国家中医药传承创新工程、山东省“十三五”重点民生工程——山东中医药大学附属医院趵突泉院区惠民楼已于2022年正式启用，惠民楼的建设对于进一步改善群众看病就医条件，促进山东省中医药事业快速发展具有十分重要的意义。 本文将以山东中医药大学附属医院趵突泉院区惠民楼为例，分析医院工程建设管理中的重点环节及对策研究。 壹 扎实推进工程手续办理，实现加速快跑 根据济南市现有工程手续办理的要求，医院基础建设工程施工许可前各项手续办理的时间约为11个月。 建设手续办理顺序 根据惠民楼手续办理的经验，以下几项手续可在准备充分的情况下合并或同时进行： 1 立项后，及时启动设计、监理、地勘等的招标工作，并督促各中标单位特别是设计单位准备各手续报送阶段的资料。 2 督促设计、图审和清单编制单位提前完善总包招标前的概算、图审、清单编制等各项资料。 贰 严把规划设计关，确保项目高质量建设 在建筑设计过程中，必须进行合理的规划布局。根据惠民楼设计管理和医院工程建设实际需要，在院区新制度修订阶段，将惠民楼工程的方案论证阶段、施工图设计阶段、内装设计阶段的下科室讨论工作列入基建处工作制度。 要求分管设计的人员必须分阶段组织门诊部、医务处、护理部、药学部及各有关医技科室进行不低于三次的下科室讨论，并及时将科室意见落实到图纸上，反馈到施工中，真正做到基建为临床服务。 惠民楼坚持设计引领、需求导向，在设计节点上，严格按照主要医疗工艺设计的三级流程进行划分和成果把控。一级流程主要解决的是流程与动线之间的关系，即方案阶段的设计。二级流程主要解决的是面积与形态的关系，即施工图阶段的设计。三级流程是实现患者和医护人员在房间或特定区域内的行为的功能设计，即平面设计的细节部分是否能满足患者及医护人员的体验感，即内装及专项设计阶段。设计节点把控，不仅仅是时间的控制，最重要的是“更好地为临床服务，最大程度的实现最初的设计效果”。 叁 确保施工进度，严控施工质量 1 总体部署——统一思想,整体考虑，杜绝各自为营 惠民楼项目于2019年12月20日开工，至2022年6月30日开始门诊试运营，共历时923天。 这900多天里，院区积极推进建设工作开展，成立工程建设指挥部。指挥部每月进行两次调度，按照医院发展规划与临床科室需求，明确项目功能定位、楼层设置、科室布局和设备设施配置的标准；对特殊科室侧重专业、设备和建设需求，严格落实“确认签字”程序。 2 统筹管理——主次分明，齐头并进，优化程序性进程 项目建设的统筹主要表现在“一内”、“一外”。“ 内”：以BIM的应用为依托，统筹设施点位、数量、细部装修、管线布置等方面的施工和管理，做到一步到位，减少设计修订版次、加快设计进展，按制度落实并加快各工程节点的推进。“外”：协调各类检查和施工手续的办理，针对工程变更及时完善设计变更等的流程。 3 招标采购——抓住重点、严格流程、用好确认权、做好提前招标计划 01 一个重点 1） 了解生产厂家、分包单位的实际情况，学习政府部门的“四不、两直”工作经验，直达企业、直达工程现场，掌握第一手、真实情况。 2） 根据采购报名情况，组织厂家材料设备产品推介会，了解材料设备的详细参数以及厂家的资质、方案、信誉等情况，组织专家进行评判。 02 两个关键 1） 严格按照政府规定的暂估工程（含材料、设备）造价占比，将医疗专项工程划分清楚。 2） 三控两管，监督、管控总承包单位做好招标采购工作：控招标控制价、控工程量梳理、控招标参数与规格型号；做好过程讨论确定程序的管理；做好开标过程的监管。 03 用好确认权 合同条款中要明确要求承包人确定分包人时，要经得发包人书面同意。行使好确认权，主要是复核工作，组织上可以组成联合小组，由监理单位、跟踪审计单位共同参加；可以采取见面会、工程考察等形式，对分包人做出综合评判，把好进场的“最后一道关”。 04 做好提前招标的计划和工作安排 为保证后续安装、精装修、专项设计专业的进场和工作的无缝衔接，需要建设单位在主体施工阶段，即进行后续工作的招标采购工作。 4 建造阶段——“预则立”、“控得住” “预”：即三级节点计划。在惠民楼建设之初，完美体育WM要求总包单位、监理单位和跟踪审计单位根据工程和各自负责工作出具三级（总、年、月度）计划表，总计划与年度计划作为主要和关键节点，各单位签订承诺书，设定责任人，挂图作战，并将其深化和应用到二期建设项目。 “控”：控节点必须要严格，协调好各方、解决环节问题。 控应制定管理制度与考核办法，并按照节点进行综合考核。根据不同情况采取监理例会、现场专题会、节点考核会、综合推进会等形式进行工作组织。特殊节点和特殊工作上要以专题会的形式予以组织和进行。 肆 控制施工进度，项目建设提速增效 作为建设单位，要从建设的不同阶段重点进行进度控制，在制定年度、季度等关键节点的同时，应根据工作内容合理安排交叉工序的进行。 首先，基础阶段要加快各项工作部署的严密性，保证安全的前提下，加快施工进度：在基坑和土方工作上，要加强土方和支护的配合的紧密性。通过紧密的施工组织，分段部署施工，在不同区域边支护、边开挖，错位同步推动，进一步缩短工期。…

建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动，其具有明确的质量、进度、费用目标，受到多方面条件的限制，项目建设过程与最终成果固定于某一地点。随着社会经济的进一步发展，工程项目呈现规模庞大化、技术复杂化的特点，项目管理模式也经历了由“合”到“分”、由“分”到“合”的过程，即从业主建管自理逐步发展为专业工匠分包，再演变为以集成化管理模式为主的多种采购模式。 EPC（Engineering Procurement Construction）模式将项目采购、设计向承包方集成，又称为工程总承包模式，在EPC模式下，勘察、设计、采购、施工按合同约定由总承包方负责，在定工期、定价格、定需求的前提下，完成项目建设任务并交付。在EPC模式下的项目建设实践中，参建单位数量繁多、关系复杂，作为项目使用方，应如何定位自身角色，充分融入建设团队并推动项目向预期目标前行，是值得深入研究的课题。 一 EPC模式下参建各方组织关系 1 多层次复合的项目组织环境 EPC项目确立之初，将面临三个层面的问题：一是参建单位内部组织关系，包括部门之间隶属领导关系、经济协作关系以及竞争协作关系，参建单位内部对于EPC项目的投入程度及重视程度对项目顺利开展至关重要；二是项目组织结构关系，即参建各方之间的竞争与合作关系，具体表现为成立项目建设团队，制定各方职能分工规则及项目推进机制，使得由人主导的参建方之间通过配合协作，在推动项目进度的同时，带动了资金、技术、人力等项目资源的循环转化；三是项目外部行政监督与管理关系。