1 概述 面对愈演愈烈的市场竞争环境，制造型企业不仅要做对产品，而且要做好做精产品。然而， 供应环境越来越复杂，采购成本难以控制； 产品定价缺少成本分析依据； 企业缺少对成本构成明细的管理，成本一直变化，难以追踪； 研发阶段缺少采购介入，目标成本难以控制； 原材料价格波动、汇率波动、模具分摊对采购价格的影响难以量化； 产品设计、试制阶段，零部件的成本控制与定价阶段的目标脱节； 批产阶段，产品的BOM与物料价格都在变化，难以准确计算产品的实际成本。 以上这些情况的存在严重削减了企业产品的市场竞争力，而这些因素又无一例外的与企业的成本管理水平相关，因此，建立有效的成本管理体系已经成为当代企业管理中不可或缺的任务之一。它要求充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最小生产耗费取得最大的生产成果。 这里探讨的成本管理属于管理会计范畴，不同于财务会计，财务会计的重点在于向股东和税务部门报告企业的财务状况和营运状况，而管理会计则主要是对企业的管理层提供信息，作为企业内部各部门进行决策的依据，其没有标准的模式，也不受会计准则的约束。 一般情况下，成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析以及成本考核等职能。 2 成本管理存在的误区 成本管理的好坏对一家企业的运营影响非常大，一般来讲，我国的大多数制造型企业对成本管理都有着自己的理解，以及相应的管理模式，这些通常是企业在长期的管理实践中摸索出来的一套方法，在某些领域确实有着非常强的专业性和实用性，但同时由于这些方法产生于某些特定的时间和环境，对成本管理缺乏统一的宏观的考虑，或多或少存在着一些应用上的误区，而这些误区也成为企业发展壮大的绊脚石。 （1）一味以降低成本为目标，造成成本管理与企业战略脱节： 片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，即短时间来看企业成本确实降低了，利润提高了，但由于没有充分考虑产品的竞争能力，缺乏有效的成本效益分析，将会损害企业的长期发展，例如大幅度的降低成本通常会同时降低产品的质量，未来会出现大量的质量投诉，甚至会影响企业的信誉；一味的降低成本从一个侧面也体现出企业对产品的定位出现了问题，市场上产品的同质化现象严重，产品面临着即将被淘汰的境遇；而通过对供应商的简单压价来降低成本，也常常会破坏企业与供应商之间的合作关系。 （2）成本管理的基础工作不到位，给企业的成本分析、成本决策等带来困难： 成本分析与成本决策不是拍脑袋工程，它依赖于企业管理的历史数据和基础数据，例如零部件成本台账，这些数据是企业成本管理工作长期积累的结果。然而这些成本信息分散在不同的位置或者介质中，是多数企业管理的常态。由于缺乏一套能够反映采购模式和财务分析模式的组织方式，导致企业难以获得真实、可靠、充分的基础数据，最终做出一些不当甚至错误的决策。 （3）成本分析体系不完善，未能进行成本的全过程控制： 企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而忽视了其他方面的成本分析与研究，成本分析体系不完善，例如注重事后核算成本而忽视事前的成本计划，注重成本计划执行情况分析而忽视成本效益分析等。造成这一现象的原因，通常是由于缺少全过程的BOM来支持成本分析，特别是在研发阶段，使得成本分析成为一个粗放式的估算，缺乏实际的参考意义。片面的成本管理由于人为放大了局部管理可能产生的影响，往往会得到1+1<2的效果，甚至出现零和或是负效应。 （4）成本考核未完全落实到位，难以有效的提升企业效益： 成本考核未落实到位首先是因为没有进行成本责任中心管理，缺乏一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，容易造成成本管理大锅饭，出了问题无法追溯，企业效益更加无从谈起。 （5）企业不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石： 企业的成本管理工作的重点往往放在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低，企业则很少考虑。事实上，那些隐藏在背后不容易被完美体育WM发现的成本，在企业中是普遍存在的，由于大家习以为常，认为它们是“合理”的，就默认它们存在的地位。而这些“隐没成本”给企业带来的影响日积月累，是可怕的，甚至是致命的。 3 成本管理的核心要素 企业要避免陷入成本管理的误区，首先需要构建一套完整的成本管理体系，与企业战略目标相适应，从统一的全局的视角来看待成本全程管理的要求，然后再根据企业的组织结构和资源配置情况落实成本管理的各项细节工作。 按照成本全程管理的要求，以成本发生和应用的阶段进行分类，可将成本分为目标成本、产品定价和实际成本。 （1）目标成本： 对于产品成本来说，其主要部分在设计阶段就确定下来了，为了能够更好的控制成本，首先需要转变过去事后核算成本的模式为事前制定目标成本。 目标成本通常由成本控制人员基于设计、工艺等条件进行估算，它的制定不考虑销售策略，但是需要满足： 当原材料、设计和工艺条件发生变化时，可以调整目标成本； 目标价格在流转到下游部门前要经过相应的审批。 而目标成本加上目标利润，即形成目标价格。 （2）产品定价： 产品定价与目标成本是双向的影响关系：产品定价由销售在审核通过的目标价格基础上进行制作，同时由于销售策略的影响而发生的额外的降价有可能需要修改设计，以致影响目标成本。对产品定价的管理需要考虑以下一些内容： 可以调整产品定价结构，例如将全部或者部分投资分摊在产品的单价上； 默认情况下，报价在总价上要高于目标价格。如果在客户谈判过程中遇到需要报价低于目标价格，那么可以：调整目标价格，重新制定报价；以低于目标价格的金额报价，需要获得相应的审批。 （3）实际成本： 管理实际成本是成本管理的一项基础工作，它的管理颗粒度的粗细直接影响到企业成本管理的质量。企业需要根据自身的实际情况选择合适的成本管理粒度，再进行实际成本的核算。 在新产品的开发过程中，以最新版审核通过的目标成本作为标杆来跟踪和控制实际成本，以实现成本控制计划。 有了目标成本、产品定价以及实际成本，就可以计算项目绩效并进行盈利分析，即 项目绩效=目标成本—实际成本； 盈利=产品定价—实际成本。 然后再根据成本分析的结果，总结成本管理的得失，完善成本考核的机制，做出有效的成本决策。 无论是目标成本、实际成本，还是产品定价，将其落到实处，可以发现都是由投资成本和产品成本构成，这实际上是按照成本的性质进行的分类。 （1）投资成本： 传统项目管理中的成本管理指的是项目过程中的各项投资和花费，包含工装模具、设备、人力等，完美体育WM把这部分统称为“项目投资成本”。 （2）产品成本： 考虑到新产品开发项目过程对产品的售价、成本和预期利润起到决定性作用，因此产品成本管理也成为了项目管理过程中的重要部分，完美体育WM把这部分称为“产品成本”。 综上所述，完整的成本管理方案不但要考虑企业目标成本的制定、实际成本的核算、面向客户的报价以及这三者之间的相互关系，以满足成本全程管理的要求，而且还要能够落实成本的细项工作，按照某种合理的划分方式计算企业的投资成本和产品成本。 4 成本管理解决方案 针对制造型企业核心业务管理提出了一揽子信息化解决方案，构建了iP2企业级应用平台，旨在帮助企业应对在产品开发过程中存在的困惑，而成本管理解决方案则是其中一个非常重要的组成部分。 成本管理解决方案帮助企业构建精细化成本分析模型，为产品进行盈利分析以及产品面向成本的设计提供全面的数据支持。 在售前或规划期，基于成本要素，快速计算产品的预估成本；…

