企业内假如实施成本管理，如何说服高层领导成本管理的重要性，并在企业内部持续的投入和改善；在本周和一家企业沟通时，也问了一个问题，从IPD等打的流程开发体系中，如何定义管理成本，对过程有什么要求？ 在IPD的7大核心思想中，“研发是投资行为”和“基于需求的研发”又最为核心；这两大核心对应了管理体系中所有流程的两条主线：实现组织的商业目标和满足客户需求，两者缺一不可。要实现公司商业目标，在需求管理、规划、研发、项目管理、组织能力建设、绩效管理和管理变革过程中都必须考虑投资收益。 既然是一种投资行为，就必须关注商业目标的实现，尤其是结合客户需求和投资价值的合理化，在IPD中，财务和成本管理把产品开发两条主线链接起来，并在产品开发过程中，通过不断的技术评审TR、转阶段评审DCP的控制，评估实际执行与计划的偏差，及时的调整产品开发策略和方法。 结合企业的IPD全景业务流程图，将仅和成本相关的因素进行了分解，在产品开发的生命周期，可以按照以下流程，对研发的投资进行持续不断的评估和确认，实现成本管理的闭环（在IPD中也特别关注PDCA的闭环，任何一个需求的输入必须获得反馈，任何投资都必须有合理的价值提升）。 在IPD的推进过程中，在不同的产品开发阶段，IPD除了提供流程外，还提供了不同的方法和工具，这些方法工具是很好的知识沉淀，可以在流程的推动下，在跨部门的协作中，多部门联合对目标成本的设定和分解，过程的实现和降本处理进行管理；限于篇幅，不能逐一对IPD的每一个工具和使用方法展开说明。 在推进IPD的企业，一般都会有一个投资评审委员会(IRB)，按照公司的战略，负责确定投资产品和项目的优先级及商业目标，并对预算进行批准，授权IPMT对产品开发的计划和过程进行管理，因此在产品开发的关键阶段，IPMT和PDT团队必须将和产品开发相关的进度、影响，尤其是公司收入、投资回报、市场份额、客户满意度等信息进行反馈；针对这部分，具体的实现方法，实施时，将每一部分的具体考量指标，全部转换成为Checklist，在不同的TR/DCP时进行校验。 但是完美体育WM沟通了很长时间，其实在IPD中，也没有提供一种最佳的实践，说明哪一种方法是针对目标成本、成本的核算、成本的分析的最佳方法，尤其是针对具体的行业中；因此在企业进行落地中，也是仁者见仁智者见智的过程；还好在IPD专家的指导下，翻阅了《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》一书，找到了华为轮值主席徐直军在2006年第一届华为成本管理大会上的讲话，原来华为也是从BOM成本开始，然后延续到软件领域、制造领域、运输领域、存货领域和服务领域，每一个环节都去监控，查看BOM成本与目标成本的偏差与降本控制效果，服务环节成本偏差与降本效果等等，并将可能需要的产品开发改善和降本要求形成知识沉淀，在产品概念和方案阶段重用，从设计前端持续不断的改善，才达到目前华为的当前成本控制效果(如何进行降本和成本改善的设计，将在降本的文章中说明)。 因此在企业实施成本管理前期，将产品开发成本聚焦在针对BOM成本的关注，也算是抓住了一条比较合理的主线，对整个过程成本进行控制；但是如何执行呢？也说到建立数据的闭环PDCA，那么如何实现呢？其实完美体育WM将过程分为4个阶段，然后针对4个阶段建立管理模型进行控制： 概念阶段的目标成本模型：在概念阶段和方案阶段，通过合适的工具、方法的分析，获得产品开发BOM成本；当然这个过程也有开发预算，因为开发预算覆盖范围比较宽泛，涉及内容比较多，暂不在讨论范围内；目标成本确定也有一个合理的评估和分解过程，将总的成本分解到不同的组成功能模块上，这样才便于对不同模块的成本目标进行控制，最终达到产品的成本目标；如何进行目标成本分解呢？参考历史产品的成本，参考市场竞品等都是可行的办法，企业必须总结一整套合理的方法，提升前期目标成本预估的准确性； 产品开发和工艺阶段的成本计算模型：在IPD中也认为产品的成本和质量都是设计出来的，并且设计过程决定了80%，因此在设计阶段就需要对成本进行分析、计算和控制；这部分也是大部分企业最迫切的需求，但仅一个设计模型图纸，或者电气原理图，软件的代码等，如何进行成本计算呢？计算的准确，那么前期的决策对后期的影响就小，计算的不准确，可能就会造成很大的损失，针对产品设计阶段、工艺设计阶段该如何结合零部件类型定义计算成本的规则，在后面会进行分享； 生产阶段的实际成本计算模型：实际的物料成本在实施中，我是强烈建议企业保留的，因为只有通过实际成本的核算，才知道目标成本和设计阶段计算成本的偏差，这样持续的不断对目标成本的计算方法和设计成本的计算方法进行改善；在一个企业实施时，初期算法计算成本和实际计算成本竟然偏差50%，也是经过多次迭代，达到了10%以内，已经是一个很好的结果； 持续改善中的降本控制管理：产品交付到市场后，随着客户反馈，售后追踪管理等，对产品的变更处理等，都会产生大量的质量成本，其实这部分单单算BOM成本是无法计算的，因此企业一方面要管理质量损失成本，一方面需要持续不断的降本，需要根据市场的反馈，竞品分析等，持续不断的采取措施，定义降本目标，并将降本目标分解到具体的模块、团队、人员进行改善，评审团队也对降本目标进行全程监控分析。 在上述4个大的环节，其实最难的就是算法的评估，并且算法模型也不是一成不变的——会随着实际成本的变化而不断修改的；对于一个零部件，假如有N个因素影响到成本，每一个因素的直接影响度是P，影响修正系数是V，那么实际成本f(c)的计算，你能考虑多少中算法呢？ 完美体育WM在企业实施成本管理时，一般也分为2大部分，包括： 根据企业的信息化管理能力，成本管理成熟度等，协助企业建立成本管理团队、规范和制度；这部分一般占比30%，也容易协助企业提升； 协助企业针对产品类型、组成等，分析特性，协助企业建立关注阶段成本的算法模型；这部分占比70%，除非企业有专门的成本管理团队持续的优化和企业的持续投入改善，否则这部分不容易带来效果。 至于不同阶段、不同类型零部件成本模型如何考虑，后面再分享！

科学技术和信息技术发展的四个范式，从最早的科学试验开始，逐步到理论科学，再到计算科学和最后的数据科学，一个企业的信息化发展，也是需要演进这个路径不断向前推进，才能逐步深入： 第一范式：实验科学，是根据经验总结，获取的最佳实践，并且这个实践经过认知范围内的验证是可行的，因此可以在认知的范围内使用； 第二范式：理论科学，经过知识沉淀，可以将认知形成一定的理论，并通过理论去推导未知的事情，例如牛顿的三大定律的出现，对现代科学的促进作用； 第三范式：计算科学，这是理论科学的一种生化，将复杂的理论建立可仿真的计算模型，然后验证策划事件的合理性；计算科学可以对有限的理论计算进行迭代的处理，寻找一种相对优化的解决方案； 第四范式：数据科学，对于庞大的，很难用理论去总结，用计算模拟的场景，兴起的大数据等找到了一条路径，可以通过数据分析寻找趋势，预测未来，从浩瀚星海中可以追踪自己的目标； 在讲到第四范式的时候，特别说到在企业的数字化转型中，如何通过数字化对企业的业务模型进行重构时，特别强调一个叫学习的“库伯学习圈”，企业的知识的积累沉淀和应用，尤其是从人工决策到数据决策，实际是将人工智能通过四个范式的逐步迁移，变成为数据的智能，这里就包括： 突然就想起来最近这些年在给企业进行产品开发知识管理咨询时，我特别喜欢的一个流程模型框架；分散的知识其实对企业的价值不大，即使有一个强大与Google、Baidu的知识引擎，对于我不知道的知识我仍旧不知道怎么去获得和使用，因此知识必须进行分类、总结和转换，才对企业发挥价值，才能持续的发挥价值： 知识必须按照分类进行定义、汇聚——分散的知识会增加知识获取成本； 知识是对产品开发过程活动的梳理、总结——建立不同的知识库是提升知识总结的快捷途径； 知识必须抽象于某一特例，便于重用——知识来源于产品开发活动，也能在后续活动中重用； 知识模型可以综合纵向和横向的知识纬度——知识是经过验证的，验证的知识模型可便捷重用； 知识库必须持续不断的更新和运维——新知识不断的引入，旧知识的更新和有效性确认； 企业的成本管理也是一种知识的重用，也遵循这样的过程，那就言归正传，该说一下最近一直压抑我的事情，一直在研究的课题。 在最近的多个项目中，大家都很关注产品开发成本管理，不管是行业的领先企业，还是竞争在中流的企业，可能是在红海也有可能面对蓝海，如何计算产品开发成本，成为从去年到今年在企业信息化中热议的话题；但是在沟通中，也发现了一些问题： 产品开发成本仅仅是研发部门关注的事情； 关注设计计算成本，但不关注目标成本和最终实际成本； 很多企业仅关注设计零部件的成本计算，但对如何计算，计算的目标是什么并不清楚； 产品设计阶段的成本计算对整个产品成本的管理关系和架构不清楚； 成本计算仅面向一部分零部件而不是完整的产品； 急于求成但又追求计算精度； 在设计过程中无法快速获取设计变更带来的成本差异； 不能准确评估不同地区供应商的实际成本(区域不同，工艺不同对成本的影响)； 部分企业有成本计算专员，但成本核算通过手动录入各工序、各工步的参数来计算，效率低，易出错，成本实时性差； 各部门对成本的侧重不同，得到的成本准确性、一致性差； 成本管理的确是一个非常困难的课题，产品开发成本又是一个很难突破的黑洞，完美体育WM知道产品的成本不等于价格，但是产品成本直接影响价格，但价格的波动不一定影响产品的实际成本，所以在企业的成本管理沟通中，我会首先向企业传递一个信息——“成本管理的目标不是追求成本计算100%准确，而是建立一种成本控制的意识”，不要去追求过于精准的成本，但需要在这个过程中知道什么因素对成本影响比较大，并不断的去修正成本模型。 在产品开发过程中，涉及到的活动很多，其实这些活动对企业来说都会发生成本，繁多复杂，也很难像生产一样有比较清晰的设备、厂房、人工费用分摊的理论；由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分(约80%)便随之确定，所以研发成本管理的核心活动是： 构建成本管理体系、业务流程和方法——企业需要建立一整套正确的成本管理理念和方法； 确定目标成本——依据历史产品的最终成本，合理推算新开发的目标成本(若是目标成本就超过可接受成本，那产品开发就没有价值)； 分解目标成本——将产品的目标成本进行分解，分解到不同功能模块上进行控制，尤其涉及到复杂的协同时，必须将成本分解，不同的岗位部门定义成本指标；没有成本目标，也就没有了成本控制的目标和降本目标； 时间切片的成本对比——在产品开发过程中，需要持续不断的建立时间的成本切片，分析当前计算成本或实际核算成本与目标成本的差异，及时发现异常问题，并在过程中采取控制，而不是发布后的变更； 成本分析及反馈——在建立的成本切片中，分析成本的变化情况； 成本控制——成本控制发生在产品开发的过程中，但也是必须有成本目标，及时通过成本切片发现偏差时，才能更有效的控制，才能清晰的降本； 成本考核——针对成本的参与者定义考核要求，这种要求不是必须将成本必须控制在某一个数值之下，而是考核目标成本、计算成本与最终核算成本的一致性，这采用价值； 产品开发过程中涉及到的物料、人工和各种分摊费用很多，很多时候针对核心技术长期的吃红利，因此核心技术的研发成本分摊就会很低不可预估，但同时研发产品的各种不突发的变更、质量成本等都无法在成本管理中精准核算；所以在产品开发成本管理中，就需要抽丝剥茧，寻找最核心的管理要素，抓住最核心的可控对象控制，然后去推导核心要素对成本的影响——这里的核心要素就是BOM物料成本，是的，仅关注核心BOM物料的成本。 