IPD流程是产品开发的管理流程，而项目交付是产品的落地交付。那么如何打通IPD流程和项目交付过程呢？这就需要一个强大的工具来实现流程与交付的统一。 BOM是产品结构文件，它将IPD流程与项目交付过程完美结合。在产品开发过程中，工程师通过BOM来管理和控制产品的零部件和组件，确保每个部件都符合设计要求。同时，BOM还可以作为项目交付的依据，帮助项目团队准确地跟踪和管理项目的进度和质量。 总之，BOM作为IPD流程与项目交付的桥梁，可以有效地实现流程与交付的统一，提高产品开发和项目交付的效率和质量。 近年来，一般装备制造业企业（包括工程机械行业、风机行业、储能设备行业、农用机械行业等）都比过去更重视正向研发。各企业纷纷以华为作为标杆学习集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）模式，期望通过IPD实现正向研发，提升企业竞争力。虽然IPD在业内普及程度很高，但真正能够深入应用并且从中获得效益的企业并不多。究其原因，除了企业文化、基础规范薄弱等方面之外，有一个非常重要的环节普遍处理不好，即IPD与项目/订单交付之间的关系。                                                                                                  …

PLM系统的定位 PLM即产品生命周期管理，Product Lifecycle Management的简称。PLM系统包括三个方面的意涵： 全生命周期管理：PLM系统管理产品的整个生命周期，从最初的构思、概念、设计、开发、制造、销售、维护，直到最终的退役和回收，确保所有阶段的数据和信息的一致性和可追溯性。 集成式数据管理：PLM系统整合了不同部门和环节的数据，包括设计数据、制造数据、质量数据、销售数据和维护数据。通过集中管理，确保所有相关方都能访问最新的产品信息。 协同工作平台：PLM系统提供一个协同工作平台，促进不同部门和团队之间的沟通与合作，提高工作效率和产品质量。 优秀PLM系统的特点 一个优秀的PLM系统，重点不在“大而全”，而在基于“行业”知识和需求上的业务精耕与功能优化。一般需要具备以下要素： 1.深度行业理解：行业不同，PLM的功能和侧重点截然不同。比如离散行业和流程行业，因为行业特性不同，PLM的设计理念和功能大相径庭。深入研究各行业特性，才能够精准把握PLM的痛点和需求，才能有的放矢地应对。 2.全面功能覆盖：PLM系统需要覆盖从产品需求分析、设计、验证、生产、销售到售后服务的全过程，实现数据与信息的快速共享和知识的积累沉淀，通过同一个平台提供所有需要的功能。 3.灵活定制能力：要让PLM系统丝滑地应对某行业某企业的业务需求，除了提供共通功能以外，还要能够灵活定制，确保系统功能匹配业务的能力，以及与企业现有流程的无缝对接。 4.高效协同能力：业务协同是互联网时代的根本需求。通过构建跨部门、跨地域的协作网络，PLM需要确保内外部团队之间的信息共享和流通，通过高效的协同提升研发效率。 PLM系统的实施 PLM系统对产品研发的成败起着重要的作用。要充分发挥PLM系统的优势，用户需遵循最核心的实施策略。以璞华易研PLM为例，在PLM系统实施过程中都会强调以下几点： 1.明确目标与规划：确定PLM实施的具体目标，包括提高产品创新速度、降低研发成本、加强质量控制等，并制定详细的实施计划。其中很重要的一点是，PLM系统需求方和供应商在目标和规划方面需要达成共识，这是衡量项目是否成功的关键。 2.培养PLM核心理念：通过项目启动会、学习会等方式组织内部培训，提升员工对PLM价值的认识，鼓励跨部门合作，建立以数据驱动的决策机制，并让相关部门和人员切实参与到实施中来。 3.选择合适的合作伙伴：与拥有行业专长、实施经验丰富的PLM供应商合作，可以实现事半功倍的效果。从某种意义上来说，这是选择大于努力的现实版场景。璞华科技作为经验丰富的PLM供应商，可以提供专业的咨询、实施和后续支持服务。 4.持续优化与改进：PLM系统的实施不是一蹴而就的过程，企业应定期评估系统效果，不断调整优化策略，以适应市场和技术的变化。找对企业找对产品，这些事情都可以迎刃而解。 PLM的功能（流程行业） 流程行业是指那些主要通过连续或间歇的物理或化学变化，将原材料转化为产品的工业。流程行业通常涉及大量的流体、粉末或颗粒，并且生产过程中的每一步都是连续的或半连续的。比如化工材料、石油和天然气、制药、食品和饮料、纸浆和造纸、水处理、钢铁和金属加工等。主要特点包括连续性或半连续性生产、复杂的工艺控制、高资本投入以及严格的安全和环保要求。针对流程行业，以璞华易研PLM为例，其核心功能主要包括： 1.配方管理：结构化配方搭建模式、支持研发视图、生产视图等多样式呈现，配方结构可分层导出，以适配不同使用场景。 2.工艺管理：基于自定义模板，可批量快速创建规范化、结构化、数据化的工艺文件，满足产品制造单工序、多工序生产模式。 3.实验管理：有效的实验数据收集、合理的分配实验资源、标准化实验操作和记录方法，确保实验结果的准确性和可追溯性。 4.项目管理：提升研发效率、项目可控性、团队协作和项目质量，以优化决策支持和降低项目风险，提升持续改进能力。 5.成本管理：材料成本分析，配方材料成本自动计算、物料价格走势对比。配方成本预测，物料价格影响利润预测、配方成本虚拟运算、浮动情况可视化比较。 6.知识管理：基于物性要求、原料占比检索系统中适配的配方，避免同类产品重复开发，节约研发成本，多种可视化图表，助力快速优选性价比最优、最贴合需求的配方。 7.合规管理：支持行业法规、国标、行标、 团标等外来规范性文件的可视化管理、正反查询，指引设计、生产与检测等活动的规范性。 8.权限管理：构建企业全方位数据安全，从系统功能级、数据级、流程级权限构成三道强大的安全屏障，真正实现从组织内部和外部保证数据安全。  

  航天装备未来需要面向复杂任务模式、复杂飞行特性和极端飞行环境，装备总体集成设计具有任务需求复杂、系统耦合深入、研制难度大等综合复杂特点，需要根据各系统、各学科之间相互联系、相互制约的关系，进行大量的方案对比和多轮从简至繁的设计循环。但这也是全面提升总体设计水平、消除安全隐患的必由之路，其本质在于通过对各系统设计裕度的共同掌握，开展全系统总体级的迭代优化设计，以获取总体性能最优的可行设计方案。本文即是在分析国内外总体集成设计技术研究工作的基础上，探讨航天复杂装备总体集成设计的智慧研发模式的构建手段，以期为驱动未来装备发展提出相关建议。 一、研究现状 早在 20 世纪 80 年代，美国等发达国家就意识到传统总体设计方法的问题，并提出了一种新的设计方法——集成化设计。其主要思想是在设计的整个过程中集成各学科 / 子系统的知识，应用有效的设计 / 多学科优化策略和分布式计算机网络系统组织和管理飞行器设计过程，即通过充分利用各个学科之间的耦合所产生的协同效应，获得系统的整体最优解，并通过实现并行设计来缩短设计周期。与传统的总体设计方法相比，这种新的设计方法更加符合系统工程思想，并被视为解决现有问题、全面提升飞行器总体设计水平的有效手段。