当项目进入施工图设计阶段，其整体使用需求和设计方案均已明确，基建管理部门在这一阶段造价控制的要点是通过管理手段和技术手段减少图纸错漏和对设计细节的检查复核上。 图纸的错漏、冲突等问题如未能在施工前发现，将会导致项目施工过程出现大量返工，造成施工过程中清单外的签证工程量大大增加，对于项目造价控制非常不利。校园建筑项目的设计涉及建筑、结构、暖通、电气和给排水等多个专业，对于某些特殊的实验室建筑还会涉及到较为复杂的通风、给排水设计。传统设计阶段中各专业是相互独立完成各自专业设计，再在工程施工阶段进行集成。这种工作模式下，施工阶段极易出现各个专业不同构件间的相互碰撞，如未能提前发现将会造成施工过程中停工等待设计变更和施工返工等不利影响。因此，在施工图设计阶段的造价管理中首先需要排除和解决图纸的错漏和各专业构件碰撞等问题。 目前BIM技术已有较成熟应用，高校基建管理部门应在设计招标时即明确要求中标设计单位须应用BIM技术进行设计。在造价管理上，设计单位在施工图设计阶段通过建立精准的BIM模型并进行施工模拟是其对自身设计成果的一轮全面自查，可以在基本不消耗实体资源的情况下提前发现设计中存在的构件错漏、重叠、冲突及矛盾等问题。通过BIM进行模拟施工和碰撞检查，可以排除约90%的图纸问题，大大减少施工过程中因返工导致的额外支出。 项目施工中一切造价的产生均源自于设计，基建管理部门在进行造价管理时应深度介入设计流程。在施工图设计阶段，高校基建管理部门应对设计单位的图纸进行经济性审查，有条件的高校还可在此阶段引入第三方设计优化公司对设计单位的图纸进行经济性审查。经济性审查可与施工图审查单位的技术审查同时进行，但建议应在施工招标控制价编制前开展。 根据笔者经验，施工图经济性审查时可重点关注以下几个方面： （1）评估项目装修标准是否符合用户单位需求、是否有超标准装修的情况。检查项目所采用的装饰材料是否均是常用易得材料、块料规格是否均为常用规格，避免使用需要特殊定制的装饰材料。 （2）评估基础选型是否合理。一般情况下，基础类型的建造成本由小到大依次为：天然浅地基基础、复合地基浅基础、筏板基础、预应力管桩、人工挖孔桩、灌注桩。选用不同类型的基础，对造价影响大，高校基建管理部门应根据勘察报告建议和设计单位计算结果综合评估基础选型的合理性。 （3）检查设计单位结构设计中的单位面积钢筋用量和混凝土用量统计数据，与同类建筑进行比较分析。混凝土和钢筋用量占主体建筑成本比重较大，当单位面积材料用量偏大时应要求设计单位予以复核和优化。 （4）复核地基承载力取值。地基承载力特征值直接影响基础设计的尺寸，对结构设计经济性影响较大。该数据一般由勘察单位提供参考值，由设计单位综合考虑确定设计取值。高校基建管理部门可通过查验原始记录的方式核查勘察单位获取持力层地基承载力数据的方法是否科学严谨，并将勘察单位提供的项目所在地块持力层地基承载力数据与项目周边地块或者校区内其他已建建筑的数据进行比对。重点复核设计单位在进行基础设计时地基承载力特征值取值是否过于保守。 （5）复查确定地下水位数据。地下水压(浮)力取值对地下室底板与外墙厚度影响较大，该数据一般由勘察单位在地勘报告中提供。但由于地下水位是随季节变化的，勘察单位一般仅依据其勘察期间地下水位数据予以确定该数据，具有一定的局限性，无法完整反映地下水的高低水位。高校基建管理部门在选用勘察单位时宜优先选用熟悉当地水文地质情况的勘察单位，并要求勘察单位要查阅历史资料综合确定项目所在地的地下水位情况。 （5）检查剪力墙的墙体设计厚度、墙柱和梁板的混凝土标号、主、次梁、楼板负筋通长筋的数量等设计细节。墙体经济厚度应是接近规范要求的最小厚度，当墙体厚度偏厚时应要求设计单位做出说明，必要时应通过调整结构布置予以优化；墙柱等竖向构件（尤其是中低楼层）的混凝土强度等级一般会比梁板的混凝土强度等级高，如发现设计单位梁板的混凝土标号与墙柱混凝土标号一致时应复核是否梁板混凝土标号取值偏高；主、次梁非特殊部位的楼板负筋通长筋的数量应按规范确定，满足规范要求即可，如发现设计单位为了设计方便而全部设计通长负筋时应要求整改。