那么，如何根据BOM物料成本去预测实际成本呢？这里就很难通过第一、二、三范式的理论去解释完善这个过程，过于细致的研发效能度量，不仅会大大增加研发管理成本，而且会给研发管理带来灾难，所以这个时候，第四范式就发挥作用了，完美体育WM其实可以建立一个企业管理的成本影响系数fc，那么产品开发实际成本f(c)与BOM物料计算成本Mc的关系就是： f(c)=Mc*fc fc这个参数可能刚开始很难计算评估准确，但是经过多次积累，每一次都有一个BOM物料成本和实际成本的偏差值，通过对这个系数进行建模分析，例如均值、中值，或者正态分布值，多次验证确认，会有一个相对准确的结果；也就是说，必须成本管理团队必须持续的监控结果和优化，成本管理也不是一个项目就完成的事情，是企业持续进行的事务。 确定了成本管理的核心，那么如何执行呢？请参考下一篇吧！ 结束之前，推荐《学海》第20182期中，针对《第四研究范式：大数据驱动的社会科学研究转型》中一个应用示例，也说明了目前在社会的研究中，这种方法的延续和推进。 下一篇产品开发成本管理的实施方法和技术路径(二)

从2022年下半年，在走访一些企业的时候，发现更多企业抱怨物价的上涨，人力成本的上涨对企业的影响；过年前后也在一些初创企业进行了拜访沟通，也和认识的企业管理者私下进行交流，也不断听到这种反馈——辛辛苦苦一整年，赚的钱除了买物料就是给人员开工资；物料的成本涉及到产品设计的需求，以及复杂的供应链管控；人员加班严重也出现离职，更是火上浇油；当然，因为这十几年一直在制造企业做产品开发咨询，以及工具、方法和流程的落地，因此也从产品开发的视角进行了一些探讨。 其实这些年在走访企业时，发现的确大量的产品开发工程师都越来越忙，有一些企业甚至以前没有996的，最近也开始鼓励加班，但真实产生效益吗？会有多大的收益？我在不断观察他们的工作行为和交付过程，也在思考企业如何在产品开发降本增效，收集资料时发现这个其实是一个共性的问题，大名鼎鼎的麦肯锡也也在关注这个问题，并以一个很好的名词“人效”提出了自己的观点——我也很认同这个名词。   麦肯锡的正文如下： 人效影响企业“飞多高” 在当前经济环境普遍承压的情况下，人效提升为企业降本增效、挖掘发展动力提供了全新的视角，各行各业的组织都在密切关注与积极探索，根据中国人民大学劳动人事学院（2021年）调研数据显示，已有55%的企业踏上人效提升之旅。麦肯锡分析显示，人效的提升在激发收入增长的同时，还将带来消费者和员工满意度的双重提升，进而创造10%~20%的经常性效益。 纵观世界五百强，前30名和后30名企业的人均创收差异达2倍左右（见图1）。头部企业在业务发展的同时都非常重视人效，且越优秀的企业对人效的关注度越高。人效提升可以助力业务增长，同时控制人力成本增速，使之低于业务增速，实现组织效能上的领先。   激活人效帮助企业“跑更快” 在劳动密集型的零售行业门店型企业，业务扩张引起的人员规模增长及单位人工成本上浮，给企业的劳动力生产率带来压力。麦肯锡研究发现，2019~2021年，消费品、保健品、连锁餐厅这三个细分行业的人力成本增速均快于利润及收入增速（见图2），为企业可持续发展带来了巨大压力。 零售门店型企业的业务主要在门店内闭环，运营模式主要依赖店长对门店进行日常管理。在重重挑战下，如何能让新店顺利存活快速盈利、让老店降本增效并提高单店运营质量是企业当前思考的主要问题。 今年以来，已有许多零售门店型企业开始采取举措应对成本及人效压力。他们从消费者角度对主要消费场景进行梳理（见图3），并基于业务特性在人效提升抓手上各有侧重：某些日用零售门店企业，以流量为切入口，探寻单位成本下的流量提升方法，以提高企业整体效益；某些偏高端产品的门店企业，聚焦高绩效员工的识别与培养，以提高销售转化率；还有一些企业则聚焦用户体验，通过提升客户黏性促进业绩提升……，例如麦肯锡认为，适用于零售行业门店型企业主要有以下三方面举措： 个人备注：通过精益分析，识别过程浪费、不增值、或者增值比较慢的地方，然后进行业务场景分类，分析可行的改进建议，进行推广实施，并且可以将好的经验在团队内部进行分享传播，降低其他成员的探索成本，并且在团队协作下，会发现更多增效的场景与方法，聚沙成塔——总之，就是观察、思考、行动、总结和学习，或者就是PDCA吧。 体系工具及长效机制助推企业“走更远” 麦肯锡总结了在全球及国内多家领先企业的人效提升落地经验，推出麦肯锡“人效实验室”解决方案。“人效实验室”解决方案在顺应业务发展战略、匹配企业整体发展方向的基础上，通过自身业务审视与外部对标分析，识别在科技、组织、流程方面的人效提升抓手并实施落地，通过匹配长效机制及持续赋能，确保落地效果可持续。所有企业均可从数字化驱动、组织效能提升、业务流程优化这三个维度（见图4）诊断现状，寻找提效举措，并基于企业所处发展阶段、内部组织现状差异等，确定不同的侧重与优先级。 个人备注：这些年的大量工作，也都在进行产品开发“数字化转型”的推进，包括项目管理、需求管理、产品开发协同、质量管理、工艺管理等；其实是把握了人效提升的T、O、P三要素，不过在企业咨询和实施中，也发现了数字化技术相对比较容易导入，但是组织效益变革和业务流程优化真的挑战很大；没有对应的组织变革和流程优化，很多时候也会导致数字化导入出现困难；我在一次数字化转型的沟通时，也建议企业在进行规划时，必须考虑： 产品和业务信息的数字化定义：若需要增加重用，确保数据一致性传递和使用，并基于数据驱动业务，那么第一步就是数字化定义，数字化定义是不是文档化定义，例如企业的需求分析仅是在文档中管理，就很难通过需求驱动业务执行和变更，就需要投入人员不断进行内容核对；只有数字化之后，才能快速贯通传递和贯通，因此这也是首要的改善步骤；当然这种方式的转变，也会带来很多操作习惯和管理方式的变更，就需要企业有更统筹的考虑，包括组织、制度、工具和方法等； 建立数据驱动业务的闭环机制：好的数字化业务一定会自成闭环，这个闭环可以是很小的闭环，或者是大的闭环；基于业务的闭环，前期定义的数据信息和模板，在业务过程中会不断的被重用，在重用过程中发现短板与不足，并持续的对基础的数据规则优化完善，这样就形成企业知识和核心积累的正向闭环，那么一个庞大的组织大家都依据统一的业务规则进行推动，“飞轮”一旦转动起来，就会发挥巨大的力量——当然转动飞轮是艰难的，需要采用合理的企业变革方法进行推动； 支持数字化管理的组织改善：任何人效的提升，核心还是人，以及支持人进行业务协同的组织；但不管针对个人和组织，很大时候都是抗拒改变的，除非让意识到变革的确定性——但变革也是一个充满不确定风险的系统工程，因此企业一方面要识别数字化变革对人效提升的正面作用，但同时也需要采取合理的策略和方法推动变革；让数字化工具支持企业的变革和人效提升，而不是被数字化工具“绑架”；但是对于变革，组织中的确需要有中流砥柱的推动，让适当的创新持续的导入，支持企业人效提升的持续提升。 注：关于DIKM模型的更多分析和见解，在历史的文章中有说明，可以参考产品开发成本管理的实施方法和技术路径(一) 为了做好自我诊断，麦肯锡建议企业可从战略视角出发，以“人效七问”（见图5）审视组织现状，从技术创新、组织管理、业务流程等角度对当前情况进行全面梳理，了解自身业务流转和服务体系中的痛点，为针对性地采取举措、切实提升人效奠定基础。 需要注意的是，企业在提升计划执行落地的过程中，需首先明确效益目标，以敏捷小组作为转型先锋部队推进落地实施，并搭建转型办公室对效益进行持续监控；同时辅以长效管理机制和配套工具，确保提效项目的效果能落地、不反弹、可持续。 此外，人效提升是系统工程，需要组织上下全员参与，虽然先期的自我诊断与痛点识别一般由人力资源部门负责，但提升人效绝非这一个部门的责任。转型之路都不是一帆风顺的，需要高管自上而下贯彻变革理念与决心，需要业务领导跨职能的协作与配合，还需要执行部门分阶段规划实施路径，并坚持不懈地推进。唯有上下一心，才能真正让人效“活”起来。 个人备注：人效提升，一个合理建议是创建一个和谐、平等的学习型组织，充分意识到人效提升对组织价值的影响，再加上合适的流程、方法和工具的支撑，就会翘起更高的杠杆；最后，愿所有的企业都能顺利度过寒冬，并在春天来临时绽放自己的花朵。

模块化产品开发和设计模型的区别是什么？ 模块和CBB区别是什么？ 构型管理和模块化产品开发的区别是什么？ 构型管理、技术状态管理和模块化产品开发有无区别？ 企业实施了模块库管理，是否就是实现了模块化开发？ …… 针对上面的问题，其实看待这些定义和名词，有两个视角： 管理体系和架构： 模块化产品开发，技术状态管理和构型管理其实属于一种产品开发体系和方法，只不过应用的领域和侧重点不同，但其实核心思想都是一致的，都详细定义了从产品需求的获取到开发过程的控制，一直到交付的完整业务过程。即和IPD类似，都是面向产品完整开发过程的一种管理思想，或者说是产品工程的一种方法论；里面包含的大量针对符合这种架构开发的管理方法和要求，企业为了达到这样的体系，基本都需要对产品开发流程进行重构——当然因为面向产品开发完整过程，因此对企业的改造也不是一朝一夕的事情。 1)模块化产品开发：针对传统的电子高科技、装备制造等大部分企业，模块化产品开发是一种比较适应的，更容易满足这些企业的一种开发方法；针对模块化产品开发，要求企业按照平台架构梳理产品组成功能，定义基于功能的管理模块产品框架，并且在业务过程中使用这种框架进行产品的开发，持续不断的衍生新产品；IPD开发其实包含了模块化产品开发的核心思想，若是没有一个很好的模块化架构，在IPD计划/方案阶段的各种策划和定义就无法有效的展开，或者即使可以展开也很难做到知识沉淀，那么IPD就很难做到基于策划结果的PDCA；因此要求在产品开发前期，必须有一个支撑产品开发的模块化架构(包含架构的定义和接口的管理)，所有的产品开发活动也必须按照这种架构和方法开展；如下图所示，在基于需求包策划设计任务书时，不是仅仅提供一个文档，而是要基于产品的架构策划产品的构型功能和模块，并且基于产品构成模块的功能，展开质量、成本、测试和验证等工作的开展，即所有的策划工作也基于统一的模块展开，最终面向PDCP的评审和后端的并行产品开发和测试验证，也全部按照结构化的方式异步并行开展。 