一、什么是BOM BOM是Bill of Materials（物料清单）的缩写，指的是一份列出了产品所需的所有物料、零部件、组件和子装配件的清单。BOM通常用于制造业和工程领域，用于记录产品的结构和组成，以及所需的物料和数量。 BOM包括了产品的层级结构，从最顶层的总装配件开始，逐级展开到更小的子装配件和零部件，直到最底层的原材料。每个物料在BOM中都有对应的编号、名称、描述和数量等信息。BOM还可以包括物料的供应商、价格、规格等详细信息，以便于采购和生产管理。 BOM在产品设计、工程制造、供应链管理和售后服务等环节都起到重要的作用。它可以帮助企业进行物料采购计划、生产计划和库存管理，确保产品的质量和交付时间。同时，BOM也是产品变更管理和故障排查的重要依据，可以追溯和管理产品的组成和变更历史。 总之，BOM是一份详细列出产品所需物料和组成结构的清单，是制造业和工程领域中重要的管理工具。 二、BOM的构成 BOM（Bill of Materials）的构成通常包括以下几个要素： 产品层级结构：BOM以树状结构展示产品的组成关系，从顶层总装配开始，逐级展开到更小的子装配和零部件，直到最底层的原材料。每个层级都有对应的编号和名称。 物料编号：每个物料在BOM中都有一个唯一的编号，用于标识和区分不同的物料。物料编号通常根据企业的规定进行编制，可以包括字母、数字或符号等。 物料描述：对于每个物料，BOM中会提供相应的描述信息，用于说明物料的特性、功能和用途。物料描述可以包括名称、规格、材料、尺寸、重量等详细信息。 物料数量：BOM中还会列出每个物料在产品中所需的数量。这些数量可以是基于产品设计和工艺要求确定的，用于计算物料的采购数量和生产需求。 物料单位：每个物料在BOM中都有一个单位，用于表示物料的计量单位，如个、米、千克等。物料单位可以帮助计算物料的总需求量和库存管理。 物料属性：BOM中还可以包括物料的其他属性信息，如供应商、价格、交货周期、质量要求等。这些属性可以用于采购和供应链管理，确保物料的可用性和质量。 除了上述基本要素，BOM还可以根据具体需求和行业特点进行扩展和定制。例如，可以添加物料的替代品、版本号、工艺路线、装配说明等信息，以满足不同的管理和生产需求。 总之，BOM的构成包括产品层级结构、物料编号、物料描述、物料数量、物料单位和物料属性等要素，用于清晰地描述产品的组成和物料需求。这些信息对于制造业和工程领域的生产计划、采购管理和供应链管理都非常重要。 三、BOM有什么作用 BOM（Bill of Materials）在制造业和工程领域中有多种重要作用： 产品设计和开发：BOM可以帮助产品设计师和工程师清晰地了解产品的组成结构，确保产品设计的完整性和一致性。通过BOM，可以确定所需的物料和数量，以便进行材料采购和生产计划。 物料采购和供应链管理：BOM提供了所需物料的清单和数量，可以作为采购部门进行物料采购计划的依据。通过BOM，可以准确地确定物料的需求量和交货时间，以确保供应链的稳定性和产品的生产进度。 生产计划和调度：BOM可以帮助生产计划员了解产品的组成结构和所需物料，以制定合理的生产计划和调度安排。通过BOM，可以确定不同装配和生产工序所需的物料和数量，以确保生产过程的顺利进行。 库存管理和控制：BOM提供了物料的清单和数量，可以用于库存管理和控制。通过BOM，可以准确地计算物料的总需求量和库存占用量，以避免库存过剩或不足的问题，同时也可以帮助优化库存周转和降低库存成本。 产品变更管理：BOM可以追踪和记录产品的组成结构和变更历史。当产品需要进行设计变更或改进时，BOM可以帮助管理人员了解变更的影响范围，协调不同部门的工作，并确保变更的正确实施和文档更新。 故障排查和维修：BOM提供了产品的组成结构和物料信息，可以作为故障排查和维修的依据。通过BOM，可以快速定位故障部件，并了解其替代品和供应渠道，以便及时修复产品并恢复生产。 总之，BOM在产品设计、物料采购、生产计划、库存管理、变更管理和维修等方面起到重要作用。它可以帮助企业提高生产效率、优化供应链、降低成本，并确保产品的质量和交付时间。 四、BOM如何设计和开发 设计和开发BOM需要经过以下步骤： 确定产品结构：首先，需要明确产品的组成结构，即确定产品的层级关系和装配顺序。这可以通过产品设计和工程图纸来确定，或者通过产品原型和样品进行实际观察和分析。 确定物料清单：根据产品结构，逐层确定所需的物料清单。对于每个组件或部件，需要确定其所需的子物料清单。同时，还需要确定每个物料的数量和单位。 编制物料编号：为每个物料分配一个唯一的物料编号。物料编号可以根据公司内部的编码规则进行设计，也可以使用行业通用的编码系统。物料编号可以帮助标识和跟踪物料，以及与供应商进行交流和协调。 描述物料属性：对于每个物料，需要提供详细的描述信息，包括物料名称、规格、型号、材料、尺寸等。这些描述信息可以帮助采购部门准确地识别和采购物料，并确保物料的质量和符合产品要求。 添加物料属性：根据具体需求，可以为物料添加其他属性信息，如供应商、价格、交货周期、质量要求等。这些属性可以帮助采购和供应链管理，确保物料的可用性和质量。 物料替代和版本管理：对于某些物料，可能存在替代品或不同版本。在BOM中，可以添加替代物料或版本信息，以便在采购和生产中进行调整和管理。 审核和验证BOM：在设计和开发BOM之后，需要进行审核和验证，确保BOM的准确性和完整性。这可以通过与设计师、工程师和采购部门的沟通和协调来实现。 更新和维护BOM：随着产品的设计变更和改进，BOM也需要进行更新和维护。当有新的物料或物料属性需要添加时，可以根据需要进行相应的修改和更新。 总之，设计和开发BOM需要明确产品结构，确定物料清单，编制物料编号，描述物料属性，添加物料属性，管理物料替代和版本，审核和验证BOM，以及定期更新和维护BOM。这样可以确保BOM的准确性和完整性，为产品的生产和供应链管理提供有力支持。

建筑业是国民经济的支柱产业。建筑业的快速发展为经济社会发展、城乡建设作出了巨大贡献，但也要看到，市场上仍存在监管体制不健全、工程建设组织方式落后、建设水平有待提高等问题。2017年，国务院办公厅印发的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号）首次提出“培育全过程工程咨询”，要求在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。为进一步完善工程建设组织模式，提高投资效益、工程建设质量和运营效率，2019年，国家发展改革委与住房和城乡建设部联合印发《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（以下简称《指导意见》），提出在房屋建筑和市政基础设施领域推进全过程工程咨询服务发展，提升固定资产投资决策科学化水平，进一步完善工程建设组织模式，推动高质量发展。2020年，湖南省住房和城乡建设厅发布《关于推进全过程工程咨询发展的实施意见》，要求到2025年，新建项目采用全过程工程咨询的比例达到70%以上，全过程工程咨询成为项目建设管理的主流模式，将培育一批具有国际竞争力的工程咨询企业。 湖南省芙蓉学校入口效果图 自全过程工程咨询概念首次提出以来，市场上提供全过程工程咨询服务的企业不断增多，国家及地方相关政策渐次跟进，为全过程工程咨询发展提供了良好的培育环境，目前我国全过程工程咨询已正式进入市场化服务发展期。近年来，笔者及团队对全过程工程咨询进行了一定研究，并将研究成果融入湖南省芙蓉学校项目实践中。本文，笔者结合已完成建设的具体项目，对全过程工程咨询服务内容进一步整化归纳，分享项目实施过程中所遇到的困境及解决方案，并为未来全过程工程咨询的发展提供一些粗浅建议。 全过程工程咨询主要内容与实践分析 全过程工程咨询的定义根据我国工程建设发展现状和产业结构模式，2018年，住建部在《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见（征求意见稿）》中对全过程工程咨询作出明确定义：全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及工程项目实施和运行（或称运营）的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。该征求意见稿同时指出，全过程工程咨询服务可采取多种组织方式，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案。全过程工程咨询服务阶段划分根据2020年住建部出台的《建设工程咨询服务合同示范文本（征求意见稿）》以及笔者完成的相关项目实践，全过程工程咨询服务范围包括但不限于前期项目决策、勘察设计、承发包、施工及监理、竣工收尾等内容，咨询方需为建设单位提供综合性、一体化的全过程工程咨询服务，完成合同约定的预期任务目标。结合具体实践经验，笔者将全过程工程咨询服务进一步整化为项目前期阶段、勘察设计阶段、承发包阶段、工程施工阶段以及竣工收尾五个阶段。项目前期阶段，咨询方应向建设方提供前期项目总体规划、资金投资预算等前期预测信息以及项目前期立项、各类报批、报建项目评估咨询、社会经济效益、资源与环境可持续性评估、政府和社会资本合作（PPP）项目等咨询服务；勘察设计阶段，服务内容主要包括初步工程勘察、详细勘察、工程设计、工程概预算等技术咨询以及勘察设计管理、工程和设备采购等管理咨询服务；工程施工阶段，则需要提供进一步的设计咨询、工程决算咨询以及由监理方提供的代建管理、施工监理等管理咨询服务；竣工收尾是建设项目转入生产和服务的标志，全过程工程咨询企业需协调好竣工移交和工程结算，做好竣工结算审核、竣工决算编制、建设项目后评价等服务内容。