数据准确性：维护所有业务功能的准确和实时数据以支持决策。 流程效率：简化和自动化业务流程以提高效率并降低运营成本。 可扩展性：确保 ERP 系统能够随着业务的增长而扩展并适应不断变化的需求。 用户采用：促进用户培训和采用，以最大限度地发挥系统的优势。 而且，PLM 有一个主要的“PLM+ERP”点——系统集成。它是为了确保 ERP 系统与…

01高速发展期的企业更需要体系化 高端装备制造业是指生产制造高技术、高附加值的先进工业设施设备的行业。这个行业包含的面比较广，航空航天装备、交通装备、工程装备、制造装备等等都属于这个行业。 今天谈论这个行业的特殊意义在于，随着国家战略以及国际环境的变化，国内部分高端装备制造业处于高速发展的阶段，即所谓“风口”。一个行业处于不同的阶段，所需的“内功”是不同的，处于低缓期时，研发、制造、销售都可以“从容”应付，但处于高速发展阶段，体系化的问题便会加倍地折磨企业。 举个例子，笔者最近接触过不少装备制造企业。在行业内最为迫切的诉求不在研发，也不在生产制造，而是在营销上。期望能够有一种更为出色的、“在线”的方式与市场交流，把自身产品向市场与客户推出，并与客户进行高效的需求对接，这是行业普遍力图达成之事。面对这个诉求，笔者难免会给企业泼一盆冷水：这个问题表面上是营销端的困扰，但底层是整个产品策划、产品研发、供应链的困扰。如果只是在营销端将目前销售资源的定义模式搬到线上根本无济于事，而很多企业的案例也证明了这一点。   现在，让完美体育WM把目光投回这个行业，从更广阔的维度探讨一下这个行业的一些特质。 一、高端装备制造业的产品复杂度比较高。就零件数量而言，单个产品的组件可能从几百件到上百万件不等。此外，与以标准化大规模生产为特征的汽车产业相比，这个行业的产品在自制件比例上更高，这便意味着其产品工艺不仅多样而且更加复杂。 二、随着装备级别的提升，其定制化特征越明显。高端装备制造业往往围绕单个客户项目展开交付，而非仅仅简单响应和处理客户订单。这种业务特性带来两个重要后果：第一，产品变型多。在产品研发层面，即便企业缺乏对产品的长远规划，也不会在面对客户订单时茫然无措，反而会基于一定的产品基础去实现。此类产品可以被视为基型产品。基于基型产品，考虑不同客户需求，衍生出不同零部件、模块变型，最终形成多样的产品变型（产品组合），这样的模式，即便是在缺乏正向产品策划、正向开发体系的装备制造业企业，也会随着经验的积累而逐渐形成。第二，生产批量小，意味着每一个产品变型不会大批量生产。 三、即便同属装备制造业，生产制造不同的装备差异也存在较大差异。各公司根据其独特性，会有各自的关注焦点，比如在飞机制造业种，对各种认证的严格要求以及极高的安全性与质量标准，促使每架飞机的生产都必须有详尽的资料追溯。而在芯片制造设备领域，则可能要求对之前生产过的某台设备以完全复制的模式进行再生产（Exactly Copy）。再看能源装备行业，向客户提供的往往不是单一产品，而是一套相同或者不同层级的产品组合，即一套定制的客户场景解决方案等。这些行业的特异性要求企业必须制定具有针对性的应对策略。 这种高复杂性、高附加价值、高度定制化的产品，若缺乏强大的体系化支持，企业是很难高速发展的。     02提升体系化水平的“捷径”：BOM 完美体育WM需要意识到，当一个企业每年只生产几台、几十台装备时，尽管单台产品极为复杂，很多问题仍可以勉强应对。然而，当市场需求达到每年千台甚至万台时，情况将发生质的变化。过去在极小生产批量下运营的企业，对”量“的感触不深，很难体会到当产量增加后，全价值链各部门之间的协同与协调将变得异常复杂。企业面临的不仅仅是技术挑战，更包含重大的管理问题。而管理的提升，无疑要靠更好的体系化才能实现。体系化的核心，简单来说，就是让价值链上成千上万的人知道此时此刻他们各自应该干什么、怎么干。 那么，如何提升企业体系化水平？很多企业在尝试引入集成产品开发模式（IPD,Integrated Product Development）、集成供应链模式（ISC,Integrated Supply Chain）等。这些都没有错，但绝大多数情况下效果有限，如同隔靴搔痒。并非这些模式不好或者过时，而是有很多因素使得国内的企业总是在做一些“买椟还珠”的事情。流程改变易，文化改变难，流程运行所必须的基础建设同样困难。咨询公司或许能与企业共同绘制出“完美”的流程图，但由于上述原因，这些流程往往长期停留在“流程图”上，与实际业务运作脱节。 文化改变并非一蹴而就，本文暂不做重点展开讨论。完美体育WM要探讨的是流程运行所必需的基础建设。而这个基础建设究竟是什么？正是能够精准反应企业产品特点的一整套产品数据组织方式，其核心便是BOM。 为什么说一整套优秀的产品数据组织形式和体系化的BOM管理机制是高效流程能够运行的关键基础呢？以企业在实施集成产品开发变革为例，其中一个关键环节便是市场规划与产品开发流程的交互。这种交互如何实现？显然，它必须建立在对产品的有效定义之上。如果缺少对产品在各个业务领域中的统一定义，那么相关流程将永远停留在理论层面，难以落实。这也是完美体育WM之前讨论的，许多企业在产品研发与市场营销衔接上遇到的难题。相反，如果企业能够对产品进行高效、统一的定义，并在此基础上审视市场策划、市场营销与产品开发、生产制造之间的关系，明确各业务部门的职责，那么整个流程将变得简单、易于操作。 再举一个更具体的例子：企业在引入IPD流程时，常会听到顾问强调“产品开发不是研发一家的事，其他业务也要尽早介入产品开发过程中来”。像DFx、并行工程等理念，尽管都是老掉牙的，却对企业极具价值。