2)技术状态管理：对于很对军工、航天行业的朋友，技术状态管理是非常熟悉的；这里以卫星为例，由于存在巨大的投资风险和开发失败风险，并且产品的应用场景非常的苛刻，因此就要求产品开发过程的每一步都需要得到详细的控制；通过技术状态管理，用技术和行政手段对产品、技术状态项及其技术状态文件实施指挥、控制和监督，包括技术状态标识、技术状态控制、技术状态纪实和技术状态审核等活动，并在产品（硬件、软件）中达到的功能特性和物理特性；目前这部分标准相对完整，包括GJB3206-技术状态管理，QJ3118-航天产品技术状态管理，Q/QJA32-航天产品技术状态更改控制要求；在技术状态管理中，比较关注以下管理要求： l对于产品寿命周期内的有关技术状态数据信息的技术状态文件进行有效管理 l通过基线(功能基线、分配基线、产品基线)管理，清晰确定产品不同研制阶段，技术状态项及其文件的标识与控制 l在重要节点、里程碑，固化产品技术状态，确保生产交付产品实物的技术状态和技术状态文件规定的功能特性、物理特性的一致性 l实施技术状态管理，记录技术状态管理信息、生产、试验数据，确保可追溯性 l使所有参与人员在其寿命周期的任意时间能够使用正确和准确的文件，掌握产品的技术状态，避免状态不一致导劲的差错和风险 3) 构型管理：构型管理主要用于航空领域的飞行器开发，这样管理技术最早起源于NASA，但经过几十年的发展，在飞机行业得到广泛的应用；在学习国外技术的浪潮时，国内的ARJ21-700，MA700进行了大量的探索和实践，在C919和AG600等进一步得到成熟的应用，也从民用航空发展到军用航空器的开发；比较成熟的标准体系可参考《EIA-649-B-Configuration Management Standard》，但最新的构型管理已经成为INCOSE系统工程中技术管理的一部分，实际上就是构型管理与MBSE的理念的一致性，并得到了充分的融合；在2017年前后，也特别有幸参与了将构型管理向轨道交通行业迁移应用的项目，也有幸拜访了行业泰斗范玉清老教授，在项目过程中进行了大量的学习和思考，并且将多种设计方法进行了融合和应用。 l构型管理的优势在于针对构型项的定义，并且在产品开发生命周期中控制和追溯，虽然在技术状态管理和配置管理中都有类似的要求，但是从来没有像项目管理这样强调构型项的作用，仅仅构型标识的内容，就可以让企业对如何进行产品开发的生命周期追溯管理进行变革，构型控制对企业变更管理中如何减少变更蔓延也有很大的启发，构型审核的理念和逻辑同TR评审，DCP评审高度一致，但构型纪实在大部分企业导入实际上有一定难度的，但至少内部的管理思想还是很值得深入学习 l在基于构型管理的产品开发中，第一步是对构型项的策划，构型项是一种管理模块化的要素，通过构型将产品按照一定的规则进行了分解，并且在产品生命周期中追溯，但因为构型项是一种融合在产品结构中的管理要素，是管理的载体，并不是真实的实物；在初期学习，或者在企业培训和导航中，这点需要特别的讲解和说明，只有充分理解了构型项设置的意义，才能真正的了解构型管理管理思想的精妙之处；我在Google资料的时候，发现了很多四五十年前NASA和波音等美国公司产品开发的资料，所以我也在思考，美国人的产品开发战略和思路真的非常优秀，几十年过去了，虽然完美体育WM很多产品填满了市场的角落，但不能不说，完美体育WM离前沿的开发思想，或者说正向开发还是有很大的差距，因此不得不快马加鞭的追赶 l同构型管理一致，模块化产品开发和技术状态管理同样的策划了管理层级，这个我也是在实施构型项目后，复盘技术状态管理和模块化产品开发时发现的，但是很多时候，真的容易忽略这种思想体系管理的核心，例如在不止一家企业中，发现技术状态管理和IPD就被实施成为到一定阶段交付资料，对各种图文档的管理控制等 设计支撑工具和方法： 模块和CBB，更多是站在设计和重用视角的一种应用，当然可能会导致争论的是有人CBB也是面向企业管理的，但他们都不能作为一种产品开发方法，而仅仅是将产品开发过程中重用的元素，通过一定的方法沉淀下来，通过专门的引导技术或者指标的牵引，促使产品开发过程中尽可能重用已经存在的模块而不是大量进行“创造性”开发，从而提升产品开发效率，提升产品开发质量；完美体育WM经常讨论的模块和CBB基本可以划等号，在讨论中唯一的差异主要体现在CBB是经过IPD的包装，而成为一种更有吸引力的管理方法，而模块和模块库则一直默默无闻，继续做着更普世的理念(查询国外的资料，查询CBB几乎找不到什么素材，但是模块管理却可以找到很多，甚至比较古老的GT-group technology-成组技术，国内几乎绝技了，但是在谷歌学术上，CBB是17000条记录，但GT是9080000条记录)，所以我也在想，若是可以通过公众号沉淀下一些我的见解，也是一件幸运的事情 1) 模块管理：这里需要特别注意区分模块管理和模块化设计(产品开发)——基于上面的解释，模块化产品开发是一种产品开发的管理理念，但模块管理更多指定义的可重用模块的管理和应用；在产品开发过程中，可以将任何可重用元素进行分析，识别可重用的通用元素，构建成为可重用的模块，所以这里的模块可以是结构设计的2D/3D模块，也可以是硬件设计的模块，可能是工艺模块也可能是质量模块等；在企业进行产品开发管理咨询时，我也更建议不同的业务部门可以发动自己的思路，集思广益的进行识别和沉淀，也不要局限于设计模块做好了才能进行工艺、质量等模块的限制，在一些企业取得了不错的效果；但是若不同部门模块数据没有拉通的情况下，很难做到并行的业务处理(即只有根据前端的输入才知道模块是否可重用，工作比较滞后) 2) CBB管理：若企业实施IPD，就很容易被引入了CBB的概念，当然趁着IPD的东风，目前网络上有大量针对CBB管理的资料，我的建议是可以对等于模块定义和管理使用，因为不管叫什么名字，褪去马甲，其实内部基本一样的；因为这块的资料比较多，包括CBB的定义、CBB库的建立、CBB的日常运维等，在此就不进行重复；在此，可以分享一些针对CBB库建立的误区和我的个人建议： a)仅以熟悉的专业领域(/结构、电子、软件)划分CBB，而不是自定向下按平台的功能分解方式划分 ·刚开始做CBB时，其实我也一直在怀疑一个问题，就是企业如何识别自己需要CBB的布局，如何构建CBB架构，难道是随机的，随时识别随时使用；我在企业沟通咨询时，也进行了观察；其实在前期进行技术开发时，有一部分企业是可以识别出来通用的功能和模块，并且放在CBB库中，然后引导在产品开发中使用，但是更多的CBB是在产品开发过程中，不断总结和沉淀的，也就是说，CBB的开发也存在很大的一部分随机性 ·从正向研发来说，产品的成本、质量等全部是设计出来的，企业在根据路标策划产品平台时，必须考虑构建平台的组成技术，以及支撑功能的模块，模块的接口，以及接口与外部模块的耦合深度，基于模块进行产品配置和衍生设计时可能的变型范围等；通过对这些因素的策划，实际可以定义模块的兼容性范围和指标，逐步分离出来CBB模块的开发需求，那么这种设计方法是一开始就先提炼出CBB需求，然后采用异步开发的方式——采用正向设计引导CBB的使用 ·但正向规划CBB对于大部分企业有难度，所以可以先从产品开发活动中总结，尽管有一定的滞后性，但逐步转型提升到CBB的策划是符合企业的成熟度提升规律的 b)模块层次比较多，我一般只建议划分最多2-3层公用模块，即: 跨功能领域CBB、专业领域CBB，降低查询和使用的复杂性 ·考虑模块划分颗粒度，避免过小颗粒度会导致模块数量高且层级多；企业针对功能的理解程度不一致，对CBB策划架构也存在差异，记得在企业咨询技术状态管理和构型管理时，不管在咨询过程中还是落地的工具中，都不允许管理模块下包含子模块，但实际在企业应用中却允许CBB下包含CBB，但这种场景的合理性还是有待讨论 c)模块划分颗粒度过粗或过细：一般而言，CBB颗粒度越小，其通用性越高，但重用时的组合繁琐，管理成本高；同理若模块颗粒度越粗，虽管理成本低，但通用性相对下降适得其反了，那么如何确定模块划分颗粒度是合适的，基本有4个建议： ·若企业实施模块化/技术状态/构型管理，则CBB模块的最粗划分等于管理模块：即在应用时，通过对架构策划通过功能指标选择合适模块，而不能用模块去反向影响顶层结构的策划 ·实现主要功能/性能的模块可以颗粒度更小一些，实现次要功能/性能的模块颗粒度可以更粗一些 ·管理能力强且模块化运作成熟的企业可以划分更细一些：根据企业的管理能力，选择和管理成熟度一致的管理方法，这是有效推进管理理念和工具落地的最佳实践，用粗话来说，牛有多大劲就拉多大车 ·刚开始推行模块化运作的企业建议颗粒度可以适当粗一些：虽然有朋友建议这条，但我认为在企业应用时有一些冲突，虽然比较合理的建议是通过顶层的梳理识别CBB并建立库(参考最后的章节)，但大量的企业仍旧采用的自底向上的方式进行逐步沉淀，很容易将CBB做的太细而不是太粗，所以企业根据自己的规则定义，在使用过程中不断复盘吧 下图就是在一家企业，基于已经开发的产品梳理和识别CBB，然后再基于梳理结果对模型进行重构设计增加通用性，然后通过新的CBB模块引导后续的开发，这里其实就采用了CBB建设方法的两种不同的思路，当前期无法提前策划沉淀时，那就在已经交付的产品中挖掘通用性，然后重构新的CBB模块，在此应用到新产品开发中验证可行性，并持续不断的优化，也算是对CBB建设的PDCA管理。 但在更多的场景下，根据这些年的经验，还是将平台的规划，实现平台的核心价值和技术树的梳理，与之对应的CBB构建放在一块进行策划，构建CBB及产品平台是企业发展必由之路，其中产品平台引导CBB构建的目标和方向，CBB使平台的重用和价值进一步提升，如何结合应用呢，我的建议是： 1) 产品结构和功能分解：按照系统、子系统、模块逐层级进行分解，在分解过程中，可以与功能树、技术树同步分解，评估合理的层级和深度 2) 产品的技术树分解：对实现产品的技术树分解，分解技术是为了了解目前企业采用的技术在整个技术链的优势和挑战，以及便于关注技术链的发展趋势 3) 结构和功能树与技术树的映射：必须建立映射才能知道技术如何驱动产品的实现，当然最理想的情况是独立的技术支撑独立的功能，功能和结构模块高度一致，通过标准的接口向外传递功能输出 4) 分析和总结共性的技术与模块：通过多个型号多平台数据的分析，评估如何进一步提升模块的通用化，将模块从型号通用到平台通用，一直优化到企业内通用，甚至可以发展到行业通用 5) 重构共享的模块和技术，提升通用性：按照分析的结果对模块进行重构，高内聚低耦合 6) 放入货架进行验证：完成的模块放入企业的货架，引导在产品开发中应用，验证策划的结果；比较合理的CBB重用评估是在产品开发的计划阶段进行的，而不是产品开发后，才开始统计分析产品中CBB的使用数量等指标 7) 持续不断的优化和升级CBB：只要技术在发展，产品在发展，CBB就需要持续不断的更新优化，进一步降本增质，当然也要及时移除过期的CBB或模块 模块化产品开发和CBB管理与公司的规模和产品没有直接关系，不管是模块化产品开发还是简单的CBB库建设，都是企业管理日益走向成熟和精细化的一种体现；企业由无序走向有序，由无规则走向有规则，是一个刮骨疗毒、破茧重生的过程，企业的管理者如果没有这样的认知和决心，业务变革就不可能成功。 最后，祝福更多的企业在这场数字化变革的浪潮中成功抢滩。