目前，集成设计技术已经在航天器总体设计特别是新型飞行器的总体设计过程中发挥了重大作用。 以美国为例，最典型的例子是由美国国家航空航天局（NASA）和多个部门合作开展的高速民机（HSCT）总体设计。该项目由旨在提高飞行器总体设计与计算水平的HPCCP计划支持，目标是对整个飞行器构型同时进行多学科的外形和尺寸优化，它采用高精度有限元进行结构分析，采用高精度计算流体力学（CFD）进行气动分析、全任务性能计算以及预想的 HSCT 外形设计，须优化的问题是使飞行器总的起飞重量最小，使其在NASA高速研究计划（HSR）中支持构型决策。其模型最初只考虑5个设计变量、6个约束、采用简化模型，且每轮只循环约10min。发展到今天，该模型已考虑了271个设计变量、31868个约束、采用精确分析模型，且每轮循环约 3d 时间。目前，围绕这一项目已经形成了系统的总体集成设计体系，以及FIDO、CJOpt 等集成设计软件框架。集成设计在HSCT设计中的成功促使了 NASA 大力推广这一新型总体设计方法。目前，集成设计的应用对象已经包括混合翼体飞行器（BWB）、支架翼飞行器、太空望远镜（NGST）、X-33、X-43A、F/A-18E/F、F-22 等各类新型飞行器。如今，在 NASA，基于集成设计的飞行器总体设计已经形成了标准的流程，产生了相应的设计环境，如HOLIST等。宣布，将把集成设计方法应用到未来的所有飞行器总体设计过程中。 NASA 在2015年技术路线图中明确指出，NASA 未来的基础研究技术目标在于实现“支撑飞行器建模、仿真、大数据处理、机器智能研究工作的跨界融合计算能力，形成包括云计算、量子计算与认知计算能力的高性能工业设计软件能力”。NASA 认为，高端的航天工业设计软件意味着创新能力和领导地位。由于AMES、Langley、JPL 等研究中心的研究工作更加依赖航天工业设计软件，新一代飞行器研制工作也趋向多学科精细化设计、多领域协同研制、大数据处理云端化，主要体现在： （1）计算模型的复杂度和规模增大。计算模型从过去简单的单一尺度低阶计算精度模型到现今逐渐采用复杂的多尺度高阶计算精度模型，从过去一维的个位数自由度模型到三维上万自由度的模型。 （2）形成多学科的综合优化设计。设计从过去的单学科优化到现在的气动力、载荷、结构等多个学科的综合应用。由此，需优化设计的变量也在增加，从过去的十几个设计变量、简单约束问题，到现在十万个变量的规模。 （3）数据处理手段智能化。数据处理从依赖人力完成统计分析，到引入认知计算（cognition computing）进行系统不确定度分析、可靠性分析、故障模式及风险分析、决策的协同优化分析等覆盖产品全生命周期和制造全业务活动的工业大数据应用。 欧空局认为航天航空工业集成化设计是关键的使能基础技术，已在 2020 年完整实现多学科设计优化，拟在 2030 年以后通过高性能计算实现整机基于数值模拟技术的虚拟飞行验证。基于对航天航空工业设计技术基础架构的 稳定性、自主可控性和可持续发展性考虑，欧空局于 2007 年启动了 C2A2S2E计划（Center for Computer Applications in Aero-Space Science and Engineering），如图 1 所示，最终目标是以航天总体技术为基础，融入相关多学科的设计、仿真软件，实现航天装备的虚拟飞行测试，通过跨学科研究，充分利用预期高性能计算能力的增长、新软件工具和新技术的开发使用以及新的工作方式，显著提高工程研制速度。现阶段，得益于此项计划的研究成果，以德国宇航院 DLR 为代表的欧空局研究院所，形成并部署 了近万套各种专业应用软件在内的设计工具集，包括总体协同设计、计算流体力学、计算结构力学、空气动力学、控制系统和结构分析软件，应用于选型及预研的设计计算能力在过去的10年中提高了2～3个数量级。过去许多仿真试验需要数周才能完成 1 次，现在1个晚上可以完成20~30次，增强了设计及验证结论反馈的及时性，降低了产品开发成本，缩短了研制周期，提升了系统的总体设计水平。   图 1  欧空局 C2A2S2E 航空航天科学与工程应用计划框架   从航天企业未来发展来看，飞行试验和大型地面试验成本很高，适宜对特定状态进行验证，同时也由于试验本身的技术局限性，存在更多难以得到考核验证的高超声速飞行状态。从探路者号火星探测器到各种类型的导弹、飞行器，NASA 通过飞行系统验证平台（flight system testbed，FST）与仿真器（spacecraft…

导读：集成产品开发IPD是一种管理思想、模式和方法。它是以用户为导向，通过合理的资源分配、过程管理等因素调整来达到提升企业研发管理水平目的。 前言 IPD（Integrated Product Development，集成产品研发）是近年来国内外制造业倍受关注的一种全新的研发管理模式。通过IPD可建立基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品研发作为一项投资来管理，能有效管理产品开发，达到加快市场反应速度，减少开发成本，提高产品稳定性、可生产性、可维护性。 国外企业中最先应用并将IPD流程成功集成到企业自身研发管理平台的是IBM公司，1992年IBM遭受到自成立以来最大的危机，由于公司战略管理的失误，其销售收入、盈利均出现下滑并出现高额的亏损，市场地位受到动摇。这时，IBM在新任CEO路易斯·郭士纳的带领下进行了企业再造变革，在研发内部率先应用了IPD，从流程与产品两个维度的重构，实现开发周期的缩短、开发成本的下降，为客户提供更满意的产品服务，最终大大提升了IBM的产品竞争力。此后波音、三星、飞利浦等知名跨国企业也相继引入了集成产品开发（IPD）的方法。 国内最先应用IPD的是华为，华为在1999年引入了IBM咨询公司的IPD，同时也导入了PLM系统，结合自身公司需求进行二次开发整合，开发了适合企业自身发展与需求的PLM系统。IPD是一种管理思想、模式和方法，转化到企业内部就是一个流程体系，随着信息技术的发展，早期实施IPD方法论的企业，导入IT化手段来实现流程体系的IT固化，实现了流程与IT系统的有机结合。从一开始与产品数据系统（PDM）的结合以产品数据管理为主的模式，到当前以PLM（产品生命周期管理）的管理模式，都不同程度体现了IPD方法论的科学性、系统性。 对IPD模式的实施不是一个全盘照搬的过程，需要根据各个公司的业务模式的差异进行调整，但是流程核心的部分不变，整个理论框架、流程框架必须遵循，同时在深刻掌握了其理论精髓的前提下，对流程进行定制开发。 1 IPD流程框架 集成产品开发IPD是一种管理思想、模式和方法。它是以用户为导向，通过合理的资源分配、过程管理等因素调整来达到提升企业研发管理水平目的。企业在面临危机之下导入集成产品开发的方法论，结合公司实际业务情况再进行IT化，这将给公司产品开发带来质的变化。 IPD在应用过程中，主要着重于以下几方面的改进： （1）产品研发资源的集中调配与合理分配。 （2）着重过程的管理，从项目的创建到关闭（全生命周期）管控。 （3）人员的管理：不仅是信息与过程的管理，对参与项目的人员也要求进行管理，确保影响因素处于可控范围内。 （4）信息流的互联互通，将跨部门的信息从流程上、制度上确保畅通，减少沟通成本的浪费，提升沟通效率。 （5）将业务全流程通过专业归纳，划分为产品规划、技术规划、技术研究、产品开发四个子项流程，在明确边界的同时，设定清晰的主流程路线，拉通各子项。 三大基本业务框架与四大研发流程框架如图1所示。 1.1三大基本业务框架 1）市场管理 市场管理主要是从客户需求、投资决策分析、市场等因素来评审产品的必要性与影响性。 ●客户需求分析 一个良好市场管理就是要确保客户的需求被精准的分析与把握，确保项目的结果符合客户需求并最终取得较好的市场效益，IPD强调在前端就要通过工具与方法对客户的需求进行分析，并将分析结果运用于决策中。 ●投资决策分析 企业资源是有限的，资源如何有效精准的投放，才能确保企业获得较高的ROI尤为重要。为此IPD要求企业要对产品是否投入进行明确的组合式的投资评价，通过多维度如动静态的分析，最终再给出确定的产品投资决策，以此提升投资有效性，减少无谓的投入或产品的开发。 图1 IPD框架与流程 2）流程重组 IPD的流程重组主要是通过跨部门团队的构建、结构化流程和项目与管理管理，三个方面来确保项目的实施。 ●跨部门团队 IPD的跨部门团队，主要分为两类：一是属于决策类型的集成产品管理团队，二是属于执行类型的产品开发团队。两者都可以由跨部门的成员如财务、开发、制造、销售等部门人员组成，两者职责与工作内容不同。集成产品管理团队更多是由决策层人员构成，其职责是对项目的立项、实施进行评价，并对项目的资源投入进行评审与管理，简单的说就是决定项目是否开展、是否中止与是否立项。而产品开发团队是由执行层人员构成，主要是负责项目的具体实施工作，确保项目按期保质的输出成果。 ●结构化流程 IPD的产品开发流程划分成六个阶段：创建、计划、实施、评价、发布、生命周期管理。每一个节点在完成后进入下一点阶段前，都要经过评审，每个评审均要有明确的评审标准，只有通过了评审标准，才可以进入下一阶段。IPD也是以此来确保项目的质量。 ●项目及管道管理 项目管理由管理团队依据项目计划，对项目实施中的每一个活动环节进行管理，确保计划的执行，同时也在执行过程中不断对照活动与计划差异，必要时对原定计划进行调整，但通常最终的交付承诺是不能进行调整的，只能调整非核心的细节部分，这一整个管理过程主要是由产品开发团队来完成。 管道管理是指多项目并行的管理，主要是对资源的匹配、项目优先顺序的管理，确保多项目能有效运行。 3）产品重组 产品重组是IPD提高开发效率重要手段，它主要是异步开发和共用基础模块（CBB）构成。 ●异步开发（并行工程） 异步开发主要是将原有的顺序式开发，改变为纵向断开划分层次或模块的方式，让每模块都可以独立由不同的团队甚至不同地点的团队并行开发完成，在时间上也无需等待（如图2）。从而减少等待时间与因上游模块开发的延迟引发的后继模块延迟的连锁反应。这个思想的运用大大减少了项目延误的风险，而实施这个开发方式的前提是项目的各层次或各模块的拆分与共用，所以基础模块的共用性就尤为重要了。 ●共用基础模块 共用基础模块（CBB）也叫模块通用化与共用化，它是指通过事先的接口（规格）标准化设计，使得一个模块与部件能在不同产品甚至跨产品平台共用。由于一般企业不可能只开发一个产品，那么在产品开发的积累过程中，随着企业的发展越久，产品部件的积累量将越大，开发的复杂度也越高，开发效率越低，而且相同功能模块的开发重复工作量也越大。共用基础模块理论的问世，可以让企业通过事先的规划，设计标准接口（规范），相同功能的模块只需设计一个，通过标准的接口可以随意的组装到不同的产品，由此一来，产品开发的效率自然能得到显著提升，而后端的制造、售后等复杂度也因此大大下降，整体产品品质、市场竞争力也能同步提升。 图2异步开发 1.2四大研发流程框架 1）产品规划 产品规划是运用严格、规范的工具、流程、方法，对消费者需求趋势、市场趋势、技术趋势进行系统的收集、分析、总结、提炼，创建适应当下的产品平台及市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行筛选，并对这些细分市场进行投资的优先级排序，匹配现有的资源并制定对应的业务方案和资源配套方案。 2）技术规划 技术规划是依据公司的总体战略，产品规划对未来的技术需求、消费者对未来技术的需求、竞争对手的技术对比、行业技术趋势、潜在的技术需求以及跨行业的技术融合等多个维度的输入来制定公司总体技术战略和目标。 3）技术研究 技术研究是确保技术战略实施的关键环节，技术研究通过对技术树、技术领域、技术点的构建，确保技术货架完整性以及技术的沉淀，通过对技术点的课题调研、技术可行性的验证、技术通用性的验证、技术可靠性的验证来确保技术研究成果能顺利向产品开发项目转化，减少在产品开发项目阶段因为技术成熟度不够而造成对产品上市、产品营销、产品推广的影响。 4）产品开发 产品是企业现金流和利润的主要来源，产品开发强调基于市场的需求、消费者的需求、平台共享，产品开发对市场和财务负责。打造完整的产品开发流程、体系、工具、方法，对企业的战略实现至关重要，产品开发的模式既要做到统一内部的流程、能产生规模、可批量生产、不同产品可复制重用，又要做到可以满足客户个性化的需求。 2 PLM平台实施及过程分析 PLM系统即研发管理平台是一个以流程管理、数据管理、支撑管理为一体的复杂IT管理系统，对研发流程（含技术规划、技术研究、产品规划、产品开发四大领域）、研发工具（规划、开发、测试工具等）、产品物料主数据、基础数据等进行全面的横向、纵向整合、再造。…

IPD 的核心思想   IPD的核心思想是通过跨部门的团队合作，以市场和客户需求为导向，采用结构化的开发流程，实现产品开发的高效率和高质量。 IPD 的 “I（Integrated – 集成）” 的含义：集成在IPD中意味着通过一系列机制和技术手段，将原本孤立运作的不同部门和职能领域有机地结合起来。这不仅包括了物理上的集成（例如，让不同部门的人员在一个团队中工作），还包括了信息上的集成（如使用统一的信息管理系统来共享数据）以及流程上的集成（制定统一的工作流程和标准）。   构成 IPD 的八大实践包括： 跨功能团队的合作：不同职能领域的专家组成团队，共同负责产品开发。 以市场和客户需求为导向：产品开发始于对市场需求的深刻理解。 结构化的开发流程：定义清晰的流程和评审点，确保项目按计划推进。 项目管理：采用专业的项目管理工具和技术来管理项目。 异步开发模式：产品线与技术平台分离，实现更高效的开发。 重用和模块化设计：通过模块化设计来提高复用率，降低开发成本。 项目管理和决策评审：定期进行项目评审，确保项目处于正确的轨道上。 产品和技术战略整合：确保产品和技术的发展方向与公司战略保持一致。   IPD 中的结构化流程主要包含以下几个阶段： 概念阶段：对产品概念进行评估和筛选，确定产品的可行性和市场潜力。 计划阶段：制定详细的产品开发计划，包括项目进度、资源需求、风险评估等。 开发阶段：进行产品的详细设计、开发和测试，确保产品符合质量要求。 验证阶段：对产品进行验证和确认，确保产品满足客户需求和市场要求。 发布阶段：将产品推向市场，进行产品的上市推广和销售。   IPD 中 DCP 和 TR 点： DCP（Decision Check Point，决策评审点）：在产品开发过程中的关键节点，对项目进行评审和决策，决定项目是否继续进行、调整或终止。 TR（Technical Review，技术评审点）：对产品开发过程中的技术成果进行评审，确保技术方案的可行性和质量。   IPD 主要有哪几类团队及相互关系： 集成组合管理团队（IPMT）：负责产品投资决策和资源分配，对产品开发项目进行管理和监控。 产品开发团队（PDT）：负责具体产品的开发工作，由来自不同部门的专业人员组成。 技术开发团队（TDT）：负责技术的研究和开发，为产品开发提供技术支持。 相互关系：IPMT 对 PDT 和 TDT 进行领导和管理，PDT 和…