从项目立项决策、用地规划、图纸审查、招标采购至竣工验收的全过程均受到相关职能部门的监督管理。妥善处理上述三层关系既是每一个参建单位的共同目标，也是项目成败的前提条件。 2 以合同为导向的权责分工关系 EPC项目参建方通常包括使用方、建设方、承包方、设计方、监理方、咨询方（图1）。其中使用方与建设方的关系最容易被混淆，二者之间根据项目融资、组织建设的主体不同，往往存在多种合作模式与权责关系。 如广义PPP（Public Private Partnership）模式下的外包类、特许经营类、私有化类项目，政府逐步由公共物品的直接提供者转变为规划者、促进者，而实际建设与运维则由专业机构负责，对于项目的使用方—社会大众及相关部门而言，在服务效果和运行质量上具有相应话语权，对项目实施起监督作用。 在项目资金来源复杂、参建方众多的情况下，眼见未必为实，必须以合同契约为准绳，对参建方的权责分工进行区分。一般情况下，建设方作为项目五方主体之一，为建设投资主体，拥有资金的使用权，对项目建设所需的各项专业服务进行发包，如勘察设计服务、监理服务、全过程咨询服务、总承包服务等；使用方实质为需求方，拥有项目建设期间的需求提交权以及建成后项目资产的使用权。   图1 EPC模式各参建方组织关系 二 EPC项目使用方角色研究 1 角色定位分析 EPC项目也称为“交钥匙”工程，其充分体现了总承包方的综合能力以及对项目成果的直观要求。以EPC项目为例研究使用方的角色定位问题，是具有代表性与必要性的。一方面，设计、采购、施工考验总承包方内部协调与外部沟通的综合实力；另一方面，处于项目主体合同外的使用方，面对高度“集成”的总承包方，究竟是“身陷重围”，还是以业主姿态“拎包入住”，取得满意的成果，是每个项目管理团队需要提前谋划与思考的问题。 使用方工作重点80%集中在前期规划设计阶段，并且应更注意宏观层面的矛盾，把控原则性问题。对于解决使用需求相关问题所涉及的方案和手段，则应由建设方及相应承包方负责提出与论证。 鉴于绝大多数使用方对于项目建设的非专业性，建设方应负责组织协调总承包方配合完成此项工作，通过提纲挈领的清单式、主动式需求调研、收集过程，由设计方将使用需求转化为图纸文件，而施工方则按图施工。 需要特别注意的是，除了需求提交过程本身的准确性与及时性，其他诸如合理性、可行性均需建设方协调总承包方及设计方负责审核、论证与完善。一旦项目初期参建各方对上述权责关系达成共识，将有利于发挥各家所长，避免使用方的非专业性成为制约项目后期实施效果的瓶颈。 综上所述，根据EPC项目参建各方的任务分工与权责关系，通过与公司化组织架构（图2）类比，清楚地反映了二者的共性点。 项目使用方确定项目建设目的及使用需求，间接确定了投资规模，与公司股东会职能类似；项目建设方则遵循使用方提交的需求，组织开展项目推进工作，其与公司董事会的权责义务极为相似；EPC总承包方作为实际工作的组织者、执行者，由建设方通过公开招标确定，签署协议“受聘于”建设方，行使类似总经理职能，而其他分包服务方则各司其职，作为受EPC总承包方（总经理）管理的专业团队（部门），完成各自专业领域的项目任务。 事实上，许多大型项目在启动前会先成立投资开发公司，以便组建团队、明确分工，以公司化组织架构完成项目建设任务。 图2 公司化项目团队组建概念类比   2 存在问题分析 根据上述EPC项目组织关系及使用方角色定位的研究分析，从优化、完善EPC项目建设质量目标出发，以项目参建方各自“分工”视角审视当前项目建设过程，存在以下四个方面的问题。 1） 项目建设团队指令传达路径不明确。一方面，项目指令传达必须满足单向性与单源性，建设方应做好合同管理，协调组织相关合同履约单位，同时听取使用方意见，经审核、决策后向总承包方传达指令,总承包方接收指令后组织分包方落实；另一方面，项目建设团队内部的沟通需要持续且充分，组建项目团队的初衷即是减少沟通成本，加快推进效率（图3）。 2） 使用需求调研过程不充分。对于项目使用方需求调研，往往以问卷、头脑风暴的方式进行，缺少全面的基础调研及主动专业的引导过程。基础调研囊括了同行业、同类型项目需求的解决方案，为项目品质划分了不同层次；主动专业的引导则体现在充分沟通、理解项目实施的目标，从专业角度引导使用方提出潜在的需求。“举一反三”对于需求调研过程非常重要，不同行业、不同领域的人对于同一件事也有不同的理解，若不能全面、深入地分析提出的每一个需求，待项目进行到实施阶段，就不可避免的会产生争端。 3） 参建方权责义务不清晰。建设方作为项目总指挥，要发挥组织协调功能。在项目实践中，会出现建设方的“技术短路”与承包方的“不知所以”现象。 建设方的“技术短路”使得建设方更像一个代建单位，习惯性地将需求提资工作的全面性、准确性及相关责任都归于使用方，其实质是一种躲避风险的行为。而一个使用需求的实现往往有多种方案或多种途径，并且影响项目经济性、可操作性、合理性等。作为项目总指挥，建设方若不重视，那么后续的项目推进过程必然一波三折。 例如，针对科研建筑里细胞实验室的使用要求，只需提出“万级洁净，常年23℃，50%相对湿度”即可，而落实到设计师具体执行则可能产生多种实现手段，每一种方案都与现场情况、运行经济性等关联。因此，方案的建议由专业设计方提出，方案择优的把控责任在建设方，而使用方则只需保证所提需求满足今后使用即可。 承包方的“不知所以”是指承包方不清楚项目各方权责义务，管理思维混乱。根据以合同为导向的项目组织关系，承包方合同履约过程中相关事项都只与发包方关联，分包方只接收总承包方指令，总承包方则只执行建设方下达的指令；而使用方对现场施工提出的建议与意见，承包方应第一时间接收并上报监理方、建设方核实后，按最终指令执行。处于完工交付后的工程质量保修期内，使用方若有反馈相关问题、缺陷情况，属于国家《建设工程质量管理条例》规定必须执行的，承包方应主动履行相关义务。 4） 项目争端处理困难。基于当前项目形式、功能类型、技术特点均呈多元化、综合化、复杂化发展的趋势，要求项目管理者具备综合全面的多方协调管理能力。EPC项目涉及设计、施工、设备采购、安装、验收等多个环节，耗时长，工作量大，且参建各方关系错综复杂，人员之间的思维差异大，极易造成矛盾纠纷。 由于建设方、承包方对于自身角色定位不明、理解模糊等原因所造成的项目争端，往往将不具备项目专业背景的使用方也牵扯其中。例如，看似简单的使用方需求提交过程，若不约定确认原则与确认方式，则极易成为众矢之的、矛头所向。当发生争端时，项目建设团队因利益纠纷将分化为两个阵营—索赔方与被索赔方，争端协商处理受到工期及外部因素的影响只能“草草了事”，往往得不到公正的裁决，这是众多复杂项目产生连环纠纷事件的根源。古语云“千里之堤溃于蚁穴”，各方只有正视问题、解决问题，才能防微杜渐，减少问题的发生。