导 读 ( 文/ 1723 ) BOM是一个制造产品的核心文件，用于确保产品能够按照规格要求生产。在制造业中，有三大不同类型的BOM：设计BOM、工艺BOM和制造BOM各自具有不同的用途和适用场合。随着制造业的发展和技术的进步，BOM不断演变和发展，成为了现代制造业不可或缺的重要组成部分。本文分析BOM的发展历程及三种BOM的区别。一、BOM的由来BOM（Bill of Materials）是制造业中的一项基本工具，用于列出制造产品所需的所有零部件、原材料、组件和工具。BOM的发展历程可以追溯到20世纪50年代，随着制造业的发展和技术的进步，BOM不断演变和发展，成为了现代制造业不可或缺的重要组成部分。 最早的BOM起源于航空业，用于管理飞机的制造和维护。在20世纪50年代，BOM开始被广泛应用于汽车制造和工业制造领域。在这个时期，BOM通常是手工编制的，由制造工程师或技术人员创建和维护。 随着计算机技术的发展，BOM开始被自动化，成为了计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）系统的重要组成部分。在这个时期，BOM通常是以电子表格或数据库的形式存储和管理的。这种方式使得BOM的管理更加高效和精确，大大提高了制造业的生产效率和质量。 随着制造业的全球化和供应链的复杂性的增加，BOM变得更加复杂和多样化。在这个时期，BOM被集成到企业资源计划（ERP）系统中，以支持企业的全面规划和控制。ERP系统把BOM和其他业务数据或者系统(如MES系统)整合在一起，使得生产计划、物料采购和库存管理更加高效和精确。 在当前的制造业中，BOM已经成为了一项基本的工具。随着技术的不断进步，BOM的管理也在不断地演变和创新。例如，随着物联网技术的发展，BOM可以与传感器和其他设备进行集成，实现更加智能化的生产管理。BOM的应用已经成为了现代制造业不可或缺的重要组成部分，为制造企业提供了更高效、更精确和更智能化的生产管理手段。二、设计BOM（DBOM）、工艺BOM(PBOM)、制造BOM（MBOM） 1、设计BOMEBOM是指“Engineering Bill of Materials”的缩写，即工程物料清单，也称为设计BOM（DBOM）。EBOM是产品设计阶段的核心文件，它列出了产品所需的所有组件、部件和原材料，以及它们之间的关系。EBOM通常由设计师或工程师创建，以确保产品能够按照规格要求设计和制造。 EBOM是一个重要的文件，它为制造企业提供了产品设计和制造的基础。在EBOM中，每个零部件和原材料都被列在清单上，包括它们的名称、规格、数量、材料、尺寸、重量、颜色等等。EBOM还包括了零部件和原材料之间的关系和组装顺序，以确保产品能够按照规格要求设计和制造。EBOM的主要作用是确保产品的设计和制造符合规格要求，并提供给制造企业一个产品的完整清单，以帮助他们准确地计算成本和制定生产计划。 在EBOM中，每个零部件和原材料都有一个唯一的标识符，通常是一个编号或代码。这些标识符可以用于跟踪每个零部件和原材料的使用情况，以便在生产过程中进行监控和控制。此外，EBOM还可以与其他文件集成，如工艺BOM（PBOM）和制造BOM（MBOM），以确保产品能够按照规格要求制造。EBOM是产品设计阶段的核心文件，它列出了产品所需的所有组件、部件和原材料，以及它们之间的关系。EBOM的主要作用是确保产品的设计和制造符合规格要求，并提供给制造企业一个产品的完整清单，以帮助他们准确地计算成本和制定生产计划。EBOM是制造企业在设计和制造产品时必不可少的工具。 2、工艺BOM 工艺BOM是产品制造阶段的核心文件，它列出了产品制造所需的所有零部件、原材料和组件，以及它们之间的关系和制造顺序。工艺BOM通常由制造工程师或生产人员创建，以确保产品能够按照规格要求制造。工艺BOM包括所有的制造要求，例如加工工艺、装配工艺、工具要求等等。工艺BOM在产品生命周期的中期阶段使用，通常在产品制造和装配期间使用。3、制造BOM（MBOM）制造BOM列出了所有生产所需的零部件、原材料和组件，以及它们之间的关系和数量。制造BOM通常由生产计划员或物料需求计划员创建，以确保产品能够按照规格要求生产。制造BOM包括所有的生产要求，例如生产数量、物料需求、库存要求等等。制造BOM在产品生命周期的后期阶段使用，通常在产品生产和物料管理期间使用。 BOM是一个制造产品的核心文件，用于确保产品能够按照规格要求生产。设计BOM、工艺BOM和制造BOM各自具有不同的用途和适用场合。随着制造业的发展和技术的进步，BOM不断演变和发展，成为了现代制造业不可或缺的重要组成部分。  

在中国制造2025的战略规划下，很多企业在产业数字化方面提出如下疑问： 打造智能工厂需要多少软件支撑？ 这些软件之间的关系是什么？ 各软件之间如何集成？ 软件上下游系统有哪些？ 对于同时具有进销存、财务、设计、工艺、仿真、生产制造、物流运输、仓库管理、质量控制等业务的企业，这些业务本应该是一个有机联系的整体，是打造智能工厂的基础。但目前没有一个软件能解决所有的业务问题，对于很多读者的疑问，在此给出一一解答。本系列文章不代表全部观点，欢迎指正。 PLM/PDM系统 见文章 《工业设计软件与PLM/PDM系统的集成》 ERP系统 ERP系统是随着信息技术的发展而形成的企业级的信息管理平台，透过EPR系统企业能对其全部或部分资源进行掌握、跟踪、调查，进而达到理性配置企业资源、实现企业成长的目标。 （1）生产和物流管理。这一管理目标基本上是由MRPⅡ派生发展而来的，主要从客户订单材料采购、工艺流程、生产能力、生产进程、物料控制等方面进行管理。系统具有全面记录、分析，自动完成订单生成、指令下达功能，这些都是制造型企业应具备的最基本的管理环节。 （2）财务管理。财务管理一度是与上述生产管理分离的系统，ERP概念得到管理理论承认后，开始与生产管理整合起来。在完成生产管理的同时，系统增加了对资金运用、现金流量、资金周转等方面的管理，使企业决策层能更快地安排、调度企业资源，及时完成物质与资金的转换，满足“现金为王”的时代对企业运作的要求。 （3）供应链管理。实现供应商与客户的关系管理，不仅是要在企业自己的系统中记录，反映供应商的资料，更深管理目标是实现与供应商或客户的信息共享，使产、供双方能借助信息技术提供的功能及时将供应商的出货计划作出全面检讨，对供应商的实力及合作效果作出评估。 （4）人力资源管理。人力资源是企业制定和实现持续发展的最关键资源。信息技术的发展也为企业完成这方面的管理任务提供条件，使企业能掌握员工的工作与发展情况，对市场变化因素有充分的把握。现在这方面的管理也全面纳入ERP系统管理体系。 代表厂家： 国外： SAP和ORACLE等 国内：PLM、用友、金蝶 等 上游接口：PLM/PDM系统、Capp系统、工时系统； 下游接口： MES系统、WMS系统、SRM、CRM等； 接口数据： BOM/工艺路线/设备工装/工序/工艺图纸/工时数据 集成方法： 1)接口函数调用 基于接口函数调用的PLM与ERP系统集成过程，两系统间的传递信息通过打包的数据文件完成。如果PLM系统要访问ERP系统中的信息，需先通过ERP系统的接口函数把所要的信息抽取出来，然后转换成数据文件，再将数据文件转换成符合PLM系统接口函数的数据结构，传递到PLM系统。这种方式实现的信息传递非常有限，难以做到整个企业信息共享。 2)直接访问数据库 直接访问数据库方法是通过允许PLM访问ERP系统底层数据库或允许ERP访问PLM系统底层数据库，以实现数据共享与交换的目的。 如果采用该方法，要求PLM或ERP开发人员对异构数据库底层结构有充分了解方可实现，对开发人员要求较高。 另一方面，这种共享的访问方式，在数据安全方面也需要得到充分考虑。 3)中间数据库访问 中间数据库访问方法是通过中间数据库存储PLM与ERP系统需共用的数据，它们通过访问或操作中间数据库表的方式以实现两系统间数据交换的目的。采用该方法，独立的中间数据库在数据安全性方面可以更出色；另外，使用该方法，对中间件开发人员的技术要求比采用直接访问数据库的方法要求低。 4)中间文件传输 中间文件传输方法是PLM与ERP系统采用文件读写的方法，以统一的文件格式通过各自系统的导入程序将所需数据写入各自系统，支持如XML和STEP通用的数据交换标准，提供不依赖系统的中间机制。使用该方法，更具有通用性，如果更新或升级现有的PLM或ERP系统，只需在新系统中也开发相应的读写导入函数即可。但使用该方法对网络传输要求较高，否则系统集成效率会受影响。 文末彩蛋~~~ ERP通过得到来自管理部门的产品数据、工艺数据、开工数据、变更数据、变更原因、库存信息、物料信息、产品测试结果、在制品状态、设备状态信息、加工能力等信息，生成的与产品有关的生产计划、材料、维修服务等信息，并借助PLM这一桥梁将有关信息自动传递或交换给3C系统。ERP到CAD/CAPP/CAM之间传递的数据应含有： 开发任务书、技术指标、时间要求、修改任务书、任务书审核、计划日期、产品接收报告等 。 PLM系统和ERP系统之间的数据必须能够按照过程的实际情况进行必要的交换。主要交换数据包括： 产品结构、零件主记录、工程图主记录、文档主记录、物料主记录和物料清单等。 从PLM 和ERP的作用可知，处于ERP的上游，通过集成CAD/CAPP/CAM 为ERP提供产品的全部数据，展现设计的创造力。ERP系统在产品生命周期的下游过程中通过跟踪和保持营业账目的处理信息，在繁重的事物处理环境中展现管理的控制力。 图 PLM与ERP之间重要的数据冗余