然而，国内许多制造业企业发现这些理念难以落地，实施效果不佳，问题出在哪里呢？其核心在于缺乏高质量的BOM来支撑这些工作的有效展开。没有高质量的BOM作为基础，即使流程定义得再完美，其他业务领域的早期参与也只会导致挫败感，从而加深了企业文化中对早期参与的抵触情绪。 单纯的业务咨询往往容易被企业“买椟还珠”，其根本原因也于此：由于咨询顾问和客户都不能清晰意识到这种基础层面的问题，导致客户常以行业特点、企业特色、产品特性为由，选择性地采纳咨询顾问的建议和方案。而选择的结果往往是去其精华（即那些虽不适合当前企业特点但具有前瞻性的建议），取其糟粕（即那些对企业现状改变较小、易于被接受的方案，而非对整个价值链最有价值的建议）。因此，一场本应轰轰烈烈、踌躇满志的业务变革，最终往往仅收获的一堆不痛不痒的培训，以及一堆纸上谈兵的PPT方案，未能实质性地推动企业的发展和进步。 汽车行业过去十多年摸爬滚打的经验也验证了这一论断：一旦企业成功建立这套基础，它能够自然而然地推动产品开发和供应链运营中许多优秀实践的实施，而这些实践的成功落地又会潜移默化地影响并改善企业文化。因此，将焦点放在BOM管理上，无疑提纲挈领地抓住了体系化建设的核心，这不失为装备制造业特别是高端装备制造业提升体系化水平的一条“捷径”。     03BOM有那么可怕吗？ 笔者曾受一位高科技装备制造企业的总裁之邀，探讨他们遇到的BOM困境。会面之时，他直接开门见山：“我很焦虑！”不仅仅是语言语气，那种写在脸上的焦虑情绪更是让我印象深刻。 在另一家能源装备制造业企业，面对公司的几百名员工，我直言不讳地说：当前，装备制造行业所面临的BOM问题，与十至十五年前汽车行业的困境颇为相似，那时的汽车行业尚未找到明确的解决路径，其痛苦、茫然之状正是今天装备制造行业的样子。 总结说来，装备制造行业普遍存在以下痛点：   市场与研发的对接低效、出错率高 在装备制造行业内，销售、售前顾问或者客户拿着纸质的产品手册核对参数，对着Excel表格核对模块是普遍的工作模式。即便近些年有些企业开发了专门的产品配置器供销售和客户在前端选择产品，但本质还是这些Excel表格内容的线上化，没有本质差别。这样做的问题在于：第一，参数、模块是不能完整有效定义客户需求的。参数无法全面体现产品功能，模块则只是企业内部实现产品的具体方式，一般情况下也不应该由销售、客户来选择。第二，研发结果不能及时反馈到前端，二者很难同步，因而出错率极高。第三，客户需求转化成客户项目直接的产品数据代价高。   BOM数据组织效率低 在产品开发的全过程，绝大多数阶段都是单一产品组织BOM模式，BOM构建费时费力，数据冗余度高，且变更效率低，严重影响产品开发的整体流程。   研发与制造的矛盾难以协调 高端装备制造业产品复杂、工艺复杂，导致产品结构和工艺结构都相当复杂。在BOM上到底体现产品结构还是工艺结构，始终是上下游业务争论不休且无法解决的问题。由于BOM层级缺乏合理设计，花费很多人力去搭建维护的BOM对价值链上的各个应用部门都是将就凑合的“鸡肋”。同时，客户项目制造BOM转化效率低，严重的甚至影响到交付进度。   BOM流转困难，效率低 BOM形态多，面向各个业务点搭建，缺乏系统考虑。结构各自为政，BOM贯通困难。直接后果是BOM在不同阶段基于不同形态重复维护相同的内容。当变更发生时，各个环节都要拿着变更单手工重复更改数据，导致部分企业的设计工程师大部分时间花在修改这些数据上。   变更管控差，致使BOM质量低 装备制造企业的变更数量繁多，且大多数企业只在变更流程上做文章，而缺乏在变更发生时对产品数据层面的实质管控，流程与数据脱节。同时，变更往往延伸到安装现场、客户调试现场，变更链条长且缺乏有效的闭环控制手段。其直接后果是BOM数据质量低、可用性差，可追溯性差。每一台设备难以高效准确地追溯到每一个零部件的状态。这给客户的后续订单以及维修服务带来了极大麻烦。   BOM应用受限大，对重要业务支撑少 BOM 产生的时点往往过晚，不能支持产品开发早期阶段的工作，包括前期成本评估、先期寻源定点计划、产能规划等工作。对于定制化行业，长周期零件备货是一个大问题，备货不及时会导致交付问题，而备货错误会导致大量资金浪费，在产品开发的全生命周期中，尤其是早期阶段，BOM往往难以为这一关键业务提供足够的支持。成本财务是另一个老大难问题，BOM难以为项目前期的概算、项目启动时的预算、项目过程中的核算以及项目交付时的决算这“四算”提供进行评估、核对的统一的成本结构。   IT系统层面的痛点 缺乏全价值链视野、管理理念的商业软件包对于全价值链BOM管理的局限性以及难于深度定制对于行业/企业的适应性都使得系统对BOM管理的支持严重不足。数据的断层、系统的断层互为因果，导致上下游业务衔接不起来。    …