摘  要：智能制造是当今世界制造业发展的一个重要机遇，也是我国制造业的一个重要机遇。虽然智能制造是一个大的体系概念，它的内涵也在不断演变，但是它的发展最终目的却是为了提高生产效率、提高产品质量、节约能源、提高生产成本、优化物质资源、提高企业的核心竞争力。装配生产是企业的核心，它直接关系到产品的生产效率和质量。基于此，提出了一种基于自决策、自适应等智能特性来实现装配线均衡与物流调度的最佳控制。 引言 制造业作为实体经济的重要支柱，是当今世界各国迅速发展的动力之源，也是一个国家综合实力的一种体现。混流装配线的出现，促使以组装生产为主导的生产企业从单一品种生产向多品种、小批量生产转变，从而增强了对市场需求的反应能力[1]。装配线的均衡与物流规划是装配制造企业面临的两大关键问题，对需求不确定性、不确定的装配线均衡、装配线动态和物流调度的协调优化进行了探讨，从而对装配车间的生产平衡和物流调度进行了控制，满足装配制造企业面向智能制造发展的自决策、自适应等智能化产业需求，对提高企业效率及快速响应市场需求变化的能力，实现可持续生产与发展具有非常重要的理论研究意义和应用价值。 1    面向智能制造的生产控制系统特征分析与框架设计 随着各国制定了有关制造业的发展规划，以及物联网、人工智能等先进技术与制造业的融合，智能制造受到了越来越多的重视。智能制造的实施流程面向产品的全生命周期，涵盖了所有的生产活动，其中智能生产是其核心和基础，而智能制造的控制方式和方式则是其实现的关键。在此基础上，本文从智能制造的特征出发，探讨了面向智能制造的生产控制系统的主要特征、运行模式等，选择了关键的装配环节作为其应用场景，设计了面向智能制造的装配车间生产控制系统总体框架，并对某装配流水车间进行现状分析，为后文的理论和应用研究提供基础和切入点。 2    面向智能制造的生产控制系统特征分析 2.1 自感知 由于传统的制造工艺中存在大量的信息孤岛，不能实现实体世界的完全互联，而随着传感技术、IOT等先进的信息技术的快速发展，人们可以对制造过程中的实体资源进行有效的感知和整合，从而使企业的生产过程变得透明。 2.2 自决策 传统的基于人的决策模型已经不能适应智能制造环境下的生产控制需求。自主决策是指在装配、物流配送等生产活动中，对有限的实体制造资源进行优化配置，并根据生产任务的要求（目标函数、约束条件等）来实现对特定问题的最佳匹配[2]。 2.3 自适应 在生产中，生产效率受到了一定程度的影响。自适应技术是对生产、加工过程中的环境、资源状况进行实时监控，在出现问题后，可以迅速、积极地识别出生产中的异常和扰动，并根据规则、知识库、智能算法等自动调节控制和排程，从而降低或消除由生产扰动引起的影响。 2.4 自执行 精确执行是生产控制的一种物理实施方式，由资源感知为实施提供基础，由智能决策为实施提供依据。 2.5 自组织 自组织是指一个系统中的子系统在没有外部命令的情况下自动形成、保持和演化为某种特定的结构和功能。它的实质是由系统内部的动态机制自发地由无序向有序、由低级有序向高有序不断发展的过程。在智能生产控制流程中，采用自组织方式实现了对资源与任务的虚拟化，实现了对资源的优化分配与实施，并根据生产过程中的反馈信息对各种干扰进行调整，从而实现了稳定的生产。自我组织可以被视为上述特性的集合。从以上几个方面可以看出，从决策到自适应，是实现智能制造的关键。该模型体系结构生动地描绘了车间层面的自主决策与适应性操作模式。车间内的实体制造资源是企业自主决策的基础，不同类型的车间具有不同的生产任务，针对不同的作业要求，设计出相应的优化算法，以最大完成时间、能量消耗等为目标函数，并通过智能算法求解出最佳的调度策略[3]。自适应是对生产过程中的干扰进行识别和处理，当干扰事件属于基础干扰时，可以按照规则进行调节，当干扰事件是复杂干扰时，通过智能算法进行再分配，以尽量减少干扰对生产过程的影响。通过将自主决策、自适应再结合感知、实施等方法，实现了车间的闭环优化，从而使生产和制造企业的生产效率得到了显著的提升。 3    面向智能制造的生产控制系统框架设计 3.1 生产控制系统应用对象 本文从宏观上描述了车间层面的自决策与适应性模型，因为制造业中的车间类型很多，其制造任务要求和制造扰动也各不相同，因此必须针对这些问题进行具体的分析，并制定相应的优化算法。因此，本文将以关键的组装车间作为研究对象，通过实例验证了其在装配流程中的应用，从而达到了自决策、自适应生产控制的目的。 