引言 在工程施工的招投标过程中，如双方约定采用固定总价的计价模式，承包人一般会依据发包人的施工图和工程量清单，作为判断工程总量和工程总价的依据。工程量清单记载了完成施工图所需要的施工内容。工程量清单漏项即清单记载的施工内容不能覆盖施工图。这会导致承包人在计算工程总价时未将必须实施的工程量计入，进而实际付出的工程量大于约定的工程量而导致损失。因此，在合同磋商过程中如果发生工程量清单漏项将给承包人带来损失。 清单漏项时价格调整的法定规范 1、《工程量清单计价规范》 《工程量清单计价规范》“9.5工程量清单缺项”对漏项时的价格调整作出了相应的规定： 9.5.1 合同履行期间，由于招标工程量清单中缺项，新增分部分项工程清单项目的，应按照本规范第9.3.1条的规定确定单价,并调整合同价款。 9.5.2新增分部分项工程清单项目后,引起措施项目发生变化的，应按照本规范第 9.3.2条的规定，在承包人提交的实施方案被发包人批准后调整合同价款。 9.5.3由于招标工程量清单中措施项目缺项，承包人应将新增措施项目实施方案提交发包人批准后，按照本规范第9.3.1条、第9.3.2条的规定调整合同价款。 依据上述规定，缺项导致新增分部分项工程的，无须批准，应当依规调整。而措施项目都应当由承包人提出修改方案后提交发包人批准，即变更合同价款必须达成合意。 2、《建设工程施工合同示范文本》 《建设工程施工合同示范文本》（GF—2017—0201）“1.13工程量清单错误的修正”规定： 除专用合同条款另有约定外，发包人提供的工程量清单，应被认为是准确的和完整的。出现下列情形之一时，发包人应予以修正，并相应调整合同价格： （1）工程量清单存在缺项、漏项的； （2）工程量清单偏差超出专用合同条款约定的工程量偏差范围的； （3）未按照国家现行计量规范强制性规定计量的。 《建设工程施工合同示范文本》只笼统规定了缺项漏项时应当调整价格，但是并未给出调整的标准。 3、法定规范存在的问题 第一，现有的清单漏项价格调整规范效力层级低。《工程量清单计价规范》和《建设工程施工合同示范文本》都是住房和城乡建设部发布的国家标准，效力层级只是部门规范性文件。 第二，未明确价格调整与固定总价合同的关系。虽然上述规范明确了可以调整价格，但是在固定总价模式下，与价格不变的内涵存在冲突。规范未梳理二者之间的关系。 第三，标准不明确适用艰难。《建设工程施工合同示范文本》中规定措施项目需要双方协商达成合意才可以调整合同价格，实际上形同虚设。 合同框架下约定的价格调整 由于法定规范的缺位，对于工程量清单漏项时的价格调整只能诉诸于合同规范。但是，由于发包人的强势地位，约定往往形成了对承包人不利的条款。即因工程量清单漏项导致的价格风险由承包人承担，不能主张变更价格，贯彻固定总价的思路。由于法定规则缺席导致的合同权利义务失衡，法官倾向于诉诸民法基本的公平原则和诚信原则调整倾斜的权利义务。 1、作为义务的“提供完备工程量清单”和“审核工程量清单” 责任的承担来自于对义务的违反。发包人承担价格调整后的补足工程款责任来自于对“提供完备工程量清单”义务的违反。承包人承担价格调整不能后的损失自担来自于对“审核工程量清单”义务的违反。 发包人提供完备工程量清单的义务来自《工程量清单计价规范》的规定：“4.1.2招标工程量清单必须作为招标文件的组成部分，其准确性和完整性应由招标人负责。”作为招标人的发包人，在招投标时应当明确自身的需求，提供完整的工程量清单。如果未尽该项义务导致工程量清单漏项，固定的合同总价只对应发包人提供的工程量清单，对于漏项部分不属于合同范围，发包人应当承担价格调整的不利后果。类似的判例有：(2016)辽民终216号、 (2016)苏民终1151号。 承包人审核工程量清单的义务并无法定依据。但是承包人在磋商合同的过程中，接受固定总价的约束就应当审慎审核图纸和工程量清单，即便发包人提供的材料有漏项，在合同签订前该问题也是承包人可以预见的，由于承包人自身的过失未发现这种错误，就应当对自己的失误负责，无权推翻在发包人给出图纸和工程量清单前提下自主计算的固定价格。