医院改造项目成本控制难点 （一）数量多且金额小 医院的改造项目不同于新建项目，通常每个项目的金额相对较小，但数量众多且随时产生。这就导致单个项目的成本控制可能不被重视，但累积起来却可能对整体预算产生显著影响。因此，如何在大量的小额项目中保持成本控制的一致性和有效性是一个挑战。 （二）改造内容繁杂 医院改造项目尽管单个项目的金额不大，但改造内容可能涵盖多个方面，例如一个房间布局的变更，就会涉及装饰装修工程、电气改造工程、通风空调工程、给排水工程、医疗气体工程、屏蔽防护工程等，麻雀虽小五脏俱全。这就要求项目管理人员对每个项目都有深入的了解，并能够准确评估所需成本和资源。 由于医院的行业特殊性，医院改造项目通常需要满足特定的医疗需求和流程，这使得项目往往具有定制化特点。然而，成本控制通常依赖于标准化和规模化，定制化需求与标准化成本控制之间存在矛盾，增加了成本控制的难度。 （三）时间要求紧迫 医院改造项目通常是为了解决医院在运营过程中随时产生的医疗需求或者突发事件，往往没有计划性，同时需要在满足医疗行为正常进行的同时完成改造项目，这类改造项目通常难度大，成本构成复杂，为项目管理的成本控制工作增加了难度。 （四）成本控制体系不完善 医院改造项目数量众多，尤其小型项目改造项目的金额相对较小，可能导致相关人员对成本控制的重视程度不足，成本控制工作的执行力度不够，同时为医院服务的施工企业不一，材料进货渠道各异，可能存在一定价格差异，如果医院没有关注各类材料价格，进行精细化管理，很容易积少成多，影响成本控制的效果。 （五）成本控制与项目质量的平衡 医疗环境的安全是医疗行为安全的重要保障，医院改造项目相较于其他行业的工程改造项目，对质量安全的要求更高，医院的正常运行容不得一次失误，哪怕一次小小的断电都可能危及患者的生命安全，所以医院改造项目在追求成本控制的同时，必须确保项目的质量和安全性。如何在保证项目质量的前提下实现成本控制，是医院改造项目面临的重要挑战。 医院修缮改造项目成本管控措施及应用要点 （一）医院修缮改造项目成本管控措施 1强化成本管理意识 解决预算管理中存在的问题时，需强化预算管理意识， 让医院成本管理的每一位员工由被动变为主动，主动思考如何提高成本管理，降低成本，落实到每一个节点，从根源上解决问题。为提升预算管理意识，需从以下几方面出发： （1）认识到预算管理与医院经济效益之间的关系，预算管理的最终目的是提升医院经济效益，所以，要求医院全体员工有提升预算管理的意识，为预算管理工作的开展与实施提供保障； （2）要具有全局意识，预算管理是对整个项目工程的估算，在预算编制与管理期间涉及的部门众多，所以，要求不同部门认识到预算管理的重要性，并能参与到预算管理工作中，形成多方合力，共同管理的局面。 2健全预算体系 基于当前政府单位发布的清单计价规范、计量规范、定额消耗量标准、政府指导价等，结合企业自身改造工程的特点，编制适用于企业自身的企业清单库。 （1）建立常用材料价格库，以年度为周期，统筹分析医院 1000 多项改造工程中常用的材料，确定常用材料库，以政府发布指导价，施工单位的报价、审计审定的材料价格、市场询价，并结合企业自身的特点，以此为基础，确定常用材料的价格。实现材料价格库的雏形 ； （2）保证定额的公正性。为保证定额的公正性，要求有编制 资质的第三方开展定额编制工作。定额编制期间会涉及众多知识与技术，为保证定额编制的有效性，需要积极组织编制小组，小组成员需从医院、施工单位、设计单位、咨询单位选择合适的工作人员，共同为预算定额标准的确定提供支持； （3）调查编制定额。作为事业型单位，遵守国家、政府颁布的各项规范规定、调理是企业定额编制的保障，准确、可靠、完善的年度数据资料是企业定额编制的基础。通过对年度修缮改造资料的全面调查分析，为工程预算定额的编制提供可靠支持。需做好新周期内数据的收集与整理，并对资料进行认证分析研究，检验定额的准确性、实用性，及时的补充新增项目，删减淘汰项目，动态化管理定额库，保证定额的适用性、完备性。 3完善成本管理制度 成本管理制度对成本控制能起到事半功倍的效果。对于建设单位来说，完善的成本管理制度包括成本管理组织体系、成本管理职责、成本监控制度、目标成本管理、立项环节的成本控制、规划设计环节的成本控制、招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、工程材料及设备管理、竣工交付环节的成本控制以及工程结算管理等。[1]系统完善的成本管理制度把成本造价管理理念贯彻并落实到了项目具体的各个环节和工作中，使得医院各处室的管理分工明确，职责清晰，精细化管理落实到实处，为医院的成本管理提供可靠支持。 全面成本管理制度的建立与完善需做好下面几项工作： （1）加强成本管理培训。医院要做好人员培训工作，让全员认识到成本管理的重要性，并树立成本管理理念。 （2）避免形式化。全面预算编制工作的开展，需要各相关处室共同完善，确保成本管理过程的有效性。 （3） 建立健全有效的成本考核方法。医院需建立成本考核办法，确保医院全体员工都能认识到成本管理工作的重要性。 （4）完善信息系统。医院为做好全面成本管理，需建立全面成本管理系统，在信息技术的应用下，不断提升数据分析的精准性与可靠性，避免由于人工填写与计算产生的误差与错误。同时也能通过信息系统的应用加强医院各部门之间的沟通与联系，为实现全员参与提供可靠支持。 4做好成本管理有效落实 为确保成本管理在医院的有效实施，企业清单库要从实际出发，落实到实处，做好下面几项工作： （1）做好企业清单库的普及与宣传工作。在医院项目开展期间，项目各个阶段的成本会涉及众多的子项目与环节，只有充分让参与人员认识到企业清单库的实用性，让非专业人员可以依据清单库快速的计算出项目成本，才会得以推广普及。 （2）完善清单库预警体系。工程预算管理工作具有专业性与复杂性的特征，关系到工程建设全过程。为确保清单库工的有效性，发挥其作用，需完善预警体系，减少在使用期间出现的问题。一旦发生偏离市场的情况，要及时进行处理并调整； （3）企业清单库动态化管理。在成本管理中企业清单库的动态化管理是十分重要的工作，要求医院结合实际情况制订相关的动态管理方案，实施动态管理。在企业清单动态管理过程中纳入动态因素，为企业清单库改善提供可靠支持，并能形成科学的、系统的动态管理体系，确保企业清单库的精准性。 （二）成本管控措施的应用要点 1重视事前成本控制  事前成本控制主要是在设计阶段，它是成本控制的关键与重点。医院常用工程改造清单库的建立，可以很大程度上处理这一问题。改造工程具有量大性、突发性。此外也具有重复性，这也决定了常用工程改造清单库的实用性。改造工程内容很大程度上可以直接在模块化的清单中直接选用，大大缩短了成本估算的时间，缩短了方案确认的时间，为领导决策提供有力的依据。从而实现了成本的节约。 2招投标及合同阶段的成本控制 在整个项目实施过程中，成本控制最为关键的工作在招投标阶段。招标工作应遵守法律法规的规定，按照公平、公开、公正的原则，对招投标阶段的各个环节和要素都要进行细致谨慎的分析，并编制招标文件。[2]此环节中，招标文件中招标控制价及招标清单编制的准确性、编制的时效性受到造价咨询企业业务水平的制约。企业清单库的建立可以有效的缩短招标控制价的编制时间、编制准确性。 建设单位进行严格的招标 、 评标和谈判，确定最优中标单位 ，企业清单库的建立可以有效的避免施工单位投标报价中存在的不平衡报价，避免后期不平衡报价引起的纠纷。在合同签订的过程中， 对合同中涉及到的费用条款如工期、合同计价模式、违约处理和价款中的人工、 材料和机械费用的调差方法以及合同价款的支付方式需明确清楚，可以将企业清单库作为调整的基础加入价格调整调款中，有效的控制施工过程中出现的变更、洽商、签证等的成本 。 3严格把控现场签证管理 一个项目的实际成本超出目标成本…

公司在公司实施PLM项目时，针对BOM定义方案时，提出了设计BOM与生产BOM必须一致的要求，并且反馈目前企业在运行的BOM就是设计工程师在定义产品BOM的基础上，工艺工程师添加工艺辅料等内容后，就可完成生产BOM的转换，并集成到ERP进行使用，并且顾问一再强调，这是已经和工艺的高层领导汇报过，负责的领导也承认的方案。对于这种做法，我是嗤之以鼻的，因为在这里不管有无意或者有意，至少以下几点，埋了众多很快就会引爆的雷。 目前的BOM构建是面向物料采购需求，而不是设计或工艺，不支持协同 企业的3D设计与AutoCAD出图几乎没有任何关系，AutoCAD也仅仅驱动很少部分BOM结构的构建，大部分结构虽然也考虑了工艺装配的需求，但大量的仍旧是按照采购需求进行BOM定义的，例如将分布在不同系统、功能的结构件汇合成组件，将硬件汇合成组件，紧固件、线材和端子也几乎采用打包的方式进行构建BOM的，因为面向采购时，属于不同品类和采购人员执行；生产BOM可以按照这个BOM定义，这样才能最小化BOM编辑工作量，毕竟线下做的工序领料BOM才是真正指导生产领料和配送的 在项目目标中，定义了CAD集成驱动生成BOM的需求，有基于3D设计结果转换3D工程图，规避再转换编辑AutoCAD图纸导致的繁琐工作量的问题；若是按照目前的BOM现状不改动的情况，就无法实现CAD集成 缺失对BOM数据的分析，没去了解形成BOM现状的缘由——把现状当成未来的目标，没有分析若基于现状可能对其他业务目标的影响，其实也就是封闭了很多可行改善的可能性 针对复杂产品很难做到同一BOM结构既满足设计又满足生产需 完美体育WM也都知道，BOM结构是不同管理需求和数据的体现，所以在行业中才有需求BOM、设计BOM、工艺BOM、服务BOM、成本BOM等，不同的BOM站在不同的视角审视产品，肯定是维护了差异化的数据；目前除了简单的小产品，或者模块化高度成熟的3C产品类可以做到部分BOM结构融合外，对于复杂产品行业几乎没有融合的案例(过去我参与的项目没有，我询问了很多朋友也都不认可这种方案)，否则也就不会出现这么多视图的BOM，难道是因为这些企业太笨？包括汽车、航空航天的企业 设计BOM的视角是系统、功能、模块和分工协同，生产BOM的视角是装配过程和节拍，两个专业的人员对BOM的需求天然存在冲突 完美体育WM的产品又相对比较复杂，大型产品BOM行超过15000，普通产品的BOM行也在1500+，在目前管理成熟度很低的情况下，设计和工艺会针对BOM结构达成一致意见，说明这个BOM结构既不满足设计，也不满足生产，而是双方妥协的一种畸形产物，大量线下的冗余的工作被当在这个BOM之后，实施的顾问不愿意去翻开罢了 随着规范化和协同的增加，必然会增加设计部门与工艺部门的冲突 随着规范化和协同的增加，必然会增加设计部门与工艺部门的冲突 随着前端对设计方法的改进，例如导入Top-Down设计方法，采用CAD工具驱动生成BOM结构，设计BOM必然会逐步向设计BOM的本质回归，那么就会逐步打破这种平衡，不改变就无法改进设计方法，改进就会影响到目前BOM满足采购领料需求的出发点 同样的目前工厂也导入了MOM，在MOM端定义支撑运行的数据有巨大的维护工作量；若工艺提升工艺数据定义的效率，则也必然会细化对生产BOM和工艺数据的管理，生产BOM也会逐步回归到生产BOM的本质 以前是单一工厂，目前仅本地就存在多工厂，又存在国内和国外工厂；不确定生产产能的调整，节拍平衡，生产模式调整都会影响到生产BOM的结构，但若这些仅影响到生产BOM调整的变更需求都要设计工程师变更，设计工程师肯定不会同意这种模式，那么未来肯定就会产生大量的跨部门冲突 虽然导入了结构化工艺和工序BOM的需求，但采用了无结构约束的模式管理组件分配 这个理解相对抽象，理解这个事情时，需要想一下这样的一个场景：编辑一个组件的装配工艺过程中，定义每一个工序配送物料清单时，你是希望从一个完整的整机上去寻找满足工序装配使用物料时，还是希望从当前组件下应该装配的物料中进行选择和组合；再具体一点，汽车上组装一个车门的不同工序领料，你是希望从一个整车的1000个物料中选择满足车门的50个物料适应工序，还是希望仅从车门下的50个物料中进行工序组合，这个效率差异是很大的 