核心观点 1、国内部分车企热衷于IPD不如回归到将国际车企整车开发流程吃透、执行到位，对企业的长远发展更为有利。 2、BOM通过配置特征有效地建立起车型-配置-零部件的关系，才能使得产品策划、产品定义过程的销量规划、成本评估获得一致的数据载体，实现产品策划过程的盈利分析。 3、规划驱动BOM体现了正向开发对产品策划的重视以及策划成果通过BOM承载的思想。 规划驱动BOM的概念，这是一个针对BOM问题反复深入思考的结果。规划驱动BOM概念的提出，是相对于传统的BOM基于设计结果数据（CAD数据）产生的方式而言的。提出这个概念，是希望从各种BOM问题的表象回归到BOM的本质，更好地理解BOM产生的条件、产生的方式、产生的目的、服务的对象、参与的角色、管理的内容等。从中国汽车行业长达十多年的实践来看，车企走过不少弯路。各车企所走的弯路虽不尽相同，但归根到底有一条是相同的，就是最终回到规划驱动BOM的思路上来。因此，当完美体育WM构建新的BOM体系的时候，规划驱动BOM将会是一条重要的指导思想。企业当前都强调正向研发。产品定义是正向开发过程中一个非常关键的活动。可以说，没有明确的产品定义过程，就谈不上产品正向开发。产品定义的过程包含要研发的产品在市场方面的考虑、未来销量方面的考虑、产品盈利方面的考虑（经济性及其它如重量）等等。产品定义的过程，是一个多业务领域逐步规划的过程。BOM在这个过程中自然产生。因此，理解了产品定义过程，将对规划驱动BOM有更深的体会与理解。 从提出规划驱动BOM概念以来，本人又经历了不少商用车企业级BOM体系构建的案例。商用车在这方面的体现尤为显著。因此，本文将以商用车的产品定义过程为例，结合模块化的落地，来探讨BOM是如何一步一步规划出来的。 正向开发过程的产品定义 产品定义是产品正向开发过程中的非常重要的一环，产品定义决定了工程开发的范围。没有产品定义就谈不上产品正向开发。产品定义是产品规划的结果。产品集成开发（IPD，Integrated Product Development）理念强调面向盈利目标的集成化产品规划。IPD框架下产品管理、技术开发、产品开发三者的关系如图一所示： 图一：IPD高级流程框架(来自IBM IPD说明材料) 产品管理流程是基于市场对企业要研发的产品进行准确定位的过程。产品管理主要工作为通过对市场环境、趋势、客户及竞品分析，制定市场细分以提供产品定位的标准，确定可实现的产品投资组合；基于市场洞察和已确定的产品投资组合，结合业务战略制定产品规划，并制定相应的资源计划，达到优化组合。技术开发则是指平台架构开发或者关键技术、零部件开发。架构、关键技术、关键零部件最终要在合适的时点被用到产品开发过程中来。技术开发是一种先期技术储备，为产品开发提供平台、关键技术、关键零部件支持，从而达到缩短开发周期、提高产品开发质量的目的。逐步成熟的平台技术、关键零部件被应用到产品开发中来的过程，也是产品规划的一个重要方面。从市场角度的产品管理流程结合企业的技术规划，实现正向开发过程中的产品规划。在产品开发流程中的概念/策划阶段，依据产品规划的结果进行产品定义，确定工程开发的范围。产品规划与产品定义可以表达为图二所示的关系： 图二：产品正向开发过程中的产品规划与产品定义 产品规划过程预先界定产品的选项组合, 纳入开发项目并成为商品销售的主要内容。在产品规划过程中, 同时形成产品概念以及结构化的产品分类及规格，建立客户需求和产品规格之间的市场规则。产品定义的用途是用来管理产品的变型，以满足客户多样化的需求。产品分类的结构用来识别产品线/平台、产品、变型产品的等级关系，以及决定各层级产品的要素。这些要素通常以配置或者参数的形式进行定义。一般而言，特别是变型产品层级的变因，即图二中的决定变型产品的关键配置，在企业中最好形成相应规范。基于这些关键配置项的组合，规划出变型产品。而变型产品之上的层级一般由能够表征平台特性、架构特性的更为基础的配置或者参数决定。在这一框架内，基于市场规划所需要满足的需求，规划出产品层级下的配置，并以变型产品为单位规划这些配置的标配选配情况。完成这一层级的定义，基本上确定了新产品开发的工程开发范围。在规划的配置基础上，下一步的工作则是对模块进行规划，即基于配置定义的基础上，确定模块的品类、每个模块品类的驱动因子（典型如配置驱动的模块变型）及由此而产生的模块变型。结合企业资源情况，确定产品开发项目所需要开发的模块。确定模块的开发策略，即确定哪些模块沿用、哪些模块新开发、哪些模块在沿用基础上修改。接下来，基于模块的基础上规划出零部件清单。综上，产品定义过程可以简单描述为：以产品规划为输入，定义出产品开发项目所需要开发的产品组合、变型产品、配置清单以及模块/零部件清单。这一过程回答了新产品开发项目要开发什么产品（平台架构特性、关键配置组合形成的变型产品）、具备哪些功能（配置，一般以特征族/特征值来表达）、采用什么方式实现（模块/零部件）等关键问题。从IPD理念来看，以产品管理流程和技术开发流程为前导的产品定义，尽量保证了产品开发项目开发出来的产品将是市场需要、同时能够体现企业独特的技术优势的产品。同时，需要进一步考虑定义出来的产品是能够盈利的，具有成本竞争力的。这就需要对定义出来的产品未来的销量进行预测，对成本进行评估。销量规划与预测基于产品及配置组合展开；对成本的评估则基于模块/零部件。这也是产品定义过程非常重要的方面。 上述产品定义过程体现了IPD面向盈利目标的集成化产品规划的思想。 商用车产品定义过程 在上文阐述产品定义的时候，我试图以IPD的流程框架来探讨产品定义的过程。这是因为IPD框架足够简明，更容易说清楚这个问题。但这并不代表这个产品定义过程是IPD所独有的。一个正向开发的过程，产品定义就应当遵循上述的原则。汽车产品无论从产品还是供应链的角度，都可以说是制造业非常复杂的产品，在制造业中非常具有典型性。汽车产品经过上百年的持续发展，其产品开发流程充分考虑、吸收了产品创造的各种先进实践，其中包括IPD所推崇的实践，同时也会比IPD更为结构化，更加贴合汽车这种复杂产品开发的特点。从这个意义上，我认为国内部分车企热衷于IPD不如回归到将国际车企整车开发流程吃透、执行到位，对企业的长远发展更为有利。在汽车行业的产品开发流程中，国际上先进的车企，其产品定义过程与上述IPD框架下的产品定义过程极为相似，只是更为落地，更具有针对汽车产品的可操作性。针对商用车，产品定义过程可以描述成图三所示的框架。 图三：商用车产品定义过程框架 产品定义过程涉及到市场、规划、产品、采购等多个业务领域。市场部门负责提供市场需求、销量计划，作为产品定义的输入。规划部门在产品定义过程中承担主要职责，负责车型产品及配置的定义及与销量计划匹配的基于车型、配置组合的销量规划。由功能层落实到实现层的定义，则需要产品团队、特别是模块策划/设计团队的参与。成本评估过程则需要采购团队提供零部件供应商及价格等信息。上述过程可以归结为四个步骤： 1、平台车型规划 基于产品线，按照平台、架构涉及的基础要素对平台车型进行定义。基础要素主要是产品技术特性，特别是与平台技术密切相关的底盘的技术特性，如GVW、驱动等。在平台车型划分的基础上进行主销量规划。主销量规划所基于的关键输入信息包括：车型需求清单、参考平台车型数据、决定平台车型主要驱动因素（基础配置）以及市场部门提供的销量计划。在此基础上，规划部门基于细分市场应用和产品主要技术特征对产品组合内车型进行分类和描述，定义出一定数量的平台车型；根据销量计划，规划模块化平台未来5-10年的主销量，并按照模块化平台基础配置进行销量分解。基础配置的销量分解过程通常是按照配置比例、配置组合逐层进行分解。 