1、PLM介绍PDM技术已广泛应用于汽车和航空工业，其应用主要关注特定的产品生命周期阶段，如开发、试制或生产。目前PDM技术已经成为管理产品生命周期相关数据、应用及过程的通用工具。过去十年，PDM市场上出现了一些特殊的软件产品名词，如cPDM、CPC、PKM、VPDM，造成一定的概念混淆。事实上这些短语所表达的内涵越来越趋向于产品生命周期管理（PLM）。PLM是PDM的扩展，是实现企业内部产品相关信息和知识管理的综合解决方案。 2、PLM技术现状 （1）在不同行业的应用PLM技术主要应用于汽车和航空这样的机械制造业，很少用在高技术和重型建筑业。不同行业的应用差别主要是由于业务需求不同造成的。航空产品的生命周期长、产品复杂，几乎不可能进行实物试制。而电子产品则相反，他们生命周期短，产品简单，如移动电话。这就是说，PLM解决方案及公司导入PLM技术的驱动力对不同产业是完全不同的。 （2）系统功能所有现代PLM系统越来越趋同，其标准功能主要包括∶（1）电子仓库管理；（2）文档和对象管理；（3）发布与变更管理；（4）产品结构管理；（5）配置管理；（6）零部件管理；（7）浏览、批注及图像服务；（8）分类和检索；（9）项目管理；（10）系统管理、配置和定制工具。通常PLM系统擅长处理数据文件和数据库记录，如产品配置、零件定义和设计数据、技术参数表、CAD图形。借助于PLM系统的外挂功能可实现企业内的协同；大多数PLM系统可连接邮件服务器为用户提供消息服务；PLM系统一般支持项目管理功能；大多数情况PLM系统支持流程和工作流管理。 （3）集成和接口PLM系统的目标之一是实现跨越产品生命周期的应用集成，并实现信息的非冗余和一致性管理。大多数CAD系统能很好地和PLM系统集成。和ERP系统集成对PLM也是非常重要的，但大多数PLM系统仅能实现单向数据交换。对CAE系统的集成几平没有令人满意的方案。大多数PLM系统对CAD、MCAD和ECAD、办公系统、和ERP/MRP系统提供接口，有专门的API，可用C、C++、宏语言、Java语言编程。用标准化的数据格式实现数据交换，如STEP或XMI。对工程应用系统的集成已经达到较好水平，而跟业务伙伴的集成仍显不足。 （4）系统架构PLM系统包括分布式电子仓库、用户功能、实用程序和分布式数据管理系统。电子仓库是管理各种产品信息的数据库。电子仓库是一种逻辑数据存储技术，用于存储和管理应用系统在产品生命周期内产生的电子文档。文件被存储在管理员预定义的文件服务器上（受保护的文件夹）。文件可能被重命名或由中间件加密。尽管元数据在PLM系统中是按面向对象方法建模，但PLM所用数据库系统都是关系式的。PLM系统分成两类。第一类使用具有过程性软件内核，不支持因特网技术；第二类使用基于面向对象软件内核，具有直接使用因特网技术的能力。 （5）工程信息门户为了显示PLM系统作为核心工程系统的地位，大多数PLM系统都提供了工程门户作为访问产品相关数据的主要入口。借助于门户，用户的身份和授权过程可以简化，检索时间减少，用户访问的信息种类可根据需要进行定制。门户本身不是信息源，而是访问其他工程信息的前端工具。门户并不能代替应用系统，如CAD，Office等，他们仅仅集成这些资源形成统一入口。 3、PLM的未来趋势 （1）系统功能未来PLM的发展将更加专注于覆盖产品生命周期各阶段及更好地支持工程协同。新功能将支持覆盖开发流程的早期阶段，如产品组合管理、需求可追溯管理，及运维服务，如MRO。PLM系统将满足供应链合作伙伴对产品信息及流程整合的需要。此外PLM系统将支持反馈终端用户信息到产品生命周期的早期以改进产品质量。成功利用PLM系统实现价值链上业务伙伴的协同和动态集成是大趋势。利用这种方法使遍布世界各地的团队成员能够实时地同步工作。协同涉及电邮，即时消息传送、视音屏会议、共享DMU、应用程序共享及可视化服务。协同环境将提供专属用户接口和视图实现产品信息共享。对于多方协同数据和流程的安全性和一致性是首要条件，PLM系统将能够满足这些本质的需要。 （2）技术和系统架构由于使用了基于组件的架构PLM系统变得更加开放和灵活，更易于集成第三方工具或公司现有系统。这些平台完全基于面向对象的方法，如JAVA（J2EE）、C#（.Net）或CORBA，所有业务方百分百支持因特网方式访问。PLM系统架构的未来发展将聚焦面向流程的标准和模块化组件。这种方法可实现价值链上的业务应用系统的集成，使得业务流程更具独立性 （3）下一代PLM系统下一代PLM将更加标准化，对不同行业或用户通过配置一些模板来加快系统实施。预先配置的交钥匙系统将更加适用于中小公司，在接下来的几年中这类系统的市场份额将得到快速提升。目前领先的供应商已经开始了他们的系统瘦身计划以达到快速实施和易于使用的目的。 4、展望PLM系统在当今经济发展趋势下的重要性日益增强。PLM技术能够改善组织在整个产品生命周期相关业务上的运营效率。这种涵盖应用系统和跨越企业界限业务流程的方法不是一时的愿景，而是未来五到十年企业的必备手段。这种综合方法将始终关注人作为最重要的智力资产。因此PLM技术的愿景之一是在工程领域具有管理智力资产的能力。捕捉工程知识并再利用将是未来PLM系统最重要的竞争力因素。