3.2 装配车间生产控制系统框架设计 装配车间生产管理系统的总体架构可划分为4大块，其中底层的数据资源是支撑整个系统的基础；软件和硬件平台是软件开发的基础，它直接关系到整个系统的开发效率；该系统的核心功能是通过对装配车间的实际问题进行分析，在存在需求不确定性的情况下，建立一种考虑到工作时间的随机波动的装配线均衡问题的数学模型，并通过设计一种智能算法，对装配线的均衡问题进行优化，并利用该方法对装配线进行优化，从而指导流水线的调度，通过对现有的物流调度方法的研究，使其能够在出现生产干扰的情况下进行重新均衡和调度，使生产企业能够迅速地对市场需求的变化做出反应；该系统可以直观地显示上述的结果，并可以完成车间的订单和材料的管理，从而有效地控制组装车间的流水线均衡和物流分配。 3.3 某装配流水车间概况 总装流水生产线主要包括3个环节：混流生产线系统、物流系统和仓库系统。该混合流水线系统主要包括一条装配流水线，该流水线采用双速链条作为驱动机构，包括12个工作站（其中两个工位是非装配生产工位，它们位于电气控制柜附近，分别是材料和下线，另外10个工位是装配车间）和一个产品质量检验室；该物流系统主要包括两辆全自动导向 AGV小车和一条布设于混合生产线和仓库系统的导轨；仓库系统包括五大功能区：原材料仓库、零件缓存区、零件库、自动化立体仓库和机械式仓库。 3.4 某装配流水车间业务流程分析 整个生产过程是：①在车间材料短缺时，将原料（零件）从原料仓库搬运到自动分选传送带之前，将零件按类别、数量进行分类，并将其装入多个储存箱中，再由自动分拣传送器将每个储存箱送到缓存区，由系统识别出储存箱的外包装上的标签，从而获得储存箱中的零件类型和数量；②将缓存区中的零件进行分类，然后由 AGV小车运送至零件库，零件库还能扫描该仓库的外包装标签，以决定该产品的当前库存以及存放在该仓库的货架位置，并生成入库信息；③在下达车间生产订单时，根据物料清单信息、工作站信息，确定零件的出库类型及数量，生成出库信息，再由 AGV小车将各工位需要的零件送到相应的工位；④在产品从组装生产线上生产出来后， AGV车会把产品送到成品质量检验区域进行检验，检验后的检验结果会记录在产品的标签上；⑤AGV车将质量检验合格的产品送到成品库，产品与储存箱是一一对应的，产品放进自动仓库后，系统会根据产品标签信息、标签信息、货架编号等信息，为产品选择库提供最新的产品信息；⑥即时级分销商发送订单后，由堆码机器人将货物从立体仓库转移到托盘，完成出库作业。 4    装配线平衡与物流调度协同研究 4.1 装配车间物流系统简介 物流在企业中起着举足轻重的作用，而在传统的企业中，生产与物流往往是相互独立的。本文重点讨论了流水线生产平衡与物流计划的协调问题，并以一个算例对此进行了分析，结果表明，所提出的模型能够有效地改善外环市场的适应性，提高生产效率。AGV主要用于运输零件和已组装好的成品，在缓存区、零件库、组装流水线、从组装流水线到质检区、到自动化立体仓库的整个流程都是 AGV进行的。本文所讨论的物流计划，主要是由 AGV将材料从备件库中运输到不同的位置。AGV的物流与产品运输是在合理的路线规划的基础上，针对车间的具体布置，设计了31个站点，并将站点划分为1-31，分别由1-31号标识，包括充电站点、停靠站点、装配线站点、功能站点等，功能站点为 AGV的倒车和避撞。车间采用 PVC地板警示胶带进行…

在行业里服务了挺长时间，也接触过大大小小不少设计企业，知道一些耳熟能详的设计企业发展难题，比如前端打进不去啊，管不了总包啊，设计取费低啊，业主不尊重啊，人才引进难啊……对这些难题的个人认知，很多时候是从一个旁观者的角度，通过知识获取与逻辑判断做出。直到前段时间家里搞装修，笔者对设计的体会慢慢从旁观者过渡到局中人。 刚开始的时候，笔者接触了几家装修设计公司，这个过程中发现，某些所谓的专业设计提供的价值实在有限，方案总给人一种复制粘贴的感觉，很难切实理解到客户需求，或者更进一步地提示到潜在需求。后来，笔者决定自己动手试试，于是买了相关软件、学习设计知识，结合梳理的功能需求以及贫瘠的审美，从勘察、建模、设计、选材到效果图等都跑了一遍。这个过程中，家人便成了甲方，短短一两周内，从方案1.0版改到5.0版，但始终没让甲方满意，甲方的需求从具体、抽象到忽略实际，后续工作推进也迟迟未决。 