目前，全过程工程咨询服务的常见典型模式按照服务内容及服务主体资质情况有“1+N”及“N+X”两种模式。结合笔者团队具体情况，在已完成的6所芙蓉学校全过程工程咨询服务中，均采用组建联合体的“1+N+X”模式。其中，“1”指项目管理咨询，为必选项，贯穿于项目实施阶段的始终；指全过程工程咨询服务总包单位具备的主要资质或能力，如工程设计、项目管理、工程监理、工程造价咨询等。N≥2，除项目管理外还应具备设计、监理、造价等专业资质或能力中的至少一项；“X”指总包单位自身不具备的资质或能力。设计视角下的全过程工程咨询服务实践项目概况芙蓉学校是湖南省教育扶贫重点项目，是湖南省一项重要的民生工程。2017年，为推动城乡义务教育一体化发展，提高贫困地区义务教育质量，真正发挥教育脱贫济困作用，党和政府拟在武陵山、罗霄山等偏远县区建设101所规模适中、条件达标、风格统一、办学质量高的芙蓉学校，帮助贫困地区增加约3300个班级和约14.6万个学位。在此背景下，笔者及团队为其中新田、宜章、茶陵、安仁等6所芙蓉学校提供全过程工程咨询服务。 全过程工程咨询服务阶段划分 项目前期阶段全过程工程咨询服务方多由监理单位和设计单位组成联合体进行咨询服务，总体来说，联合体模式对于项目前期工作推进速度较快、整体性较好，有利于缩短项目建设工期。但在具体实践中，分别由监理单位牵头和设计单位牵头存在着各自的利与弊。由设计单位作为牵头单位的项目中，可以发挥自身优势，以概念设计主导、建筑策划先行，在项目初期更好地满足建设方设计目标，更有效地对整体投资成本进行控制。但是一般设计单位的项目负责人员做好项目统筹管理的能力还有所欠缺，而全过程工程咨询对于总体项目负责人的要求较高，既需懂得项目建设流程，同时也需掌握造价、监理、勘察等各方面的流程，协调各方问题矛盾，目前设计单位大都缺少这种复合型管理人才。监理单位牵头虽能强化整体项目的管理，但其全方位、全过程的服务水平距行业标准还有很大差距。因此，在全过程工程咨询中，哪方牵头不是影响项目实施的关键问题，最重要的是应注重项目的统筹整合和项目价值，由牵头方协调各方充分发挥各自优势。具体而言，项目前期阶段咨询工作包括可研报告、环境评估、水土保持方案、安全维稳、节能报告、交通风险评估。其中，可行性研究报告在项目前期工作中最为重要，也是与项目方案设计联系最为紧密的。可研编制工作中，对于建设方案的研究与比选工作，由设计单位充分介入并全力配合，这是传统项目管理所不具备的条件。设计单位结合业主诉求，通过对基地现状、周边交通及建设情况、市政管网等条件的分析，提出多种可行的概念方案设计，并通过各方面比选论证，并征求业主意见，最终提出一个较为合理的概念方案。项目结合全过程工程咨询管理的特点，充分利用设计单位自身的专业优势，对可研阶段设计方案的研究与比选提供了更加专业的解决方案，最大程度保证了可研方案的合理性，为项目决策提供充分依据，同时也大量节约了可研编制、评估及决策阶段的工作时间。勘察设计阶段全过程工程咨询的勘察设计阶段对整个项目运营起着关键作用，该阶段也多为设计单位负责。在这一阶段，设计单位需做好完整的项目勘察规划，将多项勘察工作统一处理缩短流程。此阶段需特别注意避免遗漏环节，如在宜章芙蓉学校建设中，由于早期忽视了边坡支护工程，未及时召开专家评审会在勘察设计阶段进行方案审查，导致接续的项目设计中有一定的反复工作，耽误了项目进度；除开建设用地区域的勘察设计外，设计单位同时需考虑项目所在地的市政条件、交通运输状况，提前对所存在的问题做出解决方案，并将勘察设计阶段所发现的问题统一处理。在项目勘察及设计均由我院设计单位负责的项目中，能有效保证勘察及设计工作的紧密联系。设计工作包括方案设计、初步设计。在可行性研究报告编制阶段，由于方案设计团队已经提前介入，并在与建设方充分沟通及在各方面建设条件充分研究的基础上完成了概念方案设计，因此方案设计只需在概念方案的基础上深化即可，在可研的评估及审批环节基本已完成方案的设计，只需在最终可研批复的相关要求下微调方案即可，大大缩短方案设计的时间。同时，方案设计阶段，造价工程师提前介入，最大程度保证了工程估算的合理性，在造价工程师的协助下修正设计方案。同时，在新田、宜章、汝城的项目合同中包括初设及施工图设计，使得项目在初步设计阶段即按施工图设计深度推进。在初步设计阶段即考虑相关节点的设计，保证了初步设计图纸的质量及概算的准确性。同时，通过初步设计概算的编制，在造价工程师的协助下，发现问题、反映问题、解决问题，合理控制工程概算，最大程度保证限额设计的要求。在初步设计评审及初设批复下达的时间间歇，深化并完成施工图设计，同时提交造价咨询单位进行工程量清单及预算编制工作，为限额设计提出条件，并为工程招标提前准备。初步设计批复下达同时，最短时间完成施工图纸校核，并结合初步设计与概算编制调整施工图设计，保证限额设计，不超概算。协助建设单位进行施工图审查，在施工图审查时间段同步深化工程量清单、预算编制工作以及招标文件的编制工作。在完成施工图审查之后，最短时间内完成工程量清单及预算的校核工作。通过不同阶段的设计、审查、审批、工程量清单及预算编制、招标文件编制等工作的交叉组织及合理安排，极大地缩短了设计及施工招标前期准备工作的时间，体现了全过程工程咨询在项目进度控制上的优越性。工程施工阶段全过程工程咨询合同包括工程监理的工作内容，故监理工作在工程设计阶段及施工招标阶段已经介入。故在完成施工招标准备阶段，监理单位即可协助建设单位进行施工准备工作，施工招标完成后，监理单位可以及时并全面履行其工作职责。施工前，设计单位各个专业负责人对施工单位进行充分的技术交底，并与监理单位形成有机整体与建设方、施工单位建立线上、线下有效的沟通机制，定期进行施工现场的技术监督及指导，并通过施工现场视频连接进行问题讨论及技术指导，最大程度减少设计变更。同时根据现场的要求，对相关成果进行更正和更新工作，整理、归档建设项目的有关技术资料，为项目竣工验收做好技术复核准备。 全过程工程咨询服务形式及内容 项目实际效益上述6所芙蓉学校项目在全过程工程咨询管理下，缩短了项目周期，节约了项目投资，确保了工程质量，充分发挥了一体化服务的优势，为业主提供了满意的服务，顺利达成项目建设目标，并取得了一定的社会效益和经济效益。以全过程项目管理为核心的全过程工程咨询的带动作用。汝城芙蓉学校作为湖南省首批50个全过程工程咨询省级试点项目之一，充分体现了全过程工程咨询服务工作的技巧和职业精神，为业主提供满意服务的同时，顺利达成项目建设目标，形成有效的时间管控、质量管控、成本管控，展示了全过程工程咨询一体化服务的优势，印证了政府投资项目采用全过程工程咨询模式的正确性，并为后续全过程工程咨询项目总结了经验，为湖南省推广普及以全过程项目管理为核心的全过程工程咨询模式，起到模范带头作用。芙蓉学校建设的示范作用。湖南省初始计划投资建设100所芙蓉学校，预计将为贫困地区增加3301个班级和156131个学位。为解决贫困地区学生入学问题，芙蓉学校建设的时间紧、任务重。为保证100所芙蓉学校的建设质量及建设进度，我院参与的以上6所学校作为率先投资建设并投入使用的芙蓉学校，其全过程工程咨询的成功经验为后续芙蓉学校的建设起到了良好的示范作用。扶贫项目推动的借鉴作用。芙蓉学校是湖南省教育扶贫重点项目，是湖南省一项重要的民生工程。我院参与的6所芙蓉学校作为教育扶贫项目一部分，其所采用的全过程工程咨询管理模式为项目决策所作出的科学、高效且全面的咨询服务，以及在全过程建设中的成本节约及质量保证等方面取得的成效，为扶贫项目的顺利推动起到良好的促进作用。贫困地区缺乏专业技术人员，缺乏成熟的项目管理经验，以全过程项目管理为核心的全过程工程咨询的成功经验将为后续扶贫项目起到良好的借鉴作用，并为相关项目建设管理指明一条路子。 全过程工程咨询的现实困境分析与建议 多专业各阶段协同合作及管理全过程工程咨询在签订合同时，就对各咨询方的服务内容和范围进行了清晰的确定，各阶段、各专业的职责任务也相对明确。但由于全过程工程咨询是各专业协同、多阶段无缝衔接的工作模式，而咨询方受传统“单对单”“一对一”工作模式的影响，导致实际只是各阶段咨询工作机械连接以及在咨询过程中繁琐、反复、碎片化的工作困境时有发生，偏离全过程工程咨询推出之初的预期效率。多专业各阶段协同合作。为达到提高投资效益、建设质量的目标，需要各专业、各阶段、联合单位之间提高资源整合、协同合作工作效率。在多专业的协同合作上，尤其是设计与施工阶段上的协同可采用建立BIM协同工作平台提高工作效率。在BIM协同技术的支持下，实现传统的几何图形到建筑全生命周期信息模型的转换，从传统的分散式设计到协同设计的模式创新，保证各专业设计人员沟通顺畅，及时掌握数据、设计变化信息，提高设计的质量和效率[1]。同时，随着大数据、5G、互联网+、等智慧技术的不断发展，未来BIM云平台技术的广泛应用将进一步提高全过程工程咨询在协同合作上的工作效率。咨询联合体管理要点。当前，全过程工程咨询项目多选择采用多单位联合咨询模式，有利于充分整合利用行业内的优质资源，使各单位专注于自身优势业务，以提高全过程工程咨询的组织管理水平。为进一步优化联合体的组织结构，可将矩阵式模式应用于咨询管理过程。在矩阵式组织架构下，有针对性地对建设工程类的人员等推行项目经理负责制以及建筑师负责制，由管理方委派专门的总经理进行总协调，各部门的核心成员既同原部门保持组织与业务上的联系，又参加转向小组的工作。基于此，再增加一些律师与会计师等，形成合理的项目后评价、项目定期维护、资产统计等管理机制，为其提供不同的服务管理与监督职能。 全过程工程咨询协同管理工作内容 全过程工程咨询服务收费困境自全过程工程咨询开展以来，关于咨询服务费用的确定、咨询服务费用的支付，一直是各方关注的核心问题之―。