准确管理产品数据是任何制造流程的关键部分，物料清单 (BOM) 起着核心作用，它概述了生产产品所需的所有零件、材料和组件。许多公司传统上依靠电子表格或手动方法来处理这些数据，但这些方法越来越显示出其局限性 — 错误、版本控制问题和低效协作只是其中的一部分。随着数字解决方案的兴起，数字 BOM 提供了一种更可靠、更简化的产品信息管理方式。与 Excel BOM 或其他传统方法不同，数字 BOM 提供实时更新、更好的协作以及与其他工具的无缝集成，使其成为现代制造商的强大选择。 什么是传统 BOM？ 传统物料清单 (BOM) 是一份列出制造产品所需的所有零件、材料和组件的文档。长期以来，它一直是制造商的标准，通常使用 Excel 等电子表格工具甚至实物文件进行管理。从本质上讲，Excel BOM 的用途与任何 BOM 相同，即概述生产所需的详细信息，包括零件编号、数量和规格。 但是，通过电子表格或纸张手动管理 BOM 可能是一个耗时且容易出错的过程。以下是传统 BOM 的一些常见特征： 手动数据输入 在传统的 BOM 系统中，所有数据都必须手动输入。这很容易导致错误，例如拼写错误、零件编号错误或信息过时。由于每次发生变更时都需要手动更新，因此错误很容易被忽视，直到它们导致严重延误或成本超支。 版本控制问题 由于传统 BOM 是静态文档，因此版本管理可能很困难。如果设计或材料发生变更，团队必须确保每个人都拥有最新版本的 BOM。这通常会导致混乱，因为不同的团队使用过时的版本，从而导致生产过程中出现不一致。 有限的合作 传统 BOM 的共享和协作效率低下，尤其是当涉及多个利益相关者（例如工程师、采购团队和供应商）时。通过电子邮件来回发送电子表格通常会导致版本问题、沟通不畅和延误，因为每个人可能都在处理同一文档的不同版本。 与现代工具不兼容 传统 BOM 无法轻松与制造中使用的其他数字系统（例如 CAD（计算机辅助设计）或 ERP（企业资源规划）工具）集成。这种集成不足迫使团队在系统之间手动传输数据，从而增加了出错的可能性并减慢了整个流程的速度。 虽然传统 BOM 多年来一直为制造商服务，但随着公司努力提高运营的准确性、效率和协作性，这些局限性变得越来越明显。对手动流程和孤立系统的依赖使得跟上现代制造业的速度和复杂性变得更加困难，这为数字 BOM 等更先进的解决方案铺平了道路。   什么是数字 BOM？…

  建筑业是市场竞争较为充分的行业。建筑市场大中小企业并存，从企业的数量结构看，中小建筑企业占绝大多数。中小建筑企业不仅为社会解决了大量的就业，而且每年为国家提供可观的税源。因此，维护和促进中小建筑企业的健康发展，无论是对建筑行业还是对国家经济社会发展都具有十分重要的意义。 但中小建筑企业生存发展的前提是企业必须通过所承接的项目获得利润。相较于大型、特大型建筑企业，中小建筑企业具有灵活性优势，但在资金实力、装备实力以及人才实力等方面也存在一定的局限性。 总体而言，除了部分以“专精新特”为特色的专业化中小建筑企业，为数众多的、以同质化业务在市场上打拼的中小建筑企业，要想在激烈的市场竞争中生存发展，很重要的一点就是必须加强内部管理，即通过精打细算或精细化管控好项目的成本，以推动项目的盈利能力来促进企业的可持续发展。   中小建筑企业工程项目成本控制的内涵 成本控制主要是指通过系统管理，将项目将要发生的各种成本耗费进行分析和测算，形成相应的成本目标，再通过相应的成本控制计划和相关保障措施，落实成本管理，最终将实际成本控制在目标成本范围内。 中小建筑企业的工程项目成本一般包括人工成本、物资成本、机械台班成本、安全文明施工成本、以及其他成本等。实践中，大多数中小建筑企业在承接一个项目后，会基于成本管理要求，对项目成本进行分析、分解。通常情况下，成本的构成分析主要从三方面入手：第一部分是公司层面的管理成本，如投标在内的前期成本等；第二部分为工程项目管理成本，主要指工程项目部的管理成本，包括为保障项目质量、安全、进度等所开展的系列制度设计、组织建构、管理实施等；第三部分为项目施工需消耗的成本，包括工程材料成本、人工与分包劳务成本等。 中小建筑企业的主业是工程施工，其工程项目成本控制主要是按照企业的管理规章，通过对工程项目各个阶段成本进行分析、分解、测算、计划，以及实施控制、监督管理等，将各项费用控制在计划范围之内，确保项目获得相应的经济效益。对项目成本进行科学的管控，不仅有助于提升项目盈利，也是确保企业行稳致远的关键。其原因在于，一方面，当同类型的中小建筑企业在设备和技术条件总体相当的情况下，一个企业要想保持市场竞争优势，成本控制水平就成为一个重要的比较优势；另一方面，通过项目成本管控节约出的成本，就是企业的增量效益，如果中小建筑企业能通过一个个项目获得增量效益，就能有更大的能力提升员工待遇福利，吸引和留住更多的人才，同时也可以有更多的资金用于添置先进的机械设备和支持开展技术创新，从而实现整体实力的提升。   中小建筑企业工程项目成本管理中存在的问题 ▌1. 成本管理规章制度不健全 一方面，一部分中小建筑企业在成本管理规章制度方面存在不系统、不健全的情况；另一方面，就是在借鉴其他企业成本管理规章方面缺乏建设性问题。一般而言，无论是大型企业还是中小型建筑企业，其主业都是工程施工，经过多年的市场融合，不同规模的市场主体互相学习、相互借鉴，在企业管理、项目管理机制建设等方面都取得了长足的进步。 因此，借鉴、参考大型建筑企业较为系统和完备的成本管理规章具有一定的可取性。但与大型和特大型建筑企业相比，中小建筑企业普遍具有规模小、技术实力相对较弱等特点，与之相应的，中小建筑企业承接的工程项目也普遍具有小、散、杂等特点。中小建筑企业与大型建筑企业承接的工程在项目等级、类别等方面存在明显差异，导致中小企业在参考、复制大型建筑企业项目成本管理制度与经验方面存在一些障碍。 实践中，不少中小建筑企业通过参考、仿照大型建筑企业建立的相关项目成本管理规章，在项目管理进入具体细节执行时，发现可能并不适用，主要原因在于大型建筑企业的项目成本管理与中小施工企业的项目存在差异，而真正需要的、针对中小建筑企业实际项目操作的规章或执行指南反而缺乏。 ▌2. 成本管理协同性不足，成本管理主体责任落实不到位 成本控制应该贯穿项目实施的全过程，包括事前、事中及事后控制的协调统一，即实现工程项目的全员、全过程、全方位成本控制，需要处理好部门间的协同。 