这个过程中，笔者从甲方的角度渐渐体会到为什么现如今设计有时候不那么受待见，因为确实难以发挥引领作用，也从乙方的角度感受到了设计的不易和面临的困境。当然，对完美体育WM的设计院客户而言，装修设计的技术难度、含金量或许不值得一提，但背后逻辑是一样的，它也算是大设计行业的缩影。 来到此处探讨的话题：如何发挥设计的龙头作用？这个说法最早听到是在2019年，当时中交集团在工作会中提出，要提升、打造规划、咨询、设计全球品牌，真正发挥设计咨询业务的真龙头作用、灵魂作用、牵引作用、放大作用、布局作用。什么叫龙头作用呢？龙头就是要引领、要有地位、要有话语权，设计想要发挥龙头作用，就得做到这些。 如何发挥龙头作用呢？这个问题很大，可以从管理机制、业务模式、专业能力、人才队伍、经营模式等多个角度去解构。笔者认为要发挥这样的作用，首先要认清设计的价值与定位。 设计的价值是什么？是满足业主需求，是通过设计价值为客户创造价值。如果客户清晰地知道自己要什么，而且技术难度不大的话，那么设计就沦为了工具与执行。随着数字化与智慧化的发展，AI设计、智能设计以及其他多种智能设计工具已经能够替代很多重复性、常规性设计劳动，普通人也能简单上手一些设计实务。那么设计就需要向内发问，什么是真设计价值？ 首先是经验价值，它仍然是设计能提供的价值之一。虽然现在进入了信息共享时代，经验主义、信息差的作用慢慢减少，但至少从目前来看，短时间内经验仍然会发挥很大作用。当然，经验不代表一味的抄，那没有价值；经验也并不意味着不能抄，得看手法。完美体育WM国家有海量的工程资产，这些工程从多个方面应该能覆盖后续新建工程所需的技术、方案，比如现在的房建住宅、公建等，方案上或许没有太多新花样了，技术上也不存在太多难题。但完美体育WM仍然能看到，即便是所谓门槛较低的某些细分设计行业，也有做私房菜的、有做路边摊的。有句俗话叫“天下文章一大抄，看你会抄不会抄”，其实能合理利用经验主义也是设计价值的体现，复制粘贴没有毛病，只要能精准解决问题。 其次是技术价值，即能够创新解决技术问题。这种情形从宏观来讲可能是国家的某个卡脖子技术难题，从微观来讲可能是某个工程的复杂结构。不管是哪种，攻克了技术难题，小到在某个工程市场竞标、大到在行业地位上，设计都能发挥或大或小的龙头作用。所以完美体育WM谈设计的龙头作用，本身就有一个基础要求，就是工程或市场需要设计发挥龙头作用。如果只是设计一个普通住宅，很难想象设计如何做龙头；但如果是要在青藏高原修路、要攻克冻土，那就是该设计出彩的地方了。有人可能会说，完美体育WM设计院也牵头某某工程总承包，做得也挺好，但完美体育WM不妨思考一下，那到底是设计在发挥龙头作用，还是经营、管理或社会关系在发挥作用？设计要发挥龙头作用，应该是在工程项目获取中，设计方案、技术能力能成为核心关键，能很大程度上影响竞标结果。 再者是前端价值，这是发挥真龙头作用的关键。怎样算前端？可以简单地理解为设计介入营销。完美体育WM常说的市场营销，都是在收到确定的市场信息后，再去通过各种社会关系、品牌实力、经营手段等争取项目。但这里说的营销，不仅仅指带着设计总监去谈项目，而是指设计能够介入项目生命周期的更前端。 之前跟一位设计院领导聊到他们做的事，在综合研究某市区域中的路网结构、经济发展、交通需求、地质情况后，他们提出了全新的跨湖公路、水下隧道建设想法，之后便和政府交流沟通，项目即成。整个过程从无到有，“世上本没有路，懂设计的人建言献策后，便有了路，还归你修”，能挖掘和引领客户需求，这便是设计的前端价值。过去这类工作常存在不专业或脱节的情况，而事实上最适合做这项工作的正是设计方，设计如果能从这一步做起，后面的项目合同自然就水到渠成。 设计的价值仍然具备无限可能，也让设计企业的发展具备诸多可能。行业发展趋势对头部企业的总体解决能力与策划能力提出了更高要求，要发挥龙头作用，则需要能在前端引领，需要设计企业往前一步：业务要往前一步，要充分挖潜与发挥设计价值，推动业务向前端策划延伸；能力要往前一步，龙头既要求顶尖的专业设计能力，也要求一流的统筹组织能力；模式要往前一步，要通过经营模式、生产组织模式等关键改革措施赋予业务向前发展的体制机制保障；理念要往前一步，要从小专业到整体设计、从技术方案设计到工程方案设计，要朝着真正满足业主所需的大设计理念转型。 龙头作用除了在设计业务本身之外，还可以作用于以设计为原点的新型业务。