在中国制造2025的战略规划下，很多企业在产业数字化方面提出如下疑问： 打造智能工厂需要多少软件支撑？ 这些软件之间的关系是什么？ 各软件之间如何集成？ 软件上下游系统有哪些？ 对于同时具有进销存、财务、设计、工艺、仿真、生产制造、物流运输、仓库管理、质量控制等业务的企业，这些业务本应该是一个有机联系的整体，是打造智能工厂的基础。但目前没有一个软件能解决所有的业务问题，对于很多读者的疑问，在此给出一一解答。本系列文章不代表全部观点，欢迎指正。 工业设计软件 工业设计是以工业产品为主要对象，综合运用科技成果和社会、经济、文化、美学等知识，对产品的功能、结构、形态及包装等进行整合优化的集成创新活动。作为面向工业生产的现代服务业，工业设计产业以功能设计、结构设计、形态及包装设计等为主要内容。与传统产业相比，工业设计产业具有知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好等特征。作为典型的集成创新形式，与技术创新相比，工业设计具有投入小、周期短、回报高、风险小等优势。作为制造业价值链中最具增值潜力的重要环节，工业设计对于提升产品附加值、增强企业核心竞争力、促进产业结构升级等方面具有重要作用。 代表厂家： 国外： 西门子、达索、 Autodesk 等 国内：中望软件、华天软件、数码大方等 上游接口：无 下游接口：PLM/PDM系统 接口数据：零散图纸信息，以及除几何图形外的管理信息，如 产品信息、产品运行参数信息、有的还包括客户信息等 零件部件信息，对应PDM系统零件 明细表信息，对应PDM工程BOM结构 产品设计电子文档、以及其它设计输出信息 PLM/PDM系统 随着市场需求多样化、产品多元化以及制造业个性化定制时代的到来，以客户需求为中心、以产品管理开发创新为核心的企业发展战略越来越显示其重要性。在此背景下企业信息化的发展也从最早的文档管理系统(Document Management System,DMS)开始，通过逐步增加产品开发流程管理功能以及产品结构管理功能，在企业研发管理信息化体系中出现了产品数据管理(Product Data Management, PDM )系统。 随着计算机网络技术的应用，以及与企业其他信息系统(如ERP、SCM、CRM等)的集成和应用，PDM系统又逐渐发展成为以PDM为基础，以产品为核心，从地域上横跨整个企业和供应链，从时间上覆盖从产品全生命周期的协同作业的产品生命周期管理( PLM )系统。 产品个性化、市场不断细化是当今市场的特征，为了迎接这一挑战，企业必须有一套快速响应的机制。完整的产品的信息应该包括产品从需求到概念、定义，到采购、生产、服务、维护和报废各个生命周期阶段的相关数据、过程、资源分配、使用工具等信息以及信息之间的有机关联（PLM）。 当今企业更需要的是与产品生命周期相关的所有信息的集成，PDM则是信息集成的核心。随着信息技术的发展，PDM必然走向支持广义企业的协同产品开发的对产品全生命周期管理的完整解决方案。 代表厂家： 国外：西门子 Teamcenter 、PTC的Windchill 、达索 ENOVIA 、 SAP PLM 等 国内：天心天思SunlikePLM、 思普SIPM/PLM 、开目信息、天喻软件、华天软件、 CAXA PLM 等 上游接口：工业设计软件系统 下游接口： ERP系统/CAPP （工艺管理/计算机辅助工艺规划） 接口数据：…

建筑学是涉及多学科、多领域的交叉科学，是凝固的音乐，更是遗憾的艺术。在高质量发展和城市更新的大背景下，全国多地扩建或新建大批医院建设项目。如何高质量地做好医院基本建设全过程的工程管理成为医院作为业主方当下面临的时代课题。 为更加全面的了解中医医院全过程医院基建工程管理要点，分享优秀医院建设案例，筑医台融媒体记者专访了中国中医科学院广安门医院基建办公室主任徐兴良，请他结合广安门医院扩建门诊楼项目及广安门医院大兴生物制药基地工程的管理经历，为完美体育WM分享一二。 徐兴良 中国中医科学院广安门医院基建办公室主任，工学博士，中共正式党员，正高级工程师，北京建筑大学校外硕士研究生导师。 具有网络工程师、信息系统项目管理师资格证书。目前是国家发改委、财政部、卫健委基建项目评审专家，北京市评标专家库工程建筑、工程监理、计算机网络、系统集成等四个专业评标专家。在国内外核心期刊发表论文20余篇，参编著作1部，参与了多项国标、团标的编写工作。自从事建筑管理工作以来，作为项目负责人负责的医院改建、扩建、新建工程超过15万平米，在全国评审建筑工程相关项目超过100个。 Q 与综合医院相比，中医医院的建设有哪些特点？ 中医医院在《大辞海》中是这么定义的，具有中医传统专科特色的临床科室，能运用中医中药防治疾病，满足人民群众对中医药服务需求的医疗机构，是以医疗为中心,结合中医药的教学与研究，继承发扬中医药学,培养中医药人才的基地。 从中医医院的定义来看，中医医院首先是医院，必须满足医院的医疗功能，与综合医院相比不同的是诊疗过程中采用的治疗手段有所区别。另外，中医医院也是人才培养和教学的基地。 中医医院的建筑是根据使用需求来建设的，要符合行业发展的需要，符合现阶段我国大型中医医院的特点。目前来看，中医医院一般具有“大门诊、小病房”，住院患者以慢性病和老年病患者居多，医院药房占地面积较大、种类繁多，包括草药房、颗粒药房、中西成药房、代煎药房、免煎药房等。 另外，在大型中医医院中，西医治疗手段及现代医疗设备的应用也越来越多，一般都具有先进的医技科室、手术间、外科病房等。 根据中医医院的定义及现阶段大型中医医院的特点，通过多年的实践，总结中医医院的建设具有以下几个具体特点： 一是在诊室设计方面，不同科室的设计有不同的特点，老年科、骨科、风湿病科、康复科等老年病及行动不便的患者使用较多的诊室，宜设置在低楼层区域，方便患者就诊；针灸科、推拿科、中医适宜技术门诊等中医特色诊室 ，由于患者在治疗期间身体需要外露的区域较大，诊床间须设置隔帘、隔断等，保证患者隐私。 推拿科宜设置一些大房间，便于放置推拿床及一些特殊的治疗设备。在针灸科的灸疗间，由于治疗室排烟较多，需设置专用的排烟系统；急诊科、脑卒中心、心卒中心等科室须设置在交通方便、便于急救病人出入的区域，一般设置独立的出入口，方便急救患者出入；治未病中心、保健科室、国疗中心、特需门诊等科室根据患者情况及治疗需要可设置在环境稍微高雅一些的区域；熏蒸室、中医特色治疗室等设置药浴的中医特色诊室，须设置好上下水、特殊用电，并应设置洗澡间及独立卫生间，设置氧气插口的诊室，需对氧气插口进行防潮保护； 名中医工作室、传承工作室等宜设置在空间较大的房间，满足医生、患者及学员现场学习的需求；外科、妇科、男科、泌尿科、眼科等偏外科系统的诊室 ，基本可参照综合医院相关诊室设置，满足医患需求即可；儿科设置宜根据儿童特点，可选择适当颜色或增加部分儿童喜欢的卡通元素进行装修，达到缓解儿童就诊压力的目的。 二是在病房、手术室设置方面，外科相关病房要注意与手术室位置的关系，保证患者能够通过最优的路径到达手术室。另外，病房中每个病区宜设有中医特色治疗的专用病房，以方便患者进行中医特色治疗。 针灸科的病房建议设置独立的新风排烟系统；在医技科室设置方面，应以方便患者检查为原则，如放射科尽量设置在骨科诊室附近。医技科室尽量集中在同一区域，方便患者进行多项检查。 三是在药房设置方面，须根据放置药品类型的不同进行不同的工艺设计。饮片药房的设置首先要方便患者交方、取药，同时要有足够大的空间放置各种药材，并设置方便药品运输的通道及出入口；在颗粒药房设置方面，由于颗粒药携带及服用的方便性，目前的用量越来越大，因此颗粒药房要设计足够的空间放置颗粒药的包装设备及药材，同时建议满足未来五年内快速发展的需要；代煎药房是为患者代煎中药的场所，药房内要安装代煎设备，因此在建设过程中要做好上下水、用电量的设计；中西成药房主要是发放中西成药的地方，要满足药品存放及发放的空间需求。 以上各种药房的设置，一定要根据医院自身的特点，以方便患者用最短的时间取到药为原则来确定药房位置及流线。 四是大型中医医院的制剂中心设计有自身的特点，大型中医院一般都有自己的院内制剂，主要包括丸、散、膏、丹、冲剂等，且治疗效果较好，属于每个医院的“传家宝”。 每种制剂的生产都有其严格的工艺流程，一般需要按照《药品生产质量管理规范》 (GMP)、《医疗机构制剂配制质量管理规范》 (GPP)的要求进行设计,并在生产车间建设完成后，按照药剂管理法要求，接受国家食品及药剂监督管理局的GMP认证。 五是中医院的装饰装修方面要注意色彩搭配，医疗空间的颜色设计应充分考虑环境中颜色的辅佐医治功用，合理的颜色运用应充分考虑医务人员及患者的生理、心理、情感的需求。在医院中常用的颜色有灰色、蓝色、绿色、木色等，但是黑色和黄色在医院设计中建议少用、慎用。 六是中医院的建设要体现一定的文化元素，主要是体现区域文化元素及中医药文化元素。区域文化元素方面，根据医院所在的城市及区域，设计中可体现一些城市环境及区域文化环境元素，与城市及区域文化一脉相承；中医文化元素方面，由于中医药是包括汉族和少数民族医药在内的我国各民族医药的统称，是反映中华民族对生命、健康和疾病的所有认识，具有悠久历史传统和独特理论及技术方法的医药学体系。 同时，也是中华民族的国粹，传承发展了我国古代许多优秀的传统文化，涉及医学、哲学、理学、玄学等多门深奥的科学。因此，在中医医院建设中，应用一些中医药文化元素，能够更好地彰显中医医院建筑的特色，体现我国的文化自信。 七是中医医院的建设要满足智慧医院建设的需要，随着计算机技术、互联网技术、区块链技术、5G技术的发展，智慧医疗、智慧管理、智慧服务已经是医院发展的必然趋势。自新冠肺炎疫情发生以来，为满足患者的就诊需求，互联网医院发展迅猛，极大地 促进了智慧医院的发展。智慧医院建设在满足智慧医疗需求的同时，也要满足医院智慧管理的需求。 八是中医医院建设要做好流线设计，这方面要做到人流、物流、信息流的流向清晰、运行顺畅 ，特别是在设置药房区域时，更应该根据医院自身特点进行精心设计。   Q 在项目管理过程中，您认为有哪些管理要点是需要业主方特别关注的？   一个项目从立项到建成投入使用，主要分为前期管理、招投标管理、设计管理、施工过程管理、竣工验收管理、概算调整管理、结算及决算管理和文件资料管理8个关键环节。作为建设单位业主方来说，要始终贯穿“保障安全、保证质量、工期合理、资金可控”的管理主线，安全永远都放到第一位，具体的关注点包括以下几方面： 工程前期管理。俗话说“万事开头难”、“好的开始是成功的一半”，医院基建工程的开头就是工程的前期管理，包括领导决策启动文件制定、办理土地使用证、规划意见书、工程审批等重要环节，因此完善的工程前期管理是医院工程管理的基础前提。 工程招投标管理。项目初步设计方案和设计概算批复后，招投标就成为医院基建管理工作的重中之重，在项目施工前，规范的招投标是遴选项目理想的参建单位的主要方式，招投标的原则“依法、依规、公开、公平、公正、科学、择优”。 