工程成本控制涉及的部门、人员较多，如投标、计划、财务、工程管理等部门，需要包括预算、财务分析、劳资、设备供应、现场施工等多岗位人员的配合。若部门割裂，协同不足，执行人员在专业认知方面协同度不足，就可能会对项目成本预测、成本计划、成本核算带来较大影响。 此外，由于企业承建的项目往往比较分散，现场管理人员常驻项目部，远离公司本部，因而与公司财务人员相互分离，也容易造成信息交流不畅，影响成本控制的协同。若现场工作人员不能及时将现场发现的成本问题及成本资料知达财务部门，就容易造成成本审批和资金支付延时滞后，从而影响工程按合同约定时点完成任务，而违约就可能带来经济损失。 另外，因财务人员缺乏对施工现场的了解或对成本控制全过程缺乏足够的掌握，也会影响对项目现场人员反馈意见的理解，造成成本管理协同性下降。而倘若负责投标的人员与工程实施人员协同不足，就容易造成在投标阶段一味追求承揽施工任务，缺乏对工程项目实际实施的全面考虑，为后期的工作埋下隐患。 因此，工程成本控制需要基于具体项目的特点和实际，建立相应的协同机制，并通过在工程成本控制方面建立责、权、利统一机制，促成企业成本管理的落实落地。 ▌3. 成本控制细节执行不到位 （1）成本分析不到位 成本分析是成本管控中的重要一环。 成本分析的关键，一方面是对影响项目成本的相关因素开展梳理，尽量做到考量周全。目前熟知的影响因素包括政策因素、环境因素、材料因素、人为因素等，往往一类因素考虑不周，就可能会造成成本测算的准确性大打折扣。 另一方面成本分析离不开有效的方法。目前成本分析的方法较多，包括对比分析法，即通过与过往同类项目进行类比，推导本项目的成本；还有就是趋势分析法，如工程项目建设中，由于材料占大头，因此大宗材料的涨跌对成本的影响往往很大，通过对材料的市场价格走势进行研判，可以得出更加符合实际的工程项目的材料成本。部分工程项目成本之所以出现管控失灵甚至失败，很多时候可能就出在成本分析因素考虑不周或分析方法应用不对上。 高质量的成本分析是要将影响项目成本的各类因素都尽可能囊括进去，以便企业早作预案，当潜在问题真的袭来时，能够做到从容应对。 由于成本分析及其准确性很大程度上依赖于分析者自身的知识结构、工程经验、以及对现场情况的综合研判，同时还需要企业战略研究、市场研究、工程管理、财务管理、工程法务等部门的同志紧密配合，因此，这项工作本身也是一项高智力、高水平的工作。不少中小建筑企业高水平的专业分析人才较为缺乏，且人员流动性较大，项目成本分析的系统性、稳定性程度不高，加之分析的专业协同机制不够健全，因而在成本分析的深入、有效性方面存在不足，成本分析不到位的现象也客观存在。 （2）成本预算管理精细化程度不够 成本预算不仅是企业开展项目决策的关键，也是项目管理部进行工程管理、避免成本超支的重要参考。 但在一些中小建筑企业，成本预算管理却存在精细化程度不足的情况，究其原因，一方面是成本预算没有形成规范化的流程体系，导致对成本预算精细化缺乏硬约束；二是一些中小建筑企业缺乏统一规范的划分标准，在成本分类、成本归集方面较为笼统，导致成本拆算不精细；三是部分管理人员成本管理意识淡薄，项目成本管理很多时候出于被动，缺乏主动管理意识；四是部分企业负责成本预算的人员知识结构存在欠缺，例如对工程项目成本结构和工程造价缺乏相应的了解；五是成本预算人员与项目一线现场人员缺乏应有的配合，导致工作脱节，影响了预算编制的准确性。 ▌4. 信息化管理水平不高 在信息化时代，信息化运用无处不在。在工程建设领域，信息化为项目管理带来的便利可谓有目共睹，信息化也是项目成本管理质量提升的基础和前提。信息化管理在部门协同、资源配置、信息搜集与反馈、计划调整等方面往往扮演着重要的角色。 由于工程项目涉及的分项较多，各分项、各环节之间相互影响，在项目施工中，一个分项或其中某个环节发生变化，就有可能引发其他方面的连锁反应，从而需要对包括项目成本在内的计划、实施保障等进行重新决策、调整，特别是在企业项目分散、项目远离公司的情况下，依靠传统的电话、书面等方式逐级汇报，然后决策处置，不仅费时，影响效率，而且容易在汇报与信息传转环节产生信息误差。 而在信息化建设到位的条件下，掌握项目一线信息的基层管理人员可以直接将相关成本消耗和成本变动情况上传系统，而拥有查看权限的人可以同时看到并根据岗位授权进行处置，处置后系统会根据最新的变化对项目有关成本信息进行重新校正，这样不仅极大提升了成本管理的便利性和信息知达的通透性，也便于公司、项目管理部更直观、更便捷地了解项目成本动态，从而支撑项目运行决策。   中小建筑企业项目成本控制策略 ▌1. 建立健全有关项目成本控制的管理规章 中小建筑企业的工程项目成本控制管理规章，应重点针对中小建筑企业的项目特点，基于系统化原则，建立规范化的项目成本管控责任体系，包括成本拆分、成本分析、成本管理、成本监督等管理规章。 成本控制管理规章的制定一方面要基于责任视角，使之成为全员的责任，实现人人关心成本，人人把控成本；另一方面要基于全盘视角，即成本控制需在组织安排、管控执行、协调监督、成本考核等方面进行系统谋划和充分梳理。 规章制度的制定还需要结合本单位的实际，在总结以往项目经验的基础上，坚持目标导向、问题导向，以目标具体、保障充分、奖罚分明、利于落实成本管控和促进责任主体各司其职为制度制定的方向，并科学处理好质量、安全、进度等关键管理目标与成本管控的关系，确保项目整体运行平稳、顺畅。另外，对规章制度要做好动态修订，及时根据市场变化和工程实际中反馈的问题，完善和修订不适宜的条款，以保障规章制度的时效性。 ▌2. 细化并落实施工阶段成本控制措施 （1）强化项目全员、全方位、全过程成本控制 一是落实全员控制。要按照责、权、利相统一的原则，落实全员成本责任制。具体操作上，一方面要在做好成本分析、成本分解、清晰界定各项工作目标成本的基础上，按照不同岗位的成本目标，促成不同岗位制定成本控制计划和相关保障措施，并签订相关的成本责任状。成本责任状可以在企业与项目部之间，项目部与专业岗位之间层层签订，明确将控制结果与绩效考评、薪酬、奖惩挂钩，以充分调动大家成本控制的积极性。 二是落实全方位控制，即落实好项目成本的事先预控、事中控制、事后评价分析，同时处理好成本与进度、质量、安全之间的关系，在保证质量、安全、进度的前提下尽可能地优化项目的成本。 三是做好全过程控制，项目成本控制需基于全程视角，针对的是从项目投标到竣工决算的一揽子全过程，因此需要将每一个环节以及项目实施过程中的每一道工序的成本都纳入到管控范畴，并充分发挥市场经营、项目管理、财务管理、成本审核与监督等不同主体在成本管控中的作用，建立有序的协同工作机制，确保成本控制始终处于有序、可控条件下。 （2）做好施工阶段的成本控制 施工阶段是成本消耗最大的阶段，做好项目施工阶段的成本控制可谓是项目成本控制的重中之重。 首先，应制定并细化施工阶段的各项成本控制实施计划。如项目中标后，需要根据工程的特点、规模和类别，结合本企业工程项目装备水平、技术能力、项目管理水平等条件，制定切合实际的施工组织方案。项目进入实施阶段，应在编制工程成本计划的基础上，根据施工图纸和施工预算，合理确定作业工序，精心编制人工、材料、机具设备等使用计划。 