2、车型规划 车型规划是在上述基于基础配置划分出的平台车型基础上，再根据关键配置（体现不同配置梯度的关键特征）进一步对车型进行划分。无论是按照基础配置划分出平台车型，还是按照关键配置划分出变量车型（变型产品），都是基于配置逐层形成相对确定的产品组合，降低产品开发的复杂度。车型规划所基于的关键输入信息包括：主销量规划的输出信息、体现配置梯度的关键要素（变型驱动要素）、参考项目的车型数据以及销量计划等。变型驱动要素即关键配置往往包括发动机型号、变速器型号等，部分车企还会将车桥等因素纳入进来。车型规划的结果是车型清单以及在此基础上规划的车型销量。 3、配置清单规划 根据市场细分需求、目标定位以及公司的技术路线规划，在变量车型的基础上进一步定义出该车型为了满足市场需求所涉及的配置特征。配置清单规划所基于的关键输入信息包括：市场需求、技术路线规划、车型规划、参考项目特征清单以及销量计划。配置清单规划的成果包括主控车型定义、配置特征清单、特征清单与车型之间的标配选配关系、规划的特征销量以及特征占比。主控车型是在变量车型基础上根据市场需求定义的100%完整的单车。通常一个变量车型定义出若干能够最大程度代表变量车型的主控车型，用于验证、成本管控等目的。 4、整车零件矩阵规划 从完美体育WM接触的汽车行业案例来看，无论是整车企业还是零部件企业，零件矩阵（Part Matrix）都是在产品开发早期阶段的一份重要交付物。之所以重要，是因为它是推动产品研发项目管理的数据基础。在完成车型配置规划之后，零部件矩阵规划便可进行。对于推行模块化的企业，这个过程将变得更自然、更为容易一些。首先，可以从企业标准规范上定义模块与配置的关系。模块化管理的要点之一是需要管理模块的变型因子，从而能够根据变型因子策划模块组合数量。模块变型因子往往可以和配置挂钩。因此当完成车型配置规划，便可借助模块与配置的关系以及配置本身的约束关系计算模块的理论组合。其次，不是所有的理论组合都需要成为项目的开发范围，还需要考虑企业的资源匹配，来确定本项目所需要开发的模块清单。在此基础上，进行模块开发策略的制定，即确定哪些模块可以沿用、哪些可以在沿用基础上修改、哪些是全新开发。基于模块开发策略基础上规划出模块清单及模块所涉及的零部件。 针对一个功能，在早期的规划中，可能有多个工程方案可以满足。这个时候，就需要从技术实现以及成本等方面对多方案进行选择。因此，零件矩阵规划过程，往往是一个工程方案选型的过程。 在产品定义阶段需要规划出整车零件矩阵的意义在于：只有规划出了整车零件矩阵，才可以比较落地地评估整车产品的成本，从而能够在整车开发过程中持续地评估成本目标、盈利目标是否能够实现。 上述产品定义过程，通过特征组合一步步定义车型，逐层进行销量规划。销量基于特征占比及组合进行规划，通过组合逻辑保证了整车完整性，同时又与市场需求进行了很好对应。落实到零件层面的整车零件矩阵规划，使得成本评估能够落地。整个过程很好地体现了面向盈利的集成化产品规划与定义的思想。 当然，每家企业都不相同，如何划分平台、车型，将哪些要素作为驱动要素、抽取哪些要素作为配置特征，每家企业都需要根据具体的产品进行分析。 BOM构建过程与产品定义的关系 在一个正向开发流程中，BOM的构建过程与产品定义的过程高度一致，是产品定义过程自然产物。这一关系表达如图四所示： 图四：BOM构建与产品定义的关系 产品定义过程前面已详细描述，从平台车型规划、变量车型规划、配置清单规划到整车零件矩阵规划，按四个步骤进行，兹不赘述。从BOM架构来看，完成完整的BOM定义需要确定三个层级的内容：第一层级是车型之间关系的定义，或者说是车型型谱的定义。这一层级确定了BOM构建所覆盖的车型范围。产品定义过程中，根据市场细分对产品组合进行管理，通过基础要素划分出平台车型、通过关键要素划分出变型产品（变量车型）的过程，正是完成BOM所需要的车型关系的构建过程。第二层级是车型配置的定义，确定要开发的车型所涉及的配置特征清单以及这些特征与不同梯度车型之间的标配选配关系。产品定义过程中对配置清单的规划，其输出即是车型配置表。第三层次则是模块、零部件的定义，确定要实现相应配置功能的具体工程方案。产品定义过程完成整车零件矩阵规划，完成了BOM的初始构建，形成了BOM领域的早期BOM。上述过程可以看出，从产品正向开发的角度来看，BOM正是这么一步一步规划出来的。规划驱动BOM体现了正向开发对产品策划的重视以及策划成果通过BOM承载的思想。BOM通过配置特征有效地建立起车型-配置-零部件的关系，才能使得产品策划、产品定义过程的销量规划、成本评估获得一致的数据载体，实现产品策划过程的盈利分析。反观从CAD出BOM这一思路，则显然人为隔断了产品规划、产品定义成果在产品数据上的完整、高效表达。而国内车企普遍畏惧的在BOM上维护配置条件的问题以及配置条件维护质量普遍较低的原因，正是因为没有从正向规划的角度理顺配置与车型、零部件之间的关系，而是从逆向的角度生硬维护的必然结果。

众所周知，集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。 技术评审TR（Technical Review）是产品技术成熟度评估，一般是指IPD流程中定义的TR1-TR6 这7个技术评审点。用于检查产品开发项目按照IPD流程实施到一定阶段后的技术成熟度（技术、交付、市场），检查技术点上的准备情况，用以发现遗留的问题，评估存在的产品风险，并形成对策和操作建议。   本文主要目的是想让大家掌握IPD流程中的TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6等7个技术评审点的关键内容和区别。 TR1重点关注产品包需求的完备性以及选择的产品概念是否满足产品包需求。同时，保证所选概念在技术上的可行性，并能够解决产品需求（包括市场需求，可服务性需求，可生产性需求，可购买性需求等）。 1、需求明确性和全面性：定义的产品需求是否清晰、明确和全面？需求文档是否包括了所有可能的使用场景和用户需求？ 2、需求的可实现性：产品的需求是否具备可实现性？是否存在技术难题或者需要过多资源才能实现的需求？ 3、概念的创新性和实用性：提出的产品概念是否具有创新性？是否能满足用户的实际需求和市场趋势？ 4、需求与概念的匹配度：所选定的产品概念是否能满足所有的产品需求？是否存在需求与概念不匹配的情况？ 5、市场需求和用户反馈：市场上是否存在对这个产品的需求？已经收集了哪些来自潜在用户的反馈？ 6、竞品分析：竞争对手在同一领域的产品有哪些？他们的产品有哪些优点和缺点？ 7、风险评估：在产品开发过程中可能遇到哪些风险？如何应对这些风险？ 8、资源评估：完成这个产品的开发需要哪些资源？公司是否具备足够的资源？ 9、合规性：产品开发是否符合相关的法规和标准？ 10、可持续性：考虑到环保因素，产品的设计是否具有可持续性？   TR2是在计划阶段对产品设计规格的评审，重点关注产品设计需求到产品设计规格的完备性。 1、设计规格是否充分映射了设计需求？是否有遗漏或不清晰的地方？ 2、设计规格是否明确、具体和可执行？是否有足够的详细信息来指导后续的产品开发活动？ 3、产品架构和配置是否合理和有效？是否符合业务需求和技术策略？ 4、是否考虑了所有的功能领域？是否有疏漏？ 5、在设计规格中是否明确了所有的关键设计决策和设计约束？ 6、是否考虑了产品的性能、可靠性、安全性、可用性等关键品质属性？ 7、产品设计规格中是否考虑了产品的生命周期，包括产品的生产、运营、维护和退役等阶段？ 8、是否有明确的变更控制策略，用于管理设计规格的变更？ 9、是否考虑了设计规格中的风险和不确定性？是否制定了相应的风险管理计划和应急措施？ 