招投标的关键环节在于招标方式的确定、资审及招标文件的审核、招标范围及招标图纸的确定、工作量清单及招标控制价的确定、规范的评标过程和严格的合同签订，为做到规范的招投标不仅要严格遵守国家相关的法律法规还要注意规范招投标的重要环节，加强管理。 工程项目设计管理。工程设计是项目蓝图规划的最后阶段，其主要内容是根据工程的要求，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证，编制建设工程设计文件的活动，医院工程设计对建筑物的外观、功能、造价等都具有非常重大的影响。 在设计过程中，要严格依照《综合医院建设标准》、《综合医院建筑设计规范》、《中医医院建设标准》、《中医医院建筑设计规范》等规范及标准，尽量做到科学合理，有利于后期施工的顺利进行。 工程施工过程管理。施工过程管理是医院基建项目管理的重要环节，是项目由图纸变成实际建筑物的关键一步，因此该环节的管理应该是所有管理环节中最为关键的，其管理成功与否将会直接体现在项目建成后的每个细节上。 在施工过程中，医院的基建管理者应该严格控制，保证项目实施，具体包括办理施工许可证、协调各参建单位做好自身的工作，要求五方责任主体项目负责人严格执行质量终身责任制度要求，组织勘查和设计单位做好设计交底，认真做好施工过程安全管理、施工质量管理、施工进度管理、工程投资控制及施工材料选择等多个重要环节。 工程竣工验收管理。建筑工程竣工验收，是全面考核建设工作，检查是否符合设计和工程质量要求的重要环节，对促进建设项目（工程）及时投产，发挥投资效果，总结建设经验有重要作用。 建筑工程应依照国家有关法律、法规及工程建设规范、标准的规定完成工程设计文件要求和合同约定的各项内容，建设单位已取得政府有关主管部门（或其委托机构）出具的工程施工质量、消防、规划、环保、水保、人防、园林等验收文件或准许使用文件后，组织工程竣工验收并编制完成《建设工程竣工验收报告》。 工程概算调整管理。概算调整要严格按照2015年3月15日国家发展改革委以发改投资〔2015〕482号印发的《中央预算内直接投资项目概算管理暂行办法》进行，该《办法》分总则、概算核定、概算控制、概算调整、法律责任、附则6章27条，由国家发展改革委负责解释，自发布之日起施行，是目前最权威的概算管理规定。 工程结算、决算管理。工程结算是指施工企业按照承包合同和已完工程量向建设单位（业主）办理工程价清算的经济文件。工程建设周期长，耗用资金数大，为使建筑安装企业在施工中耗用的资金及时得到补偿，需要对工程价款进行中间结算（进度款结算）、年终结算，全部工程竣工验收后应进行竣工结算。 工程文件资料管理。在工程建设过程中形成的各种形式的信息记录，包括工程准备阶段文件、监理文件、施工文件、竣工图和竣工验收文件等。这些工程文件真实反映了工程建设的全过程，并为工程后期的运维管理提供参考依据，是工程各种审计工作的主要审核内容和重要依据。 Q 请您谈一谈对未来医院建设发展趋势的看法。 我认为建筑可以反映一定的时代特色，未来的医院建设要满足未来时代的发展需要。从大环境来看，完美体育WM正处在一个高质量发展的时代、一个绿色发展的时代、一个智慧的时代，从整个社会发展来看，完美体育WM正处在工业4.0的时代，计算机技术的发展带来应用技术的变革，使得整个社会上很多行业、专业的传统模式开始瓦解并重新构建新的发展模式，在这种趋势下智慧医院也理所当然成了未来医院的发展趋势。 另外，未来医院建筑一定是绿色的医院建筑，“二十大”报告明确要求中国特色的社会主义现代化建设阶段要实现高质量的发展，而绿色发展是高质量发展的关键环节。未来随着时代的变化和医疗的变化，为适应未来的变化，整个医院建筑的功能布局可能也会有所调整。随着时代的进步，技术的发展，节约资源又环保的装配式建筑在规模较小的单体建筑和内装方面可能会得到更广泛的应用。

导读：大部分企业已经在使用ERP系统，他们就会认为：我已经使用了ERP，为什么还需要MES（生产制造执行系统）？ 一、MES是什么？ 制造执行系统（manufacturing execution system，简称MES）；是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。MES可以为企业提供包括制造数据管理、计划排程管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。 1、MES能为制造企业解决什么问题？ 要怎么解决这些鸿沟，答案就是MES！标准并模块化的MES是车间和高层ERP系统之间的协调信息系统，它提供了通常ERP系统所不能提供的生产车间信息的透明性；提供了连通上层管理系统（如ERP）与底层车间（操作终端与设备）的可靠数据界面等，MES能为制造企业解决什么问题： ① 出现用户产品投诉的时候，能否根据产品号码追溯这批产品的所有生产过程信息？能否立即查明它的：原料供应商、操作机台、操作人员、经过的工序、生产时间日期和关键的工艺参数？ ② 同一条生产线需要混合组装多种型号产品的时候，能否防止工人部件装配错误、产品生产流程错误、产品混装？ ③ 过去12小时之内生产线上出现最多的5种产品缺陷是什么？次品数量各是多少？ ④ 目前仓库以及前工序、中工序、后工序线上的每种产品数量各是多少？要分别供应给哪些供应商？何时能够及时交货？ ⑤ 生产线和加工设备有多少时间在生产，多少时间在停转和空转？影响设备生产潜能的最主要原因是：设备故障？调度失误？材料供应不及时？工人培训不够？还是工艺指标不合理？ ⑥ 能否对产品的质量检测数据自动进行统计和分析，精确区分产品质量的随机波动与异常波动，将质量隐患消灭于萌芽之中？ ⑦ 能否废除人工报表，自动统计每个过程的生产数量、合格率和缺陷代码？ 通过减少负面的流程影响，并且持续地监视您的成果，完整的流程将会最大程度上被改善。这些将转换成为改善的利用率，功率和效率等等，减少生产成本，逐步提高产值效益，最后获得更高的利润！ 2、MES系统为企业带来的具体效益 现代企业的目标是追求精益生产，也就是通过减少资源浪费以最小投入实现最大产出的生产理念以及以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应的理念。MES是实施精益生产必须的环境条件。为了达到精益生产，MES必须实时监测、控制、统计、分析各个生产环节全部细节，这也是MES的主要功能。MES系统为企业带来的具体效益： ①确切掌握生产状况，提高交货准确度，理顺厂内配送物流，达成产、供、销配合； ②正确掌握在制品数量，及不良品追踪，降低在制品生产成本； ③以条码及RFID等手段追踪产品序号，收集完整资料及过程质量信息，提高产品售后服务水平及满意度； ④及时反应品质问题，追踪品质历史记录，提高产品品质； ⑤减少人工统计和手工报表，提高现场管理人员生产力； ⑥充分掌握工具、设备等使用状况，制造资源做有效运用等。 MES源自制造工厂经理们的底层管理需求，采用全新的理念设计，基于B/S结构可实现轻松部署，对基础数据依赖少，对企业初始管理水平要求低，系统操作简单、易行，支持用户行业化自定义，支持个性化的系统集成方案设计。MES倡导企业遵循精益生产模式，透过系统的数据分析达到精益化持续管理改善的目的，它帮助厂长经理们在键盘上即可轻松、科学地掌管生产动态。 二、ERP需要MES系统功能的五个理由 在大多数制造企业中，生产价值链中的主要成本未能被详细并透明的反映出来。更重要的是，许多通常在ERP系统或者电子表单来维护的生产领域的目标数据全都是在假设或者过去的经验中估计出来的。 在车间的现场只有很有限的IT系统，并且这些系统通常以机械控制与自动化为导向；或者根本是没有IT系统，从而必须有额外的管理人员，花额外的时间，为了不必要的沟通、联络、接洽、电话咨询，产生了很多文件，时间耽搁，查找，增加了额外的成本。上层的管理（ERP系统，电子表单等等）与下层车间环境之间产生了鸿沟，因此产生了低效率与附加成本，从而降低整个公司的绩效。 1、完美体育WM的生产线经常出现如下问题： ①车间的反馈数据（设备运行时间、停滞时间、产能、废品原因、利用与生产效率、有效率等等）有多可靠？ ②底层的车间数据反馈和高层的ERP系统的数据识别间的延滞到底有多少？ ③哪些是真正的人工成本（工日、工时）需要提供给上层的ERP系统？ ④尽管完美体育WM还没有全负荷运行，为什么完美体育WM仍会有这么多交货时间问题？ ⑤为什么尽管完美体育WM满负荷生产并且有最好的营业额，但完美体育WM并没有预期中的收益？ …… 2、ERP需要MES系统功能的五个理由 ①ERP不是车间级产品 尽管ERP系统包含着生产执行的功能，但目前没有一个ERP系统可以实现每生产一件就更新一次的功能。车间生产系统和ERP系统对“实时”的解释不同：ERP是从典型的企业战略管理角度上解释，而MES系统则是生产过程的实时概念。生产系统需要作为一个满足客户，监管机构，供应商以及内部员工的不断变化的需求无缝的整体。这，显然更适合MES的概念。 ②ERP上微小的变动会造成大影响 ERP级别上的策略和市场改变造成的影响几乎是生产级别上的变动的10倍。因此，应该专门制造一个生产系统，用于管理生产过程中产量和生产速度的变化。 ③ERP所提供的信息和生产人员所需的信息不同 不同需求的员工不仅信息不同，而且所需信息呈现的方式也不同。传统的ERP项目的界面是为那些分析，决策者设计的。在生产部门中，由于变化更快，应该更快的呈现这种变化。生产过程中，通常不会去分析过时的静态数据，而是会去分析正在发生的信息以及趋势。不同职位的人，需要的信息种类不同，系统呈现的方式也就不同。 ④供应链需要在战略或商业级以上的层次整合起来 如今，公司间的竞争已经不仅仅是两个公司之间的事了，而是两条供应链之间的事。这也意味着提高效率不仅要从战略或商业层面上进行改善，而是要从整个供应链改善。信息整合只能从车间级开始的各个层次开始整合起来。只有具备及时，准确的信息流。供应链才能高效的运转起来。 ⑤ERP知道“为什么”，MES系统知道“怎么做” 前者用来策略制定，而后者则是操作层面上的东西。知道怎么做的人给知道为什么的人做事，知道为什么的人需要知道怎么做的人实现他们的想法。这是一种很重要的互相依存的关系。 三、MES与ERP如何分工合作？ MES能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。当工厂发生实时事件时，MES能对此及时做出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理，这种对状态变化的迅速响应使MES软件能够减少企业内部没有附加值的活动，有效地指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂及时交货能力，改善物料的流通性能，又能提高生产回报率。MES系统还通过双向的直接通讯在企业内部和整个产品供应链中提供有关产品行为的关键任务信息。 从ERP和MES的分工进行比较。完美体育WM从管理范围、管理对象、管理内容、管理时效四个方面来看：…