针对工程材料在工程费用中占比大、成本高等实际，需重点加强对材料询价与比选、运输与保管、领用与回收等各环节的控制。施工现场机械设备无论是租赁还是自有设备，都会产生使用成本，因此，机械费的控制也是工程项目成本控制中不能忽视的一个方面。机械费控制的一个重点是机械施工方案，即机械施工方案应结合项目特点、以及工程量、进度要求等加以确定，方案应考虑机械设备的型号，设备与辅助配置工序合理交叉，以减少设备闲置。 特别是对于多项目企业，在企业层面，除了需做好机械设备的保养，保障机械设备状态良好外，还需加强信息沟通，做好各项目之间机械设备等资源的统筹调配，确保机械使用高效率和最优化，从而最大限度地降低工程项目的成本。 （3）加强劳务分包成本控制 中小建筑企业的部分工程项目有时需要与劳务分包公司开展合作。劳务分包成本控制的关键在于选择合适的合作队伍。因此，企业除了应尽量选用技术熟练、人员稳定、信誉好、管理严格的劳务公司外，另外就是考察其报价的合理性。在与中小劳务企业签订相关劳务分包合同时，还要重点考虑工作内容、质量标准、工期要求及计价方式，以减少后续变更带来的成本风险。另外，基于市场人工价格波动的情况，预留一定的价格浮动空间或设定合适的调价机制也有必要。 数字化管理平台在企业管理中的作用越来越受到企业的重视。数字化成本管理平台作为数字化管理平台的一项内容，其有效应用对于中小建筑企业的成本管理同样具有积极意义。 实践中，中小建筑企业通过建立数字化成本管理平台以及在平台中嵌入项目投标管理、合同管理、项目管理、材料管理、收付款管理等功能，不仅可以实现企业与项目之间，项目部内部之间的信息及时交互，而且可以将审批往来情况等等均记录、显示其中，既实现了流程管理的信息穿透，又通过平台上的成本动态明细，便利地将项目已经发生的各项成本进行归类、汇总与智能显现，为查阅人或关联人提供项目成本与进度、预算对比，达到成本动态化管理的功效。此外，通过信息化管理平台应用，还可以大大提高信息传递与办事的效率，减少口头、便笺等信息传递造成的不规范现象的发生。…

飞机装配是飞机制造过程中最为重要的环节之一，其装配技术和装配质量直接影响到产品的性能及可靠性。随着我国航空工业高速发展，传统机库式装配模式由于装配效率低、劳动强度大、作业管理困难，无法满足现代飞机装配周期短、节奏快、精度高的生产作业需求。由于机库式装配存在的种种问题，飞机制造业逐渐引进脉动生产线这一最新装配方式，脉动式装配生产线逐渐成为目前飞机产品装配过程中最常见的生产线组织模式。 「 1. 脉动式装配生产线的概念及特点 」 飞机脉动式装配生产线最初从Ford公司的移动式汽车生产线衍生而来，是通过设计飞机装配环节中的各个流程，完善人员配置与工序过程，把装配工序均衡分配给相应作业站位，让飞机以固有的节拍在站位上进行脉冲式移动，操作人员则要在固定站位完成飞机生产装配工作。脉动装配生产线还可以设定缓冲时间，对生产节拍要求不高，当生产某个环节出现问题时，整个生产线可以不移动，或留给下个站位去解决，当飞机的装配工作全部完成时，生产线就脉动一次。整条生产线由4部分组成：脉动主体、物流供给系统、可视化管理系统、技术支持。 （1）脉动主体：站位设施、对接定位设备、可移动的装配设备等。 （2）物流供给系统：AGV车、完备的配套和配送系统。 （3）可视化管理系统：现场可视化系统、ERP与MES无缝融合的信息管理系统、工作现场的固定和移动终端。 （4）技术支持：质量保障、生产现场问题应急处理。 脉动式的装配方式改变传统飞机装配的生产模式，有效缩短了生产周期、提高了装配的质量和效益。与传统装配模式不同，飞机脉动装配生产线具有以下特点： （1）生产具有明显的节奏性。用户需求和产能决定脉动装配线的迁移速度，生产线要做到均衡生产，并按设定的节拍完成脉冲式移动，装配过程流畅，不会产生挤压或脱节。 （2）工位专业化程度高。飞机脉动式装配线将指令分配至各站位，站位内仅完成固定指令的操作，生产线分工明确细致，工作量单一重复，生产效率比较高。 （3）装配进度易于掌握。各个站位工作小组要在限定节拍内完成相应的装配任务，飞机装配进度可通过飞机所在站位位置来获知。 （4）自动化程度高。生产线上配备了专业的自动化设备和先进的供给线，有效降低了生产过程中人为的误差。 图1为美国F-35飞机的脉动式装配生产线场景。 图1 F-35脉动式装配生产线 「 2. 智能脉动式装配生产线技术应用 」 在脉动式装配生产线的初始设计过程中，以飞机总装配的年产量需求，设计脉动式装配生产线的节拍，并对各个站位的工作内容进行划分。脉动式装配生产线可设置多个站位，如图2所示，各站位的主要任务分别为：部件对接、机械系统安装；特设系统安装；系统试验；通电联试；交付等。同时，生产线的基础设施配备有先进的数字化对接调姿设备、激光跟踪仪测量设备、整机线缆检测设备、智能工具柜等，为生产线智能制造技术的应用奠定了基础。总装脉动生产过程中智能制造技术的应用，依托于数字化、信息化软硬件平台环境，满足智能制造的发展目标。 图2 脉动式飞机总装生产线示意图 1）生产线智能管控系统 在实际应用过程中，广义的企业智能管控业务主要由企业的ERP、PLM、SCM和MES系统等共同完成市场分析、经营计划、物料采购、产品制造以及订单交付等各环节的控制与决策。对于飞机总装生产线来说，生产线智能管控系统以主生产流程模型为驱动，以多源信息感知网络采集的数据为输入，通过计划自动分解与下达、调度派工管理、装配现场管理、物料管理、工具管理、设备管理、人员管理和质量管理等一系列功能，使总装现场能够按照订单要求有序运行。通过该系统，企业决策者能够掌握企业自身的生产能力、生产资源以及所生产的产品，能够调整产品的生产流程与工艺方法，并能够根据市场、客户需求等动态信息做出快速、智能的决策。 2）物料精准配送系统   为了保障总装脉动生产线平稳顺畅运行，总装车间物料精准配送系统必不可少，如图3所示。系统硬件主要包括物品吊装机构、物料运输小车、装配执行机构、手工作业机构、物料分拣装置等。系统运行过程中，以物料配送主流程模型为驱动，以生产管控系统数据为输入，通过物料配送系统实时自动监控管理，实现物料仓储补给、现场配送预警，保证生产线物料按需、定时、定点精准配送。在物料标识方面，系统首先对各个产品及流动辅助物体贴上可识别的RFID码，然后采用条码自动读写硬件技术将条码符号所代表的数据转变为计算机可读写数据，形成物料与计算机之间的数据通信。 图3 物料精准配送系统流程图 3）智能工具管理系统 飞机总装作业工具的使用数量大、种类多，对工具状态信息有效管理可极大节省人力、物力。飞机总装生产中通过利用RFID技术开发智能工具管理系统。系统可使借还人通过身份识别打开工具柜。在对工具进行借用时，工具表面粘贴有RFID识别标签，经阅读器处理分析将结果传输至计算机，因此免去了以手写登记的方式记录工具借存状态的环节。同时也对工具的清点定位起到重要作用，在查找遗忘、丢失工具时，工具的主动式ID可发出信号，通过使用检测设备进行扫描定位，可以快速、准确地找到丢失工具。 4）飞机部件智能装配系统 飞机部件智能装配单元是飞机总装智能生产中不可或缺的组成部分，智能装配单元以部件装配和检测仿真模型为驱动，以激光跟踪仪测量数据为输入，采用大部件对接误差实时测量与自适应控制系统，实现部件数字化装配与测量的闭环工作模式。