具备前端能力的设计企业，应该既要思考设计需求的本质，也要思考设计往外延伸的可能。完美体育WM通过某种设计方法、方案架构来满足社会或人群的特定需求，但这种需求的本质常被既有的固化模式所掩盖，比如完美体育WM对房子的需求已固化成几室几厅，而不一定是需求本身，这是头部企业需要思考的基础课题。 另外，如今行业边界在变化，工程领域里的设计与科技尤为明显，这对设计企业而言既是契机也是挑战。设计企业和科技企业在这个赛道里各有优劣势，如何在这个新领域里发挥设计的龙头作用，需要最懂工程需求的设计师再往外一步。但不能脱离实际，要发掘去伪求真的需求，近期投入使用的拉斯维加斯巨型球就是设计与科技美妙结合的典型例子。 那设计院是不是一定要发挥龙头作用呢？这倒未必，龙头对专业的要求很高，往往头部企业才能做到。发挥龙头作用固然是很多设计师的理想，但不同规模、不同类型的设计企业具有不同的商业盈利模式，做不了龙头的也可以通过管理能力、服务水平等来立足，有一技之长便有盈利空间。

从2019年加入SAP开始研究数字化转型之后，发现在SAP的理念当中，创新是数字化的核心。在离开SAP之后，曾经希望以创新作为未来介绍数字化的重点，但讲过两次课之后，发现很多企业对数字化理解的重点还是供应链管理的数字化转型。对供应链管理的研究，源自2003年i2的工作经历。以i2的解决方案做基础，逐渐学习了APICS的管理体系，从而建立了供应链管理的知识体系。在几次数字化创新课程的培训中，真正解决了学员痛点的，还是供应链的知识。期间还参加了一次企业数字化转型方案的评审会，这个评审会的核心方案，也是供应链管理的核心方案APS。 因此帮助企业建立对数字化供应链的正确认识，能够在现阶段有效促进企业数字化转型。计划写一些文章，介绍我对数字化供应链的理解。 供应链的定义 不同的人对供应链有不同的理解，而我的知识体系是依托于APICS的定义和SCOR的。 对于供应链的定义，接受度比较高的是国际供应链协会（Supply Chain Council, SCC）早期的供应链参考架构SCOR图。 这个图，包括了供应链管理最初的五大功能模块：计划Plan、采购Source、制造Make、交付Deliver、退返Return；以及后续增加了使能功能Enable。 但是在讨论供应链管理时，很多讨论范围还是以五大功能为主讨论的：计划、采购、制造、交付、退返。 而SCC后来被APICS合并，APICS的供应链管理的定义也是重要的参考。 根据APICS对Supply chain management的定义(APICS Dictionary 第16版）：The design, planning, exectuion, control, and monitoring of supply chain activities with the objective of creating net value, building a competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics synchronizing supply with demand, and measureing performance globally. 在APICS中对供应链的管理中，从另外一个维度提供了框架，包括设计（Design），计划（Planning），执行（Execution）,控制（Control)和监控（Monitoring）。 SCOR与APICS是从不同维度介绍了供应链的功能。 数字化对供应链的影响 信息技术对供应链的发展产生了巨大的影响。供应链是制造业在标准化、规模化、实现了进一步分工之后的新形态，标准化、规模化、专业化之后供应链在多层级、多累供应商之间的平衡成为制约供应链效率的瓶颈，信息技术通过信息的实施共享，促进了供应链的平衡。 而随着数字化时代，产品差异化需求的不断扩大，标准化、规模化、专业的供应链管理需要能够规模化解决个性定制产品的需求，因而在传统的计划、采购、制造、交付主要功能之外，设计的重要性更加重要。 因而数字化技术进一步解决了供应链在制造环节之外，因为个性化产品而带来新的瓶颈，比如产品设计、产品服务等方面的挑战。比如工业4.0的典型场景：个性化定制、预测性维护等方面功能成为供应链的新挑战。 所以未来计划以供应链管理和数字化技术两个维度，介绍我对数字化供应链的理解。