好的BOM搭建即使设计面向视角与工艺视角不一样，但总会在一定层级考虑协同，但不好的BOM规划，是无法适应这种协同的 PLM、ERP等IT系统都有结构组成约束的工序物料定义逻辑，但应该也可以定义不按照逻辑定义的能力；以前在企业咨询和实施工艺项目时，都会引导企业对BOM结构进行规范，减轻后续工序BOM编辑的压力，基本不会取消对BOM结构的约束；因为一旦取消了，不仅不利于企业去梳理并推广正式的BOM，而且导致PLM和ERP都以一种非正常的业务模式运行，最后，这种是会大大增加工作量的，可能导致根本无法运行(2011年就在某工程机械头部企业实施过，仅完成试运行，无法推广) 那么回归到正题，这里所说的BOM管理的三种成熟度该如何定义呢？不同的划分维度可能有不同的结果，只是当时在和领导沟通时，我想起来三种，参考王国维大师的三重境界而已。 L0：企业缺少唯一的BOM数据源 这种企业要么是作坊类企业，当然对于部分初创企业也存在这种场景，当然对于部分已经有小规模的企业也存在，但可预见的是内耗非常大的，浪费非常严重的，这种不作为本篇文章说明内容 L1：设计与生产BOM结构一致，但面向采购和领料 当企业经历了缺失BOM数据的痛之后，就开始决定定义BOM数据支撑物料采购、领料的需求，甚至是BOM成本核算的需求，那么处于此阶段成熟度的企业会怎么考虑呢？因为此时企业的设计和工艺管理成熟度很低，标准化也很低，因此BOM定义过程大概率和产品设计过程是分离的，因此很容易形成的一种思路就是下游需要什么，我就提供什么？例如在BOM中将所有的外购件形成一个汇总的组件，或者按照采购的要求将处于不同安装过程的组件合并，都属于这种表现 企业的工艺能力也比较弱，也无法考虑按组件(模块)下单，物料配送等，或者即使逐步有这种需求，但因为缺少源头数据输入，只能通过线下的方式，依靠人海战术来维护这种信息，即根据领料单的信息，评估需要将物料送到什么工位 此时的BOM在产品管理的作用非常微弱，或者就是承担了进销存等最基础信息的纽带，可以看出既没有设计的意图传递，也无工艺过程的承载；背后隐藏的大量工作是工程师通过CAD工具完成设计后，需要统计汇总物料的需求，然后按照一定的逻辑搭建BOM，工艺人员接收到BOM后，因无法或者不具备能力修改BOM，所以只能线下再定义工位的物料需求 目前公司就处于这种成熟度，所以顾问提出的蓝图是BOM一致的蓝图，难听话就是我也不想改善提升你，就先把你锁在这种状态下，让我先实施完项目脱身，后面发现问题了，你再掏钱我再改，一锁一开都是项目，何乐而不为？ L2：BOM开始考虑设计和工艺需求，但差异增大 为什么说企业不要强制设计BOM和生产BOM结构一致呢？就像我走在熙熙攘攘的路上捡到100元，这是幸运但不能祈求每天都在路上捡到钱；上下游不同协作部门BOM真的一致要么是产品简单，要么是允许产品在很低的管理成熟度存在，一旦设计精细化或者工艺精细化，就会出现设计和工艺的面向不同需求的差异，两个部门对BOM的需求就产生冲突 例如企业开始导入Top-Down设计时(这是非常基础的产品设计方法改善)，此时定义设计BOM就会面向设计的系统、功能和接口考虑架构，虽然不排除在定义时考虑工艺的需求和采购需求，但企业定义架构能同时考虑到多部门是很难的，包括规则难和推动难两方面——要么强大的顶层力量，要么足够痛有跨部门的凝聚力 例如企业若实施MES/MOM，或者其他改善工艺过程，仓储配料，或者最简单的MRP运算，更别说APS等功能或系统时，为拉通仓库、物流、工艺现场的业务和数据，必然对工艺提出更高要求，在设计BOM无法快速转换成为满足工艺生产BOM/BOP的情况下，那么工艺也必须投入更多人力来维护数据，例如在完美体育WM公司，实施了一个MOM，招聘了一大堆数据定义专员——数据专员只能适应前期模式，一旦进一步细化需求，就必须IE或工艺工程师深入参与 企业都想做大做强，因此在设计路径和演进渠道时，必须考虑向后发展的通道，而不是自己堵死自己的路；我也参与过很多工艺咨询和实施项目，在定义pBOM/mBOM架构时，都默认与产品BOM是不一致的情况下进行方案策划和实现，把BOM结构一致当作一种特殊场景；因为不一致的场景都能实现协同和管理，那么一致就是易如反掌，反之则不成立 L3：BOM中融入DFMA并开始跨部门协同 当跨部门团队在各自领域管理细化到一定程度，都会足够的痛，就会有坐下来沟通改善的需求，这是企业导入DFMA的契机 在跨部门协同时，首先要打破的就是面向采购的BOM定义——这不是说采购的需求不重要，而是优先级不一样；我在企业中遇到一种情况，产品中的液压系统，包括液压泵、阀、蓄能装置等都是采购一家公司，切换时也必须成套切换，这对于工艺装配分为多工位或车间，但对于采购却希望达成一个组件包；若是完美体育WM优选考虑采购需求，可能对于设计的架构定义就会混乱，工艺也必须各种拆分处理；但是若考虑设计和工艺需求建立BOM协同时，通过成套标识等解决方案，很容易解决采购的需求，并且定义采购回来物料是拆包入库还是成套入库 在面向DFMA的协同设计时，不是要求企业在设计时定义的产品结构BOM必须满足工艺的装配过程，而是在策划设计BOM结构时，必须考虑工艺的装配需求，将在相同工序/工位/工步安装的物料尽可能放在同一设计组件中(实体或者虚拟物料)，建立一定的设计工艺协同分离面，提升效率 那些年在企业辅导产品架构设计和XBOM协同时(BOM主线)，我都建议企业建立生命周期模块团队，团队的运作机制是设计先按照系统、子系统、功能、任务分工和重用度对产品进行结构分解，分解后工艺团队第一个参与评估是否满足工艺工序纬度的使用需求(即设计定义的一个组件，在工艺使用时避免再次拆分)，仅设计和工艺都达成一致意见后，才邀请更多部门进行评审，这也是控制模块划分变量，最快实现收敛的一种操作实践吧 我在过去的多篇文章中都说明了针对协作场景下模块划分的需求，针对BOM如何融入DFMA并提升协同和重用，可参考飞机行业的构型管理，或者InCOSE的MBSE等规范对产品的定义