建筑业作为国民经济的支柱产业，在“加快数字化发展，建设数字中国”的大背景下，建筑业数字化转型已成为必然。设计作为工程建设的龙头，其数字转型对于行业实现转型升级关系重大，数字设计成为行业发展的新动能。数字设计聚焦业务痛点，找准发展路径，把控转型重点，以数据为基础，以平台+生态为核心支撑，实现“岗位、项目、企业、行业”的四层跃迁，重塑工程勘察设计行业新的业务场景。 数字设计用数据驱动岗位层精细设计提升产品品质，用一体化协同让项目设计价值向全过程延伸，用平台+组件支撑企业业务拓展与效益提升，用数据赋能行业监管智能提效与精准服务，助力工程勘察设计行业数字化转型升级。 岗位数字化：数据驱动，精细设计提升品质 岗位层工作是勘察设计业务的起点，实现岗位设计效率与质量双提升、设计创意更丰富，是助力建设工程品质提升的关键。数字设计平台持续积累海量数据资产，结合规则约束与算法支撑，释放数据效能，促进各阶段设计工作精细化。设计前期，借助生成式设计让创意迸发，让方案效益更佳；在构件级数据的加持下，进行模块化设计与参数化设计，高效设计与细节优化并重，解放生产力，驱动设计向工业化发展；前置模拟仿真降低试错成本，优化产品性能；通过自动化模型检查提升设计成果质量，推动设计质量管理优化。数字设计全方位覆盖岗位层设计业务场景，用精细设计交付高质量设计成果。 生成式设计：数据驱动总结算法，让方案更优质 数字设计平台融合路径、空间、拓扑连接等算法，基于深度神经网络生成模型能力，利用让设计师可以通过输入项目概况、设计目标、指标约束及边界条件等设计要求，即可不断生成海量设计方案。综合考虑各专业的设计需求后，设计师通过模型整体方案使用场景模拟、环境性能分析、方案可行性分析和个性化需求交互选择，筛选出组织合理、功能完备、性能优异、方案可行、成本最优的设计方案，达成空间、功能、性能及成本的自主演化。同时，确定的方案可延伸到方案、施工图设计，做到数据联动。设计完成的方案可积累成为数字设计平台的训练数据资源，持续强化算法能力，增强设计师的方案创造力，从而优化设计方案品质。 生成式设计 以苏州某地块拿地住宅强排设计方案为例，设计师在数字设计平台通过输入的地块信息、建筑面积、容积率、建筑限高、建筑密度、手动绘制的建筑边界线以及目标楼型等约束条件，并设定项目相应个性化参数，如出入口、分区、商业配套等信息，调控项目的边界价值，快速生成多种的强排方案，并自动计算方案对应的各种测算指标和评价。用户通过交互选择最终想要的设计方案，作为概念阶段或方案设计阶段的设计依据。在此过程中，生成式设计的交付成果以三维进行展示，所见即所得，大大提升了整个项目的沟通效率，加快方案的确定。在设计的过程中，智能设计算法能够一次生成70多个方案和对应的指标，使得设计人员能够快速应对甲方的需求，提升设计效率。此外，整个设计还能对边界条件随时进行修改，算法也能迅速基于修改后的边界条件迅速得出最优解，大大提升了地块的价值。 模块化设计：提升设计效率与质量，促成建筑业工业化转型 在数字设计中，利用数字化技术、构件级模型数据，在建筑设计的规则体系下，将建筑物的若干个既相对独立又相互关联的单元模块组成一个可交付产品，这个过程就是模块化设计。相较于传统的二维设计图纸，由BIM数据构成的单元模块具有三维可视化、数据信息化的优势，模块化设计以企业数据资源为基础，充分发掘设计业务规则，通过单元模块的拼接、重叠、错位简化设计工序，模块模型的参数化修改提供个性化设计，在建筑设计生产过程中，形成更加高效的设计业务新场景。具体细分为三种典型模式： 模块化设计三种典型模式 并联式：利用BIM模型的信息数据化特点，将各专业的设计信息内置在单元模块中，当建筑专业在前端通过模块的拼接组合完成设计时，后端相关专业的设计也随之完成。 规则驱动：传统设计模式下，设计规则在建筑、结构和机电之间不断反馈，形成正向循环。模块化设计则可以将设计业务规则尽量内置在模块中，通过算法逻辑在模块内部进行平衡，减少不同专业之间的信息交互频次，进而提升设计效率。 参数修改复用：将模块模型的关键数据信息进行结构化，并抽提出来形成设计参数，通过参数化修改的设计方式，满足不同项目的定制化需求，完成单元模块的跨项目资源复用。 未来，随着数字设计的持续深入应用，模块化设计体系也会持续完善，模块数据的不断积累沉淀会进一步促进设计企业的设计效率与质量的提升。同时，模块化设计还能与装配式建筑相结合，与生产厂商信息联动，将物料用量、物料采购、运输、现场拼装工艺信息内置到模块里，打造一个集设计、生产、施工信息于一体的数字化信息模型，逐步促成建筑业工业化转型。 参数化设计：规则驱动自动生成，提升设计效率 数字设计平台以数据为基础、算法为框架、持续提升算力为重心，实现参数化设计新场景。设计师可以基于平台能力实现服务区域与建筑信息模型的协同，快速获得建筑功能分区和服务区域的模型信息后，利用空间参数、规范要求、设计规则等数据，围绕设计需求，合理计算建筑空间的容纳条件，自动生成满足规划要求的功能区设置、围护结构安排、机电设备末端布置等。通过调整参数设定，快速实现多方案的迭代优化及比选，最终交付更符合使用需求的系统方案，促成高标准交付。而参数化规则、自动生成的模块与构件等数据通过数字设计平台实时积累，持续丰富企业数据库，为参数化设计能力升级提供源动力，循环往复，形成设计能力持续优化的良性闭环，从而大幅减少设计师的低效重复性劳动，释放设计师的创造力。 基于数字设计平台的参数化设计 模拟仿真：前置考量真实模拟，实现产品性能更优 建筑业的绿色化是产业发展的目标，建筑的绿色低碳需未雨绸缪，在项目的前期设计中就要统筹考量，思考建筑物与周围环境生态系统和人文环境融合，实现能耗的节约以及建筑环境的健康、舒适。数字设计本着建筑的绿色低碳目标，基于全数字化样品，将虚拟建筑放置在虚拟环境下，以室外环境及建筑设计条件等数据来驱动仿真模拟，在设计的不同阶段对建筑及建筑群进行通风、采光、噪声、热湿、污染物等建筑环境以及能耗、碳排放的仿真模拟，形成不同模式的方案。通过方案的优选，寻求建筑设计与周围环境的最佳结合，以实现健康、舒适的建筑环境及最少的能耗和碳排放，从而达成产品性能更优的目标。在整个过程中，通过仿真模拟，可以提前评估建筑交付运行后的建筑环境、能耗、碳排放指标数据，以及评估设计修改对上述指标的影响，进而帮助设计师设计更优的方案。通过精细化的模型数据，结合仿真模拟结果，形成可以指导建筑交付后的运行维护策略，为后期的建筑运维进行赋能。 数字设计实现前置模拟仿真 自动化模型检查：知识复利，提升设计质量 数据驱动的自动化模型检查是数字设计中的新应用场景，区别于“人对图纸的检查”，数字设计是利用结构化数据和基于平台的算法算力，在项目设计过程和设计成果交付环节实现自动化模型检查，充分解决错审漏审、规则不统一、质量水平难衡量、设计品质难提升等问题，持续提升设计质量。 数字设计实现前置模拟仿真 在数字设计中，首先，将设计模型和数据标准化、构件化、空间离散化，建立分层分类、对象属性、关系流程等有机组合的数据架构，借助数字设计的可视化、自动化功能，构建数据结构化资产基础。其次，将现行的国标、行标、地标规范中大量可数字化、可量化的条文条款进行解析，基于规范转换为轻量化、规则语义、规则判断、交叉判断等规则算法，将人读的规范转换为机器可读的程序化规则，形成自动化检查新能力。最后，在数字设计平台架构上做好封装和配置，根据不同需求形成组件化审查模块和API接口，将规则库和检查引擎开放给使用者，支撑不同检查场景下对工程全量数据集的自动化审查应用。 数据驱动的自动化模型检查支撑设计全过程的高质量。在项目设计过程中，全面执行设计质量内控是设计质量控制的关键，基于结构化数据和数字化规则形成自动检查的算法，在设计过程中实时监测设计质量，实时提醒设计师注意设计质量控制点。在项目设计交付前，数字设计通过建立通用数据分类标准，对设计过程的数据要素进行多维度标签标识，基于全局唯一的编码实现结构化数据的快速查询和筛选。完善数据质量评价指标，在设计过程中自动/手动判断交付成果准确性，实现设计交付成果的完整性、时效性、一致性、规范性。 数据驱动的自动化模型检查支撑设计质量管理的优化改进。以数据驱动自动化检查，将多项目设计过程检查数据与平台对接，将多项目设计成果检查在平台上应用留痕，不断积累沉淀形成数据资产。借助大数据技术，增强数据挖掘分析能力，形成质量评价画像、地图等，为质量管理的优化提供数据支撑。 项目一体化：一体化协同让设计价值全过程延伸，助力精品工程打造 项目层是勘察设计业务的主要单元，是彰显设计全过程价值的主要体现。数字设计场景下，基于构件级模型数据，实现项目全专业、全参与方的高效化协同，达成设计成果高标准交付与无损化传递，让设计创意得到有效传承。数字设计以各参与方不同需求为目标，对模型数据进行经济性分析、虚拟建造反馈优化，打造商务方案合理、实施方案可行的全数字化样品，助力项目成本与建造的双成功。 构件级协同，驱动项目高标准交付 和传统二维基于文件的协同模式不同，数字设计构件级协同新场景中，通过云+端的模式为设计团队提供不限地域、唯一可靠的模型数据管理环境，使专业间协同设计能够基于构件级颗粒度的模型数据，最大程度消除提资的冗余信息，实现设计数据在各专业间的精准传递。端上基于构件级数据交互进行专业设计生产，各专业按需相互提资、调用，云上汇聚成项目级中心数据库，真正发挥出“一处修改，处处实时更新”的理想效果。例如，轴网、标高、项目定位等项目级信息的修改，能够通过协同机制实时更新到全专业的设计中。对于结构设计师，可通过参照建筑模型后，一键自动生成板洞和楼梯，根据机电套管和孔洞一键自动生成结构外墙留洞模型。对于机电设计师，可通过参照建筑模型后，自动生成机电卫浴模型。上游专业的提资构件增删改后，下游专业可进行联动更新。多种协同快速建模的方式，降低了提资建模的工作量，同时也减少了各专业之间由于协同不到位所导致的错、漏、碰、缺问题，提高了设计质量。在轻量化引擎的支撑下，设计师可基于模型和图纸进行提问，指定发送给相关负责人，可追踪问题到提问题视角定位，借助三维可视化的能力，提高内部沟通效率，快速形成业务闭环。随着技术不断发展，数字设计协同平台最大程度兼容不同格式的BIM数据，将实现不同BIM模型格式之间的数据交换，实现含专项在内的全专业一体化集成设计。 构件级协同设计 在云+端模式的加持下，能让项目从项目策划、进度计划、设计资源配置、提资管理，成果校审等各环节管理行为均在协同平台中留痕，精准跟踪项目状态。