类似的判例有：(2020)皖民终1128号、(2020)皖民终1128号。 2、免除发包人义务约定的效力 由于在招投标过程中发包人处于优势地位，发包人往往在约定固定总价的时候，要求承包人去承担全部的价格风险。比如，要求承包人签订承诺书“承包人已完全查阅图纸和工程量清单，保证不主张工程量清单漏项”；在招投标文件和合同中明确约定“发生清单漏项时不调整合同价格” 对于这种条款的效力裁判的意见并不一致。 有支持的如（2015）吉民申字第137号：《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2003规定：“本规范中以黑体字标志的条文为强制性条文，必须严格执行。”但该规范中的黑体字条文部分，并无工程清单与实际不符合由制作方负责的强制性规定，对此情况，南方航空公司的《招标文件》中进行了约定。即“投标人参照施工图纸核对工程清单，如认为工程量清单有误，可以进行修改，如不作修改，将视为同意工程量清单，如中标，在签订合同价款时不予调整。”而中建总公司于2004年3月21日对南方航空公司就本工程出具的《投标文件》中的投价表示同意，并认可按上述图纸和合同履行相关义务。双方于2004年4月16日签订的《施工合同》、南方航空公司的《招标文件》及中建总公司出具的《投标文件》，均系双方的真实意思表示，对本案双方当事人均具有约束力。 有反对的如（2016）苏民终1151号：本案工程采用工程量清单计价方式通过招投标签订合同作为计算工程造价的依据，《建设工程工程量清单计价规范》系国家建设主管部门对工程量清单计价方式的规范文件，根据其中强制性条文第3.1.2条规定，采用工程量清单方式招标，工程量清单必须作为招标文件的组成部分，其准确性和完整性由招标人负责。本案建设工程施工合同第23.2条C款条款约定如工程量清单存在漏项、错误、特征及工作内容描述不准确则由××承担不利后果的约定与该强制性条款相冲突，故不应作为双方的结算依据，一审鉴定机构对上述因工程量清单漏项、错误及描述不准确引发的争议按照实际发生情况进行调整的处理方式符合工程量清单计价规范的强制性规定。 两种意见的冲突点在于《建设工程工程量清单计价规范》关于发包人义务的规定是否属于强制性规定。其法律适用为依据《民法典》第一百四十三条（原《合同法》第五十二条）违反法律、行政法规的强制性规定的民事法律行为无效。从这个角度考虑条款的效力可能存在问题，简要来说是效力层级的问题，《建设工程工程量清单计价规范》效力层级过低。 笔者认为还有两个思路，第一是基于《民法典》第四百九十七条格式条款无效的情形第二项：“提供格式条款的一方不合理地免除或减轻其责任、加重对方责任、限制对方主要权利”。发包人对于合同的这种安排显然意图在于免除自身责任，加重对方的价格风险。但是问题在于格式条款的证明。第二是基于《民法典》第五百零六条免责条款的效力，承包人可以主张发包人故意提供不完整的工程量清单或者在提供工程量清单时存在重大过失，在这种情况下其不能主张免除自身提供完备工程量清单的法定义务。但是，可能在主观要件的证明尚存在一定的存在。现有的实践中并无此讨论，抛砖引玉可资借鉴。 承包人在价格调整不能后的损失——缔约过失责任 在（2016）皖12民终228号案例中二审法院认为：如安徽建工集团认为阜南开发区管委会在招投标过程中故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假情况给其造成损失，可另案处理。公开的裁判文书只记载了上诉人主张认为工程量清单漏项，一审未予计算属于法律适用错误。并未看到上诉人提出了缔约过失的主张，但是根据二审法院的说理，可以窥见，二审庭审过程中代理人应当提出了类似的意见。 前段“合同框架下约定的价格调整”关于义务的讨论是在合同的框架之下，但是应当意识到的一个问题是招投标的过程处于合同磋商阶段，双方并未成立建设工程施工合同法律关系，相关的权利义务尚未发生。