在定义产品之后，需要考虑产品组合的构建。产品组合是由多个产品组成的有机整体，通过不同的维度来进行定义，包括价格带、产品定位、价格锚、产品系列化、产品线长宽； 1、价格带 对于2C的硬件产品来说，价格通常是首要考虑的维度，其次是性能、外观等。价格作为主导维度可以与外部行业分析和产品研究相契合，同时反映市场上的竞争环境和格局，并指导市场营销部门应对外部竞争。不同价格带内的产品对外观和性能要求不同，竞争对手也会有所差异。 2、产品定位 产品定位包括名、量、利、周转四种类型。在产品组合中，需要合理安排核心产品、引流产品和利润产品。核心产品塑造餐厅口碑和用户心智模型，引流产品吸引顾客上门，利润产品具有高毛利率，适合与其他产品搭配销售。通过合理的产品定位，可以提高整体产品销量和利润。 3、价格锚 价格锚是消费者在对产品价格不确定时候的参照标准，用于判断产品价格是否合适。某些产品可能销量不高，但作为价格锚起到辅助作用。例如酒店提供付费上网服务，设置两种选择：30元/小时和35元/天，实际上30元/小时的产品只是作为价格锚加上去的，35元/天的产品是主推产品。价格锚可以通过与其他产品进行横向对比，提升产品的性价比，吸引消费者的注意力。 4、产品系列化 通过将产品细分成不同系列，可以更好地满足不同用户群体的需求。每个系列通常面向特定的用户群体，这些用户有共同的需求特点。通过在配置、材质、工艺等方面进行区分，可以形成不同的价格体系。例如，苹果笔记本产品主要分为”Macbook Air”和”Macbook Pro”两个系列，”Air系列”主要面向普通消费者，”Pro系列”主要面向专业消费者。产品系列化还可以通过类似的外观设计来给用户形成明显的系列感，同时在生产上共用模具，节约成本。不同系列的产品还可以在价格带上有所区分，以满足不同用户对性价比的追求。 5、产品线长宽 产品线的长度和宽度是指产品线所覆盖的价格区间和不同价位产品的数量。产品线长度应该适中，既不过长也不过短。过短的产品线可能不利于市场竞争，而过长的产品线则会增加研发、生产和用户认知的复杂度。产品线的长度取决于企业的情况，不同企业可能有不同的策略。 传统企业如美的、格兰仕通常拥有非常长的产品线，而互联网企业如苹果、小米更倾向于推出少量爆品产品，产品线长度较短。产品线宽度则应该与市场份额成正比，即在不同价位段投入适当的产品数量。这样的投入分配是比较合理的，但也可以根据具体情况进行调整。

要做好一份产品定义，并定义出一款有竞争力的产品，可以从两种思路出发：以正合和以奇胜。 以正合指的是在产品定义上与竞争对手旗鼓相当，通过改进性能、指标和体验来提升产品的竞争力。这种思路适用于大企业之间的正面竞争，侧重于品牌和效率优势。 大企业通常具备品牌优势，通过长期积累的无形资产，品牌溢价可以吸引消费者为知名品牌的产品支付额外价格。此外，好的品牌也带来更多的曝光机会和销售机会。 大企业还具备效率优势，可以在同等时间内开发出更优秀的产品，或者以更短的时间推出同等水平的产品，抢占市场的时间窗口。效率优势还带来规模化的优势，降低产品成本，提高性能和降低成本，增强产品的竞争力。 然而，对于中小企业而言，如果在品牌和效率上没有明显优势，选择以奇胜的侧翼出击打法更为合理。以奇胜指的是在同质化竞争中寻找侧面战场，通过在某些方面改变产品，形成独特的价值。这种差异化的思路可以有效避免正面竞争，削弱用户对比价格的权利和意愿，阻挡后续竞争者的跟进，并赢得时间窗口，收割市场利润。满足用户的差异化需求还可以培养用户的品牌忠诚度。 然而，差异化也存在风险，因为有效的差异化必然会被竞争对手模仿，带来时间窗口的消失。此外，制造差异化的利润是否能覆盖成本也需要仔细考量。 在产品定义中，最重要的因素是时机的把握。好的时机可以让产品迅速占领市场，而选择好的时机比完美地产品更为重要。如果感受到了风口和好的时机，宁愿先推出一个过得去的产品，抢占市场，而不是等待一段时间再推出更完美的产品。因为好时机下的过得去的产品的价值要高于坏时机下的优秀产品的价值。 总之，在激烈竞争的市场中，寻找差异化来获得竞争优势是常态。以正合和以奇胜的思路可以帮助企业在产品定义中制定出有竞争力的产品策略。 华为的故事 华为手机的成功故事是一个从B2B到B2C转型的典范。