10、是否考虑了产品的可持续性，包括产品的环境影响、能源效率和回收处理等问题？ 11、是否对设计规格进行了可行性验证和有效性评估？   TR3是对概要设计进行评审，确保设计规格已完全、正确地要概要设计中得到体现，为开发阶段的后续详细设计活动是否决定继续投入资源提供依据。关注的是部件产品的规格和概要设计满足解决方案的需求情况。 1、概要设计是否充分、准确地反映了设计规格？是否有遗漏或不清晰的地方？ 2、概要设计是否完整、详细且清晰，足以指导后续的详细设计活动？ 3、是否所有的设计元素和模块都已经在概要设计中得到了反映？是否已经定义了各个模块之间的接口和交互方式？ 4、是否对概要设计进行了风险和可行性分析？是否考虑了可能出现的问题和挑战，是否制定了相应的应对策略和应急措施？ 5、是否考虑了产品的性能、可靠性、安全性、可用性等关键品质属性？是否对这些品质属性进行了预测和评估？ 6、是否有明确的变更控制策略，用于管理概要设计的变更？ 7、产品的概要设计是否符合产品的设计规格、产品策略、产品配置的要求？ 8、是否考虑了产品的生命周期，包括产品的生产、运营、维护和退役等阶段？ 9、是否在概要设计中考虑了产品的可持续性，包括产品的环境影响、能源效率和回收处理等问题？   TR4是对详细设计、构建模块功能验证测试结果。检查building block满足SDV进入的标准，确保SRS分解到该building block所包含的所有模块的相关规格在模块详设中体现。1、检查BB模块的详设审查结果，单元测试结果、IT、ST、BBIT结果。2、判断BB能否进入SDV 1、详细设计是否充分、准确地反映了概要设计？是否有遗漏或不清晰的地方？ 2、详细设计是否具有完整性和可执行性，足以指导后续的产品实施和测试活动？ 3、是否所有的设计元素和模块都已经在详细设计中得到了反映？每个设计元素或模块的实现方式和细节是否清晰明了？ 4、是否进行了详细设计的风险和可行性分析？是否考虑了可能出现的问题和挑战，是否制定了相应的应对策略和应急措施？…

近年来，一般装备制造业企业（包括工程机械行业、风机行业、储能设备行业、农用机械行业等）都比过去更重视正向研发。各企业纷纷以华为作为标杆学习集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）模式，期望通过IPD实现正向研发，提升企业竞争力。虽然IPD在业内普及程度很高，但真正能够深入应用并且从中获得效益的企业并不多。究其原因，除了企业文化、基础规范薄弱等方面之外，有一个非常重要的环节普遍处理不好，即IPD与项目/订单交付之间的关系。 IPD重点在新产品研发，但装备制造业针对客户的需求，往往基于IPD产品基础上通过一个较为复杂的项目实现，因此重点落在了项目/订单的交付。如何协调好IPD和项目/订单交付之间的关系，使得IPD的成果能够最大化应用到项目交付过程，对于IPD推广的意义十分重大。  IPD与项目交付过程中企业面临哪些问题？ 1 营销、交付与IPD的脱节 从IPD的概念、计划、开发、生命周期阶段到项目交付过程，没有全企业统一的配置信息将这些过程贯通起来。这导致了销售无法精确了解企业能卖给客户的商品以及可供客户选择的配置。 从IPD角度而言，产品配置代表了IPD过程在一定资源限制条件下企业产品对市场区间的覆盖以及工程开发范围的定义。IPD过程的产品配置确定了IPD平台产品所蕴含的产品组合多样性，推到销售端则反映了IPD开发的产品蕴含了多少有效的销售资源组合，起到了打通研发、销售、生产的信息索引作用。企业普遍不够重视，没有形成体系化的管理方式，甚至很多企业都没有沉淀配置资源，这必然导致IPD的成果不能直接被应用。 从项目过程来看，在装备制造行业，只要IPD产品配置资源管理到位，那么客户的绝大部分需求都会落在IPD产品配置范围之内，极少数客户需求会作为项目的特殊配置提出来。但绝大多数企业项目过程没有形成规范的对客户需求的配置化表达与管理，更不用说项目配置与IPD配置的关联，这必然导致项目洽谈、交付过程一系列工作与IPD脱节。 2 IPD产品数据对项目的支持不够 BOM数据需要覆盖IPD研发过程中对多样化需求的内容，最有效的方式是采取配置化超级BOM的方式，即将一系列产品的模块或者零部件组织在一起，通过配置关系表达模块/零部件与产品之间的关系，从而大大降低数据冗余度，有效解决产品组合多样化带来的BOM数量急剧膨胀的问题。以IPD过程的配置化超级BOM为基础，项目过程中所需要的BOM则根据项目配置，从IPD配置化超级BOM中动态获取项目BOM（特殊配置除外），这样可以降低每个项目的数据准备工作量，缩短客户响应时间。 企业现实的情况是，大多数企业在IPD过程中并没有形成BOM的配置化组织模式，不能形成针对具体配置的BOM自动解析，导致项目过程不能高效直接地应用IPD成果，每个项目都需要花费很长时间准备BOM数据，并且BOM质量低，造成生产、售后等一系列问题。其次项目过程会持续受到IPD变更的影响，项目变更管理往往与IPD变更管理脱节， IPD发生变更时，项目不能及时高效获取IPD变更内容，导致项目需要重新组织、维护、校验项目BOM，耗时耗力且质量难以满足生产、交付、售后服务要求。 3 其他相关问题 🔺当前装备制造业在IPD概念、计划阶段比较普遍缺乏目标成本的精细化管理手段，IPD过程缺乏有效的成本管理手段，导致产品成本竞争力不强。销售阶段、项目交付过程报价、预算、成本核算偏差大。 🔺企业普遍缺乏零部件预测手段，特别是长周期零部件预测的手段，导致项目交付延迟。 🔺一品多点：企业出于供货安全或者其它方面的考虑，大量采用多供应商策略，且多供应商场景复杂，大多数企业缺乏有效的管理模式。 其实以上问题都跟BOM密切相关。对于成本问题，主要矛盾在IPD过程构建BOM的时点普遍比较晚，难以满足IPD概念、计划阶段前期成本分析工作；IPD过程和项目过程缺乏高质量的成本BOM来支持不同阶段的成本分析。同时IPD过程构建BOM时点普遍较晚，导致零部件预测工作难以今早开展。由于受业务或者系统的限制，一品多点供应商零件替换关系与成套关系都不能体现在BOM上，导致生产在处理一品多点场景时低效且容易出错。  企业该如何解决IPD模式下的种种问题？ IPD与项目交付过程的贯通决定了企业的运营效率。上述问题分析、业务痛点无一不指向一份重要的数据：产品配置和BOM。IPD和项目交付过程的错综复杂的交互、融合、衔接几乎都跟产品配置和BOM相关，因为IPD过程、项目交付过程的工作基本围绕产品定义展开；产品配置、BOM以及BOM所涉及的模块跟零部件则是随着产品开发、项目交付过程的演进而不断演进的产品定义形式。所以在装备制造业非常有必要从一个崭新的高度来看待产品配置和BOM。企业级BOM解决方案为上述问题的解决带来了一种崭新的思路和实践。 所谓企业级BOM解决方案，就是将BOM管理提升到企业层面而不是局限在某个业务领域或者某个业务部门的业务，通过将贯通全价值链的产品配置管理和BOM管理以及端到端的变更管理高度集成在一起，形成一条精益化的、高可信度、高可用性的信息索引，将各业务领域业务高效协同、集成起来。 装备制造业的一个典型特点是：企业的业务往往是以配置组合满足客户订单（CTO,Configuration To Order）模式和定制化开发满足客户订单（ETO,Engineering To Order）模式混合。但即便是ETO模式订单，绝大部分是通过IPD中定义的常规配置来满足，只有极少数需求通过特殊配置实现。所以ETO模式交付的核心还是以CTO为基础的。项目交付过程中所涉及到的客户特殊需求可以通过一定的评审机制，纳入IPD常规配置，从而形成一个客户项目不断丰富IPD产品/配置组合的良性互动。如下图所示：

