2023-09-04 产品开发成本管理的实施方法和技术路径(一)
科学技术和信息技术发展的四个范式,从最早的科学试验开始,逐步到理论科学,再到计算科学和最后的数据科学,一个企业的信息化发展,也是需要演进这个路径不断向前推进,才能逐步深入: 第一范式:实验科学,是根据经验总结,获取的最佳实践,并且这个实践经过认知范围内的验证是可行的,因此可以在认知的范围内使用; 第二范式:理论科学,经过知识沉淀,可以将认知形成一定的理论,并通过理论去推导未知的事情,例如牛顿的三大定律的出现,对现代科学的促进作用; 第三范式:计算科学,这是理论科学的一种生化,将复杂的理论建立可仿真的计算模型,然后验证策划事件的合理性;计算科学可以对有限的理论计算进行迭代的处理,寻找一种相对优化的解决方案; 第四范式:数据科学,对于庞大的,很难用理论去总结,用计算模拟的场景,兴起的大数据等找到了一条路径,可以通过数据分析寻找趋势,预测未来,从浩瀚星海中可以追踪自己的目标; 在讲到第四范式的时候,特别说到在企业的数字化转型中,如何通过数字化对企业的业务模型进行重构时,特别强调一个叫学习的“库伯学习圈”,企业的知识的积累沉淀和应用,尤其是从人工决策到数据决策,实际是将人工智能通过四个范式的逐步迁移,变成为数据的智能,这里就包括: 突然就想起来最近这些年在给企业进行产品开发知识管理咨询时,我特别喜欢的一个流程模型框架;分散的知识其实对企业的价值不大,即使有一个强大与Google、Baidu的知识引擎,对于我不知道的知识我仍旧不知道怎么去获得和使用,因此知识必须进行分类、总结和转换,才对企业发挥价值,才能持续的发挥价值: 知识必须按照分类进行定义、汇聚——分散的知识会增加知识获取成本; 知识是对产品开发过程活动的梳理、总结——建立不同的知识库是提升知识总结的快捷途径; 知识必须抽象于某一特例,便于重用——知识来源于产品开发活动,也能在后续活动中重用; 知识模型可以综合纵向和横向的知识纬度——知识是经过验证的,验证的知识模型可便捷重用; 知识库必须持续不断的更新和运维——新知识不断的引入,旧知识的更新和有效性确认; 企业的成本管理也是一种知识的重用,也遵循这样的过程,那就言归正传,该说一下最近一直压抑我的事情,一直在研究的课题。 在最近的多个项目中,大家都很关注产品开发成本管理,不管是行业的领先企业,还是竞争在中流的企业,可能是在红海也有可能面对蓝海,如何计算产品开发成本,成为从去年到今年在企业信息化中热议的话题;但是在沟通中,也发现了一些问题: 产品开发成本仅仅是研发部门关注的事情; 关注设计计算成本,但不关注目标成本和最终实际成本; 很多企业仅关注设计零部件的成本计算,但对如何计算,计算的目标是什么并不清楚; 产品设计阶段的成本计算对整个产品成本的管理关系和架构不清楚; 成本计算仅面向一部分零部件而不是完整的产品; 急于求成但又追求计算精度; 在设计过程中无法快速获取设计变更带来的成本差异; 不能准确评估不同地区供应商的实际成本(区域不同,工艺不同对成本的影响); 部分企业有成本计算专员,但成本核算通过手动录入各工序、各工步的参数来计算,效率低,易出错,成本实时性差; 各部门对成本的侧重不同,得到的成本准确性、一致性差; 成本管理的确是一个非常困难的课题,产品开发成本又是一个很难突破的黑洞,完美体育WM知道产品的成本不等于价格,但是产品成本直接影响价格,但价格的波动不一定影响产品的实际成本,所以在企业的成本管理沟通中,我会首先向企业传递一个信息——“成本管理的目标不是追求成本计算100%准确,而是建立一种成本控制的意识”,不要去追求过于精准的成本,但需要在这个过程中知道什么因素对成本影响比较大,并不断的去修正成本模型。 在产品开发过程中,涉及到的活动很多,其实这些活动对企业来说都会发生成本,繁多复杂,也很难像生产一样有比较清晰的设备、厂房、人工费用分摊的理论;由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定,产品成本的大部分(约80%)便随之确定,所以研发成本管理的核心活动是: 构建成本管理体系、业务流程和方法——企业需要建立一整套正确的成本管理理念和方法; 确定目标成本——依据历史产品的最终成本,合理推算新开发的目标成本(若是目标成本就超过可接受成本,那产品开发就没有价值); 分解目标成本——将产品的目标成本进行分解,分解到不同功能模块上进行控制,尤其涉及到复杂的协同时,必须将成本分解,不同的岗位部门定义成本指标;没有成本目标,也就没有了成本控制的目标和降本目标; 时间切片的成本对比——在产品开发过程中,需要持续不断的建立时间的成本切片,分析当前计算成本或实际核算成本与目标成本的差异,及时发现异常问题,并在过程中采取控制,而不是发布后的变更; 成本分析及反馈——在建立的成本切片中,分析成本的变化情况; 成本控制——成本控制发生在产品开发的过程中,但也是必须有成本目标,及时通过成本切片发现偏差时,才能更有效的控制,才能清晰的降本; 成本考核——针对成本的参与者定义考核要求,这种要求不是必须将成本必须控制在某一个数值之下,而是考核目标成本、计算成本与最终核算成本的一致性,这采用价值; 产品开发过程中涉及到的物料、人工和各种分摊费用很多,很多时候针对核心技术长期的吃红利,因此核心技术的研发成本分摊就会很低不可预估,但同时研发产品的各种不突发的变更、质量成本等都无法在成本管理中精准核算;所以在产品开发成本管理中,就需要抽丝剥茧,寻找最核心的管理要素,抓住最核心的可控对象控制,然后去推导核心要素对成本的影响——这里的核心要素就是BOM物料成本,是的,仅关注核心BOM物料的成本。 那么,如何根据BOM物料成本去预测实际成本呢?这里就很难通过第一、二、三范式的理论去解释完善这个过程,过于细致的研发效能度量,不仅会大大增加研发管理成本,而且会给研发管理带来灾难,所以这个时候,第四范式就发挥作用了,完美体育WM其实可以建立一个企业管理的成本影响系数fc,那么产品开发实际成本f(c)与BOM物料计算成本Mc的关系就是: f(c)=Mc*fc fc这个参数可能刚开始很难计算评估准确,但是经过多次积累,每一次都有一个BOM物料成本和实际成本的偏差值,通过对这个系数进行建模分析,例如均值、中值,或者正态分布值,多次验证确认,会有一个相对准确的结果;也就是说,必须成本管理团队必须持续的监控结果和优化,成本管理也不是一个项目就完成的事情,是企业持续进行的事务。 确定了成本管理的核心,那么如何执行呢?请参考下一篇吧! 结束之前,推荐《学海》第20182期中,针对《第四研究范式:大数据驱动的社会科学研究转型》中一个应用示例,也说明了目前在社会的研究中,这种方法的延续和推进。 下一篇产品开发成本管理的实施方法和技术路径(二)