建设方关心联合统一的全咨服务是否能带来投资经济上的节省，咨询方关心收取的费用是否符合其人力成本及预期收益。咨询服务费用的确定。目前，市场上部分全过程工程咨询服务项目仍采用总价包干的方式进行招标，未明确咨询服务各部分内容的费用，导致在后期签订合同时服务费用的核算过程繁琐；受总价的限制，导致部分服务费用与工作成本不成正比，无法体现个别服务的真实价值，甚至会出现服务转向前期预算漏项而增资的问题，直接影响项目进度。结合实践经验，笔者建议采用叠加法结合成本法的方式确定咨询服务费用。叠加法是指各专项服务酬金叠加后再增加相应统筹管理费用，是市场上较传统的收费模式，这里需特别注意统筹管理费用的收取。成本法是指服务费用按照实际人工成本加酬金方式计取，在这里，成本法能有效对咨询方投资成本进行测定，并结合所计算的结果对叠加法所确定的费用进行对比调整，综合考虑预计投入成本、预期实现价值对服务费用进行报价。设计院应对策略。在全过程工程咨询服务中，面对目前的收费困境，设计院应由单一的设计角色转变为“工程顾问”角色。最急需强化的能力，一是对传统文件的“补充定义”，即深化和补充设计图纸，新增材料技术规格书、工程量清单、投资参考价，共同构成一套完整的工程定义文件，作为招标发包的基础；二是投标人识别和精准投标。这两点要求设计院引进造价、施工、甲方等专业人才，同时对现有人员进行“懂设计、懂造价、懂材料、懂施工、懂BM”的“五懂”型人才培训，尤其是重视对市场化造价和招投标的研究[2]。 全过程工程咨询应用建议 进一步完善全过程工程咨询规范化管理制度全过程工程咨询的进一步发展，需要政府部门从项目建设的全局出发，着眼市场需求，从宏观的角度进行政策性的支持和引导，加强对市场企业的资质以及从业人员执业资格的科学管理，制定完善的咨询服务标准、合同示范文本以及咨询服务酬金体系，这将有利于促进市场良性竞争，激发咨询方服务技术上的创新动力，从而提升全过程工程咨询服务的效率和质量。同时，政府主管部门还需打破传统工程建设行业分割管理的现状，破除阻碍行业发展的陈旧制度，打通各部门之间的壁垒，减少咨询方不必要的“跑流程”“交叉重复”的工作负担。加强企业间交流，促进模式创新实现行业服务技术、模式创新性发展，不能“闭门造车”；发现、改善行业所存在的困境，大家不可“噤若寒蝉”。一个行业领域的发展离不开企业间的竞争，同时也不可切断彼此之间交流学习的机会。因此，各地行业协会应发挥纽带作用，积极整合业界现有资源，搭建各种形式的信息交流和学术研讨活动平台，支持鼓励相关研究学者对国内外先进的服务模式、管理经验、咨询技术进行研究学习，以对咨询行业的健康可持续发展起到推动作用。2021年，湖南省全过程工程咨询发展战略联盟正式成立，由高校单位、咨询企业、建设单位以及行业协会共同组成，同年推出投资超600亿元的83个全过程工程咨询试点项目，覆盖民用建筑、民航工程、工业项目、市政基础设施等领域，并在全国率先出台全过程工程咨询服务清单、招标和合同范本等，为全过程工程咨询项目的实施提供指导意见。该批试点项目的完成，将为全过程工程咨询行业提供更多的实践经验。加强信息化、数字化技术在咨询服务中的应用2021年4月，国家发改委与住建部召开提升全过程工程咨询数字化应用水平专题座谈会，要求进一步加强工程咨询数字化应用实践，深入开展调研和专题研究。数字化技术、数字化建筑设计的兴起，带动材料、建造、运维以至管理工作等与建筑领域相关的各个阶段和方面的建筑业产业升级。虽然大多数建设项目还未实现数字化生产，但全过程工程咨询企业应提前做好适应数字化建设时代到来的准备，不至于在行业更新迭代中被淘汰。管理层面上，以数据为驱动的协同管理是数字化时代的全过程工程咨询工作方式，通过数字化技术，打通联合体单位之间的工作流、信息流和资源流，构建项目的数字化管理平台，实现资源优化配置、提高全过程工程咨询服务效率。在具体的实施上，应遵循“数据共享、协同集成”原则，由牵头单位组织将管理方、建设方、服务方三者统筹协调，通过协同化平台实现高效管理，减少协调工作量；建设项目集成化管理的数据库、模型库，实现数据成果的资源化，用实际经验成果指导之后的全过程工程咨询服务，提高工程前期决策效益、缩短建设施工工期，确保咨询服务质量，提高企业核心竞争力。 前策划–后评估机制融入全过程工程咨询 结合前策划–后评估，推动全过程工程咨询发展建筑策划指建筑师根据总体规划的目标设定，从建筑学的学科角度出发，不依赖于经验和规范，更以实态调查为基础，运用计算机等技术手段对研究目标进行客观分析，定量确定实现目标的研究工作[3]。学者普莱策对使用后评估定义为：在建筑建成和使用一段时间后，对建筑性能进行的系统、严格的评估过程。这个过程包括系统的数据收集、分析，以及将评估结果与明确的建成环境性能标准进行比较。在全过程工程咨询中融入这一闭环机制，可以利用这一机制中不断反馈和改进的特点进一步推动全过程工程咨询的质量，通过对建成项目进行使用后评价，从成功或失败的建设中吸取经验并将经验运用到未来的项目建设中，实现对建设数据库、现存标准优化。根据评价结果指导之后全过程工程咨询建筑“前期策划”，同时还可不断对项目建设立项进行反馈修正，从根源上减少不必要的误判、错判。 结论 全过程工程咨询的发展将进一步深化我国建筑业改革，促进建筑业各专业企业之间的合作交流。全过程工程咨询这一服务模式为企业创造了良好的进步、转型以及提升效益的机遇，未来将越来越被业主广泛接受、选择。本文在对全过程工程咨询实际项目分析的基础上，基于设计咨询企业的视角下对服务内容阶段进行整化归纳，探讨目前全过程工程咨询服务过程中存在的困境，并对未来全过程工程咨询发展提出完善管理制度、加强企业交流、提升数字化技术应用以及融入“前策划-后评估”机制四点应用建议。在未来的实践与研究中，应进一步创新全过程工程咨询服务模式，补齐企业短板、发扬企业特长，为我国工程建设提供更高的服务质量和更多的选择。

建设项目总投资包括固定资产投资和流动资产投资，固定资产的理论构成是建设投资和建设期利息，建设投资分为工程费用和工程建设其他费用、预备费。医疗建设项目投资有以下特点： 1一般不考虑流动资产投资。 2建设投资之工程费用，在初步设计和概算阶段，估算内容多（医疗专项、装饰装修、室外配套与景观绿化等）。 3不同等级、不同地区、不同属性的医疗项目概算指标、估算指标偏离度大。 4概算控制难度大：建设周期长，变更多（主观变化、客观变化并存） 一医疗项目概算特点 超概的原因：变化、不准、漏项 1变化 医院决策层、科主任：扩大建设规模、提高建设标准 医疗设备、学科发展：设备需求变化、医疗需求变化 市场环境、法规与政策：施工条件与环境发生变化、市场价格变动超过预测分析 2不准 估算不准：可研阶段项目估算不准，概算内包含的医疗专项估算不准。 勘察不准：未作详勘。 设计深度不够：导致概算套项不准、工程量计算不准；因错漏碰缺多后期设计变更多。 概算编制不准：询价不准、套项不准（尤其是专项）、工程量计算不准、市场走势预测不准 3漏项 地下工程：降水排水、抗浮设计、基坑支护； 市政管网布置影响：双回路电源，市政污水排放等级要求 零星工程：市政接驳碰头、市政绿化苗木恢复临近建筑、管线、树木的施工保护等 检测、验收费用   工程概算包含的内容 与项目概算紧密关联的环节 二可研与估算编制管理 1可研报告编制 通常委托一家咨询单位，建设单位按照咨询单位要求提供基础资料、数据，项目处于方案设计阶段或概念设计阶段（拿地阶段），甚至地块也没有，可研报告主要为了立项。可研编制的意义在于，建设单位决策层明确要建什么样的项目、项目需要资金、建设周期、未来建成后的效益如何。在编制过程中，决策层应深度参与，不断使心中项目轮廓清晰。 高质量发展需要高质量的投资，高质量的投资需要高质量的投资决策，可行性研究是投资决策的核心环节。卓有成效的可行性研究，保障项目真实落地，估算有依据，概算有根基。 可行性研究是项目决策阶段的基础性工作，是投资决策的重要依据。按照项目分级管理原则，建设单位决策层工作重心前移，高度关注项目可研编制与方案设计。概念方案的设计者应该是建设单位决策层，通过深度参与可研编制，明确项目的需求、定位和建设标准，这是估算、概算编制的大前提。 2项目估算编制 估算在可研编制阶段依据设计方案（初步设计）完成。估算太高，项目可研难通过；估算做低了，“概不超估”难以保证。一旦项目总概算超出可研报告总投资的10%，则必须重新调整可研报告和投资估算。合理准确的投资估算能够对后期的初步设计概算起到指导和控制的作用。估算编制参考同类项目积累的造价数据，并根据地区不同、项目特点不同以及编制时间不同进行调整，充分考虑项目实施工程中可能发生的各种不利情况。对项目的总投资要做到估计充分。 如：以概念方案做估算，可以适当扩大建筑面积和容积率，确保在后续深化设计和修改时无须重新办理《建设用地规划许可证》,并适当提高项目投资估算。初步设计概算编制单位在编制概算前应先结合同类项目概算指标对可研中投资估算进行复核，发现估算太低重新调整可研报告和投资估算，或者建设单位、设计单位调整设计标准。 2020-2022年一线城市大型公立三甲医院的基建造价约为8000～14000元/㎡。 三设计管理 初步设计是概算编制的重要依据 医疗项目的复杂程度远高于普通的民用建筑项目。医院建筑属于最复杂的建筑类型。其通常建设规模大、涉及医疗专项多、系统配置和功能复杂、工程造价高。医疗项目设计不同意一般公建项目，其突出特点为：参与的设计单位多、设计界面多、设计难点多。 参与方 参与方案设计的除了建设单位、设计单位，还应该有医疗专项咨询单位、造价咨询顾问单位等，共同参与设计，经济分析动态贯穿方案设计、初步设计。设计既要考虑功能需求，又要考虑经济效益，项目决策一方面满足政府投资项目经济、社会综合效益要求，另一方面减少建设单位后期主观变更（临时增加地下通道，增加地下层数，增加地下采光通风空间等；提高节能等级、信息化水平、绿色建筑等级、装修标准等；大型医疗设备引进，学科发展，学科带头人变更等，要求医疗需求变化）。 