在合同磋商阶段围绕工程量清单的提供和审核义务尚不落入合同成立后双方形成的法律关系。在处理基于建设工程施工合同关系的工程款给付请求纠纷时，适用上述义务在逻辑上不周延，对于前合同义务的违反应当承担的是缔约过失责任而非违约责任。在承包人主张工程量清单漏项的问题时，或可基于《民法典》第五百条主张缔约过失责任。 小结 《工程量清单计价规范》和《建设工程施工合同示范文本》中关于工程量清单漏项的规定难以约束合同双方。发包人可以通过约定加重承包人对于工程量清单的审核义务，承包人也可以从格式条款或者免责条款效力角度对此提出抗辩否认相关条款的效力。当发生清单漏项时，法官考虑损失的分配，实际是审核和考察发包人对于清单完备性义务的履行程度和承包人对于清单审核义务的履行程度。笔者认为清单漏项属于磋商阶段的问题应当于缔约过失责任的框架中适用法律。 搞造价的大部分人，对清单计价规范很熟，但对法律部分，无论是第三方搞造价结算的，还是搞工程造价审计的，可以说，都是法盲，但这些法盲自以为又很懂，这很老火。清单计价规范是部门规章，计价规范里有黑体字的强制性条文，也只是强制管理性规定，并非强制效力性规定（就这一句他们都已经听不懂了），故工程结算依据的是合同与事实，即招投标文件与竣工资料；当招标清单描述存在缺陷，或者错误不清，或者变更，应以实际项目特征进行计算，并进行价款调整。简单点（由于篇幅有限），法律观点:产生工程合同造价纠纷时，依据双方签订的合同，作为合同双方达成的合意，平衡合同双方的利益，不会而让合同的另一方获得更多的利益，就是法律判定造价纠纷的精髓:平衡双方利益。 固定总价漏项调不调看施工单位投标时招标文件容许对清单答疑不？可以答疑你不提出，那是施工单位自行放弃权力，不给答疑那就有权利调整，也就是对清单内范围固定总价。不能单想漏项要加，拿多项的要不要扣？高计费的要不要减？不能施工方两头得利，要调都调，那和按实际结算有什么区别？违背了固定总价的合同本意。

引语： 企业最根本的目标是追求利润最大化和提高盈利能力，作为同样是施工企业的EPC工程总承包商，因其涉及项目的复杂性、社会性、一次性等特点，对于如何提高其盈利能力一直是业界人士始终在探讨和实践的方向，也是工程项目管理者和研究者普遍关心的共同话题之一。 一、EPC在实现其利润方面的特点 EPC即Engineering（工程）、Procurement（采购）和Construction（施工）三个英文单词的首字母缩写，指的是全过程一体化工程总承包服务。具体讲就是EPC工程总承包商受业主的委托，按照EPC合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的总承包服务。并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。 在EPC模式下，一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验，将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来；另一方面，作为EPC的凸显的特点，就是将设计、采购、施工与试运行（试车）实现有机融合，在充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用的同时，充分发挥EPC采购的规模优势，再结合施工单位的丰富施工经验，使工程建设既合理又经济，确保EPC承包商实现合理的经济效益，确保项目工程质量的前提下，实现EPC项目的成功。 二、EPC项⽬的主要盈利模式 1、专业技术带来收益： EPC模式下的一大特点，就是EPC工程总承包拥有综合性的技术优势。在这种优势下，总承包商可以为项目提供高质量的设计和施工服务，从而获得专业技术带来的收益。具体地讲就是：EPC工程总承包商通过强调和充分发挥其设计在整个工程建设过程中的主导作用，从设计阶段开始介入EPC的项目管理工作，这更有利于总承包商充分理解业主要求及项目功能要求，对EPC项目有一个整体性的把控。