  本文介绍了基于MBSE的装备体系需求论证系统的论证流程，并提供了基于SysML建模实现，为装备体系建设提供快速、可靠的决策依据。 当前有很多成熟的MBSE方法可供使用，但现有的方法对于解决现实问题过于抽象。本文基于装备体系需求论证的特点和三领域建模方法（问题域、方案域、实现域），探讨了装备体系需求分析的方法及内容，介绍了基于MBSE的装备体系需求论证系统的论证流程，并提供了基于SysML建模实现，为装备体系建设提供快速、可靠的决策依据。 1概述 “装备体系需求论证系统”是用于装备体系建设需求论证的信息化系统。该系统从装备体系的使命任务开始，逐层对装备体系的作战环境、行为、结构、参数等进行可视化分析验证，得到装备体系遂行使命任务所需要的装备参数指标，并生成装备体系方案。之后进行方案权衡分析，从而为装备体系建设提供快速、可靠的决策依据。 需求论证在体系装备全寿命周期管理中的定位如图1所示，需求论证过程通过导入使命任务，并通过场景进行需求分析，最终得到装备体系及装备需求规范，从而指导后续装备优化或研发设计。 2论证流程 本系统描述体系设计流程中的各项活动，如图2所示，将体系设计流程分为相互依赖、反复迭代和递归的流程构成：明确利益相关方需求，装备体系需求分析、方案设计、方案权衡。最终产生一个满足利益相关方期望的经过确认的需求及设计方案。 图1装备需求论证系统定位 图2装备体系设计流程活动 3装备体系需求论证Profile包 为了让建模工作与业务更好地融合在一起，可通过Profile拓展模型元素类型和属性。Profile是一种特殊类型的包，可以拓展建模工具的基本功能，包含了为特定的领域和目的定制的模型元素的构造型包。Profile被定义为独立的模块，可将其内置于建模模板中，从而实现按需加载。也就是说，当启动或打开项目时，只加载该项目中使用的Profile。 根据企业自身产品特点自定义符合当前产品研制特点的Profile，是促进MBSE建模过程实现真正意义上的本地化的重要内容。在此列举装备体系在需求论证过程中通过Profile包拓展的一些模型元素类型。 3.1拓展需求类型 装备体系需求论证系统，在原始需求的基础上拓展了需求类型，以表达需求所处的分析阶段及其所属的对象模块。该系统拓展的需求类型包含相关方关注点、使命、任务、装备体系需求、装备需求、子系统需求、组件需求。如图3所示，用户可根据其论证需求修改需求类型。 图3需求Stereotypes 3.2结构分层 在进行装备体系需求论证过程中，可能会涉及不同层级的业务对象，如环境中的对象、装备对象、子系统、组件等，可定制不同类型的Block代表模块所属结构层级，如图4所示。 图4模块对象Stereotypes 3.3技术性能测量TMs 技术性能测量（TMs）是建立在期望和需求基础上的度量，通过跟踪和评估TMs来确定整个装备体系的有效性。这些度量包含效能测量指标（MoEs）、性能测量指标（MoPs）和技术性能指标（TPMs）。 MoEs是在指定的条件下，在预定的操作环境中，与所评估的任务目标的实现密切相关的成功操作措施。MoEs来源于任务目标，作为企业块的值属性被量化和捕获，MoEs追溯到原始的任务目标。 MoPs是表征与系统操作相关的物理或功能属性的度量，提供了对特定系统性能的洞察能力。MoPs来源于企业级MoE，并捕获为系统块的值属性，通过约束块和参数图来实现MoPs的推导。这提供了MoPs和MoEs之间的可追溯性，并支持对MoPs的性能分析，以预测是否将满足MoEs。MoPs还可以追溯到系统模型中捕获的系统需求。 TPMs是对系统元素属性的度量，用于确定系统元素满足指定的技术要求的程度。系统级的过程步骤在子系统级重复，以获得TPMs。这些TPMs可以追溯到MoPs和子系统需求，与描述MoPs的方式相同。 装备体系需求论证系统定义了新的属性及需求类型表征与装备体系指标相关的需求及属性，如图5所示。在此基础上可以开发新的功能实现参数指标分析、分解及追溯等，从而实现基于MBSE的产品指标分析与分解。 图5技术性能测量（TMs）Stereotypes 4系统功能 装备体系需求论证系统根据装备体系研发特点及研制流程，开发了MBSE落地的工具集，即在建模工具基础上，根据当前产品设计流程及设计人员设计习惯，开发符合装备体系论证过程的功能模块，如图6所示。 ●使命任务编辑模块 装备体系的使命任务是装备体系需求论证最原始的输入，是下一步任务剖面分析的基础。决定了装备体系在确定的环境中应该提供的服务或具备的能力。该模块对装备体系的使命任务进行管理，包括使命任务的编辑、可视化显示。 ●作战环境及任务剖面分析模块 针对每项作战任务，枚举该任务的作战环境（包括其使能系统）、作战对象、作战活动，生成相应的模块（block）、用例（use-case）等，并显示在用例图中，论证人员基于该用例图进行场景分析，分析出装备体系完成每项作战任务所应具备的功能以及与外部存在的交互，从而创建装备体系的外部交互及接口。 