一、企业为什么需要PMO 说到PMO，大家想到最多的是：这是一个叫项目管理办公室的组织，下面管理一群项目经理，这群项目经理类似于古代的将军，在公司有项目的时候，被授予兵符(立项、授权)，领兵(建立项目组)打仗(交付项目)，而项目交付后，兵符又被收回。 互联网时代公司的业务特点 众所周知，对于互联网时代公司，它的身上有着这些特点： ①业务形态变化快 互联网企业的业务形态，可能一年一变，甚至一年几变，“拥抱变化”是很多互联网公司的文化。 ②组织形态变化快 业务变化的同时，相应伴随着组织的变化。互联网公司的组织一般都长期处在动态变化之中。 ③部门众多、业务/服务琐细 在互联网公司，公司的业务部门一般多如牛毛，除了通常必备的财务、PR、法务、行政、财务、HR、体验、R&D、产品、CDX、QA等部门外，互联网公司因为琐细的业务/服务的需要，各个部门下面有有着很多的子部门。互联网企业里，最稀缺的资源不是人才，也不是资本，而是时间。 如何在业务、组织形态发生转变的时候，用最快的时间做好调整，同时又保证组织不失控、成本控制在最低、ROI控制在基线以上、各种风险控制在最小、同时公司的产品/服务的质量控制在标准范围内，这是个很有技术含量的事情，而这些工作，是PMO最擅长的事情。有项目的地方就需要PMO，PMO随时准备着输出PM(项目经理)资源协助公司各层面Leader来交付项目。 互联网时代公司的项目特点 互联网公司的项目管理与传统企业的项目管理是有很多不同的，传统企业的项目管理，通常指的是从合同签订到项目回款这之间的端到端项目交付中的项目管理，项目中除了施工方自己，同时还有业主方、分包商等多个利益团体。PM层面最关注的核心指标无非是质量、工期、成本，然后在这三者之间寻找平衡。 互联网项目，与传统企业的项目有着本质的不同，主要有以下几点区别： ①没有业主方 互联网公司的项目没有业主方，或者说业主方就是自己。互联网公司内部的绝大多数项目都是为了满足内部需要而发起的，是为自己而做。 ②目的多样化 互联网公司内部的项目目的是多样化的，PM关注的重点也不再是质量、工期、成本的平衡。互联网公司的项目的目的有可能是协助公司转型，或者优化某个业务领域的流程，或者提升某个部门人员效能，或者应对某个节日协调及跟踪多个部门的一揽子计划等等。 ③目标需识别 互联网公司的项目目标多数情况是需要PM识别的，它不像传统企业项目的目标，就是写在交付合同里的一些列量化的数字，互联网企业因为业务的特殊性，项目目标多数情况需要PM进行识别并与项目干系人(通常会涉及多个部门，干系人为多个部门的Leader)达成共识。互联网企业的目标识别也是一个技术活。 ④利用非职权影响力 在传统企业，PM通常拥有强大的职权，财权、人事权等核心权力都牢牢握住手中，并为项目目标负责。而在互联网公司，一般除研发项目外，PM并不拥有强大的职权影响力。 在互联网公司内部，为了应对因外界环境的快速变化而造成的公司业务的快速变革，经常要在内部协调各个部门的相关人员成立FT(FeatureTeam，有些公司叫“工作小组”)，在这种情况下，为项目目标负责的一般为FTOwner，PM的主要工作只是在辅助FTOwner达成项目目标，类似于传统工程项目里的PCM(PlanControl Manager)的角色。 PMO能给公司带来哪些收益 ①达成战略 对于互联网公司来说，每个战略目标的制订，都是对内部和外部生产要素的整合，在整合过程中，没有强大的PMO在其中进行管理、协调，目标是很难达成的。PMO可以保障企业等S2P(战略拆分到项目)能力。 ②驱动变革 互联网企业的业务形态、组织形态经常需要变革，在实体部门之外，还经常需要成立各种FT，PMO可以协助FT打破部门墙，保障企业在组织变革前，业务变革能够提前进行。 ③优化协作流程，提高公司人效 PMO是互联网企业里面的鲶鱼，它在协调公司资源的同时，优化协作流程，提升公司人效是PMO的业绩绩效KPI之一。 ④提供内部咨询服务 PMO利用自身专业的项目管理知识，可以为公司提供内部咨询服务，是公司管理层拥有更多的一条渠道来监控公司的管理、优化公司的管理。 二、PMO和PM的工作差异 ①PM关注特定的项目目标，而PMO管理主要是项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会; ②PM控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源; ③PM管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理; PM和PMO最关键的3点不同 ①从自己做事转变为如何让团队更好地做事 发挥自己的主观能动性，培养团队习惯利于团队效能，更注重方法。 ②方法论的建设和复用价值更大 PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理 ③持续精进 PM的目标是千方百计把项目给按时交付了，平衡范围、进度、成本和质量的关系。PMO有复盘和责任人机制，项目能保证自运转，PMO每天更多的关注点在于如何持续的精进优化当前项目中的事项，比如如何会议更高效，比如跨团队配合需要什么样的落地方式，职权如何定义，所以项目中的每一问题，都是它优化的机会。 整体来讲，做得好的PM，也是非常注重方法论和组内自运转建设的，而PMO在达成项目表的同时，也非常关注组织流程规范优化和复用。做事的方法和达成目标同样重要。毕竟做完这个项目，还会有N多其他重要的项目。 三、传统企业PMO的9大工作内容 在传统行业里，受到所开展的业务和管理环境的要求，传统行业的PMO基本集中在单项目上，PMO主要有下面这9个职责： ①项目管理流程、制度的建设和改进。 ②项目过程数据的收集、分析和发布。 ③项目经理的委派，项目间的协调。 ④项目立项、各里程碑的评审和相关检查。 ⑤项目管理信息系统的建立和维护。 ⑥项目管理研究、咨询和培训。 ⑦项目经理团队的培养和职业发展道路的建设。 ⑧危机项目的介入。…

项目全流程管理考核细则制度V3.0 1.目的： 1.1 为提高公司项目的运作效率，充分调动各部门项目代表的积极性，结合本公司实际情况，特制定本考核细则；1.2 本办法适用于以项目为组织形式的工作考核，包括对参与项目的所有人员的考核；1.3 项目考核采取二级考核体制，即公司对整个项目进行考核；项目经理对项目人员的进度、成本、质量、风险等方面进行考核；2.范围 2.1 本制度适用于自动化部门的所有项目（含部门级）；2.2 本制度适用所有项目从立项、研发设计、采购、装配调试、交付过程协调性和执行力奖励和处罚；3.定义 3.1 为了促使项目代表的项目在执行过程中积极的工作态度，奋发向上按时间节点达成项目要求；3.2 以结果为导向，在项目过程中及时发现和反馈项目风险，快速进行调整和纠偏，保证项目的成功；4.职责 41 监督项目管理部的日常考核；4.2 根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果。4.3 监督考核结果的应用情况;4.4 处理项目考核过程中出现的各种投诉;5.考核内容 项目角色 考核事项内容 考核标准 权重考核 项目代表 考核结果 扣分项（满分100分） 项目经理 市场代表 项目毛利不达到公司指标 毛利不达到要求（总经理未签字） 毛利不达标：扣2分 市场代表 项目整个交期未能达到标准交期 项目整个交期未能达到标准交期 交期不达标：扣2分 市场代表 需求方案的合理性/达不到需求 方案过程漏需求/需求达不到 导致延期和成本增加：扣2分 方案设计 项目下达（CRM） 项目Po或客户增补单未及时下达 导致项目进度延期：扣1分 市场代表 未及时出货和批量生产计划 未按计划出货及上料批量生产计划 项目进度延期：扣1分 市场代表 下单前未收到预付款或特批单 项目物料下单之前未收到预付款或者特批单，影响下单 没有特批单&预付款：扣2分 市场代表 设计代表 1.召开项目启动会 项目Po之后2天内需召开项目启动会 1.未开启动会：扣3分2.延期开启动会：扣2分 项目经理…