限额设计 按照批准的可行性研究报告和投资估算控制初步设计，将投资金额分解到各单位工程，再到各个专业，如建筑、结构、安装、装修、室外景观绿化、医疗专项、设备采购等。各专业要在保证使用功能的前提下，按限额筛选设计方案。 关注项目的重点难点，同步推进专项设计 地下工程 基坑支护、桩基、土方外运、降水等使得地下工程造价高，受勘察的质量和局限性影响，不确定风险高，编制概算应留足空间。 外立面工程 医院作为大型公共建筑，除了功能之外也需要兼具美观、绿色、节能等要求。因此，医院的外立面对整体造价的影响较大，要充分考虑材料、造型、节能要求等，美观与经济综合考虑。 装饰装修工程 材料、人工、成品保护费用均高于其他分部工程。编制概算应留足空间，避免签证导致超概。 医疗专项工程 净化工程、污水处理工程、医用气体工程、医用物流工程、辐射防护工程、医用纯水工程、自动化药房工程、医用信息化工程等，医疗专项工程的投资占项目总投资的比重一般在15%～30%，其建设规模、建设标准直接影响概算。同步推进医疗专项设计十分必要。 提高设计质量 初步设计精细化 避免因设计不详或深度不够，影响算量、套项；或因设计错误、设计矛盾引发后续设计变更，增加造价。初步设计按照详勘报告进行（即使做了详勘地下工程预留一定概算空间，尤其是深基坑工程），设计深度接近或达到施工图设计。 减少勘察设计质量与深度不足引起的变更 地质条件与勘察报告出入较大，导致地下工程（地基与基础分部）施工图设计发生较大变更，另外基坑支护设计与土方开挖方案，也会因开挖后出现淤泥、岩石、涌沙、透水等而增加费用。 通过设计管理…

招标控制价是根据根据国家或省级、行业建设主管部门颁发的有关计价依据和办法，以及拟定的招标文件和招标工程量清单，结合工程具体情况编制的招标工程的最高投标限价。招标控制价将投资批复文件内容与工程项目实际建设联系起来，起到了承上启下的作用，承上是指招标控制价具体反映投资批复文件中的建设内容、建设规模、项目投资以及建设标准，是达成建设投资目标的直接体现；启下是指招标控制价作为投标报价的控制范围，形成投资控制的基础价格。因此，提高和保证招标控制价编制的质量是有效控制投资、确保资金安全的重要措施。 基于招标控制价编制质量验收标准，通过对招标控制价编制质量影响因素的分析，总结归纳“三个一致”作为控制内容，即：与投资批复文件一致，保证建设内容的完整性；与法规条例的一致性，保证合规性；与市场价格水平一致，保证准确性。通过进一步分解、细化“三个一致”的质量控制内容，建立“招标控制价编制质量控制要素清单”（以下简称“要素清单”），详见下表。要素清单的文件依据可结合各地区具体要求调整，以北京地区为例，梳理相关依据一并列于表中。

导读：管理高效的企业，BOM体系内嵌于产品研发与OTD流程之中，成为人体的血液、成为呼吸的空气，因此“没有BOM怎么行”是他们对于BOM系统的重要意义的回答。   引言 　　BOM与业务的关系，历来是一种若即若离的关系。虽然有人认为BOM很重要，但更多的人认为BOM管得好、管不好也就那么回事，因为BOM似乎并不与企业的利润、竞争力直接相关。 事实上，BOM管得好的企业，BOM思想已经融化在整个管理体系之中，像水中的盐，只知咸味而不见盐的存在，企业高效运作背后，BOM早成了“无名英雄”，看不出其与业务绩效的直接关系。正是由于这种关系并不直观、直接，导致很多企业其实很难真正对BOM给予足够的重视。 完美体育WM如果从OTD的角度深入思考以下场景，也许情况就大不一样了： 首先，完美体育WM期望可以将完美体育WM的产品完整、准确地呈现在客户面前，供客户选择、引导客户选择。有哪些产品、每种产品有哪些配置项、哪些是标配、哪些是选配等等。 其次，客户选择完美体育WM的产品，往往期望能够立刻知道价格。那完美体育WM就得根据客户所选的产品配置，迅速知道导致价格差异的零部件清单，以便能够参考零部件成本迅速定出合理的产品价格。 第三，客户点好订单，希望完美体育WM能够迅速告诉他们订单是否可行、如可行需要多长时间交付。因此，完美体育WM期望客户选出来的东西最好能够落在完美体育WM的最大化设计（包括模块及产品组合）范围、生产准备范围之内，这样才能够保证最快把产品生产出来交付给客户。 第四，即便客户有特殊要求，完美体育WM也能够快速识别满足该产品的基本零部件清单，然后专注于通过专用件的设计满足特殊需求，而不需要在基础产品上花费过多的时间和成本，从而保证能够尽可能缩短交付周期、降低成本。 第五，为了提高完美体育WM设计和生产准备的命中率，完美体育WM期望有很好的产品规划、产品组合管理，能够更精准地吸收客户需求、预测客户需求。 第六，为了在更低的成本下满足更多的需求，完美体育WM希望能够实现更多的产品组合，进而能够进行模块化的设计，基于最大化设计进行虚拟验证。这样产品才会足够丰富，满足更多的个性化需求。 第八，完美体育WM希望工艺设计更为高效，一张工艺卡片不只是描述某个单一配置产品的单一零件。 第九，完美体育WM希望售后维修时能够精准定位到维修件，准确提供备件。 第十，…… 以上过程可谓涉及到产品研发以及OTD交付的各个方面，从销售到定价一路反向追溯，对销售与生产预测、生产准备过程、工艺设计过程、产品设计、成本管理、产品规划等等都提出了“理想化”的、但至为合理的需求。当完美体育WM看到这些需求的满足和BOM管理水平密切相关的时候，也许完美体育WM对BOM的重视程度才能够真正上一个台阶。 在当今社会，制造业在智能化、互联网化的大环境下，都面临着巨大的转型。完美体育WM所面临的竞争环境比以往任何时候都在呼唤企业按照上述“理想化”的模型进行转型。 管理高效的企业，BOM体系内嵌于产品研发与OTD流程之中，成为人体的血液、成为呼吸的空气，因此“没有BOM怎么行”是他们对于BOM系统的重要意义的回答。 与之相对照的是，有很多传统的、落后的制造企业，年复一年地重复着并行工程、模块化设计等概念而不落地，却在始终叩问BOM的意义何在。 因此，在当今这个变革的时代，完美体育WM所要强调的BOM的意义，不再是一些技术管理的要素，比如信息可追溯、减少数据重复输入、保持数据一致性等等。完美体育WM只有从推动业务转型的角度来看待BOM的基础支撑作用，才可以说真正将BOM摆在了企业体系建设的正确位置。 当然，在这里不是说这些技术管理要素不重要。恰恰相反，这些要素仍然非常重要！但只有从BOM更高的定位角度来对待这些问题，这些问题才能够迎刃而解、不解自解，否则就走向完美体育WM过去十几年甚至几十年的头痛医头脚痛医脚的老路。 以BOM的变革为引擎推动业务变革 　　笔者在准备一篇《面向智能化大规模定制的BOM业务转型》的演讲稿的时候，特意对智能制造和大规模个性化定制进行了一定的研究，其中有两点内容令我印象深刻： 第一点，大规模个性化制造要求的最基础、最本质的能力在于低成本、高效率运作。 第二点，大规模个性化定制是一个非常传统的话题。上世纪八十年代末、九十年代初就有了大量的研究。但时至今日，当完美体育WM在探讨智能制造的时候大规模定制却被列为新兴业态，且是智能制造成熟度达到5级的水准。 以上的两点给了完美体育WM一些启示：一个概念从提出到现在至少二、三十年的历史，而目前仍处于“新兴业态”，说明大规模个性化制造其难度非常之大，大到可能超出完美体育WM许多人的设想。而其最根本的难点在于低成本、高效率运作。 低成本、高效率的运作说起来很简单，但实际上对企业的各个层面要求都非常高。产品开发、产品交付的各个环节，牵涉到的人员非常之多，如何把事情一次做好，或者至少在开始的时候做得尽量好非常关键。BOM在这一多部门跨价值链协同过程中无处不在，支撑着关键业务的开展。 下图表达了BOM与全流程业务活动之间的关系： 　　图1BOM与全流程业务活动之间的关系 在产品规划阶段，重要的业务活动包括产品规划与产品组合管理、成本及重量目标管理以及先期采购规划等活动。市场需求需要转化成为产品规划的要素，规划配置表在此过程中扮演重要作用，负责将市场的要求沉淀成为对新产品的装备要求，同时实现规划内容向设计的传递，成为产品设计的重要输入。 通过早期BOM驱动成本和重量的目标规划工作：在早期阶段有BOM的支持，才能达到成本和重量管理的必要的精细程度，为面向成本的设计服务。而BOM的构建过程本身是研发、采购、工艺不断确定制造加工深度的过程，在此过程中确定每个零部件的采购/自制策略，形成采购业务的工作基础，以便于进行先期采购项目管理工作。 由此可见，基于规划驱动BOM尽早产生，通过BOM这条信息索引驱动产品开发早期的各种业务协同活动开展，推动业务变革，使得这些先进的业务实践能够在企业落地。 在产品设计阶段，好的产品设计需要具备基于产品系列进行设计、数字化验证的能力，需要模块化设计能力以及需要面向成本的设计能力。一切产品数据都需要以系列化的产品为基础才与设计活动本身相匹配，从而达到高效运作的效果。模块化设计中模块的组合关系如果能够基于BOM中的配置关系进行自动组合再供设计人员选择，将使得模块的管理更为简便。 而反过来，如果模块能够沉淀成为BOM的配置层级，将简化配置管理、并能够与销售和定价建立更直观的联系。一个产品的成本绝大部分在设计阶段就已经确定，因此“低成本”的关键在早期阶段对成本的管理，面向成本的设计要求在产品设计阶段能够不断对产品的估计成本与目标成本进行比较，以及时采取相应的设计改进措施达成成本目标。在这一过程的复杂性还表现在大量的变更需要考虑进来，如果缺乏对BOM的高效管理，那么面向成本的设计就会变成空中楼阁。 在工艺制造阶段，如果产品按照系列化进行组织，即以配置化的超级BOM模式组织产品数据，那么工艺卡片本身也可以融入配置化管理体系之中，通过配置元素增加每张工艺卡片的适应性，提高工艺设计的效率。 