在初期，华为面临着“B2B公司转型做B2C是不可能成功的”这样的魔咒。然而，华为通过多年的努力，成功地打破了这个魔咒，将自己建立为了手机行业的巨头。 华为最初是一家主要从事运营商业务和企业业务的公司，对于消费者业务并没有太多经验和意识。在最初尝试进入手机市场时，华为采取了一种“跟随策略”，试图在技术参数上超越竞争对手，认为只要在各方面做得更好一点，就能够获得竞争优势。然而，这条道路被证明是错误的，华为的第一款手机P1成本远超预期，销量也仅为50万台，相比之下，苹果当年的销量达到了1.5亿台。 在面对这样的困境时，华为意识到需要从消费者的视角来看待产品，而不仅仅是工程师的视角。他们加强了设计和用户体验部门的话语权，构建了更加多元化的团队，并让工程师团队与消费者近距离接触。通过与消费者的互动，华为发现消费者更加注重手机的外观和用户体验，而不仅仅是技术参数。华为开始进行“手机时装化”的转变，将手机设计和外观打造得更加吸引人。 华为的设计团队花费了两年时间研发了“变色极光镀膜”的工艺，推出了炫彩手机壳，使得华为手机在纯色手机壳中脱颖而出。他们也在大屏手机和情感化操作系统方面下了很大的功夫，满足了消费者的需求。此外，与摄影界的顶级品牌徕卡合作，使得华为手机在摄影领域取得了突破，将手机摄影提升为手机摄影。 这些举措让华为手机的销量迅速增长，P9手机一上市就突破了一千万台的销量，确立了华为作为手机行业巨头的地位。 华为手机的成功故事告诉完美体育WM，即使在竞争激烈的市场中，通过差异化和从消费者视角出发，也可以获得竞争优势。华为的转型过程中，他们从“以正合”转向“以奇胜”，将手机打造成时尚化的产品，满足消费者的需求，最终取得了成功。这个故事也向完美体育WM展示了红海中的机会，只要完美体育WM能够找准时机，准确把握消费者的需求，就能够在激烈竞争中脱颖而出。 极飞无人机的故事 极飞无人机的故事是一段寻找市场机会并成功切入的典范。面对竞争对手大疆在无人机消费市场的垄断地位，极飞采取了以奇胜的思路，通过细分化定位来找到新的市场机会。 极飞分析了当时存在的无人机应用场景，如科考工作、搜救工作和物流运输，但发现市场容量有限或经济上不可行。然而，他们在新疆的考察中发现了农业领域的需求痛点。农民在广阔的棉花地里艰难地行走、喷洒农药，效率低且对健康有害。极飞团队看到了用无人机喷洒农药的潜力，并认为这是一个可行的市场机会。 通过细致的分析和测算，极飞确定了用无人机喷洒农药的优势，包括提高效率、减轻农民负担、保护健康以及低成本等。更重要的是，农业领域没有竞争对手存在，提供了一个全新的蓝海市场。极飞果断地砍掉其他业务，全力投入农业无人机领域。 到2021年年底，极飞的农业无人机业务已经拓展到42个国家和地区，服务超过900万农户，覆盖7亿亩农田。通过以奇胜的思路，极飞成功地找到了业务上的关键破局点，并在农业领域取得了巨大的成功。 极飞无人机的故事告诉完美体育WM，在面对强大竞争对手时，寻找新的细分市场和独特的需求痛点是一种有效的策略。通过深入洞察市场，并迅速抓住机会，企业可以在竞争激烈的行业中找到自己的位置，并取得成功。

最近看到两个有意思的罚单，一个是深交所对黄山芯微电子股份有限公司的监管函：“该公司被抽取为现场检查对象以后，删除了2022年5月以前的ERP信息系统上机日志，且因信息系统未进行备份，现场检查组无法恢复并查询相关上机日志记录。”一个是证监会对宜通世纪下发的《行政处罚决定书》：“2017 年 5 月 1 日至 12 月 31 日，在方炎林、李询（均另案处理）的组织下，倍泰健康采取在内部指使员工以虚假合同在 ERP 系统中虚构订单，在 ERP 系统中虚拟采购收货、生产、发货等全套资料的方式，在外部与客户策划签订虚假合同或未履行合同，利用控制的个人及企业账户资金转款，提供资金供交易对方支付货款等手段进行财务舞弊。” 上述两个罚单都是和ERP系统相关的事项，在当下IPO审核尺度下，拟IPO企业都会通过ERP系统来提升自身的财务内控水平。但ERP系统上线不仅仅只是一个工具，更多的是需要企业全员具有数字化转型的思维、了解数据流转的逻辑。从业务端保障数据输入的准确性和规范性，才能在财务端形成有效的分析结果展示。