同时，总承包商还可以利用其技术优势，提前进行招采策划，为施工图设计提供设备及材料的基本参数，避免或减少建设过程中的返工及资源浪费，为项目的增效提供有力保障。 2、设计优化带来经济效益： 根据EPC项目特点，设计优化往往在为业主创造更大价值的同时，也提升了EPC项目总承包方的创效能力。具体地讲，在EPC模式下，由于全部的施工设计工作均由总承包单位来完成，这样设计人员就能在设计工作中，通过设计理念创新，新技术、新材料、新工艺的采用，通过设计优化、施工优化、管理优化提升项目整体品质，在为业主创造品牌效应的同时，为总承包方实现经济效益创造有利条件。 3、采购分包差价产生收益： 在EPC项⽬的招采环节，由EPC总承包⽅完全选择采购所需设备与分包商，可以从如下三个⽅⾯来获取差价收益： （1）在采购⽅式上，可通过多种招标⽅式合理组合使⽤来选择分包、供货商，利⽤供应商之间的竞争来增加价格谈判的优势，从而达到降低采购成本的目的。 （2）承包商通过与供应商建立长期良好的合作伙伴关系，与供应商签订长期的框架合作协议，以获得更有竞争力的价格和优质的服务，以此来降低项目的采购成本。 （3）通过对拟采购材料与设备质量的严格把控，减少在施工过程中不必要的返工与修复的成本，以提高项目的整体利润。 需要注意的是：有时业主会指定分包商和关键设备供货商，可能使EPC工程总承包商丧失其在价格方面的谈判优势，这种情况下就需要通过与业主的谈判，争取在其他方面获取利润空间。 4、设计与施工联动的收益： EPC项⽬的管理收益主要体现在全过程的项⽬管理与成本控制上，设计与施工团队之间的沟通与协作是加强项目管理联动的基础。项目设计团队与施工团队之间的密切合作，使设计人员能及时了解施工的实际情况和需求，以便在设计过程中考虑施工可行性和效率。同时，施工团队及早参与设计过程，为设计提供实际经验和合理化建议，以确保施工图设计能够在施工中顺利实施。 5、风险管理成为提高利润的关键： 在EPC工程总承包项目中，风险总是无法避免的。EPC工程总承包面临的风险主要包括：技术风险、合同风险和市场风险等多种风险。这就需要EPC总承包商对项目风险进行全面的评估和分析，制定相应的应对措施并付诸实施，以避免因风险事件对项目进展和利润产生的负面影响。与此同时，EPC工程总承包商也可以通过购买适当的保险，与客户和供应商签订合理的合同来转移和控制风险，通过建立有效的项目管理体系和实施项目风险管理措施，来降低风险事件对EPC项目利润产生的不利影响。 结语： 总之，提高EPC工程总承包项目的利润是一个系统性管理工作，这就要求EPC承包商从招标阶段就要进行精细化的项目管理、实施设计与施工有机融合、合理控制工程成本、优化项目资源、实施风险管控、全面提升项目质量和客户满意度等。这些措施可以有效帮助EPC工程总承包商在提高项目品质的同时，实现项目利润的最大化。

勘察是我国工程建设的先行兵，设计是工程建设的灵魂。经历了70年来风风雨雨的发展、变革之路，勘察设计行业面临着改革的重要时刻。全过程工程咨询是勘察设计行业的重要转型之路。本文将探讨全过程咨询的发展历史，发展全过程咨询的原因，设计企业在转型全过程工程中的优势、困难、建议及转型成功的案例。 — 1 — 我国全过程工程咨询的发展历史 自新中国成立以来，我国的基础建设行业项目管理形式一直在不停演变，从建设单位制到投资大包干形式，再到指挥部、筹建式的模式。各阶段的管理模式都在根据时代的变化及行业的演变进行改革。 直到2007年8月，在北京召开的“全国工程咨询设计行业发展高峰论坛”，正式推动了全过程工程咨询的发展。多年以来，在中央政策引导下，住建部和发改委连续发文，全力推进建设项目全过程工程咨询和工程总承包模式的发展。2019年3月，国家发改委和住建部发布了《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》，在鼓励发展多种形式的全过程工程咨询、重点培育全过程工程咨询模式、优化市场环境、强化保障措施等方面提出了一系列政策措施。