在生产物流阶段，精益化生产、物流拉动和精准的投产生效控制都是提高生产运营效率的最佳模式，而这一切首先是以研发、制造一体化的BOM管理模式和闭环的变更管理模式为基础的业务运作。 在售后支持阶段，准确的备件技术定义是备件供应链运行的基础，只有及时定义备件，备件的寻源定点、采购、备货工作才能及时开展。 对于OTD流程而言，BOM的变革将会带动销售预测方式、定价、产品销售方式朝着更先进的模式进行一系列变革。如全配置模式的BOM管理将促使销售预测、生产预测模式按照配置项进行，通过超级BOM计算零部件毛需求。 通过基于工程配置以及销售策略定义的销售配置，成为基于选装进行销售定价和销售点单的基础，从而使得直接反映产品设计的菜单式销售成为可能。在订单实现方面，全配置BOM模式是优化订单排程的基础。 在整个价值链的运作环节中，客户既是起点又是终点。对外而言，完美体育WM谈论的是客户的要求、客户对于产品规格、产品配置的选择；对内而言，完美体育WM谈论的是零部件设计、物料筹措。而BOM将是将这两套语言直接无缝联系起来的唯一方式。因此，打通客户端将是BOM终极价值的体现，将使得制造业真正超着低成本、高效率运作迈上一个新台阶。 支持关键业务能力建设需要什么样的BOM系统？ 　　如上文所言，大规模个性化定制需要的最核心的能力是低成本、高效率运作的能力。如何达到这一能力要求呢？下文完美体育WM试图对这一核心能力进行分解，并从这些分解的业务能力来看对于BOM的要求。 首先，面向产品族的产品管理以及产品设计能力非常重要，因为这是保证完美体育WM创造足够多的正确的产品的前提。同时，这一产品族进行规划的思想要贯彻到生产准备过程和销售环节。 这一业务能力建设对BOM系统的要求是：BOM的构建必须是全生命周期的配置化管理模式。这样，才能够保证在产品开发的任何阶段，以BOM为主线的管理单元是一致的，从而能够保证上下游衔接的一致性。 全生命周期的配置管理包括规划阶段的规划配置管理、设计阶段的工程配置管理、生产准备阶段以及生产阶段的生产配置管理、销售阶段的销售配置管理。BOM系统需要保证这一系列的配置管理之间的关联性，而BOM本身的准确程度正是基于这些不同阶段的配置数据进行解析的结果。 第二大业务能力是模块化设计能力。模块化设计本质上是一种产品设计的思路、规划或者方式，而不是一种数据组织的方式，对完美体育WM的设计水平和设计工作的组织能力要求都非常高，且是一个没有止境的过程。 国内许多企业将模块化停留在数据组织上，很难取到模块化的真正效果，是一种缘木求鱼的做法。但好的BOM组织模式确实可以支持模块的规划，提高模块化设计的效率，而且模块化的结果需要由BOM来承载。 因此，从模块化设计能力建设上，对BOM系统都要求可以概括为：BOM的定义方式需要支持模块规划与定义，具体能够做到以下三个方面的内容： 配置特征与产品结构管理，支持各模块产品设计配置方案的前期规划。 通过工程配置辅助计算模块设计方案配置组合。 模块作为BOM的配置层进行定义。 第三大业务能力是并行工程能力。缩短产品开发周期、提高产品交付响应速度离不开部门之间的良好协同以及同步工作的能力，但这一机制的建立并不容易，因为当缺乏必要的信息基础的时候，并行工程往往会导致工作返工、浪费以及员工之间的抱怨。 并行工程的一个前提是信息是充分共享的，且信息是有一定质量的信息。而代表各阶段产品构成的BOM信息无疑是重中之重的信息。 从并行工程的角度而言，对BOM的要求是：BOM必须在相关部门开展业务之前产生，驱动业务工作的展开，因此BOM要尽早产生，因此BOM不只是设计的自然结果，而是规划驱动产生的结果。 且在业务进程中需要有好的共享方式，特别是在早期变更频繁发生的情况下，让相关方轻易地获取BOM信息，同时一目了然地知道与上次获取的BOM差异所在将大大提升相关部门并行开展工作的可行性。…

一、什么是MES？ 1、概念： MES（英文全称：Manufacturing Execution System）制造执行系统，是面向车间生产的管理系统。 2、定义： 业界对于MES的定义是：在产品从工单发出到成品完工的过程中，制造执行系统起到传递信息以优化生产活动的作用。 3、作用： 在生产过程中，借助实时精确的信息、MES引导、发起、响应，报告生产活动。作出快速的响应以应对变化, 减少无附加价值的生产活动，提高操作及流程的效率。MES提升投资回报、净利润水平、改善现金流和库存周转速度、保证按时出货。MES保证了整个企业内部及供应商间生产活动关键任务信息的双向流动。 通常来讲，MES功能组件包括：资源管理、工序管理、单元管理、生产跟踪、性能分析、文档管理、人力资源管理、设备维护管理、过程管理、质量管理和数据采集。 MES是位于上层计划管理系统与底层工业控制之间、 面向车间层的管理信息系统。它为操作人员、管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源（人、设备、物料、客户需求等）的当前状态信息。   二、国内做MES系统的企业哪家好？ 1、西门子 西门子所推出的软件，不仅能够实现自动化制造管理与企业管理供应链管理之间的无缝对接，也能够为数字工厂赋能提供技术和产品支持。 2、织信 基石协作科技旗下的织信MES系统是目前被不少企业认可的一个低代码开发配置而成的新型智能MES系统，致力于帮助制造企业提供一体化生产管理解决方案，从采购管理、物料管理、生产管理等方面入手，利用各种功能数据信息的透明联接，帮助企业实现有序管理，释放劳动生产率，打破管理僵局，完美解决管理痛点。 3、鼎捷 鼎捷，国内知名的离散型制造业MES系统厂商。其MES系统可以说，是车间管理运筹帷幄的最佳赋能工具。基于该企业在制造业领域40余年的深耕及经验积累，其MES系统能有效消除生产管理和生产执行方面的信息壁垒，打造透明车间，实现数字化智能工厂。 4、霍尼韦尔 该公司目前业务的主打方向，旨在引导全球工业化物联网的迅速发展，并力求和客户以及合作伙伴打造中国“智”造的伟大成果。 5、羚数智能 该公司目前主要帮助数字化程度的较低的中小型企业快速转型，并且帮助其找到运营争的壁垒，帮助其成功的解决自身发展存在的问题，提高数字化和现代化。 6、福建摩尔 主打为制造业客户提供更加精准的，切实可行的vip应对方案，企业主要耕耘于汽车领域，摩托车领域和航空电器领域的发展。 7、石化盈利 该公司主攻方向还是以物流信息为主，能够帮助企业更好地搭建数字化平台，同时也能够更好地了解目前企业的信息整合能力。 8、安达发 该公司旨在为制造业提供更加精准有效的企业发展管理方案，让各大企业能够以其软件为发展跳板，更好地解决企业存在的问题。 9、麦康 该公司目前主导的是自动化的方向，为的是能够有效整合企业经营管理过程当中的一些问题与痛点，帮助企业用更优解去完成自身的发展转型。 10、稻鱼 该公司目前主要立足于互联网+智能制造行业，旨在引导工业4.0进程，以及帮助企业更好的发展智能化和数字化。 目前国内工业企业正处于4.0的发展阶段，只有不断地应对市场变化，并且进行数字化和智能化转型，才能更好地为产业赋能，贴合当下的企业发展节奏。以上的MES系统，不仅能够帮助企业有效解决经营生产当中的一些问题，同时还能够帮助企业提供有效解决方案，是市场上品牌口碑十分在线的优秀软件企业。   三、MES系统功能详细介绍 1、质量管理： 及时提供产品和制造工序测量尺寸分析以保证产品质量控制，并辨别需要引起注的问题。它可推荐一些矫正问题的措施。也可以包括SPC/SQC跟踪、离线检测操作以及在实验室信息管理系统(LIMS)中分析。 2、过程管理： 监视生产过程，自动纠偏或为操作者提供决策支持以纠正和改善在制活动。它可包括报警管理。可能通过数据采集/获取提供智能设备与MES的接口。（NIST认为过程管理活动已在分派与质量管理中描述；MESA将其单列，是因为该活动可能由一个单独的系统来执行） 3、维护管理： 跟踪和指导设备及工具的维护活动以保证这些资源在制造进程中的可获性，保证周期性或预防性维护调度，以及对应急问题的反应（报警），并维护事件或问题的历史信息以支持故障诊断。 4、产品跟踪和谱系： 提供所有时期工作及其处置的可视性。其状态信息可包括：谁在进行该工作；供应者提供的零件、物料、批量、序列号；任何警告、返工或与产品相关的其它例外信息。其在线跟踪功能也创建一个历史记录，该记录给予零件和每个末端产品使用的可跟踪性。 5、性能分析： 提供实际制造操作活动的最新报告，以及与历史记录和预期经营结果的比较。运行性能结果包括对诸如资源利用率、资源可获取性、产品单位周期、与排程表的一致性、与标准的一致性等指标的度量 6、物料管理： 管理物料（原料、零件、工具）及可消耗品的移动、缓冲与储存。这些移动可能直接支持过程操作或其它功能，如设备维护或组装调整。（该功能为NIST所追加，它认为上述物料管理活动与资源分配和跟踪功能的关系并不明确）。