在飞机智能总装生产线中包含智能柔性工装系统、智能自动钻铆系统、智能机器人系统、智能对接装配系统等，通过各个智能装配单元之间相互联系、相互配合，最终可建设形成高度集成的智能生产线。 5）飞机装配生产线智能健康监测 生产线健康监测管理是通过对设备运行状态的监控、诊断、预测和维护来管理设备，以保证设备利用率能够达到最大值。由于设备在装配过程中随着不断地生产加工，其磨损和腐蚀程度也会随着不断递增，若没有采取相应的设备维护，则该设备有可能会进一步衰退甚至会发生故障。因此，对设备的预测在设备健康管理中占据重要的支撑地位，其主要内容包括预测设备的健康等级、剩余使用寿命以及需要维护的时间节点等，通过及时向企业生产人员以及管理者发出预防警告，从而在由于设备故障造成装配线停机之前，尽可能将企业发生的损失降到最低，控制企业设备维护成本，提高生产效率。 利用各种传感器和数据处理方法对自动化装配设备的健康参数数据采集，实现对装配设备健康参数的实时感知；通过对设备状态、设备特征运行参数及设备运行指标等信息的分析，对采集到健康特征参数进行数据处理、数据规范，实现对故障参数化描述，由故障的参数化描述导出故障的风险度评价模型，对设备健康状态进行求解，并对设备健康状态进行定量化描述；对自动化装配设备故障发生规律建立数学模型，将设备健康指数进行回归拟合，建立设备健康指数评价公式，实现基于健康指数对设备健康状态进行综合评价，实现对自动化装配设备的全生命周期管理，从而将传统的事后维修转变为事前维修，实时监控设备健康状态，维护设备的安全性、可靠性，节约维修保障成本，保证生产线的产品质量与生产效率。 「 3.脉动式装配生产线的发展趋势 」 脉动装配生产线很好地继承了汽车移动式生产线的思路，在飞机制造企业实现成功应用并取得了一系列成果经验；因此，其他领域的军工生产企业对脉动装配生产线开始深入研究，在航空工业的多个领域扩展了脉动式装配生产线的应用。主要有以下4个方面的发展： （1）从飞机向其他产品发展。波音公司最先尝试把脉动装配线引入到军工产品制造的其他领域。2008年波音为美国军方新一代GPS制造卫星建成了脉动装配线，尽管总共只承担了12颗卫星的制造任务，而仅仅在第4颗星的制造才能用上脉动装配线，但是波音还是在极小批量、极复杂的产品生产中，成功地运用了脉动装配线。法国的斯奈克玛（Snecma）公司改变了传统的继承GE在立式固定机架上“穿糖葫芦”式的总装过程，在2011年实现了CFM56发动机的脉动装配，减少装配周期35%，这条脉动装配线也将用于LEAP发动机的装配。巴布科克国际（Babcock International）在生产豺式巡逻车中采用了由12个站位组成的脉动生产线并配有脉动生产管理系统，达到日产1辆的水平。脉动装配线在军工制造领域的广泛应用，彻底打破了航空和复杂军工生产不能采用流水线生产的制约，为发展航空工业的生产力提供了无限的可能。 （2）从总装向部件延伸。最近两年关于飞机部件装配采用脉动生产线的报道逐渐增多，并且有部件脉动式装配生产线优先于总装配线建设的趋势。如在生产C-17运输机的发动机悬架时，采用脉动式装配生产线减少装配周期20%，降低成本10%。波音787复合材料结构的水平尾翼和垂直尾翼的脉动生产线、空客A350的复合材料机身蒙皮壁板的脉动生产线也陆续投入使用。因为部件采用脉动装配时受企业外部供应链影响较小、易于成功、见效快，也成为近来部件脉动装配生产线发展较快的原因。 （3）从制造向维修延伸。2003年英国空军和英国宇航BAE引入脉动线使“鹞”式飞机的修理和维护周转时间减少到75%，节省成本的25%，显著地提高了飞机的出勤率。2005年美国波音公司在进行KC-135运输机的返厂维修中，使用脉动生产线将维修周期减少了18%，从而获得了美国的精益优秀奖。德国汉莎航空于2010年建成CFM/V2500发动机的精益脉动线进行发动机的分解、检修和重装，大修周期从60多天减少到45天。另外英国在维修“阿帕奇”直升机中，也采用了脉动线。航空产品的修理和维护是手工作业最多、不确定性最严重的领域。在飞机和飞机发动机的修理和维护中采用脉动式装配线是航空工业特有的创新。 （4）向自动化、集成化发展。最近10年航空制造技术，特别是基于MBD模型的数字制造技术有了突破性发展。MBD模型在产品全生命周期的贯彻，简化了制造、测量和检验、数据采集的过程，更有利于智能化和自动化设备的利用。现行的脉动装配线的装配过程仍然以手工为主。从汽车生产自动化移植到飞机制造的集成装配线（IAL）是目前最先进的飞机制造技术。集成装配线IAL实际上就是一种自动化、智能化的脉动装配线。它最大化地使用机器人和自动化设备，为飞机生产提供更加强大的制造和装配能力，实现用手工方法很难达到的严格质量要求，并提供了一个更有效率的装配环境。集成装配线包括自动化的装配工装系统、运输系统和制造系统，对全部设备通过工厂的通讯系统进行集中的和无线的控制。IAL的核心是一组精确制导的自动引导车AGV，它将装配的构件、工具和其他一切必要的准备从一个工作站移动到下一个。2012年4—10月，F-35的大部件分包商诺斯罗普·格鲁门和BAE分别宣布了它们的集成装配线开始运行，并开始交付在IAL生产的中机身和后机身部件。2013年F-35的水平尾翼和垂直尾翼的组装也将在IAL上进行。IAL成为美国达到每天生产一架F-35的不可缺少的措施。 「 4.对脉动式装配生产线发展的思考 」 脉动式装配生产线是建立在精益制造、柔性制造、智能制造等现代先进制造理论和管理思想基础上的，在飞机生产中采用脉动式装配生产线是世界主流的发展趋势，也是我国飞机制造技术发展必须经历的阶段。从理论上说，传统的大规模生产过细分工的装配线是不适合构型变化多端的飞机生产的，解决这一矛盾的主要方法是：采用精益制造原则和方法；将装配作业均衡地分解到适当规模的不多的几个站位上完成；采用柔性化和大规模定制生产方式和生产设备。 因此，采用脉动式装配生产线会产生一种新的生产模式，如建立总装按一定节拍拉动整个企业活动的新的生产秩序。整个企业在总装配生产的拉动下，精准、高质量的协同工作；形成尽可能减少浪费、高效率、高增值比的工作过程，使飞机装配周期大幅度缩短，成本得到有效控制；简化整个企业的计划管理和生产现场排序，使管理人员有更多的精力保证部门之间的协同和去处理例外问题；装配作业采用标准化工作、自主的质量保证制度，比传统总装方式工人分工较细等，提高了整个企业各个环节的工作质量。 国内飞机制造企业建立和应用脉动式装配生产线任重道远，其应用环境和建线时必须注意的几个问题： （1）生产大纲明确。对前途不明朗和生产任务不确定的型号，不宜建立装配线。波音717就出现对需求量预测不正确而下马，总装配线只运行了不到一年的时间。 （2）飞机的总产量与建立脉动式装配生产线的周期和成本要平衡。建线需要周期，花费成本，装配线刚建成飞机就停产了，显然建线就没有意义。波音的卫星脉动生产线仅仅用来建造12颗星，但是每颗星的建造周期长；P-8A海上预警机总产量也就100架左右，波音都为它们建立了移动装配线。