2020年10月，中国建筑业协会发布《全过程工程咨询服务管理标准》。 在国家有关部门的大力推动下和工程领域从业者的共同努力下，我国全过程工程咨询的改革取得了很大的发展。但在认知和实践上还有不少问题，如：全过程工程咨询还未完全得到市场认可，从事全过程工程咨询的管理公司水平参差不齐等。当前还有很多问题需要通过进一步深化改革和实践进行完善。 — 2 — 为何要推行全过程工程咨询？ 全过程工程咨询在我国的发展趋势日益明显。随着建设事业的不断发展，建设项目越来越大，复杂程度越来越高，这种趋势导致大部分业主不会直接管理建设项目，而是委托工程公司或者工程咨询公司进行管理。他们能帮助业主在项目定义、可行性研究、前期策划、融资方案、建设方案、勘察、设计、采购、施工、试运行等整个过程中有效控制工程质量及效益。 传统的设计咨询模式存在一定的弊端。因为项目上涉及的范围较广、阶段较多，每个阶段都有领域的独特性；行业的细分使得每个环节更加专业化，让每个环节都更加完善，但缺乏整体性。在传统的设计咨询模式中，每个阶段可能由不同的单位负责。一个项目往往涉及多个咨询单位，大大增加了组织管理的难度，也在很大程度上影响到项目的效率。同时还存在协调困难、项目进度慢、管理成本高、权责不清晰、无法有效沟通等问题。 推进全过程工程咨询是我国工程项目管理体制改革的主要方式，也是为了推进国家供给侧结构性政策改革。全过程工程咨询能解决传统设计咨询模式的“碎片化”问题，同时能带来减少开支、缩短项目周期、提高项目质量、剥离责任、培养复合型人才等优势。 — 3 — 设计企业 如何向全过程工程咨询转型？ ▌1. 设计企业向全过程工程咨询转型的先天优势 住建部2017年公布的全过程工程咨询的8个试点地区，40个试点企业中，设计企业占比高达70%以上。设计企业在改革过程中能落地较快，因为与建筑领域内其他行业相比，设计企业的人才本身综合素质较高，落地服务只需要一些微小改革。设计企业需要在前期强化调查、研究、分析、设计；中期加强招标、采购、落实图纸管理等；后期提升工程管理、项目试运行等。 设计企业在产业链中处于前端领域，早期进入项目并且贯穿整个过程。设计企业能站在更高的角度观察和分析项目，全局观优势较大。在项目前期阶段，设计企业能实现对项目的有效控制，在落实业主要求的前提下提升项目整体利益。 设计企业在施工管理上有较好的优势，不少设计企业都涉及EPC项目，对工程总承包业务有一定的了解和经验。设计企业能将这些经验运用到全过程工程咨询中。 在价格控制方面，设计企业能在前期设计的核心阶段进行把控。工程造价是业主关心的核心问题之一，在保障项目合理运行的前提下提早进行限额设计，优化项目造价，有利于整体把控项目成本。 ▌2. 设计企业向全过程工程咨询转型的问题 部分设计企业在全过程工程咨询的转型过程中并不顺利，有一部分原因是设计企业在设计领域的毛利润较高，但从事EPC业务或者全过程工程咨询需要在工程管理方面有相对应的优势才能形成盈利，而大部分设计企业在工程管理方面没有优势，没有相应的动力去转型。但随着国家政策的改变，进入设计行业的壁垒进一步被打破，原本名为“资质”的保护伞即将消失，设计企业的转型势在必行。 专业领域涉及较多、专项知识零散是制约全过程工程咨询发展的原因之一。大多企业只服务于整个产业链中的某个领域，仅能提供一项或多项专业知识服务，很少有企业拥有整个全过程咨询服务的知识体系，这个体系涉及投资控制、设计咨询、造价咨询、工程监理、项目管理、施工管理、招标代理等环节。专项知识由平行式转向集成式是设计企业转型的关键着力点。 组织管理体系落后是设计企业需要解决的问题。国内很多大型设计企业都是事业单位或者国企，很多企业的组织管理体系是较为传统的金字塔管理结构，这样的结构普遍存在管理效率低下、应变能力不强、市场化程度较低等问题，现有的组织管理体系难以适应新的市场及业务。 ▌3. 对设计企业转型的三点建议 转变理念是设计企业的当务之急。主导全过程工程咨询服务，对设计企业提出了更高的要求。