摘 要 数字工程是系统工程和基于模型的系统工程在数字化时代的延申，其目的在于使用先进信息技术实现对现实世界对象的数字化表达，以提高工程能力，建立一个覆盖系统工程技术流程和管理流程的数字工程生态系统，以提高效率，节约成本，提高工程质量。梳理了数字工程基本概念和关键技术，研究分析国内外针对数字工程的研究动态与热点方向及应用现状，重点识别当前数字工程应用中存在的问题，形成改善意见与提升路径，以期为我国重大工程项目数字化转型提供参考。 关键字：系统工程; 数字工程; 基于模型的系统工程; 数字化转型 01 引 言  新一代信息技术的跨越式发展推动了复杂产品研制过程的革命性创新，产品复杂性、集成性和综合性特征日益提升，为多学科融合的工程实践带来巨大挑[1,2]。传统烟囱式的信息传递方式以及线性的、以文本为中心的流程导致复杂系统的设计、交付、维护等环节难以灵活有效应对快速变化的不确定性需求，甚至成为阻碍业务模式变革及业务能力提升的主要因素[3,4]。此外, 基于文档的工程实践会在采办活动和决策过程中使用和产生大量非连续、非结构化的静态数据，造成数据冗余，甚至数据爆炸[5]。 数字工程的产生为解决上述问题提供强有力支撑。数字工程由美国国防部系统工程研究中心首次提出，试图采用基于模型的系统工程(MBSE)实现传统系统工程和国防部采办流程的整体变革[6]。此后, 美国国防部发布《数字工程战略》，正式定义数字工程概念: “一种综合数字方法，使用权威的数据和模型作为跨学科传递的连续统一体，支持从概念到部署的产品全生命周期活动的过程[7]。” 数字工程为实现 MBSE 提供技术基础，是 MBSE 在数字化时代的深化，也是传统系统工程理论方法的拓展。 本文以数字工程为切入点，研究分析国内外数字工程研究动态、热点方向及应用现状，重点识别当前数字工程应用中存在的问题，形成具有针对性的改善意见与提升路径，以期为中国数字工程生态体系建设及推动 MBSE 在大型项目研制中的应用提供决策参考。 02 数字工程 宁津生等[8]将数字工程定义为计算机技术和地理信息技术结合的综合技术，目的是实现地球相关数据的数字化、智能化、网络化与可视化。而美国国防部认为数字工程是一种以系统模型为核心，覆盖系统整个生命周期的集成数字方法。有学者认为数字工程的核心关键在于建立一个安全可靠的数字工程生态系统，并使用数据和模型取代文档在产品全生命周期内传递，实现对现实世界对象的数字化表达，从而提高工程能力。 数字工程生态系统是一个由相互关联的基础设施、环境和方法等要素组成的复杂系统。数字工程生态系统不仅允许利益相关者从权威的真相源(authoritative source of truth, ASoT)交换数字工件[9]，同时允许利益相关者在系统全生命周期快速查找、比对和使用来自不同阶段、不同部门产生的系统数据，从而推动实现数字论证与数字交付。其中，数字工件是工程工件数字化的产物，是信息和模型跨平台、跨生命周期和跨领域共享的关键。 工程工件可以是数字对象，如模型、数据集、文档和图片等，也可以是物理对象，如物理产品或零件。对于数字对象，其数字工件就是其本身。对于物理对象，对应的数字工件可以是使用数字孪生生成的复杂模型，也可以是图片或者文本，甚至是一串文件编号用于与物理对象本身的属性和数字相关联。 尽管现有研究对于数字工程的定义不尽相同，但均表现出共同的特点——以 MBSE、数字线索(digital thread)为基础进行的多方法集成，实现全生命周期内的工程实践数字化。基于上述分析，本文结合系统工程与 MBSE 对数字工程内涵进行延伸。从广义上讲， 数字工程是利用数字技术对工程进行数字化改造，从而形成一套适用于数字时代的系统工程方法，即数字系统工程。数字系统工程的总体目标是开发在数字化、互联的工程环境、操作环境中的系统工程原则、理论、方法、模型和技术。 传统系统工程方法的数字化应用与基于模型的系统工程是数字工程的两大支柱[3]。具体而言, 前者是采用、集成新的数字技术的系统工程方法，强调通过数字化技术实现系统工程过程的规范化和信息化，提升系统工程的效率效能；后者侧重于以标准一致的形式化方法实现对工程工件的多视图模型化表达，实现需求-功能-逻辑-物理的一致性和追溯性。数字工程和传统系统工程的主要区别在于: 1) 在系统生命周期中使用权威真相源，在所有利益相关者之间共享数据。消除纸面合同数据需求列表和大规模设计评审的需要； 2) 在进行完整的物理系统开发前，设计在模型中进行集成和验证； 3) 使用权威真相源连续反馈信息进行任务效能优化； 4) 需求变得可传递，以增强关键性能参数。数字工程和基于模型的系统工程的主要区别在于：MBSE 的重点在于使用形式化的系统模型(原理图模型)表达系统工程实践，并在全生命周期内传递；而数字工程的重点在于将更为广泛的模型(包括数字孪生模型、数学模型和 3D 模型等)作为在全生命周期中传递的连续统一体。 03 数字工程研究动态与应用现状 3.1 数字工程关键技术 数字工程以采用数字手段提高工程能力为第一目的，在不同工程项目中的技术体系有所区别但至少都包含着 MBSE、数字线索和数字孪生三个方面。MBSE 是连接用户需求与系统概念设计方案的重要方法；数字线索将数据和模型在正确的时间将正确的数据交给正确的人使用[10]；数字孪生是模拟系统在现实环境行为的关键技术。 1) 基于模型的系统工程(MBSE)。MBSE 是建模的形式化应用, 以支持系统需求、设计、分析、验证和确认活动，始于概念设计阶段，并持续到整个开发和生命周期后期阶段[11]。MBSE 中的模型通常指原理图模型，一般包括需求模型、功能模型和架构模型等，…

1.量和价不一定完全分离 传统企业定额模式中成本的构成内容较多，需要掌握要素消耗量、单价、预期利润以及管理费用等诸多要件，且单价和预期利润必须动态掌握和估计，否则可能脱离市场价格水平。既然价格水平动态管理已是必然，可以直接在拟分包工程列项的维度直接开展，将部分要素消耗量和单价做适当合并（主要材料一般单独采购，除外），即对工序综合单价进行动态管理。既简化了数据收集和分析过程，又不影响数据指标的应用效果，也实现了定额形式与成本价格形式的统一。 在投标报价环节，在拟分包方式下利用工序单价的组合可快速预测成本水平；在项目实施环节，由于分包成交价格一般以竞争方式确定，但并不会多因素同时评审，而是工序综合单价的竞争，这就意味着传统定额模式中的各项成本要件在竞价环节未起到直接控制作用，只利用到了根据工序综合单价和总价确定的控制价。所以对工序综合单价的动态管理可以同时满足投标和成本控制的需要。 2.与参建角色和分包方式挂钩 企业定额的本质任务是掌握企业自身的成本水平。但若问及某建筑工程成本，而不指明具体的项目参建方角色和相应的项目管理模式，则明显缺乏指向性，严格来说无法回答。建设单位的成本是其与总承包方的交易价格，总承包方的成本是其与分包方的交易价格，分包方的成本则可能表现为劳务工资价格。所以企业定额必须把参建角色和分包方式作为基本参数。 3.构建多维度的动态定额和造价指标体系 建设工程的造价因时间、地域、质量标准、结构尺寸、工期、物价波动等因素不同而存在差异，所以企业定额应与其建立起关联关系。比如地域、质量标准可作为分类统计的划分依据，时间、物价波动可作为调价系数因子，结构尺寸、工期则应视具体情况分析其影响程度。 此外，为适应工程总承包模式的推广，应健全企业造价指标体系，便于在无设计施工图和工程量清单的情况下仍可相对准确地提出报价。比如，工程量指标、主要材料用量指标以及单方造价指标等，同样应与上述影响因素关联。 4.以信息化工具作为载体 企业定额体系逻辑复杂、数据繁多，需充分利用大数据分析和数据挖掘等技术手段保障其高效运行。受专业技术的限制，传统造价软件公司更适宜肩负起企业定额革新的载体责任。同时应与企业现行的项目管理系统打通数据接口，尽量将业务管理动作与企业定额的数据收集工作协调统一，避免增加额外工作量，加重企业负担。建议大型企业联合软件公司申报相关科研课题，实现“产学研”深度融合，在提升企业竞争力的同时助推行业进步。