导读：对于一个科技型企业，研发是其生存与发展的灵魂，是一个企业内部管理活动的数据源。在工业信息化的背景下，越来越多的科技企业采用信息化的平台来优化自己的研发模式，自内而外提升企业的市场竞争力。结合实例，阐述一种利用PLM管理企业研发数据的方法。   研发数据的重要特性     研发数据是产品数据的重要组成部分，它的完整性与正确性会影响一个新产品的全生命周期的质量与效率，把握住研发数据的主要特点，是实施研发数据管理的成功的关键前提。     1.1 研发数据的源头性 研发数据的源头性着重体现在它对下游工艺、生成制造、质量、甚至成本的重要影响，所以在整个产品的研发阶段，许多重要的评审，均需要工艺、制造、质量、成本的参与，为的从源头上控制减少下游的问题与影响。下游产生了问题，往往也容易往研发端追溯。     1.2 研发数据的关联性 研发过程从数据流上看主要体现不同阶段不同形态BOM的形成。从研发早期的EBOM，到中期的PBOM，再到后期的MBOM，BOM是整个研发数据流的核心。BOM的基本组成单位是物料，物料主要来源于设计数据，这就发生了物料与设计数据的关联，而设计数据基本的又分为3D数据与2D数据，这就发生3D与2D的关联，如此一环扣一环就形成设计BOM立体关联的数据。研发数据的这种特点决定给了后续数据的变化也必须是联动的，才能保证数据的准确定。   1.3 研发数据的一致性 研发数据的一致性最重要的体现在3D与2D数据的一致性。在当前的国内企业，绝大部分采用的任然是双设计数据源的产品开发模式，即用3D设计，根据3D出2D，2D用于指导工艺、生产、质量管理等。目前虽然已经出现了一些MBD(基于模型的定义)的产品开发方法应用的苗头，但是毕竟不是主流。双设计数据源的产品开发模式就必须要求所有的环节，3D与2D必须是一致的，否则会导致设计的意图不能完整而正确的传递至工艺、生产而产生无法估计的后果。   PLM的典型特性     PLM是产品生命周期管理系统(Product Lifecycle Managerment)。从实施、应用实践的角度看，它有三个重要的特性。把握它的这些重要特性，对完美体育WM落实研发数据管理工作有很大的帮助。 2.1 PLM的平台性 从目前来看，世界主流厂商的PLM都发展成了产品开发的软件平台。它本身是不能发挥作用的，必须依赖于良好的实施才能产生效果。平台的选型很重要，是基础的一步，决定最终落地效果的主要还是还是人的工作，取决于实施团队的整体业务能力。     2.2 PLM与研发的强关联性 PLM里的核心模块的很多基础规则的设计其实就是根据许许多多企业普遍的研发业务规律确定的，比如研发数据的源头性、关联性、一致性，在PLM的管理中均有实实在在的体验。虽然PLM的模块体系再发展变化，但是它核心的应用仍然体现在研发业务的管理，它在研发管理信息化上的地位是很难被替代的。     2.3 PLM的集成性 三是集成性，主要体现在输入的集成和输出的集成。输入的集成，主要指跟CAD和office的集成，主流的PLM均有提供较成熟的解决方案。输出的集成主要指跟ERP的集成，它的实现方式多种多样，目前较低成本，简易可行的方式开始通过二次开发，通过“中间表”来衔接研发平台和生产制造平台。   研发数据管理方法     3.1 实施规划 PLM承载的是当前比较先进的企业管理思想，同时它也是一个多模块的产品体系，它的实施无法速成。要让它在一个企业的管理效率提升上发挥最大效益，应该遵循整体规划，逐步实施的策略。应用PLM来实施企业研发数据的管理要服从企业整体的PLM实施规划。 对于企业，PLM一期的重点应该是平台导入和研发数据管理。打好基础，抓住当前重点，才能保证一期实施效果的落地。一个新平台的导入，必然涉及上线之后用户工作习惯的转变，这是一期项目区别与后续规划项目的重要瓶颈。为了磨合好这个瓶颈，第一期的实施范围最好不要太大，根据多年的项目实践，第一期的业务范围主要框在研发部分是比较好的选择。 实施规划的另一个重点，是一期和二期的衔接时机。二期项目启动的最佳时机应该是一期项目的实施内容的应用成熟度得到充分验证之后，一般来说不能遗留基础原则性的问题，应由甲方项目团队组织进行综合评估。     3.2 以BOM为核心的数据管理 以BOM为核心来组织研发数据管理，应该是最好的一条主线，因为BOM贯穿产品研发的始终。BOM管理的规则，应从物料编码、BOM结构、流程、不同形态的衔接、ECN、PLM与ERP的集成等多个方面综合评估。图档、技术文档等其它研发数据或直接或间接物料建立关联，抓住BOM就抓住了产品对应的所有物料清单，抓住物料就抓住了与之关联的所有其它数据。 BOM的管理，最基础的规则是物料编码的设计。有的企业以生产制造的业务为主导，有的企业以研发业务为主导。对于那种先实施ERP，后实施PLM的企业容易是第一种情况。起始它是有有弊端的，这种弊端在将来如果企业实施PLM的时候会暴露出来。更合理的思路应该是，首先考虑研发的业务需要，同时兼顾生产制造的业务及相关IT系统(PLM、ERP等)的需要。对于有图关联的物料，特别要关注怎么处理一图怎么对应多料的问题。 图1：EBOM物料与MBOM物料关系示例 BOM的管理，还有一个重要方面就是BOM结构的生成方式。企业在实施PLM中经常会考虑这样两种方式。第一种是利用预先设计好的EXCEL模板导入生成BOM结构，即通过向模板录入BOM的基础信息然后导入PLM系统自动生成BOM。第二种是利用3D数字样机来驱动生成BOM结构，因为3D数字样机本身就是有BOM结构的，利用3D本身的BOM结构来驱动与之关联的物料的BOM结构，效率获得明显提升。第二种方式的缺陷是，3D的BOM结构可能仅仅是从设计的角度考虑，要使这种方式生成的BOM有效，必须在设计端就融合进工艺、制造对原始设计BOM的要求，才能确保后续EBOM与PBOM之间转换的顺畅。 图2：两种BOM结构生成方式对比示意图     3.4 研发数据流程的配置 对于研发数据的管理，流程的配置来自研发业务的需要，太多的流程配置带来的严谨与效率、用户的工作习惯可能是矛盾的。在PLM的一期实施，对于研发数据流程的配置不应该太细致，建议把握住关键的、必须的流程即可，上线之后一定要充分考虑实际用户的操作体验，使这部分流程能在实际的项目中运行起来。通过实际项目的上线运行中，集中用户的反馈意见进行调整优化，直至用户普遍使用顺畅了流程自然就固化下来了。 一般来说刚通过PLM实施研发数据管理的时候，对于线上流程，用户比价容易反弹，这种情况很正常。只要IT流程的配置来自业务需求，充分考虑的系统操作的体验，磨合期慢慢引导，等用户熟悉的新的操作环境，培养了新的工作习惯之后，这种矛盾自然消解。   3.5 研发数据权限管理 研发数据是一个科技企业最重要的知识财富，也是一个企业安全管理的重中之重。导入PLM来实现对研发数据的集中管控后，如果没有严格的权限管控措施，它的安全风险是提高的。这跟当前的互联网普遍给人们的生活带来便利的同时，个人信息的泄漏风险随之提高一个道理。权限管控的方法，基本分为物理管控和逻辑管控两类。对于企业外部，PLM采取物理隔绝的方法，外部人员一律无法访问企业内部的服务器。对于企业内部，一般采用逻辑管控，即对有PLM帐号的人员进行逻辑权限上的细分。 PLM对产品数据的管理继承了项目制的思想，即每个项目数据独立存储于一块空间，首先只有本项目的团队成员能访问本项目的数据，而团队成员的进去有项目管理完全控制。这是第一层权限控制，保证只有项目成员或由项目经理授权的人才能访问具体项目的数据。PLM的逻辑权限又分为静态权限和动态权限。静态权限是基于用户、组、团队、角色配置的固定的权限，用户对不同的数据，进行进一步的权限细分。像图档数据的修改权限，一般就通过静态权限配置授权给研发的结构工程师，其它角色不授权或仅授权查看的权限。动态权限，是根据数据对象的生命周期状态变化而变化的权限。这种权限的配置可以很好的应用于某些跨项目数据的发布流程中。因为这类数据不隶属于某一个项目，通过这种动态权限的配置更灵活方便，同时保障数据的安全性。     3.6 标准件与通用件管理 研发数据中有一类很特殊，那就是标准件和通用件。这一部分数据管理好，利用好，能在提高设计效率、降成本方面起到非常显著的效果。因为没增加一类新物料，带来的是设计、采购、运输、仓储、品管等等一条链的成本和工作的增加。通过标准件和通用件的梳理与管控，可以最大限度的提高产品设计的通用率和减少新物料类型的产生。这一块数据管理的实施有三个要点事项。一是，必须要成立企业的标准化组织，该组织的核心成员应该由富有产品设计经验的人员组成。标准化组织担负着标准件与通用件的梳理、管控、变更、统计分析基本职责，它的形式可以因企业而异，但是应该赋予其对标准件和通用件管理的决断权利。二是，运用PLM建立标准件库和通用件库，认真、全面的梳理企业的历史研发数据，把标准件和通用件按符合要求的格式整理出来，然后批量导入PLM进行受控。三是，在标准件库和通用件库家里，首批数据完善之后，要引导工程师，在新产品设计中，要优先去查找、调用标准件库和通用件库的数据，而非随意的新增零件图和物料。PLM提供了很好的标准件与通用件管理、共享、快速查找的用户体验，配合企业标准化组织的相关制度，这块数据的管理效果落地是可以有条不紊的产生的。…