图6装备体系需求论证系统组成 ●接口生成引擎 模块接口与功能及结构息息相关，在系统建模过程中，常常需要创建模块接口。依据任务剖面及体系功能分析，得到体系接口，分析体系的外部交互。创建体系的外部接口及适配的交换数据，体系的外部接口在方案设计时可分配给具体装备。接口生成引擎只需输入接口名称、选择接口类型，便可帮助快速批量创建模块接口。 ●参数创建引擎 在装备体系功能分析及参数指标分析分解的过程中，常常需要创建参数表征装备的属性值。参数创建引擎可维护系统参数值并实现参数值的批量创建，输入模块值属性名称，选择值类型，即可生成模块值属性。 ●需求生成引擎 基于功能分析，创建实现此功能所需要的能力需求，针对每项能力需求，创建该能力需求所对应的性能指标需求。这些需求是之后构建装备体系实现时选择现有装备或者开发研制新装备的依据。 ●装备体系方案设计模块 通过任务剖面分析，得到体系完成作战任务所需的完整功能，将功能分配给装备，可得到为了完成使命任务所需要的装备列表。在该阶段此装备架构表达的是一种逻辑架构，在物理实现过程中可能会选择现有装备或设计研发新的装备，即每个装备都有可能存在多个物理装备可供选择，装备体系在物理实现阶段可构建多个备选设计方案。系统多方案快速设计工具可根据物理装备与逻辑装备模块的关系，自动根据每个装备的实现模块创建多个装备体系方案配置模块，实现装备体系多方案快速设计，以供后续实现系统多方案权衡，从而选择出最优的物理装备体系方案。 ●方案权衡分析模块 对装备体系方案设计模块中生成的多个方案进行参数分析，根据模型中装备体系MoEs追溯关系及指标的权重进行多方案权衡。本模块首先将各个方案的物理参数导出到表格中；接着根据不同方案的物理参数结果及权衡分析因子，对多个方案进行打分。该功能模块为客户选择方案提供基于数据的决策依据。 ●装备体系需求报告自动生成模块 系统工程应用在当前阶段没有办法完全脱离文档，有时需要相关文档进行评审和批准。可借助建模工具输出报告功能导出模型相关信息，输出报告内容取决于报告模板，报告模板功能构建在Velocity引擎之上，提供所见即所得报告的报告向导，可根据用户现有报告定制开发系统建模活动中所使用的报告模板。 5结论 装备体系需求论证是一个漫长的、反复迭代的过程，装备体系需求论证系统从装备体系使命任务开始，逐层对装备体系的作战环境、行为、结构、参数等进行可视化分析验证，最终让装备体系概念演化形成一个总体性能优化，满足全寿命周期使用要求的装备体系实现方案。装备体系需求论证系统可为装备体系建设提供快速、可靠的决策依据。

在制造企业转型升级过程中，信息化建设有不可或缺的三驾马车：PLM、ERP、MES，实现三个平台的互联互通，达到平台整合、业务整合、数据整合，是制造企业的核心目标。本文将以  产品研发管理平台为例，介绍如何实现PLM与ERP、MES的集成，促进企业智能转型。 1.主流制造企业信息化三驾马车 随着新形势下国家对制造业的深度改革，近年来越来越多的装备制造企业决心从“中国制造”迈向 “中国智造”。要实现智能制造的目标，制造企业需要实现从智能研发、智能产品、智能装备、智能产线、智能车间、智能工厂、智能物流、智能服务到智能管理、智能决策等各个环节。     信息化平台，作为实现以上各环节乃至智能制造的重要支撑，已在国内众多的企业得到广泛的应用。“产品生命周期管理（PLM）”、“企业资源计划（ERP）”和“制造执行系统（MES）”是主流企业信息化建设中不可或缺的三驾马车，它们完全涵盖了从项目招投标、商务合同、订单处理、研发设计、工艺规划到生产制造、产品交付、运维服务、报废回收等诸多环节，帮助企业最终实现产品可视化、数据结构化等整个业务运营的全面数字化，为逐步迈向智能化夯实基础。 同时它们在企业日常业务运营中，也分别扮演着不同的角色，承担着不同的分工。   以上三驾马车中，实际运营过程涉及的内容各有相关的交互和重叠，同时也是相辅相成的关系。      2.制造企业如何驾驭三驾马车快速前行 信息化平台的建设有别于日常的工具软件，三分理念七分实践、十二分的努力推行，除了基础功能应用以外更多的需要与管理模式相结合，因地制宜，同时不同的企业业务模式、经营方式以及面向的客户群体等各不相同，笔者结合实际的工作经验，对于制造企业在实施PLM、ERP、MES等信息化平台的先后顺序和集成方式等方面做一些简单的分享。 2.1 PDM/PLM集成ERP 伴随着制造行业的快速变化，以ERP为代表的管理信息系统已经在企业的生产经营活动中起到了重要的作用，也让很多的企业认识到了ERP系统的重要性，笔者走访过近百家的制造企业，其中有百分之六十的公司已经应用了ERP系统，究其上系统的原因时，大部分的公司主要是考虑到了与财务相关的一系列问题。 但是随着ERP系统的深度应用及企业模式的变化，当ERP系统涉及到生产管理时，PLM系统的推广应用就显现出了其迫切性与重要性；因为ERP中除了财务数据外，更多的数据还包括了进销存数据、产品BOM及订单数据等，追根溯源所有产品相关的数据都来自于研发与设计。 PLM系统最擅长的领域即围绕产品研发与设计开展的一系列活动的记录及其流程的管理，最终输出的数据在确保正确的基础上，还可便捷地实现与企业其他系统之间的协同，比如ERP系统、MES系统等。 实践证明，如果企业以自主研发设计产品为主，而且已经实施了ERP系统，那么要想更好地发挥ERP的作用并进一步深度应用的话，尽早的PLM系统规划与实施就成了当务之急。