建筑施工企业信息化发展是随着信息技术的进步而不断发展变化。 建筑业信息发展历史 20世纪80年代初，微型机的出现，一些简单的工具软件先后推出，建筑施工企业开始尝试使用计算机辅助办公，主要是以文字处理、表格打印以及资料管理为主的简单应用，极大的提高了使用者的工作效率。至20世纪90年代，基于业务管理的应用软件相继推出，如财务管理软件、预算管理软件、人力资源管理软件等，这些软件的出现推动了建筑施工企业信息化进入以解决局部业务管理为主的发展阶段。但是这些专业软件相对独立，只能满足单个岗位的应用，这也使得一些企业开始构建局域网，通过办公环境的局部网络化，实现信息和资源的共享。进入21世纪，随着互联网技术的发展和无线网络的成熟，为各类软件的整合与集成提供了基础，建筑施工企业开始基于业务管理搭建信息化管理系统，逐步实现了互联网与管理信息协同化、集成化的应用。 一、信息化发展历程 1. 国际：信息化六阶论 目前，对建筑施工企业信息化发展阶段的划分，比较权威的说法是美国管理信息系统专家诺兰（Richard·L·Nolan）通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出的信息系统进化阶段模型，即诺兰模型。诺兰在1974年首先提出了信息系统发展的四阶段论，经过进一步验证与完善，又于1979年将其调整为六阶段论，分别是：初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。 国际：信息化六阶论 （1）初始阶段主要特点：组织中仅有个别人具有使用计算机的能力；该阶段一般发生在一个组织的少数业务部门。 （2）普及阶段主要特点：信息系统在企业快速发展；新问题凸显（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；计算机使用效率不高。 （3）控制阶段主要特点：企业意识到信息化荣誉问题，成立了相关领导小组；信息系统建设速度有所放缓；此阶段是计算机管理变为数据管理的关键； （4）集成阶段主要特点：企业开始尝试建立门户或统一办公平台；企业内部开始尝试实现数据统一。 （5）数据管理阶段主要特点：唯一的数据库；标准的企业数据字典；唯一的应用平台。 （6）成熟阶段主要特点：信息化应用涵盖企业各个方面；信息化成为企业管理的必要手段。 2. 国内：信息化发展四阶段 平安建设投资有限公司董事长鲁贵卿同志将建筑施工企业信息化发展分为四个阶段：即专业软件信息化、业务部门信息化、企业管理信息集成、大数据应用阶段。 国内：信息化发展四阶段 专业软件信息化阶段是以“岗位级”应用为主，主要是利用各类工具软件，实现计算机辅助软件；计算机辅助结构计算、工程预算、钢筋下料、工程算量、模拟施工、3D建模、测量定位、图像处理；文字、图表处理电子化（办公软件）等。 业务部门信息化阶段是以“部门级”应用为主，主要是利用基本标准化的管理系统产品，实现业务管理与信息技术的较好融合，将冗余的信息进行梳理，初步建立数据管理的概念，逐步实现对系统进行“定制化”的优化。 企业管理信息集成阶段是以“企业级”应用为主，主要体现信息技术与企业管理体系融合，整体性企业数据贯通的集成管理系统初步尝试。 大数据应用阶段是以“社会级”应用为主，这是信息化发展的方向，也是“互联网+”真正内涵所在。目前，部分优秀的大企业集团在“互联网+”的鼓舞下，已经开始未雨绸缪，组织专门力量与IT产业的专业公司联合研究，积极探索，寻求突破和进展，这势必会引领和推动整个行业的信息化进程。 由此可见，施工企业信息化发展阶段是根据当时信息技术的发展情况来建设，逐步递进的过程。完美体育WM一定要了解企业当前处于哪一个成长阶段，才能更好的制定信息化建设方案，并做好信息系统规划。 二、信息化建设价值与成果 建筑业信息化是一项复杂而长期的战略任务，信息化的过程不是将制度在信息系统中直接反映出来，而是两者的创新与变革，做好信息化建设有利于企业重塑流程管理、实现信息资源整合，从而支撑企业战略发展。 信息化建设价值 1. 信息化建设价值 管理规范化、精细化，实现降本增效。信息化的建设提升了企业业务流程运行的效率，能够统一项目经营成本分析的方法和口径，用现代手段实现人力、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，对提升企业整体管理水平，促进精细化管理，推动企业效率和效益的“双效”提升具有重要意义。据统计，在国外建筑业企业中凡采用信息化管理系统的公司，施工进度提高50%，施工质量提高40%以上，而施工设计费用和人力费用却分别减少15%-30%和5%-20%。 智能决策、风险预警，提升企业核心竞争力。借助信息化平台的数据收集，建立企业关键指标库以便指导后续项目投资控制和过程控制，从而提升企业的经营能力和抗风险能力。在信息技术的优势下，对企业经营和项目施工的各个阶段进行有效的监控，从施工现场到企业管理层面的全部信息以系统化、结构化，使管理层能够及时查询工程进展情况，从而为项目管理提供定量的数据分析，为管理者进行企业决策时提供有力的数据支持和参照，在提升管理效率的同时，为企业的经营决策提供科学的支撑，也促进对各类风险进行有效的、迅速的预测、分析、防范和控制，为企业战略执行提供强大动力。 产业生态协同化，为建筑业的高质量发展保驾护航。建筑企业通过将信息化与数字化能力转化为企业资源优势，依托数字化平台能力构建工程数字化生态圈，推动工程设计、采购、建造、调试、运维等各环节的无缝衔接、高效协同，推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同，形成新设计、新建造和新运维，带动建筑产业发展和催生建造服务新业态，如政府平台、行业监管、金融税务等社会化数据平台集成应用等，打造互利共赢的价值网络，构建跨界融合的数字化产业生态，提升建筑企业的核心竞争力，为整个建筑业的高质量发展保驾护航。 2. 信息化建设成果示例 流程管理是将更好的工作构想制度化，提供信息技术实现管理制度的在线化、可视化，以首尾相接、完整连贯的整合性业务流程来取代被割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。流程的制度化、在线化、可视化可以直观的反映各流程环节的关联关系，为流程重塑提供了前提保障。流程重塑是对业务流程动态过程的创新与优化，是从根本上对原来的管理业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂直的直线职能型管理业务流程结构转变成平等的流程网格型结构，通过对业务流程进行优化，企业的经营管理模式将产生全方位的变化。流程重塑虽然只是从业务流程着手进行改革创新，但它的影响却超过流程本身，进而涉及组织结构变化、人员素质和企业文化的提高等方面。 信息资源整合的实质是企业通过信息技术手段有效的收集、加工和利用信息资源，使决策层能及时掌握企业运营情况，准确把握市场机会，更好地组织企业的人、才、物等资源。资源整合的核心是利用好企业内外部信息资源，开展信息化建设，是企业实现信息资源有效管理的最佳手段，通过信息化建设实现数据标准化、流程标准化、信息共享化，使数据口径保持一致，从而提高部门之间的协同效率，同时对企业业务经营数据进行深度挖掘和分析，提升信息资源的准确性和全面性，为决策层提供有效数据服务，使管理者的决策更加科学，增强了企业抗风险能力。