设计企业需要重新定位自己的角色，过去只服务于设计板块，如今要站在更高的维度管理整个项目。设计企业必须明确自身需要对项目管理全过程进行协调配合，明确自身项目管理的责任。单一的设计企业只会从乙方的视角去满足客户的需求，而从全过程工程咨询的角度出发，企业需要站在市场和客户的角度，去研究如何满足客户需求及高效创造价值。 人才储备是设计企业转型的关键要素。专业人才是全过程工程咨询的核心资源，要汲取过去人才培养上成功的经验，进一步扩大项目管理咨询专业化骨干人才的培养。设计企业需要打造专业知识集成式的核心团队，在未来全过程工程咨询的领域中占领有利地位。设计企业在全过程工程咨询业务中需要项目管理、设计、采购、施工、控制、财务、合同、风险控制等方面的专业人才。 设计企业应整合多方资源。设计企业涉及全产业链管理后，需要整合除主营业务之外的能力，向产业链前后端进行延伸。同时，设计企业还需要注重新技术的应用，例如BIM、项目信息管理技术等。 ▌4. 设计企业转型的案例 华建集团是国内知名的设计企业，2000年就开始意识到工程咨询行业的不足，于是开启了转型之路。基于企业自身的优势，编制了《集团业务标准》、《建设工程投资咨询》、《建设项目投资管理》、《工程项目管理操作手册》等书籍。华建集团十分注重专项知识集成管理，这是向全过程工程咨询转型的关键优势，集团定位为以工程设计咨询为核心，推出“执行建筑师”主导全过程项目管理的模式，从单一的设计咨询转型为包含全过程咨询的专项业务模式。 泛华集团是中国新型城镇化的创新领跑者，原是建设部直属企业。泛华集团提出“整合筷子，营销柱子”的理念，开启 “融投资开发体系”“工程咨询管理服务体系”“工程总承包体系” 的结合，完成了一次价值链的重新整合。泛华集团从技术公司的角度关注设计、施工，发展到站在工程项目的角度考虑技术经济，再到结合区域的情况考虑经济发展，最后到研究要素资源集合、资源分配、结构优化，打造全产业链联动的创新模式。2009年住建部批准了泛华集团的《中国城市发展创新模式》的立项申请，并在全国推行，其核心观点有三个：站在城市发展的角度为城市提供顶层设计；对城市的投融资体系进行系统打造；针对城市开发建设进行系统管理。泛华集团站在区域协同的角度，把城市建设的各个阶段结合在一起，通过科学的系统集成，最终促进城市价值提升。  

一、项目背景通威股份有限公司由通威集团控股，是绿色农业和绿色能源高效协同发展的大型民营科技型上市公司。公司现拥有遍布全国及海外的200余家分、子公司，员工5万余人，年饲料生产能力超过1000万吨；高纯晶硅年产能42万吨；太阳能电池年产能超90GW；组件产能63GW；以“渔光一体”为主的光伏电站累计装机并网规模达到3.8GW。公司规划 2024—2026年高纯晶硅、太阳能电池累计产能规模分别达到 80—100 万吨、130—150GW。 二、项目简介2023年12月8日上午9时于成都，完美体育WM软件与通威农发顺利签约，双方将通力协作共同完成“通威农发科研项目管理平台”的建设。 通威股份有限公司由通威集团控股，是绿色农业和绿色能源高效协同发展的大型民营科技型上市公司。公司现拥有遍布全国及海外的200余家分、子公司，员工5万余人，年饲料生产能力超过1000万吨；高纯晶硅年产能42万吨；太阳能电池年产能超90GW；组件产能63GW；以“渔光一体”为主的光伏电站累计装机并网规模达到3.8GW。公司规划 2024—2026年高纯晶硅、太阳能电池累计产能规模分别达到 80—100 万吨、130—150GW。 2021年通威股份实现营收634.91亿元，同比增长43.64%；归母净利润82.08亿元，同比增长127.50%。2022年通威股份实现营收1424.23亿元，同比增长119.69%；实现归属于上市公司股东的净利润257.26亿元，同比增长217.25%。2022年7月， 通威股份市值最高突破3000亿元，成为四川省市值最高的上市民营企业。 水产养殖业发展近年来经历了从数量扩张到质量提升的转型阶段，行业整合、规范化和特色化成为推动水产养殖行业持续发展的主要趋势。在这样的大背景下，通威也面临着一系列的管理挑战和发展需求。随着科技的进步，行业的技术含量不断增加，对研发团队的能力和创新能力提出了更高的要求，通威需要不断充实自身的研发团队和技术优势，才能保持行业竞争力。 为了更好地满足对科研项目的管理需求，提高研发效率，北京华胜龙腾软件技术有限公司助力通威农发建设科研项目管理软件。利用现代化的信息技术工具将各业务环节的数据打通，实现“计划、立项、执行、变更、验收、成果产出、成果管理”的全生命周期管控优化，提高项目管理效率的同时降低了研发成本。 现场照片（1）