摘  要：工程造价审计是实现工程造价管理的有效手段， 且工程造价与工程投资及工程整体效益直接相关，因而工程造价审计工作在当前各种类型的工程中均得到充分重 视。工程造价审计贯穿了工程项目建设的全过程，对确保 工程质量及工程效益也具有重要的意义。基于此，本文将从多个方面围绕工程造价审计的重要性展开探讨。 一、工程造价审计的重要性分析 政府投资项目与一般投资项目不同，政府在项目中起着主导作用，从项目的规划、立项、建设以及后期的运营基本上都会全过程跟踪与协调。工程建设基本程序一般包括四个阶段：投资决策阶段、前期准备阶段、施工阶段、交付使用阶段。 政府投资项目的工程造价审计是工程建设基本程序中非常重要的一环，此工作通常由财政投资评审中心或投资审计相关工作的部门或机构负责。工程造价审计是促进建设单位加强管理，保证资金合理使用，有效控制建设投资的重要手段。在相关规定及有关部门的支持下，该方式能够有效保证政府投资项目审核过程中工程造价的准确度与真实性，审计人员通过对工程造价的严格把关，在最大程度上为工程建设节约不必要的开支，防止国有资金的损失。 二、工程造价审计工作中存在的问题 1.合同违背招标文件 合同违背招标文件主要是指合同的实质性条款违背招标文件，实质性条款是指合同内容中对双方的权利、义务、责任发生实际性影响的条款（工程合同中主要有价款、工期、质量等）。某些情况下工程项目在招投标工作中会面临一些问题，这些问题可能来自工程本身，也可能来自其他会对工程造成影响的部门或机构。招投标工作完成之后，发包方与施工方应在规定时间内依据招标文件签订施工合同，完成了合同的签署工作，那么合同中的内容即刻生效，各项条款受法律保护且不可再随意进行变更，这样就使得合同签订时，对合同的各项条款逐项分析显得尤为重要。 有时施工方就会擅自更改合同条款，出现项目合同与招标文件不一致的情形，且这种情形相对较为常见。比如，招标文件规定采用固定总价合同，中标后发生了较大变更，施工单位就会借机把它改成固定单价合同，这样施工单位就把潜在的风险（如因为环境的变化和工程量的变化产生的风险）一下转嫁给了建设方。 2.签证不符合规定 签证的审核往往是各方争议的焦点，这就要求提供的签证信息应完整、真实、准确，签证原因、签证证据、工程量确认、价格组成等资料应齐全。就当前建设单位在签证上的管理状态来看，管理力度上存在明显的不足，很多工程的签证都经常出现不符合相应要求的情况，这种情况具体体现在以下几方面： （1）签证相关工作处理往往出现不符合规定或不严格遵守流程的情况，有些管理人员的签字存在缺失的情况，管理者对项目具体状况的了解不足，也不能有效监管工程进行状态，还有对签证相关原因未进行梳理，未辨别是否属于施工方应承担的风险； （2）有一部分工程，相关部门在执行签证工作的过程中仅仅针对工作量进行明确，并未考虑到现场签证工作的进行，导致其签证工作在很大程度上对工程造价产生不利影响； （3）多数工程的签证缺乏相应的完善性和时效性，即使是到了签证的施工内容已完成也未能及时补足各种证明文件，而是选择在即将竣工或是竣工之后再补办这些缺失的证明文件，这就导致签证工作本身的意义近乎完全丧失，而工程承包单位的实际施工状况也得不到有效监管，从而使得工程造价审计缺乏相应的可靠性与合理性。 3.工程承包单位工作理念存在问题 这里说的工程承包单位工作理念问题，是指一部分工程承包单位在价值取向上的落后性。就大多数施工过程而言，在工程质量与经济效益产生冲突时，这些工程承包单位多数会优先选择经济效益，从而在工程中获取更多的利润，并没有相应的质量意识，对施工质量的重视程度也不足。因此，这些工程承包单位会出于逐利思想蓄意抬高工程造价，使得自身在工程中能获取最大化的经济效益，最终造成工程造价与投资成本出现严重偏差的情况。这种心理是非常普遍存在的，通常施工单位的做法要么是偷工减料，要么是把结算造价编得高高的，最后将有可能导致工程造价本身与实际投资成本存在极大差异，从而给政府财政增加额外的经济负担。 4.审计人员能力不足 审计人员的业务能力及职业素养上存在的缺陷也会影响到审计工作的可靠性，且这种影响往往会直接阻碍审计工作的开展。在具体表现上可列举二点：一是审计人员对工程施工图纸及竣工图纸的了解不足，无法有效分辨出两者之间的区别（如预算中已计算的工程量实际未施工、结算时没有扣除，导致工程量多算、重算），从而造成审计工作在进行过程中出现偏差，而这种图纸辨别造成的偏差往往需要后期的大量重复工作才能弥补；二是审计人员对清单计价了解的不够全面深入（如市政工程的工程量清单中混凝土构件不分预制和现浇，模板统一列入相应构件所在分部分项项目考虑，而有些人员还把它列入措施项目清单，导致重复计价）。 这些情况的出现就使得工程造价审计工作受到了严重影响，且这种影响只有在多次重复进行相同工作内容之后才能有效弥补，从而导致审计工作的时效性及可靠性大幅下降。因此，审计工作对相关审计人员的能力应当严格要求，确保审计人员的业务能力及职业素养能够满足审计工作的需求，进而避免因审计工作误差导致的不利状况，确保审计人员能够对工程造价的审计工作进行严格的审查和有效的监督，为国有资金提供切实的保障。 三、保证工程造价审计工作有效性的对策 1.以抽查方式进行审计工作 部分工程项目本身具有较大的规模，因此如果要对工程整体进行审计，势必会大幅增加审计工作的工作量，进而影响到审计工作原本的效率。基于此，首先要做的是强化工程各部门对审计工作的认识，从而在审计工作开展的过程中尽可能给予相应的配合与支持，进而提升审计工作的效率，并有效避免审计缺陷及漏洞的出现。 