通过对外部信息的捕捉开展对标管理，使企业更好的掌握竞争对手、业主等信息，了解自身的优势和劣势，取长补短，更好的准确分析和研判行业的现状和发展趋势以及市场环境的变化，实现企业长远稳定的发展。 三、信息化发展趋势 当前随着云计算、物联网、大数据、移动互联等新技术的出现，并不断与先进的企业管理理念相融合，使建筑施工企业的生产和经营方式、管理和组织模式以及业务管理流程发生了快速转变，企业信息化管理也迈入了一个全新的快速发展时期。这一阶段，企业信息化主要呈现出五大特点： 企业信息化五大特点 一是以人为本的社交化管理信息系统； 二是更强大的供应链协同能力； 三是集成化、智能化程度更高； 四是移动化、场景化使得用户体验感更好； 五是按需使用的信息化服务。 对于建筑施工企业来说，也面临着适应经济新常态的重大挑战，如何升级企业信息化管理，推行网络化、智能化建造，加快“互联网+”行动，提高项目生产要素配置效率，促进产业链协同创新，成为了建筑施工企业发展站型升级的首要课题。建筑施工企业信息化建设将呈现几个发展趋势： 1. 信息化应用呈现集成化、移动化、场景化 云计算、物联网移动互联网技术的蓬勃发展，正推动企业信息化进入一个集成化、移动化、场景化的全新阶段。集成化应用打破了“信息孤岛”，信息系统真正成为有机整体；移动应用突破了时间、空间限制，用户可以通过移动终端随时随地地访问系统，显著提高协同效率；采用轻量化微服务技术，根据不同业务场景，提供个性化应用功能，满足不同角色业务场景需求，提升用户体验。 2. 大数据成为企业信息化建设的新热点 数据的爆炸式增长已超出了传统信息技术基础架构的处理能力，给企业和社会带来严峻的数据管理问题。因此必须进行大数据的规划和建设，开发使用这些数据，释放出更多数据的隐藏价值。通过大数据战略规划，可以帮助企业明晰大数据建设的整体目标，建设蓝图，并将蓝图的实现分解为可操作性、可落地的实施路径和行动计划，有效指导企业大数据战略的落地实施，助力企业数字化转型升级。 3. 信息安全在信息化建设中受重视程度提升 随着计算机信息网络建设的不断发展以及各类应用的不断深入，企业的经营模式已经由传统模式逐渐向网络经济模式转变。网络的开放性、互联性、共享性，以及随着远程视频会议、远程现场监控等新兴业务的兴起，使得信息安全问题变得越来越重要。目前，很多企业都意识到了信息安全在提高企业核心竞争力方面的重要作用，持续实施信息安全整体解决方案，以信息网络、信息系统、数据、办公计算机和移动终端为防护对象，从管理和技术角度来设计和建设信息安全项目，大幅提高集团（局）对信息安全事件风险的预警和响应能力。 4. 提示信息技术管理能力成为未来企业关注的重点…

智慧工地当前建筑行业项目管理的“一号工程”。智慧工地通过各种传感器、监控设备和智能化系统，实现了对建筑工地全方位的监控和管理。在智慧工地中，项目进度管理是一个至关重要的环节，它直接关系到整个项目的质量和效率。 一、项目生产进度管控 生产管控是指有组织、有计划的协调生产关系，有效利用生产资源、合理组织施工生产，以达到预期的生产目标。 在传统的建筑工地中，项目进度管理通常是由项目经理来负责，通过手工记录和沟通来实现。这种管理方式存在着很大的不足，例如信息不准确、沟通成本高、数据更新缓慢等问题。而智慧工地项目进度管理则可以有效地解决这些问题。 智慧工地平台之项目进度管理 智慧工地平台之项目进度管理： （1）按照“统筹规划、分步实施”的原则； （2）结合项目一线当前生产管控重点； （3）以分部分项、检验批划分为基础； （4）生产进度为主线、工程数量管理为源头； 利用各种传感器和监控设备收集实时的数据，通过信息化技术将业务过程转化为计算机语言，实现过程产值计量、材料消耗、分包计量的过程管控和实际成本统计分析功能，同时伴随系统的应用，不断积累企业生产要素大数据，可以准确地了解项目的进度情况，并及时采取措施进行调整，从而确保项目的时效性。 智慧工地之进度管理 二、主要管理指标设计 生产进度管理系统主要实现两个方面目标： 生产进度管理系统主要实现两个方面目标 一是企业级生产监控看板，通过数据可视化等技术手段，实现集团（局）生产管理数据分析，产值、形象进度统一同步，生产管理逐级穿透，预警偏差分析溯源； 二是项目级生产管理工具，通过使用项目生产进度管理系统，规范基础管理工作，实现项目现场生产管理数字化、信息化。 主要管理指标包括： 主要管理指标 1. 项目产值 分析项目合同额、开累完成产值及开累完成产值占合同额百分率。 2. 形象进度 根据道路工程、桥梁工程、隧道工程、地铁车站工程、盾构区间工程、管廊工程等不同专业，分析项目各单位工程中主要分部分项工程形象进度完成情况。如隧道工程形象进度，还可自行判断步距是否符合安全步距要求，若步距超标，则形象进度分析图上即刻显现不同颜色的报警信息。 3. 工期节点 分析合同工期、实际开工日期及剩余工期，同时重点分析项目具体的重要工期节点和控制性工期节点。 4. 节点预警 分析项目关键节点从项目首次策划至最新调整计划时的具体情况，及该项目关键节点的实际运行状态。 5. 进度报告 以日报、周报、月报或自定义报表形式展现项目各阶段的施工情况。 6. 工程动态 从项目策划管理、履约督导和考核表彰等方面反映项目履约管理动态。 7. 施工记录 以完成施工任务为基准，记录每日完成施工任务量、天气、温度、湿度、环水保、质量及安全情况等。 三、主要功能应用设计 主要功能应用设计 1. 项目产值 现场责任工程师通过手机APP及时记录现场施工任务量完成情况，系统自动统计分析每日完成产值，自动统计形成日完成产值、周完成产值、月完成产值、季度完成产值、年累完成产值、开累完成产值。 2. 形象进度 从道路工程、桥梁工程、隧道工程、地铁工程、盾构工程、管廊工程等专业中选择符合项目特点的专业工程进行形象进度分析。 3. 工期节点 梳理项目总体工期计划，确定以合同工期节点为重要工期节点，以集团（局）、子（分）公司规定的关键性工期节点为控制性工期节点。通过实际工效与理论工效的对比分析，判断关键节点能否按期完成。如有滞后，则根据预警条件设置系统会自行判断向各层级管理人员发送短信预警信息。预警条件按履约风险等级划分为一级、二级、三级。一级为集团（局）层级，二级为公司层级，三级项目层级。 4. 进度报告 自动生成日报、周报、月度，项目管理例会可直接采用数据进行分析汇报。支持导出Excel文件实现再编辑，提高业主、监理单位的数据报送效率。 5.…