一、制定项目管控目标，识别管理风险，明确管控重点 （一）策划是确定项目管控目标和风险识别的依据 项目开工阶段的三项策划是整个项目管理目标制定和管控目标落地的基础，策划的全面性和可实施性决定了目标的合理性。 项目进场后，按照合同要求对项目平面布置及施工部署进行策划，并根据施工部署策划确定机械设备投入计划、材料投入计划、劳务及资源方招标计划。 同时根据合同条件及工程技术策划确定商务策划。 最后根据工期策划和商务策划确定财务收支策划。 三项策划的确定为整个项目各项工作的开展与管控指明方向。三项策划及总包合同是项目目标确定和项目风险识别的依据。 例如：本小区项目策划主体、装修、精装实行“大穿插施工”模式。根据策划，若大穿插实施70%，工期可节约近6个月，要实行全穿插施工，那必须要提前招标确定门窗栏杆、外墙、消防、强弱电等分包单位。甲指分包确定时间的不确定性在策划阶段即被视为本项目工期履约及成本节约的一个风险源。在该风险源被识别后，项目从进场汇报会开始就与建设单位进行沟通，力争将该风险降到最低。 （二）把控进度风险，将进度管控作为履约的核心 进度管控首先就是要通过策划识别项目的进度管控风险点。本项目结合地产开发模式、合同条件、临近 B、C 地块实际运作情况等识别了土方外运困难、材料进场受限行影响、甲指分包确定滞后、西侧基坑支护方案受市政道路方案影响确定滞后等 20 余条进度管控风险点。 分阶段把控并解决进度风险是项目进度履约的核心。 本项目****年*月进场后，一直面临土方开挖外运困难，雨季土方施工等不利条件。土方开挖及支护施工移交进度决定着本项目总体施工部署，工作面拖延得越晚，对本项目预售节点压力就越大。项目部在策划阶段充分预估了土石方施工进度风险对预售节点的影响，形成了多套施工部署方案和预案。 预案一：土方进度正常则以从 1#楼（超高层） 作为关键线路，2#、3#楼预售节点作为辅助节点进行施工安排及部署； 预案二：土方滞后2 个月移交，则以从 1#楼（超高层）作为关键线路正常施工，2#、3#楼预售节点适当增加人员进行抢工作为施工安排部署； 预案三：一旦土方滞后超过 2 个月，则采取“弃车保帅”的方案，即对预售楼栋土方进行场内倒运，全力确保 2#楼、3#楼预售节点作为施工安排。去年 8 月份，项目在土石方移交滞后超过 2 个月时，立即启动了预案三，实行土方场内倒运，有效地确保了建设单位当年预售指标，有效的工期履约促进了项目当年收款指标的完成。 （三）严控安全风险，创新稳健安全管理 1、筑牢安全意识防线 “安全是天”，没有安全，其他的一切发展都等于零。俗话说“祸患积于忽微、安全失于大意”。施工企业经常发生的诸如高处坠落、物体打击、触电等事故看似是意外。 其根本原因则是完美体育WM管理人员的安全意识不到位，施工生产中存在着诸多形式主义，安全管理工作蜻蜓点水，无视现场存在的各类隐患而导致了事故的发生。所以身在施工一线管理岗位的完美体育WM，必须要提高站位，提升所有管理人员的安全管理意识，深刻认识安全防线既是红线、底线，更是生命线和政治线。 2、落实全员安全生产责任制 安全生产责任制是项目安全管理的重要措施。项目部在组建之后，就与每个员工签订了《安全生产责任制》，并签发了《安全生产责任绩效考核制度》，明确了各自的安全生产岗位责任与奖惩制度，使安全管理有法可依。 每月底，由项目经理组织领导班子成员对每个员工安全生产管理情况进行评分，并按照评分结果奖惩。 项目部根据施工现场实际情况，发现施工现场仍有部分违章管理漏洞，项目部在此基础之上，又签发了《安全生产岗位处罚制度》，将班组长及劳务管理人员纳入项目安全管理处罚体系，即实现“有班组长的地方就有安全监督、有管理人员的地方就有安全检查、有组织施工的地方就有安全交底”，做到安全管理无死角。 3、夯实安全管理基础工作 扎实的基础工作是预控安全生产事故的重要措施，是安全管理的立足之本，没有求真务实及细致的具体工作，再优秀的方法也是浮云。 项目部在严格落实地方及公司的制度外，严格执行项目部签发的《安全生产岗位处罚制度》，具体从“人的不安全行为，物的不安全状态，管理缺陷”等三个方 面来控制施工现场违章行为，为落实“人人管安全，事事重安全”打下了坚实基础。 4、创新安全管理手段 “不进则退”是人类留下来的生存法则，如果总是“因循守旧、墨守成规”，很快就会被市场淘汰。项目在扎实基础工作的原则上，鼓励优化与创新，通过优化措施来改变或者减少施工现场危险点、源。在上一个项目管理经验基础上，通过科技创新、工艺创新、安全措施创新，进一步推行绿色施工、智慧建造，实现人、机、料、安全、能耗、环境监测等更加精细化的管理。同时，项目部鼓励安全管理人员走出去多看、多听、多学，鼓励优化与创新。 （四）以质量红线和标准化为抓手，提升质量管控水平 1、实体质量标准化管理 质量标准化管理是工程技术的基本动作。基本的标准得到实施，项目技术质量也整体受控。本小区项目在招投标阶段，将项目需要落实的质量标准化、规定动作等内容列入分包合同内，通过劳务合同宣贯和进场会宣贯两项措施让劳务清楚过程实施标准，避免后续的争议。项目实施过程中，结合项目特点，技术质量人员在标准化实施的基础上不断增加创新做法，尽量做到工具式化、可周转化，弥补常规施工存在的技术质量缺陷。通过不断地改进创新，本项目标准化实施率达到 85%以上。 通过标准化的落实，墙体钢筋间距得以有效控制，楼板厚度合格率能提升至 80%及以上。板筋通过弹线绑扎，满绑等措施，间距控制合格率提升到 80%以上。 2、不断创新，多措并举，进一步提升质量管理水平 BIM 应用：项目技术室配备 BIM…

完美体育WM在上一小节中，和大家探讨了完美体育WM全过程工程咨询单位在安全管理中的主要工作任务，大致罗列了13条，在后续的文章中，方焱将对这13条工作任务展开来跟大家一起深入探讨。 在方焱以前的文章中，已经跟大家详细探讨过，在项目管理中，应对每一项待完成的目标进行分解，理论上分解得越细，对于目标的可操控性就越强，就越能达到预期。 心情可以理解，因为人们总是试图想在事前就把所遇到的问题都考虑到，进而采取一些准备，减小或避免类似问题的发生所带来的不利影响。特别是“安全”这样的大问题。 为了确保不出现安全问题，此时的您，可能会绞尽脑汁开始思考在施工过程当中的每一个细节，每一个出现安全隐患的可能，以及每一个工人在实际施工当中应该怎么操作才能不出安全事故。 然而，如果您真的这样做的话，就会发现，大部分安全问题其实都不是全过程工程咨询单位所能实际掌控得了的，原因很简单，在项目的施工阶段，干活的人是施工单位，并不是完美体育WM全过程工程咨询方。完美体育WM哪怕是睡不着觉，考虑得再多，也往往是心有余而力不足，况且，即使您都这样了，仍然不能手拍胸脯地保证思虑得非常全面，确保万无一失。 “安全是大事啊，出了安全事故咋办？”此时的您也许变得非常焦虑，为何不出去喝一杯，等到回来的时候或许您会忽然豁然开朗：为什么不把这些这些问题像以前完美体育WM所讨论的质量风险那样，转移到施工单位去呢？这也是他们所应该承担的呀！ 于是，第二天您翻阅了与施工单位签订的合同关于安全的相关条款，并起草了一份《安全责任书》，其中罗列了与其承包范围内，关于安全管理目标及安全管理的管理要求，并让施工单位签订画押，此时此刻，您终于松了一口气。 是的！上述签订《安全责任书》就是一个明确安全责任的简单过程。说是简单，那是因为对于一个建设项目安全目标而言，仅仅只是凭借着一份《安全责任书》并不能解决所有的安全责任问题，原因是与之签订《安全责任书》的那个人可能会因为是自己亲手签了字而重视安全，但对于大多数人来说，往往还是不重视安全，甚至就连您签了什么都不知道。 从方焱上两篇关于安全管理的文章中知道，安全意识有没有是最基本的安全管理目的。很显然，这个目的完美体育WM并没有达到。 那怎么做才能达到预期呢？ 一个好的办法就是要求施工单位根据所承揽工程的范围对安全目标再细化，让每个施工班组、每个人都清晰地知道自己应该承担的安全责任。 为了证明施工单位认真做了这项工作，还应该让施工单位的项目经理部组织各班组开展安全教育，并与之签订《安全责任书》、班组长再与组员签订，然后完美体育WM全过程工程咨询单位的安全生产领导小组检查安全教育和责任书的签订情况，并形成检查记录。 还需要有记录吗？太麻烦了吧！是的！完美体育WM在强调实际工作结果的同时，也得花很多精力来注重完美体育WM工作开展过程中的痕迹管理。 完美体育WM知道，工程建设是一个安全事故的重灾区，如果一旦发生了安全事故，政府安全监督管理部门在调查安全事故的时候，往往会对事故责任的相关参建单位所建立的安全台帐进行重点检查，据此来判别事故责任者及连带责任者应承担的后果。对于全过程工程咨询单位而言，如果您做了很多，但没有可以证明您工作的任何材料，到那时，您就是有一肚子委屈也没有地方诉说…… 所以，无论是施工单位还是全过程工程咨询单位，都应重视安全台帐的建立，都应重视工作开展过程中的痕迹管理，并把工作台帐的建立作为每次安全检查、安全考核的重点工作之一。 那是不是全过程工程单位与施工单位签订了《安全责任书》之后，完美体育WM整个项目的安全责任就都落实了呢？ 还没有！亲！ 完美体育WM上述明确安全责任的过程是这样的： 全过程工程咨询单位－各施工单位－各施工班组－各施工人员，大家发现没有？还有投资单位与全过程工程咨询单位，以及全过程工程咨询单位项目部内部的安全责任没有得到明确。 对于一个建设项目而言，完整的安全责任应该是这样的：投资单位－全过程工程咨询单位－全过程工程咨询单位项目部－各施工单位－各施工班组－各施工人员 这样根据建设项目的工作关系，层层签订《安全责任书》，并辅以安全教育，完美体育WM项目的整个安全管理体系才算是基本建立起来（只能说基本)，安全目标最终将落实到个人，这才是一个大家懂安全，重视安全的项目。往后的安全管理工作才能更好地开展下去。 在这个世界上，无论您在何时，无论您处何地，都存在着危险，您过街、您驾车，有交通危险；您吃东西，有食品中毒危险；您在家，有滑倒的危险、有触电的危险，等等……！危险无处不在，安全事故随时都可能发生。 这些危险带来的后果，有的大有的小，有的轻有的重，有的则可以忽略不计。完美体育WM把这些事物带来的危险程度能够为人们普遍能接受的状态，称之安全。 是否安全，是人们对这一事物的主观评价。当人们权衡利害关系，认为该事物的危险程度可以接受的时候，则这种事物的状态是安全的，否则就是危险的。 安全的概念，如果放在完美体育WM建筑企业，放在完美体育WM具体的项目管理，在具体的施工生产作业中，没有危险，不受到威胁，不出事故，这便可以认定为是安全的，安全不但包括了人身安全，同时也包括了财产安全。 要达到这个目标，可不是一件容易的事，虽然不发生安全事故这个目标看起来很简单。简单的原因源自于完美体育WM总是认为完美体育WM每一个人天生都有自我保护的潜意识，从小到大，安全事故这个词似乎都距离完美体育WM非常遥远。 这个世上的事很奇怪！往往您觉得越简单的事物，就越容易出现问题。如果某一天，安全事故真的降临到您身上了，后悔晚矣！ 潜在的意识，是每一个生物天生具备的，它是一种被动的生理行为。 所谓被动，指的是先感知到，然后才采取行动进行规避，从而避免自身受到损害。