在此基础上，审计工作的开展可采用抽查的方式，重点抽查一些关键项目内容（比如单方造价高、设计变更大），但也需强化对其他工程内容的不定时检查，进而从整体上保证工程造价的可靠性与真实性。也就是说，抽查形式的审计工作需要针对任务的不同区分出不同程度的侧重，而审计工作中的签证变更由于有着特殊性，因而需要确保各种签证手续充足完整，对于签证过程中用到的文件及相关记录应当妥善保存，以便在开展审计工作的时候有可靠的参考，进而减轻审计工作的任务负担及工作量，但前提是确保签证文件的真实性与准确度。 2.强化主动审计工作 早期建设单位在对工程造价审计工作重要性的认识上不够到位，甚至有些会有抵触情绪，因而在相关部门执行审计工作的过程中不够配合，这不仅影响到审计工作的进度与效率，而且会影响到审计工作的质量。 为此，审计积极发挥“审、帮、促”作用，具体措施列举两点：一是开展对被审计单位进行审计法律法规的学习宣传，加强单位负责人及全体员工建立起对审计工作的正确认知，使他们能够充分意识到审计工作的重要性；二是坚持监督与服务并重原则，找出问题以后，分析问题产生的原因，提出解决问题的建议，帮助其及早地纠正存在的问题。经过审计人员的不断努力，近年来，许多单位已经由“被动接受审计”转为“主动要求审计”。在正式开展审计工作之前，需要做好各方面的准备工作，并进一步明确工程造价审计工作的最终目的，而在审计工作正式执行的过程中则需要详细搜集相关资料，以主动审计的工作模式充分发挥出审计工作的独立性及效果。 3.重视审计方法的创新 创新审计方法也是确保工程造价审计工作有效性的关键内容，其主要作用是提升工程造价审计的效率及科学性，在具体的做法上可尝试将工程造价审计工作与财务审计工作进行整合，充分发挥两种审计工作的优势，进而在工程施工进度不断前进的过程中发现审计工作存在的问题并加以改善，实现对审计工作本身的优化，最终使审计工作的效果达到理想的状态。 除审计工作本身形式的创新之外，也需要强化在审计工具及信息化层面的创新，在审计工作中强化计算机与信息技术的应用，通过获取信息技术公司的技术支持，来建立起系统化且具有完善功能的审计软件，借助审计软件收集审计工作中涉及的各种信息与数据，并应用信息技术对这些数据进行分析、研究及整理，进一步提升审计工作的信息化程度及有效性。把投资审计的新实践与当前工程建设新技术、现代信息化技术等深度融合，将会大大提高投资审计的效率和效果。 4.做好人才队伍的优化工作 审计工作的执行主体是各位审计人员，因此更需要将人才队伍的建设作为完善工程造价审计工作的重要内容。这就需要审计机构高度重视。首先，需要重视对审计工作人员的培养及教育活动，不仅要重视理论知识、业务技能方面的提升，更需要做好审计人员的思想教育、廉政建设工作，帮助审计人员摆正位置、端正态度，确保审计工作能够顺利进行、保质保量完成。其次，还需要重视审计工作人员人际交往能力的强化，以使审计工作人员在工作时能够与工程相关人员进行有效交流，并全面了解工程的实际情况，进而有效完成工程造价审计工作。最后，针对工程内容的复杂程度及难易度，做好审计人员的派遣，进而有效完成审计工作。总之，要努力打造业务精通、认真负责、清正廉洁的高素质审计干部队伍。 四、结语 工程项目的特点是复杂性同时又具有单一性，工程造价会由于建设主体、时间、地点等不同而不同。所以，工程造价的变化会导致很多争议，因而需要引起工程建设各方的共同重视，通过公平、公正、合理、合法的方式解决。只有在工程造价得到合理控制的情况下，才能确保工程资金应用的有效性，进而提升工程进行的速率。工程造价审计工作在控制工程造价及工程成本的过程中发挥了至关重要的作用，因此，相关工作人员应对影响工程造价审计工作的因素进行深入研究，并采取相应的解决措施，以提升工程造价审计工作的质量，进而推动建筑行业整体的健康发展。

摘要：基于供应侧改革的研究前提下，我国的综合国力和经济实力取得显著的提升，同时也促进了工程建设领域方面的发展。近代以来，我国工程建筑领域的发展取得了显著的成果，使得工程建设项目逐渐的增多，同时也出现了建筑工程造价超出预算的资金支出问题。为此，工程造价人员在工程预算时需要充分结合建筑工程的基本现状，采取多角度的措施降低工程造价的成本支出，以提高建筑工程造价预测的准确性。本文主要论述了建筑工程造价预算的研究意义，分析了建筑工程造价超预算的原因，并提出了如何控制建筑工程造价超预算的相关措施。 关键词：建筑工程；超预算；控制措施 一、概述建筑工程造价的重要意义分析 控制建筑工程造价超预算，已经成为社会各界广泛关注的问题。在建筑工程领域中预先进行工程造价预算工作，能够让建筑方单位对建筑各个环节的成本进行了解和分析，以保证建筑施工过程的收入和支出之间的差额配比，为后续建筑施工的设计方案做出探究。一般来说，在开展的建筑工程设计中，开展有效的工程预算工作具有重要的研究价值，主要体现在以下三个方面： （一）保证工程能够顺利实施 开展造价预算工作，能够保证建筑施工的整体规划性，并保证建筑工程按时完成，保证了施工的顺利实施。在建筑工程施工过程中，施工企业为了保证建筑工程的质量，可能随时会更改施工设计方案，会对建筑资金的流动造成影响。为此，建筑工程预算部门需要预先的对所有可能变化的情况进行监督和管理，在科学的角度上制定出建筑工程造价预算措施，从而避免造价预算不合理所导致的建筑工程问题。最终实现在保证施工质量的前提上，减少资金的投入，从而提高建筑施工的安全性和可靠性[1]。 （二）建筑工程造价的资金控制需要具有科学依据 建筑工程造价施工人员，可以采用明细账薄的方法对工程建筑中资金的支出作出分类汇总。采取明细账薄的处理方式，能够保证建筑工程预算的造价设计具有一定的安全性和可靠性。之后将设计的造价方案经过建筑工程预算领导层次的集中研究，形成可行的投资方案。另外，当投资方和施工企业签署工程合同的过程中，需要对整个工程的方方面面进行认真的规划，从而在保障工程质量和施工周期的同时，减少施工建设资金成本的投入。能够从科学的角度上，设计一个较为完整的造价方案[2]。 （三）提高建筑工程造价资金的使用效率 每一笔资金都需要提高使用效率。在建筑工程施工过程中，为了有效的保证建筑资金得到高效率的使用，需要建筑工程预算部门采取科学合理的工程造价预算措施，科学的控制建筑施工的每一个环节，保证施工质量和施工进度的前提上，为企业的经济效益提供有效的价值。 