从产品的全生命周期出发，研究“数字化转型”的时候，人们总结出一套普适的规律、要素和模式，并特别强调数据的核心价值和驱动力角色。即使把生命周期的各个环节打开来看，这些规律也同样适用，但研发环节似乎是个例外。 的确，研发是产品全生命周期中最不一样的环节,大多数数字化转型的理念、逻辑、模式和工具，都不再适用于研发。而且，工业研发对今天的中国又有特别重要的意义。仿制轻松安逸，原创千难万险，中国工业自主研发的道路充满艰辛。所以，工业研发的数字化转型，必然是中国企业数字化转型的“上甘岭”。 数字化转型本质是技术驱动的业务变革。数字化转型的核心并不在“数化字”，而在于“业务”，是业务要转型，数字化只是新业务的新载体，所以不能“为数字化而数字化”。真正有价值的数字化转型，都是借助数字化手段，实现业务的升级甚至变革，研发的数字化转型也是如此。 从理想模型到数字化蓝图 完美体育WM认为，所有复杂产品的研发体系都存在一个理想模型，研发数字化转型的蓝图应该基于该模型来设计，从而形成数字化转型的路径和方案。数字化转型的过程，就是研发体系向理想体系进化的过程。 根据现代产品研发特征，完美体育WM提出企业完整研发体系的理想模型，如图1所示。该模型是由协同、管理、开发、知识和共享五个层次构成的多V模型。 图1.研发体系理想模型 本模型包含了完整的研发要素及业务构件，其中的每一个矩形或菱形就是一个业务构件。任何一家研发型企业的业务模型都是本理想模型的子集或某个成熟度级别。越是复杂产品的研发，或企业成熟度越高，其业务模式就与本模型越一致。对于简单产品的研发企业，其业务现状是这个模型的子集。对于研发成熟度不高的企业，其业务现状是这个模型的较低成熟度状态。 研发体系理想模型是研发型企业发展的对标模型，可以指导完美体育WM进行业务模式规划、能力规划、知识（资源）规划以及数字化规划。与此对标，本企业所欠缺的或不完善的业务构件，就是完美体育WM未来应该建设的内容。根据企业发展战略规划，可以形成研发体系未来建设和完善的计划和步骤，这样将形成体系的长远规划。 理想模型的提出，有助于解决中国企业普遍存在的一道难题：数字化部门难以从业务角度出发规划、建设和推进企业数字化转型，导致数字化和业务两张皮。理论上讲，理想业务模型中每个业务构件可以转移到一个数字化系统中。因此，完美体育WM可以一一对应地提出每个业务构件的数字化系统，填入图2的右边框架中，就形成了研发数字化蓝图，甚至完美体育WM可以针对某企业或行业提出每个系统的参考系统。 图2.从理想模式到数字化蓝图 通过与理想业务模型对标，获得企业研发体系的发展规划，进而获得数字化转型规划。通过研发体系的进化节奏，可推导出数字化转型节奏。 在研发理想模型中，根据业务的相似性和关联性对模型中所涉及的业务进行归类。以此为依据，对研发数字化蓝图的子系统做相应归类，形成最终的数字化研发平台的应用架构，如图3所示。。 图3.数字化研发平台 数字化研发平台既是数字化研发体系的组成部分，又是研发体系数字化转型的载体。理论上讲，所有的研发业务构件都数字化之后，研发人员不需要离开本平台，就可以完成产品的研发和设计。需要说明的是，数字化研发平台并非是一套软件，而是一系列数字化系统构成的集成化平台。根据企业的数字化研发目标，基于云计算架构，利用面向服务的柔性集成框架，将企业所有与研发有关的数字化系统协同整合，形成数字化研发平台。这些系统除数字化研发体系咨询和建设方所提供的系统外，还包括第三方系统、企业已有系统和未来引入的系统。 研发数字化转型“三级跳” 企业的研发数字化转型无法一蹴而就。不同企业的发展阶段、企业使命及研发战略的差异，使得其数字化研发所处的状态不同，其所选择的研发数字化转型的方案需要与其状态匹配。对研发数字化转型进行规划时，需要确定：依据目前技术水平，在可预期的有限时间内，体系建设所能达到的蓝图，并制定合理的建设路线。 通常来说，研发数字化转型需要经过“三级跳”，每次跳跃的模式不同，分别是：1.精益转型；2.正向变革；3.智慧革命，如图4所示。 图4.研发数字化转型“三级跳” 在数字化研发的不同阶段，达到不同的进化级别，分别是精益级、正向级和智慧级。不同阶段的主驱动力有所差异： 精益转型的主驱动力是数字化流程； 正向变革的主驱动力是数字化模型; 智慧革命的主驱动力是数字化知识。 不同进化级别所采用的技术手段不同，因此具有不同的转型特征： 精益转型阶段主要采用的是流程工程手段； 正向变革阶段主要采用的是模型工程手段； 智慧革命阶段主要采用的是知识工程手段。 不同级别获得的转型效益不同： 精益转型阶段获得的效益是效率提升; 正向变革阶段获得的效益是创新能力; 智慧革命阶段获得的效益是反脆弱性。 一级跳：精益转型 在精益转型阶段，研发流程数字化是关键特征。本阶段需要把研发流程显性化，并在研发管理软件中建立数字化形态的流程，然后将已经确定性的研发任务、研发工具、显性知识和质量要求，与研发活动紧密绑定，使其深入融合在研发流程中，消除两张皮现象，让工具、知识和质量真正发挥实效。本阶段，研发体系获得最大效益是效率的提升。 中国某船舶工业研究院基于精益转型思想，完成了研发模式转型并取得实效。 第一，通过精益研发框架的构建，规范了研发流程、协同研发数据，实现产品研发的流程化和标准化，使研发工作按照流程开展，使研发过程可视、可控、协同和协调； 第二，完成了研发数字化工具的体系化建设，让每个研发活动都具有数字化工具支撑； 第三，通过对产品研发知识的梳理，构建了数字化形态的专业知识库，实现了数字化知识和数字化流程的伴随； 第四，完成了产品研发全生命周期中所有质量资源的数字化，让质量管控策略落实到数字化流程的每个关键工作包。 二级跳：正向变革 在正向变革阶段，产品模型数字化是关键特征。本阶段，沿着系统工程V模型，从涉众需求开始，经过需求定义、功能分解、系统综合、物理设计、工艺设计、产品试制、部件验证、系统集成、系统验证、系统确认、产品验收全过程，完全用数字化模型表达产品的所有信息，在消除二义性、减少质量隐患、高效协同和积累成果方面都有无与伦比的优势。本阶段，研发体系获得最大效益是创新能力的提升。 在美国，从NASA到先进工业企业，基于系统工程和正向设计方法进行产品和系统的研发和制造，已经至少有60年的时间。2018年美国国防部正式对外发布国防部数字工程战略。借助此工程，美国国防部使现有采办流程和工程活动提升为基于模型驱动的集成化实践，极大提升生命周期各阶段分析能力和决策水平，支持武器系统的快速规划、敏捷设计、高效制造与精准保障，使美军超越快速变化的威胁和技术进步，更快地向作战部队交付先进能力，同时更具经济可承受性和持续保障性。 三级跳：智慧革命 在智慧革命阶段，研发知识数字化是关键特征。本阶段，将研发过程所有活动需要的所有类别的知识进行梳理，利用各类知识加工方式对其进行增值加工，形成数字化形态的智能知识插件，通过智能匹配的方式融入到与之高度匹配的研发活动中，使得研发活动完成过程由数字化、自动化的知识所支撑。另外，通过建立与物理产品实时互动的数字孪生体，利用数字孪生体持续进化的生命体特征，持续提升物理产品的智能化特征。本阶段，研发体系和智能产品获得最大效益是反脆弱性的提升。 欧盟在利用知识工程建立复杂产品的研制体系方面卓有成效。近年来，欧盟通过企业间合作开展覆盖产品整个研制过程的虚拟企业跨域协同研制体系建设，以空客公司为主组织的某项目是典型代表。这是欧盟委员会共同资助的数字化项目，是欧洲航空工业协会（AECMA）航空远景框架内容的一部分。本研制体系强调知识工程的重要作用，建立了完善的知识体系和知识应用方法，除了将资深专家的经验整理形成情景相关的、自动搜索和推送的、经过增值加工的自动化知识外，还将各种最佳实践与研制过程的各个子体系紧密连接,最终提供了一个基于知识工程和系统工程的协同工作环境，包含了分布式并行工程方法及知识管理方法的虚拟产品设计和验证平台，支持数字孪生飞行器和数字孪生发动机的研发。 研发数字化转型路线图 总结来讲，在精益转型阶段，企业的主要矛盾是资源松散、模式落后，需要通过流程聚合资源，提升效率；进入正向变革阶段，即研发模式精益转型之后，企业的主要矛盾是创新模式和技术能力的缺乏，本阶段亟需创立正向模式，补强创新能力；在智慧革命阶段，企业的研发模式已经优化，创新能力已经建立，其主要矛盾是缺乏高可持续发展能力和随需应变的柔韧特性，亟需通过对知识灵活、充分和智能化的应用，让企业降低对组织稳定性的依赖，人员和知识协同工作，并随着价值的变化而灵活聚散。 图5.研发数字化转型路线图 基于以上的理解，完美体育WM最终绘制出工业企业研发数字化转型框架图，如图5所示。通过流程工程、模型工程和知识工程等核心工程的开展，可实现企业精益模式转型，建立正向设计能力，同时规划未来智慧发展路线，最终建立面向智能制造时代的现代工业研发体系。全图呈现出“信息化在左，数字化在右；知识在前方，智慧在远方”的理念。