如果没有预先感知到，就不会采取任何行动。就比如，您预先感知到了某个地方正在漏电，您不是去触碰它，而是远离它，并且关掉电闸。如果您没有感知到，这个时候很可能就跟往常一样，一把抓在手里…… 是的！这就是人类天生所具备的潜意识，它是人类生理系统中的一种被动意识。 但如果只是凭借着人类生理系统中这种被动意识来谈安全，相信因意外而丧失生命、或者残疾的人就会成为这个世上的一种稀有物种，遗憾的是，据统计，每年因意外伤死的人数占总体的绝大比例。 因此，出于对生命的尊重，出于对完美体育WM每个人、每个家庭的幸福考量，完美体育WM必须要对安全进行管理。而建筑行业是安全事故高发的传统行业之一，则更应该对安全进行管理。它通常体现在两个方面，一是建筑施工企业的内部安全管理，二是在项目实施时的项目安全管理。 建筑施工企业的内部安全管理更多强调的是企业内部的安全管理体系，所涉及到的企业数量只是施工企业一家，而项目安全管理则强调的整体项目从开工至竣工，整个项目全过程的安全管理体系，涉及到所有的参建单位，有投资单位、全过程工程咨询单位、各施工单位、各材料供应单位等等。由于完美体育WM目前探讨的主题是全过程工程咨询模式下的项目管理，所以项目安全管理将是完美体育WM探讨的重点。 什么是项目安全管理？ 建设项目的安全管理，指的是在具体的施工过程当中，为实现安全生产而组织和使用的人力、物力和财务等各种物质资源的过程。它是利用计划、组织、指挥和协调等多种管理手段，控制来自于自然界的、机械的、物质的、人的主观安全意识、人为的不安全行为因素等，使得在施工过程当中不安全的行为和状态减少到最低程度，避免发生伤亡事故，确保每一位施工人员、管理人员的生命和财产安全，最终实现项目的安全目标、达到施工企业的经营目标。 安全管理的本质，就是为了预防伤亡事故的发生，确保安全施工生产而采取的多种应对策略和管理手段的总称。 在项目管理中，凡是说到管理，一定说的是对人、财、物及环境状态的管理和控制，凡是说到控制，一定说的是动态的管理行为。这跟采用哪种项目管理模式无关，完美体育WM全过程工程咨询模式下的安全管理亦同样如此，只不过是由原来建设单位主导的项目安全管理变成了由全过程工程咨询单位来主导罢了。主导单位的变更并不影响安全管理的意义和安全管理的内容。 安全管理是涉及人命关天的大事，安全无小事。而项目安全管理的一项长期的、重要的任务就是提高人们的安全意识，唤起项目全体参建单位、全体人员对安全工作的重视。提高施工作业人员、提高管理人员的安全意识永远是安全管理工作的重中之重。只有安全意识提高了，人们才会想尽一切办法杜绝安全隐患，从而实现完美体育WM项目在决策阶段提出的安全目标。 要做成一件事，首先得有对这件事一个明确的预期，而这个预期的结果通常被称之为目标。对于一个建设项目而言，安全目标的确定通常是在项目的决策阶段所需要解决的主要问题之一。（请参阅方焱之前的文章） 但如果只有目标，而不采取任何行动的话，这个目标将会成为一颗高高在上的星星，永远可望而不可及。那到底怎么做呢？其实方焱在以前的文章中已多次跟大家探讨过，建立一个责任分工明确且高效运行的组织，是实现目标的第一步。 完美体育WM知道，一个项目是由多个参与方共同完成的，他们通过规划和控制的手段，在全过程工程咨询单位的领导下确保目标得以实现，安全生产组织的确定，它不仅仅只是全过程工程咨询单位或者施工总承包某一家参建单位的工作，而是项目所有参建单位共同需要完成的工作。 他们根据项目的安全目标，各自建立起自己的安全生产组织，然后汇总到全过程工程咨询单位那里，分别按照项目各层次的工作关系和承包范围，来承担项目不同的安全责任。 对于完美体育WM全过程工程咨询单位而言，项目安全组织的最高领导者往往是总咨询师，具体全权负责实施的是总监理咨询师。建立这样一个组织非常容易，但要真正做到高效运行并不见得是一件轻松的事。 阻碍通常来自于三个方面：这个组织当中每一位管理者的权威、管理者的专业水平以及管理者与被管理者的安全意识和对安全的重视程度。 先说说管理者的权威。 管理者的权威是安全生产工作能否顺利开展的前提。 完美体育WM知道，全过程工程咨询单位是代表投资方的利益进行项目管理活动。他们只是一个管理咨询方，并不是真正的业主，更不是真正出钱的金主。如果投资方授权不到位，或者过多地参与到具体的现场管理当中来，带来的后果很可能就会导致全过程工程咨询单位的管理工作失效。这是因为施工单位总是听命于真正金主，并试图讨好他们。 投资单位过多地参与到现场管理的原因大致有两个：一是出于对全过程工程咨询单位的不信任，二是突出自己的投资方的存在感。但无论是出于哪种原因，对于项目现场的管理以及目标的实现都是非常不利的。投资方的这种行为将会导致这个项目充满信任危机以及管理流程的混乱。 所以，对于投资方而言，既然下定决心采用了全过程工程咨询建设模式，那就应该给予全过程工程咨询单位绝对的信任和充分的授权，因为他们比您更加专业。否则，采用全过程工程咨询模式，给您带来的就是资金上的浪费和工作效率的降低，以及如果后续出了问题，事故责任人的不清晰。 绝对的权威总是来自于充分的授权。而授权的过程通常发生在签订全过程工程咨询合同时。 再来说说管理者的专业水平 安全管理人员的专业技能水平是直接关系到安全生产工作能否落实到位的保证。 安全管理是一项专业性较强的管理工作，如果管理人员没有接受专业的技能培训，就只能按照那些最基本的常识来管理，比如进入工地需要佩戴安全帽等。更为可怕的是，在现场实施过程当中，发现不了安全隐患所在。 这样的管理者，能管得好安全吗？管理专业施工单位，别人能服您吗？ 一个常见的情况就是施工单位忽略这个人在项目上的存在，该干啥还是干啥。您说您的，我做我的。久而久之，那个不专业的管理者就会成为项目上的冗余物种，安全稳患还是那个安全稳患，人还是那个人，没有丝毫改变，当某一天，这个安全稳患点发生了事故，大家都在痛恨自己没有及时采取措施排除这个安全隐患的同时，才发现原来是因为管理者的不专业，不但没有发现这个安全隐患，为了抢赶工期，还强烈要求施工单位违规作业所致……。悔之晚矣！…

成本、投资——但凡这些跟“钱”有关的事对于任何一个项目中的任何一个参建单位来说，都是极其重要的，也是不得不认真研究的话题。而完美体育WM评价一个项目是否成功，往往也取决于投资管控的实际成果。 只不过对于业主而言，在项目的实施阶段主要是资金的付出，利润主要来源于项目的运营阶段。但对于总承包单位或施工单位，利润主要来源就是在项目的实施阶段。 “成本”过多地指代施工单位或总承包单位用于实际投入资本金与贷款本息和的多少，而“投资”这个名词，在大多数情况下，建设单位会用得比较多一些，它通常用于指代项目的全寿命周期（即：一个项目从决策立项开始直至项目的报废为止）所有费用的总和。 因为本系列的文章主要研究的是在在全过程工程咨询下的项目管理，它是基于建设方范畴的项目管理咨询服务，为了有所区别，在后续的文章中，我将对资金的管理和控制采用“投资管控“等字眼。 当建设单位决定采用全过程工程咨询管理模式，把一个10多个亿的房建项目交给一家由设计单位和监理单位共同组成的全过程工程咨询联合体时，倘若您就是这家全过程工程咨询联合体的总咨询师，您对于这个项目的投资怎么管控，才能使业主放心呢？ 确实！对于那么大的项目而言，资金的使用和管理至关重要，预测与实际偏差过大、遗漏项多、管理松散等，稍有不慎，项目总投资就会被超出，势必将会给业主造成损失，也势必会对您个人及全过程工程咨询联合体的信誉及专业程度造成严重影响。所以，作为总咨询师的您需要事先在《项目管理规划》当中详细地对投资管理方案进行精心地布局和精细地策划，做到精细化管理。 然而，要做到这一点还真不容易，因为倘若您只是一个初出茅庐的小子，您是预测不到可能会出现令业主遭受到重大损失的很多细节，除非您已经在本行业摸爬滚打多年，并拥有曾经遭受到刻骨铭心惨痛的教训，然后又重新站立起来的经验和勇气。 我并不认为，网络上的文献下载下来随便做一些修改就能够解决所有项目的所有实际问题，尽管很多项目的投资管理的方法看起来千篇一律。 要说清楚精细化管理这个概念，就得从投资管控的基本原理入手。 完美体育WM先来看一下几个专业术语，我国在2006年发布的《建设工程项目管理规范》 GB/T 50326-2006中，将成本管理工作具体归纳为成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本核算七大核心部分，它们的大概工作内容和具体作用如下表所示： 有人可能会问，这不是施工单位项目管理的成本控制理论吗？和全过程工程咨询项目管理有啥关系？ 您说得没错！我再变更一下上面表格的内容，让它看起来像建设单位项目管理范畴。如下表所示： 上述表格非常重要，它包括了建设单位投资管控的七大工作内容，各个工作之间的顺序是：投资估算-投资决策-投资计划-投资控制-投资核算-投资分析-项目决算考核，上一个工作的成果将会作为下一个工作的依据，最后总结经验数据为开发下一个项目提供对比依据。工作内容和工作顺序共同构成了业主投资控制的基本原理。而全过程工程咨询的投资管控原理也是遵循着这样一个基本原理。 当然，并不是所有的项目全过程工程咨询都包括了这七大工作内容，还要看与业主所签订的咨询合同的服务范围。 想强调的一点就是，之所以先用规范上施工方成本控制的原理进行举例，是想跟大家分享这样一个道理：对于一个建设项目来说，施工单位与建设单位所关注的细节不应该是一样的，建设单位可能更加关注于合同签订后项目启动的时间以及运营的效果。而施工单位则过多关注怎么才能节省成本。 施工单位管理的范围主要位于项目的施工阶段，业主方管理范围是整个项目的全寿命周期，而全过程工程咨询单位的管理范围则视与业主所签订的咨询合同范围而定。 范围和关注点虽然不同，但管控的基本原理是相同的、相通的！