二、论述建筑工程造价超预算的原因分析 （一）论述传统预算编制缺乏合理性和科学性 在建筑工程建设施工项目中开展有效的预算编制，能够保证对建筑施工项目的每一笔费用的流动情况做到及时的追踪和反馈，但是由于不同的原因限制，导致在预算编制中会存在一些问题。主要的问题原因在于编制人员，对建筑施工项目的具体情况不了解，在方法选择和设计上存在弊端，从而造成了预算编制缺乏相应的科学性和有效性。在工程造价的目标定位方面存在不同程度的误差，进一步导致了在建筑工程项目实际费用的测算方案，无法保证资金的流动方向。最终导致建筑工程预算编制方案失去了权威性[3]。 （二）论述建筑工程监督单位和监督制度存在弊端 任何一个建筑单位要想正常的运行，必须建立良好的监督方案和监督制度，能够从规章制度上严格把控建筑工程项目的正常进行。在建筑工程造价超出预算的重要原因就是没有建立和建全建筑监督制度。目前，一些建筑监理单位的工作往往过于形式化，没有从根本上保证建筑工程造价预算的监督。建筑监理单位的工作人员在工作过程中缺乏工作积极性，进一步限制了监督工作的正确落实。由于建筑工程监理单位的工作人员，在综合素质和专业水平上存在一定的限制，这也就导致了监督工作无法发挥其重要性。另外，监理人员缺乏高素质和高水平，也就在一定程度上对建筑施工工艺不了解。同时在监督管理过程中，如果建筑施工工艺出现了相应的问题，也不能够及时的发现，这就使得监督单位工作出现了弊端。一旦等到后期发现问题，势必会造成返工，将导致建筑施工周期延长，增加了建筑工程资金的投入，从而就会出现建筑工程造价超预算的现象。 （三）论述建筑施工材料和设备价格造成的影响分析 建筑施工材料和设备也会对工程预算造成严重的影响，因为建筑施工材料的价格波动具有一定的变数，为此，建筑工程预算人员需要对建筑工程材料的价格进行严格的控制，从而能够保证建筑工程的预算。如果建筑工程所使用的材料和设备价格存在较大的变动，都会造成对工程造价预算的影响。因为建筑施工材料和设备的价格随着市场经济的变化，具有不可控性。为此，我国的一些建筑企业也将采取了对建筑设备和材料价格的严格控制，并且借助现代化信息手段，对建筑工程材料的价格进行统一的预算和控制。 三、论述建筑工程造价超预算的控制措施分析 （一）建立和完善预算编制工作 在建筑工程项目施工预算编制的制定，对工程造价的管理具有相当重要的参考价值，而且工程造价的预算编制能够为工程造价的工作奠定良好的基础。为此，需要解决造价预算编制。可以通过两个方面进行研究：一方面，建筑工程预算编制人员需要预先的对整个建筑项目的施工流程和施工工艺，做出分析和了解，并且综合考虑到各个方面的影响，如自然环境因素和外在的条件等等，将各个准备工作提前计划好，进一步保证预算编制可靠性和合理性；另一方面，建筑工程预算编制人员需要对建筑工程的各个施工材料数据进行合理的掌握，并且通过施工设计的图纸充分认识到建筑施工设计的意图，对整个施工建设的施工情况做出分析，并且完善施工图纸的审核工作，保证预算编制具有准确性和安全性[4]。 （二）建立和健全建筑施工单位的监管体制 为了实现科学有效的监管工作，就需要保证对工程造价全过程的各个阶段费用支出进行综合的控制和管理，从而保证监督权威性。建筑施工单位需要为建筑的各个领域树立以控制成本为基础的环保理念，并且将成本控制理念贯穿到整个施工的环节中，明确每一笔资金费用的流动原因和详细的使用过程。需要对资金费用的支出设立相应的责任监管人，明确资金费用的支出方向，控制资金使用的合理性。另外，需要将绿色科学建筑的基本理念科学落实到每一个建筑环节过程中，让建筑员工将绿色建筑环保理念作为施工的基本思想，将节省下来的资金作为奖励资金，可以进一步的激发员工的工作积极性，保障工程造价的成本具有可控性。 （三）制定科学有效的控制方案，实现建筑材料造价的动态监督 在工程项目建设过程中，工程施工材料的成本占到整个施工项目成本的一半以上。为此，科学有效的控制施工材料的造价管理是十分必要的。在施工项目过程中，由于不同的施工项目会使得施工建筑的周期不同，这就要求建筑施工单位和业主方面，进行材料物价的控制标准协商，科学有效的避免材料采购成本增加，以控制施工项目的成本投入。因为建筑材料的价格标准在不同的阶段都会存在较大的差异，为此需要根据物价局部门给出的建筑施工材料的指导价格，合理的对工程预算材料进行管理和控制。在施工环节材料过程中需要制定详细的工程造价方案，避免工程施工过程中会使用劣质的施工材料和机械设备，进一步确保建筑工程项目的质量安全。 总结：综上所述，在建筑工程施工项目中，科学的制定和完善工程项目造价管理，对提高建筑工程的质量和企业的经济效益具有重要的作用。为此，现代化建筑工程企业需要重视和明确工程造价的设计方案，并且从建筑施工的各个环节入手，从而制定科学有效的工程造价管理工作，进一步提高我国的建筑行业在市场的核心竞争力。

  随着国际竞争的不断加剧，对设备效率、制造成本、产品质量等环节的要求不断提高，通过数字化转型、构建数字化工厂来进行产业升级、提质增效，解决现有制造业的困境，成为行业内普遍认可的一种手段。越来越多的企业开始重视并已经开始了数字化转型的工作和部分解决方案。美国波音公司在设计制造中，利用数字化建模技术实现了产品设计与制造环节的信息协同，缩短了设计与制造时间，大幅度降低了飞机成本；大众汽车的斯柯达工厂利用虚拟仿真技术进行工艺路线规划，减少实际生产线的调整和改进，有效缩减非增值环节，提升了生产效率。 实践证明，数字化工厂的解决方案能够帮助制造企业缩短产品上市周期，提高产品质量和生产效率，降低生产成本和故障风险。玛莎拉蒂的Bertone工厂通过数字化方法在制造执行过程中同步信息变化，实现柔性化的混线生产，实现不同车型的全自动生产和组装，产能提升超过了2倍。 针对小批量、离散型的复杂电子装备制造行业，数字化转型是企业进一步提升的手段之一。通过数字化技术将生产、制造、工艺、人员等进行持续改进优化，减少人为因素的影响，使生产制造过程实现全面要素的精确可控，最终为企业带来全领域质量提升和效益提升。   1.行业现状及存在的问题 因固有的小批量、多品种、短周期特点，在复杂电子装备尤其是雷达电子装备的生产过程中，一直存在着计划排程不准确、物料配送不及时、人员调度困难、设备状态不清楚、交付拖期超期等一系列问题。其中客户的交付需求往往是行业面临的最大挑战，围绕着产品的交付计划，如何完成生产要素的动态整合、生产资料的按需配给，是保障电子装备研制生产和交付的关键。 其实，这一系列问题的根源在于流程繁琐混乱、过程监测匮乏、生产资源不协调以及缺少顶层的决策和管理。