同时，万丈高楼平地起，如果数据源头还没有梳理和规范化，还无法实现单一数据源贯穿整个企业流程，就迫不及待地为了所谓的数字化工厂实施MES系统，那么可能会造成所投资的系统给企业带来的回报不是那么令人满意，后续MES系统再想深入优化应用就会因为源头业务数据不关联、不唯一而出现瓶颈，甚至会造成业务累赘、为企业信息化造成挫败感。 2.2 PDM/PLM集成MES、ERP三车互通 众多制造企业信息化建设过程中，预期目标都希望能够实现PDM/PLM系统、ERP系统、MES系统等三个平台的互联互通，达到平台整合、业务整合、数据整合。实施单一数据源的目的，是通过三驾马车协作运行，将市场、研发设计、生产管理、销售、产品交付等各个环节纳入到系统中执行，实现运营全过程的数字化、可视化、透明化、规范化。但是三个系统的部署过程、建设顺序、实施方法都各有不同。 笔者结合多年的实际工作经验，建议企业在实际的信息化建设过程中，不要盲目的跟风，必须清楚自己公司当前是什么情况，到底当务之急需要解决什么和哪些问题？不能片面地追求概念上的过程自动化和想象的下游系统所预期的效率。 如果要三驾马车快速前行，首先要从源头抓起，实现企业最基础的产品数字化（包含数字化设计、数字化管理、数字化质检、数字化工艺、数字化制造、无纸化车间、数字化服务等环节），理清、理顺企业内部的业务流、数据流、生产事件流，通过PLM系统贯穿数据流程管理、通过ERP系统贯穿业务流程管理、通过MES系统贯穿产品生产交付流程事件管理，最终实现三流合一。 综合目前市面上现有的信息化供应商、现有的技术手段，单纯从技术角度，各个系统之间的集成已经非常的简单（笔者会基于  产品创新研发平台，在下文中讲述技术环节集成实现的步骤），更多的阻碍还停留在业务过程的梳理、管理方式的转变及管理模式的贴合。 如果企业在信息系统建设的过程中，首先梳理清楚内部的数据流、业务流、生产事件流，那么在推行三大系统（PLM、ERP、MES）的时候，此过程将会变得更加符合实际，系统的落地成功效率将能够得到大大的提升，从而也就不会被“上系统也是死，不上系统等死”的传言而左右，做出准确、及时的决策。  3.研发管理平台介绍 研发管理平台涵盖了数字化设计（CAD）、数字化仿真（Simulation）、数字化工艺（CAPP/Composer）、数字化质检（Inspection）、数字化制造（CAM）、数字化车间（MBD）、数字化服务（Visualize）、数字化管理（PLM）以及大数据搜索平台等领域，并具有功能易用性、行业专业性、解决方案完整性等特性。 数字化解决方案最大的特点就是灵活，基于装备制造企业业务发展的不同阶段，企业可模块化进行选配，根据不同的实际情况、不同发展阶段进行部署和使用，从最初的数字化设计延伸到企业数字化研发平台、大数据搜索平台，都提供专业的模块配置，以下针对以具体的方案特点做出阐述。 通过PLM平台为需要设计的产品建立设计项目，并且定义项目组成员的工作权限； 利用产品概念设计软件（CAD/CAE）确定产品的工作原理和基本设计参数（TOP-DOWN）； 利用三维设计软件（CAD）进行产品详细三维结构设计。在设计的同时，产品数据管理系统可以自动将CAD设计电子图档归档，并跟踪产品设计结构的变化过程； 进行产品三维结构设计的同时，运用分析仿真软件（CAE）对产品工作性能进行模拟访真，发现设计缺陷。根据分析仿真结果，用三维设计软件对产品设计结构进行修改。重复上述仿真、找错、修改的过程，不断对产品设计结构进行优化，直至达到相应的设计要求； 在设计和修改过程完成时，产品数据管理系统已经在项目数据库中建立了完整的产品结构信息并已经将所有CAD设计电子图档和其它相关设计文档归档； 利用产品数据管理系统自动统计汇总产品的物料清单； 用设计完成的产品三维模型快速生成满足生产需要的工程图纸； 利用CAPP来完成工艺文件； 如果配备数控加工设备，利用自动数控编程软件CAM模块，根据零件三维模型生成数控代码，对代码进行数控加工仿真，验证其正确性； 利用可视化的动态装配说明来指导车间作业； 产品定型后，利用产品数据管理系统将产品的设计信息、CAD设计电子图档和其它相关设计文档作为项目的一个完整版本加以锁定和保存。     4.研发管理平台与ERP、MES集成实例 4.1 研发管理平台集成ERP 谈论到研发管理平台PLM集成ERP系统时，首先考虑的就是到底要集成那些数据，具体的业务是什么，但是国内众多制造企业，由于业务模式不同、管理方式不同、实施的ERP系统不同、ERP应用的程度不同，所以集成的内容也各不相同。所集成的内容包含有集成物料编码、BOM、库存信息、订单信息、客户信息、售后服务信息等，但是毋庸置疑，终究  产品研发管理平台PLM是数据的源头，只有源头得到了充分的管理和梳理，后续的业务才能够顺畅和水到渠成。  产品PLM 集成ERP的接口方式目前主要有XML中间文件、SQL中间表、Web Service服务三种方式，可以进行灵活的选择。 以下以自动化行业客户为案例详细阐述集成的相关的内容： 产品研发管理平台PLM 与ERP物料编码集成 自动化行业，最典型的业务模式即小批量、多品种、个性化定制要求高、交期短，那么  产品研发管理平台必须要担当的一个重要角色即保证数据能够快速、关联、及时、准确、唯一、顺畅的下发到相关的人员手中；实现并确保“单一数据源”。   产品研发管理平台编码管理模块，支持以下两种模式的集成： 第一种模式，集成已有的物料编码规则，并进行优化改进；实施应用PLM平台之前，已经应用ERP系统，同时公司内部物料编码已实现全部统一，ERP系统中存在大批量的物料编码，但是主要通过人工在ERP系统中领取物料编码，物料编码领取后于图纸的关联通过手工完成。…