实际上，在确定建线之前都经过很长时间的论证和权衡，洛克希德·马丁公司在2002年为能否采用脉动装配进行了长达8个月的争论。 （3）有精益制造的思想和技术。建立脉动式装配生产线最大的问题是企业需要有较好的精益制造的基础，企业领导班子有对精益思想理解和信仰。必须有应用各种精益方法的积累，如拉式计划管理、均衡生产、单件流、价值流分析、标准化工作、JIT配送、精益的自主质量管理方式等。 （4）解决好脉动式装配生产线设计的技术问题。脉动式装配生产线的建设是一个复杂的制造系统设计的项目。从价值流分析、新系统设计、到部装分支的建设以及配套的可视化和信息化等，是一个涉及整个企业的系统工程。需要预先规划好，不要陆续的“补课”。 （5）注重飞机装配线的全局性。脉动式装配生产线不是总装车间或分部自己的事，而是整个企业的生产管理和运作方式的变革。不能靠一个部门冷冷清清的建设，而是由整个企业的意志和协同精神所支撑。 （6）做好脉动总装与脉动部装的权衡。目前来看世界各国多数采用的是脉动式总装线，他们都具备完善的全球供应链，可以很好地运行脉动总装线；而国内的成品件、原材料等供应环节不够完善。中国航空企业在介入脉动式装配生产线时，不妨从相对容易实现的脉动部件装配线入手。

2023年3月31日，李总进行了15分钟《智能电动车的组织挑战》的主题分享。 分享中，李总重点讲述了以下内容： 怎么能够修出来一条大家公认标准的路，怎么去规划路，怎么去修路，怎么去运营路，是一个汽车企业必不可少的核心竞争力。 完美体育WM原有的互联网公司的能力，汽车经销商集团的能力，汽车厂的能力怎么融合在一起，就变成了一个最大的挑战。唯一的方法就是学习全世界的最佳实践，像IBM、华为这样的优秀的企业。 整个的流程和矩阵型组织帮完美体育WM解决了三个问题：第一，没有全局，各个团队各自为战的问题；第二，技术、平台和产品的研发协同问题；第三，产品、供应链以及交付的商业协同的问题。 给完美体育WM带来的价值：第一，把过去理想one做爆品的能力复制到了完美体育WM所有的车上；第二，供应和产能爬坡的速度非常快，这是一个非常大的变化；第三个是完美体育WM一个意外的收获，完美体育WM开始培养出来大量的有经营意识的人。 像华为、苹果这样的企业，它做的是通讯或者做的是消费电子，这样的能力放在汽车领域能不能适用？在此也跟所有的同行们做一个分享，我觉得作为一个智能电动车企业，像IPD这样的矩阵型组织和流程，其实是非常有效的。 理想汽车企业发展及IPD变革经历的5个阶段。【笔者认为更像导入IPD变革五个误区】变革其实才刚开始，至少到2025年才能看到一个完整的结果。 下面我尝试基于李总的发言，结合IPD的理论，剖析一下理想汽车是如何通过IPD流程获取价值的。 2、IPD如何为理想汽车带来价值 2.1、IPD帮助理想汽车解决的三个问题 2.1.1、没有全局，各个团队各自为战 完美体育WM先尝试分析一下问题出现的原因； 近代企业管理的发展本质上讲是对企业分工的应对方案； 最典型的企业组织架构就是职能分工形组织；【法约尔模型】 职能型组织的优点是可以不断细分管理分支，构造容纳几十万人的超大型企业；缺点则是随着管理分支的增加，管理层级也不断增加，管理效率效果受到的影响极大。 这种组织架构下，由于执行者距离战略决策者间隔了太多层级，已经丧失了将自身工作融入企业整体工作中去衡量价值的条件； 因此，每个细分单位大概率会把做好自己的事作为产出评价标准；但正如1+1未必等于2的道理，每个单位的“好”，未必能整合成企业的“好”。考虑到管理覆盖的缺失，完美体育WM大概率得到的是1+1<2,甚至100个1相加很有可能不及格。 再来看IPD如何应对 IPD的核心思想中，强调将研发当做投资来管理。 将产品从概念产生、研发设计、生产加工直至上市销售这条端到端的业务单独提取出来。 通过矩阵型的组织以及清晰的负责角色来支撑产品-研发-生产-销售业务链条。 通过在各阶段，不断的将产品实现返回到业务分析中去对比商业价值，长期保证产品商业价值的受控； 同时使得每个单位都清晰的认知自己工作对产品增值的贡献或影响； 继而能够引导各集成执行单位修正自己的价值评价标准，与公司产品的价值实现趋同； 最终支撑实现“统一领导”。【法约尔在《工业管理与一般管理》中论述的管理原则之一】 2.1.2、技术、平台和产品的研发协同问题 问题出现的原因： 按照事物发展的时间线去规划并执行工作，是最简单直接的行为；优点是管理难度低，最容易被掌握和使用；缺点是忽视并行效率，执行过程臭长，风险无法提早暴露。【粗俗的讲就是逢山开路、遇水搭桥，走一步看一步】 眼下小学生都会学习并行规划，来提高效率。比如先淘米、蒸饭，再洗菜、切菜，炒菜。 想要在研发宏观管理层面去实现并行效率，势必要识别出可以类比为“做饭”、“炒菜”一类的工作域。不要小看这一工作，如果不去对标成熟经验而靠自己摸索，需要花费不少的填坑成本；最关键的是会在不断的尝试中消磨内部斗志，错过变革时机。 IPD的对策： IPD将研发流程拆分为四类：产品开发流程、平台开发流程、技术预研流程、定制项目流程； IPD同时明确了四类研发流程的界面关系，形成了一套可以自洽闭环的机制。 这套模型的确立，为企业将技术攻关、产品平台建设从现有的产品开发过程剥离出来实现异步开发提供了有效的支持。 同时也为组织的配套建设，资源能力划分指明了方向。 这幅图浏览的时候要融入动态时间演绎思维：首次开发全新产品时，遇到技术难题触发预研流程，项目结项输出平台成果。看似毫无进度受益，反而会因为多流程管理带来成本。但是如果这套体系长期运转下去，后续新产品的开发是可以享受到企业平台成果的，预研公关的技术问题或许也早已融入平台，随用随取，这便是所谓的异步开发。 如果您认为自己企业的产品毫无复用性，打一枪换一个地方。一方面可能是真实的情况，但是更有可能的是，您还缺少成熟的架构思维。下图的蜂腰模型，或许可以给您带来一些指引。 李总能够点名技术、平台、产品研发协同，相信已经悟出其中真味。 2.1.3、产品、供应链以及交付的商业协同 问题出现的原因： 职能型组织中，产品、研发、采购、计划、制造、仓储、船务、售后技术等等单位都是单列的。 各单位通过一些业务流程拉通，总体上无法避免的会出现串行流程。 然而实际上，相关职能之间又不可避免的存在耦合关系：设计如果不关心制造性，就会出现理论可行，但是加工制造困难，费用抬升的情况；制造不考虑实际的货运会导致出现通关受阻的情况；包装不考虑运输和现场，会出现产品受损，现场配置低效等问题。 有些企业试图通过上下游提前进行良好的协商，约定好交接规范来解决这一问题；这个看似可行的办法，但随着时间的推移，往往会发现每个专业领域都是多变的，这种变化的第一感知人往往是本领域工作人员，继而再通过协商机制传递到到相关领域，效率已经大大折扣；如果企业的分工越来越细，职能越拆越多，效率会让人更加无法忍受。 因此，如何使企业各业务职能间开展高效工作协同，便成为了一个问题。 IPD的对策： IPD通过构建PDT团队，将各职能领域代表纳入核心组，实现了组织的重构； IPD通过流程阶段的划分，以及定义各代表在阶段中各司其职【任务活动】，打破了串行的业务流程模式，让最合适的人在项目内更及时得代表自身职能发声； IPD通过各层级的review、DCP评审，实现了研发