在设计协同平台中，可以基于项目、模型、专业、工作单元、构件等结构化数据对业务展开不同维度的分析，得出管理所需要的数据结论，有效支持设计企业管理数字化对原始业务数据获取的需求，推动设计企业实现数字化管理升级。在设计完成后的成果交付环节，完整的设计成果基于统一的底层数据标准，能够被快速、无损的转换为满足行管部门BIM审查和其他工程参与主体消费的数据格式要求，实现设计数据向其他工程业务的无缝传递，促进项目全过程业务的有效融合，开启全过程、全参与方的协同新模式。 设计成本一体，赋能成本精细化管理 成本要素贯穿于工程项目的全生命周期，而在设计阶段往往能决定70%-80%的项目建安成本。如何在设计阶段控制成本，将成本要素融入设计活动；设计业务与成本业务如何相互结合，共同推动项目成本的更优，是衡量一个工程项目成功与否的重要因素。数字设计坚持系统性数字化变革，促进项目级全要素数字化以及各参与方全过程业务数字化，以构件级数据协同为基础，形成全参与方的协同；以标准化数据接口为媒介，打通设计数据与成本数据，赋能成本精细化的管理；以成本结构化数据为主线，赋能设计成本控制力的提升；实现设计与成本数据的无损流转与闭环交互，让项目成本更优。这正是数字设计希望构建的设计成本一体化新场景愿景之所在。 设计成本一体化新场景中，设计经济性将时刻处于“可视状态”，构件级模型数据无损流转，促进成本的精细化管理。在设计前，将项目需求与成本结构化数据结合，充分考虑项目经济性指标，制定合理的建造标准与投资估算，以此作为方案制定与设计落地的指引。在设计选型时，材料、设备的成本数据实时获取，材料设备经济信息无缝链接设计平台，支撑设计师合理选择价格更优、采购更便利、品质更适宜、运维成本更节约的方案，赋能设计师决策更精准高效，打破对设计人员经济性控制经验要求的桎梏，提高成本控制力。在设计过程中，通过赋予数字设计信息模型算量能力，能够快速计算设计人员所需的技术指标，设计人员可随时随地地检查因设计修改后，项目工程量变化带来的技术指标变化，通过对比前后差异，快速判断，促成方案选优。同时，通过成本结构化数据与工程量进行价格映射，快速实现经济指标统计，通过对比前后差异，校核设计限额，有效防止超概。在设计交付前，数字设计通过全专业自动化模型检查，提前检查并完善构件碰撞、专业冲突、属性异常等现象，保障专业内、专业间的设计合规性、合理性及完整性。通过前置模拟提前进行建筑环境模拟、能耗碳排模拟等，形成满足社会效益、经济效益及用户需求的高品质设计成果，最大程度上减少物理性变更，降低成本。设计成果交付后，通过数据标准接口实现设计向成本的无损传递，成本人员直接获取已有的模型数据，以此为基础完善成本算量信息模型，开展后续成本的计量计价活动，也能避免因对设计意图理解偏差造成的错误，大大提升成本计算的效率和准确率。随着操作人员作业效率与跨业务数据传递精准度的提升，成本优化的时间限制也随之被打破，成本人员有更多的精力投入到项目前期成本优化，找到打开成本优化的空间，通过成本与设计的互动不断优化，在彰显设计价值延伸的同时，使项目建安成本的经济性更加合理。成本优化后的数据通过数据标准不断积累，沉淀成为成本结构化数据，复用指导下一个项目规划设计，循环往复，形成设计成本的良性交互闭环，促成每一个项目成本更优目标的实现。 设计施工一体，打通项目全生命期数据 设计与施工受到诸多因素的制约，若想对工程建设组织进行良好的改革和优化，就要加大设计和施工二者之间的密切联系，只有把设计与施工进行高效的融合，提高衔接配合，才可以在很大程度上使得建筑项目的可施工性问题得到良好的解决，有效解决相互脱节而引发的差错、遗漏、变更，还有返工及纠纷，更加合理地组织分段的设计与施工，缩短建设的工期，从而使参建各方在提高项目品质的同时提升效益。 数字设计模式下，一方面，设计师不仅可以集成交付设计“结果”，也可以基于模型进行“数字虚拟建造”，赋予设计师“过程”设计的能力。在建筑模型基础上对建造过程所需的要素建模，附加工程建造所需的工艺工法、定额、工料等信息，借助数字设计平台前置模拟功能对建筑工程分别进行空间模拟、成本模拟、进度模拟等，对施工活动中的人、财、物、信息流动过程进行全面的仿真再现，以“虚拟试错”的方式避免实体建造中的各种问题，提升设计方案的可实施性，帮助项目用更安全、更快、更好、更省的方式完成最终的设计方案落地。同时，施工单位、咨询方、供应商利用数字设计协同平台就能够更早地介入设计工作，控制项目的造价、工法和材料，基于数字化设计平台进行一体化的设计，使设计成果更加符合全过程工程价值的实现。 另一方面，数字设计模式下，设计单位通过为施工阶段提供准确而详尽的BIM模型，从而为建立全过程的模型数据库奠定基础。进入施工阶段，施工单位通过统一标准的模型和平台，让设计数据无损流转，施工单位在此基础上进行施工的深化设计，如场地的布置、二次结构的深化、钢筋的翻样等工作，施工深化设计后再流转到施工项目管理，基于施工模型实现进度管理、成本管理、质量管理、安全管理、施工方案模拟等方面的细化，让建造过程精益求精，提升建设项目的品质。 企业平台化：平台+组件支撑业务发展与效益增长 企业层是勘察设计业务的主体，承担着整个行业转型升级的重任。数字设计新场景下，平台+组件的模式让设计过程中产生的各类知识资源以及业务实践经验，沉淀积累成为完整的知识资产库，为岗位、项目、企业提供知识输入，将业务最佳实践变为企业的数据资产。同时，企业通过设计、成本、施工一体化，赋能设计企业稳步开展设计、工程总承包与全过程工程咨询业务，实现设计业务的扩展，提升企业的核心竞争力。最后，多种业务的能力逐渐沉淀于平台，为企业创新夯实基础，赋能企业经营业务的拓展，拓宽企业效益增长的通道。 能力平台化，平台+组件支撑业务拓展与发展 数字设计新场景中，底层平台基于云计算微服务技术搭建的新一代BIM图形引擎和基础软件，这一层级架构实现高效统一的数据架构和数据标准，为设计和工程数据融合提供了坚实的基础，在自主平台上具有高度的扩展性和灵活的二次开发接口，方便企业不断丰富业务组件，支撑参数化建模、几何造型、协同工作、大场景、三维实时渲染与仿真等工作场景，提升设计效率与质量、增强项目协同、扩展企业业务，赋能工程勘察设计行业数字化转型升级。 平台+组件支撑业务拓展与发展 在数字设计平台+组件新模式下，可以赋予原本仅用于出图的设计BIM模型更多的数据能力，可以进行工程量计算、施工业务前置模式等，验证项目的经济性，可建造性，可维护性，将原本跨专业的技术能力、专业壁垒降到最低，让企业将长期积累的业务能力沉淀在平台中，为设计企业脱离单一的设计业务模式，向EPC、全过程工程咨询业务领域的业务发展提供数字技术的支持。另外，更多专项领域，如装配式、精装、钢结构、深化设计等组件逐步发展，也使得原本仅聚焦于方案、施工图设计的企业可以跨越专业门槛，承接专项设计的业务，进而向更具规模效应的设计总包业务模式、设计牵头EPC模式乃至于全过程工程咨询模式转变奠定基础。 数字设计平台+组件的新模式，适用于大型设计院、小型设计院、工作室等各种不同规模设计团队设计业务的需要。数字设计平台的生态软件合作伙伴越来越多，不同设计团队的组件能力在数字设计平台上得到放大和规模化应用，赋能到各种设计团队中去，不同团队的使用反馈也将进一步促进软件生态组件的完善和发展，组件的通用能力又可以进一步沉淀到数字设计平台，降低组件的开发难度、提供更多更丰富的数据接口支持组件进一步发展，从而形成数字设计平台、设计企业、平台二次开发企业共同促进发展的新局面。 通过企业对擅长业务（如房建、市政）的应用和发展，数字设计平台底层积累了点状建筑、线性工程的技术能力，如大场景的渲染能力、计算分析能力、模块化数据等。在铁路、电力、航运、水利等其他领域，可通过平台提供的公共组件自行搭建垂直领域的专业设计软件，适应对应领域设计业务发展的需要，基于数字设计平台垂直领域的软件发展愈发充分，数字设计平台业务能力就愈完善，企业的业务能力通过平台赋能逐渐从擅长领域向其他业态延伸。 沉淀设计全过程数据资产，增强数据复用能力 数字设计平台“云+端”的模式，在云端存储项目全过程的数据，企业基于数据的积累可以对设计成果、设计标准等数据资产进行提取，以模板、构件、样板、图例、图块、做法等设计资源形式进行结构化沉淀，形成企业设计资源库，通过资源共享复用发挥数据资产的价值，避免以往项目管理中资源管理缺失导致的重复建模、标准不统一等问题，提高项目内乃至企业内的设计标准化、提升整体建模效率。数字设计通过企业资源库一方面提供了对数据资产进行分类标准化管理的能力和途径，管理人员通过审核、上架、权限设置等操作，将原本分散于各项目、设计师手中的零散资源进行整合、筛选、归类，使项目经验、设计内容、企业标准在资源库中逐渐积累；另一方面，这些层层筛选的设计资源又可以通过设计平台的资源池在实际生产中落地应用，项目管理人员通过资源模板快速完成策划，既能减少手动的创建工作，又能保证设计的统一性。设计师在工具端可以直接从数字设计平台调取资源建模，无需从零开始创建模型，而是基于已有设计成果调改。项目完成之后，可以对设计过程中产生的新资源进行再提取、筛选、入库，进一步丰富企业设计资源，形成数据资源自成长的良性循环。 设计全过程数字资产沉淀 除了企业级的资源管理，数字设计平台也支持更小场景中的数据资源复用。同一个项目中设计师之间即可在设计过程中实时进行数据资源共享，传递构件、模块、设置等，并且同步更新，提高整体的设计效率和标准化。从零散信息到集中的资源库，从无序应用到标准化管理，从项目级资源共享到企业级资源复用，从项目初始策划复用到项目结束提取新资源，从简单的单体建筑到复杂综合体建筑，数字设计平台打破个人、团队、院所间的壁垒，通过多场景、全流程覆盖，充分挖掘企业数据资源价值，并赋予其不断更新完善的机制，最终形成企业独特的数字化资产，为企业的数字化转型奠定基础。从长期看，设计的数据资产还可以包括建筑算量信息、招采信息、施工信息、建设管理等一系列信息，将全过程、全参与方的数据信息纳入其中，通过数据复用为全过程的建筑生产数字化体系奠定基础。 行业监管智能化：数据赋能行业监管更高效、更精准 行业监管层是勘察设计业务的监管主体，把握着行业转型升级的方向。数字设计模式下，监管部门通过打造行业级数据库，充分发掘数据的管理要素作用，实时对市场动态进行把控；设计企业通过云端的数字设计平台，进行数字化的报建报审，交付全数字化样品，而监管机构在人工智能技术的支撑下，快速高效完成数字化的图审工作，大幅提升审图效率；通过数字设计平台，对接其他政务系统，利用大数据技术，全面掌握设计企业、在建项目的综合数据，结合人工智能技术，实现精准、动态、智能化的市场监管，全面提高行业监管水平与质量。 基于BIM的数字化审图，让行业监管更高效…