一、项目简介2023年11月，完美体育WM软件与山东天浩设计工程项目设计有限公司共同打造的工程设计项目管理平台顺利上线运行。 山东天浩工程设计有限公司成立于2007年，注册资金2亿元。公司目前具有化工石化医药行业（化工工程）甲级，建筑行业（建筑工程）乙级设计资质，同时还具有固定式压力容器规则设计资质和压力管道（GC1、GC2）设计资质。公司主要承担化工和建筑行业的工程设计、工程咨询、HAZOP分析、LOPA定级、SIL验算等技术服务工作。公司建立有ISO质量管理体系和HSE管理体系，已通过ISO9001:2015质量管理体系、ISO14001:2015环境管理体系、ISO45001:2018职业健康安全管理体系、以及HSE管理体系的认证。公司里有一批在工程设计行业工作了二、三十多年的技术带头人，具有丰富的工程设计经验，拥有发明专利数十项，公司设计的项目多次获得国家石化行业及省级优秀勘察设计奖项。 山东天浩工程项目管理系统项目自2023年9月12日启动调研工作，历经业务需求梳理、系统功能开发、用户使用培训等两个月的项目实施工作，于11月完成系统部署交付并进入运行阶段。 系统涵盖客户管理、立项管理、进度管理、设计质量管理、设计现场管理、项目报告、知识库、项目档案管理、收入合同管理、支出合同管理、财务管理等基础功能，为化工项目的进度组织、收支管控、图纸文档、现场质量等提供线上化管理手段，有效提高资源协作效率，降低人为工作量，提升管控水平。 现场照片（1） 现场照片（2）

一、项目背景宜昌人福药业有限责任公司成立于2001年8月，是国家麻醉药品定点研发生产企业、国家重点高新技术企业。上市公司人福医药集团股份公司和国药集团药业股份公司为公司第一、二大股东。公司现有总资产101亿元，员工6700余人，2021年公司销售收入60亿元，利税超20亿元。在“中国化学制药行业工业企业综合实力百强”中排名第26位。 公司坚持“专、精、特、新”创新发展道路，在中国、美国、欧洲等地建有五个研发基地，本部研发中心先后被国家发改委、人社部认定为“麻醉药创新国家地方联合工程实验室”“博士后科研工作站”。公司目前在研产品近220余项，共拥有专利100余项，拥有全球同步上市的一类新药苯磺酸瑞马唑仑、磷丙泊酚二钠，二类新药盐酸瑞芬太尼，三类新药枸橼酸舒芬太尼、盐酸阿芬太尼等麻精类系列产品，并占据国内60%以上市场份额。同时公司积极开拓海外市场，产品已在45个国家和地区进行注册和销售，17个高端缓控释药品获得美国FDA批文。 公司秉承“人人健康、家家幸福”的企业理念，以“提升生命质量，创造幸福生活”为使命，实施国际化和创新引领双轮驱动战略，努力实现“做麻醉镇痛领域领跑者、创建国际一流制药企业”的宏伟愿景，为人类健康事业作出新贡献！ 二、项目简介——验收上线宜昌人福药业有限责任公司宣布，由完美体育WM为其研发的医药研发项目管理软件已于2023年12月成功验收上线。该系统包括需求及调研项目、项目进度、项目预算成本、项目质量/风险、可量化绩效考核、专利及成果、研发知识、研发人才、统计分析看板等管理体系，实现了完整生命周期管控。系统涵盖17个功能模块，100多项标准作业流程表单，为实现研发项目管理一体化提供了强有力的支持。 该系统的成功上线真正实现了人福药业内部研发业务环节数据打通，共享完整的研发信息，减少了衔接难度，提高了项目执行效率。