支撑决策和管理的根本就是数据，数据是数字化转型的驱动力。数字化转型意味着企业从僵化到敏捷，通过数字化技术疏通整个制造流程，完成人力、物力、资源的协同配合，完成生产过程的透明化管理和质量的监测。但数字化转型是一个系统工程，不仅仅是一台设备自动化的提升、一个环节的数据采集，更是一个全局优化和迭代的过程。 2.数字化工厂的实现逻辑与实施步骤 企业的关键绩效指标（KPI）也是数字化转型过程的核心驱动力。KPI可以客观、有效地衡量数字化工厂建设中的因素和变化，将精力从无关紧要的琐事中解脱出来，着重关注数字化工厂实现过程中的关键改善方向，提升改进效果。数字化工厂实现的逻辑与实施可以简单分为4个步骤，如图1所示。 图 1 基于KPI驱动的数字化工厂实现逻辑 首先需要通过全流程优化构建数字化的标准流程。通过流程变革，疏通生产过程中的堵塞环节，建立多并行、少环节、快响应、多备份的标准化流程。然后是业务系统的有效支撑。通过捕获企业管理的优先级，对照行业领先做法分析当前绩效，以确定关键绩效差距，并以此为基础确定速效、长期的运营改进和成本降低机会。制定企业优先计划路线图和升级业务系统，通过业务流程再现的方式，梳理业务流程中的问题和改善方向，结合KPI指标进行分析，从而解决业务系统中的主要问题。 进一步搭建数字化工厂平台。平台的建立包括车间信息系统的构建以及工厂硬件的提升。以自动化水平提升为依托，构建基于生产数据的制造运营管理力量。瞄准脉动式生产对资源动态调配的需求，建立数据采集、制造运营、仓储物流、运行监测等信息化系统，以数据贯通数字化工厂平台的运行。最后，通过平台呈现的数据，对生产计划进行自动排程，对人员、设备、物料进行动态调配。建设可视化综合看板，进行生产过程的决策和管理，并基于目标完成持续改进，最终实现企业的数字化转型。 本文以一个典型的雷达电子装配为例，通过全流程调研流程呈现、分析与优化和数字化转型路径3个维度对复杂电子装备的数字化实现过程进行了探索和研究。 3.复杂电子装备的全流程调研流程呈现 3.1 从订单到交付 以典型雷达电子装备为例，从订单到交付（OTD）主要包括研发设计、物资采购、生产制造和质量管理4个大的层面，具体如图2所示。每个层面在产品生产的全生命周期中都存在着一定的问题，而这些问题往往不仅仅是各层面本身的技术问题，更多的是整个生产流程、各个生产环节彼此牵制关联形成的。因此，面向雷达电子装备多品种、小批量、变节拍的柔性生产需求，消除现有生产端的业务痛点与难点，完成数字化转型，首要任务是自上而下全流程梳理与优化。 图 2 OTD过程中的问题汇总 3.2 典型业务流程现状及描述 作为一个复杂的电子装备，从合同签订至产品交付，整个项目周期持续约22 ～ 25个月，其整体业务流程及每个子业务的基本流程如图3所示。项目实施过程涉及企业内多个部门，审批流程多，周期长。另外，业务过程复杂多变，沟通协调难度大。 图 3 复杂电子装备的业务流程图 3.3 业务流程存在的问题 1）设计工艺编制 雷达电子装备的设计多是针对新产品的设计，设计的标准化、模块化成熟度低，设计过程中各种影响因素较多，有效的设计时间只占整个设计周期的30%左右，具体存在的问题及改进方向如图4所示。 图 4 设计工艺编制存在的问题及建议 2）生产计划、物料采购 多项目混合的物料采购方式给计划的制订带来很大的困难，导致采购难度大，同时原材料问题、设计更改等都会影响物料采购及计划的制订，具体如图5所示。 图 5 计划、采购存在的问题及建议 3）生产加工与测试 生产过程中存在紧急订单和较多的插单情况，给生产的均衡进行带来影响。同时，生产过程中无效等待时间较多，限制了生产能力并延长了生产周期，具体如图6所示。 图 6 生产过程存在的问题及建议 4.分析及优化 4.1 业务流程优化 通过对项目过程中各业务流程的问题进行分析，梳理存在的问题，提出改善建议。同时对设计管理、采购管理和制造管理3大业务的改善方向及KPI指标进行分析，具体见表1。 表 1 项目改善方向及KPI指标…

—  01 — 产品开发如何选择要进入的客户群 当明确要进入某一客户群的时候，完美体育WM要综合考虑以下几个问题： 1. 该客户群的市场是增长的吗？ 2. 该客户群的市场潜力如何？ 3. 该客户群的竞争情况如何？ 4. 完美体育WM的宣传渠道和交付能力能否触及该客户群？ 5. 完美体育WM进入该客户群能够盈利吗？ 6. 该客户群的盈利能满足公司对产品线的考核要求吗？ 7. 完美体育WM怎样防止竞争对手马上仿效或者很容易进入该市场？ 8. 完美体育WM进入该客户群是否与公司的战略吻合？ 9. 进入到该客户群完美体育WM有客户关系或渠道以及技术和产品的积累吗？ 因此，判断能否进入一个客户群通常分为三个要素，市场吸引力、竞争地位以及财务回报，见图1： 图1：判断能否进入一个客户群的三个要素 1. 市场吸引力 市场吸引力主要判断市场是否有潜在的利润； 可以进一步细分为市场规模、市场成长性、战略价值等子要素。 2. 竞争地位 竞争地位主要判断是否有竞争能力； 可以细分为市场份额、产品优势、成本优势以及渠道能力等子要素。 3. 财务回报 财务回报主要判断是否会带来大于机会投资的投入产出比，可以细分为收入增长率、现金流贡献以及研发投入产出比等子要素。 公司判断是否要进入一个客户群，可以将这些要素按权重分别对客户群进行打分，经过公司评审后，决定是否进入该客户群。决定进入此客户群以后再用产品扩张路径进行检验，图2为某公司判断是否进入一个新的客户群的判断要素案例。 图2：融智公司SPAN策略定位模型案例 — 02 — 如何确定新产品的需求 当用三要素确定明确要进入的客户群以后，这时的研发策略一般采取两种办法： 1. 重新进行新产品开发； 2.对老产品进行改进。 当需要进行新产品开发时，首先要明确新产品开发的需求。如何确定新产品开发的需求？有什么工具？ 通常采取竞争分析的方法，竞争环境下确定需求是分层递进的，需求包括外部需求和内部需求。外部需求包括客户的要求、功能需求、规格需求和可靠性需求；内部需求包括产品化需求（可生产、可安装、可维护、可测试、可验证）和技术需求。需求的完成包括四类人员、六个层次和四份文档，如图3所示： 四类人员包括：客户经理、市场经理、产品经理以及技术经理 需求的六个层次包括： 1. 客户经理反馈客户的描述和要求； 2. 市场经理分析客户的问题，判断潜在需求，避免不分析问题，将客户的要求当需求； 3.…