同时，该系统也实现了数据可视化，提供了数据看板和领导视图，支持决策、沉淀数据、为数字化转型积累数据基础。该系统打通了各业务系统壁垒，保证了信息一致性和完整性，实现了跨部门的业务协作，提高了人员工作效率。此外，该系统还打造了研发项目管理一体化平台，规范了管理流程，实现了跨专业资源的有效协同，对不同类型项目的全生命周期进行全面的管控，包括项目成本、质量、进度和知识产权成果等环节。 在本次实施过程中，完美体育WM软件基于成熟的软件产品及丰富的行业经验，结合客户特点，为人福药业量身定制了医药研发项目管理软件，实现了客户的业务目标。本医药研发项目管理软件是完美体育WM软件的重大成果之一，展现出完美体育WM软件研发实力和技术优势。 完美体育WM软件将一如既往地持续关注行业动向及客户需求变化，不断更新优化产品，致力于为客户提供更为出色的产品和服务，为推动数字化转型、提升企业竞争力、促进社会进步贡献力量。 现场照片（1）

重构就是解构和重组，打破一个旧世界建立一个新世界，今天对于一个信息系统来说，完美体育WM就面临着这样一个挑战。那么完美体育WM要回答三个基本问题，第一什么是重构？第二为何重构？第三完美体育WM如何去重构？                                                                                                            …

工业软件是一个国家工业基础能力的重要组成部分，在国家工业发展中起到关键作用。美国、德国、法国等发达国家的工业软件产业起步较早，拥有一批国际领先的工业软件企业，总体上形成了纵向一体化发展模式、横向贯通发展模式、软硬结合发展模式三类典型的商业模式。                                                                                                            …

​   产品包需求也就是offering  Requirement，也就是OR，是产品开发、测试、验证、交付的需求依据，只有高质量的产品包需求，才能一次性地开发出高质量的产品。其中OR主要包括三个方面的需求，一个是市场/客户需求，也就是外部客户需求，二个环境需求，如各个行业的和地域的法律法规要求、显性或隐性的风俗等等，三是产品的非功能性质量属性需求，如质量要求、DFX需求。其中DFX需求的内涵非常广泛，主要来自于内部客户的需求（包括兄弟部门和公司高层）。那么，这DFX需求的通常来源于哪里呢？怎么提出呢？DFX需求也称为诸可性需求，如DFT需求，也就是可测试性需求。 1、来源于各个职能组织的基线，这些基线都是各个职能部门在业务开展实践中整理形成的。 2、来源于产品开发团队在分析和评估该产品的产品概念时，对于该产品概念在制造、采购、服务、测试、维护、回收处置等产品全生命周期的各场景需求和现有能力之间差距的评估。这些需求需要相关领域和产品设计团队进行充分沟通，确保产品在质量、成本、进度、投资、市场方面拥有端到端竞争力。如: 服务场景，包括售前、交付过程、客户拿到产品的使用过程中的各种需要服务的场景、工程服务人员进行服务（安装、调试、维护、维修）等场景 3，这些DFX需求的提出要SMART化，能够被验证，在产品开发过程中的TR点能够被跟踪。 4，这些DFX需求的实现能够支撑相关领域的业务计划，最终能够支撑产品包的业务策略。各个领域的业务策略的制定首先要形成业务目标。业务目标是通过客户、竞争对手、自身进行竞争比较，识别短板，进而制定相应的业务目标，要可量化。如客户服务满意度、客户需求响应速度、平均维修时间、平均故障定位时间。那么相应的策略，就是达成这些目标的策略。有些是通过产品落实的可服务性需求来满足的，有的则是通过备件准备、400电话、就近设置服务中心等措施完成的。通过这些策略的设置，也可以进一步提出相应的计划、资源需求，同时开发相应的服务产品包，包括故障定位指导书、安装维护手册、软件升级指南、备件定价策略等等。