如果各业务部门只是因为管理压力，把系统操作当做一个完成任务式的动作，实际上确线上一套数据、线下一套数据，对于企业而言并没有提升企业内控，反而增加了企业运营的成本和负担，在IPO审核层面，亦会带来一些不必要的麻烦。本文主要分享三个因为ERP系统使用问题而被监管关注的案例。 众智科技——因对ERP系统不熟悉导致存货账实不相符 1、2018 年及 2019 年存货账实不符的主要原因 公司存货相关 ERP 系统可分为进销存系统和总账系统，对于进销存系统，报告期内公司按照相关内控制度的规定，根据实物流转情况生成单据进行存货核算，确保进销存数据与实物流转相符。 而在 2018 年新老 ERP 系统衔接及成本模板引入过程中，因使用时间较短，相关人员对新系统的运行及数据勾稽关系认识不充分， 对于各类非常见实物流转情况，为确保进销存数据与实物流转相符，操作人员以其他出入库单据进行存货核算，而相关非常规单据未流转至总账系统记账，致使进销存系统数据与总账系统数据不一致，财务数据和业务数据脱节，产生了账实不符的情况。 1、事项一 该事项涉及的均为进销存系统生成了出入库单据，而总账系统未生成财务记账凭证，导致的业务与财务记账的金额差异，该事项不涉及数量调整，主要发生在 2018 年， 2019 年的存货调整主要为 2018 年相同事项的滚调。 相关事项的具体情况如下： （1）出入库审核时间差错导致的计价错误 ①事项描述 公司的进销存系统分为库存管理模块和存货核算模块，库存管理模块根据实物流转情况同步生成单据，相关单据经存货核算模块审核后进行计价核算。 该事项主要为公司业务人员因系统操作不熟练，在存货核算模块中审核生产入库单和销售出库单时，曾发生入库审核时间晚于出库审核时间情况，导致计价异常。以后的销售出库即会因此计价错误，发生成本结转金额错误，导致总账系统根据错误的销售出库单金额记账，产生账实不符的情况，此事项不影响存货数量。 ②举例说明 期初结存控制器100个，金额100元，单价1元/个。本月1日，生产入库100个，金额120元，单价1.2元/个。本月2日，销售出库199个。正常情况下，出库单价需根据期初结存和本期入库金额和数量计算，即出库前的在库产品数量200个，金额220元，单价1.1元/个，本次销售出库需结转成本=199个*1.1元=218.9元。 然而由于系统操作不熟练，操作人员对出库单的审核日期早于入库单审核日期，即在本月2日审核销售出库单，本月3日审核完工入库单，此时销售出库计价依据为期初结存的数量和金额，即出库前的在库数量100个，金额100元，单价1元/个，本次销售出库结转成本=199*1=199元，出库计价错误。此处计价错误影响较小，此事项对以后的计价存在较大影响。 接上述操作，本月2日审核出库后，存货核算模块出现短暂的负结存（库存管理模块结存情况正常）。存货核算模块数量-99个，金额-99元，单价1元/个，此时结存数量为负，而各部门人员未做处理。本月3日完成审核完工入库单，入库数量100个，金额120元，导致的结果为，结存数量1个，金额21元，单价21元/个，结存计价出现重大错误。若之后再次发生销售出库单审核时间早于完工入库单的情况，则会导致系统按结存单价（21元/个）先行结转成本，使得成本出现重大异常。 2018年和2019年，公司的处理方式为，对于出现负结存导致存货计价异常的，在销售出库时生成出入库调整单，而出入库调整单仅调节存货核算模块金额及单价，相关单据并未流转至总账系统，财务对出入库调整单的数据不做处理。 ③调整依据及整改措施 针对上述事项，调整方式为根据出入库调整单同时调整存货和成本。 目前公司的整改措施为， 产成品入库单和销售出库单必须当天审核， 进销存系统中的存货金额及数量不允许负结存，个别特殊情况下的负结存需生成成本调整单，由财务部门审核通过后记账，从源头杜绝该情况再次发生。同时，对系统进行升级，将库存管理模块中的存货数量变更时点，由制单变更，改为审核变更，使得库存管理模块和存货核算模块存货数量保持一致，使得存货核算模块中无法超量发货，避免负结存。 经整改，公司未再发生上述计价错误的现象。 （2） 未完工成品被强制关闭生产订单…

  01 为什么不建议简单向大公司（例如华为）学管理？ 很多人认为，大公司的管理经验是值得学习和借鉴的，因为它们有成熟的体系、规范的流程和优秀的人才。然而，这种想法可能是有误的，因为大公司的管理模式并不一定适合中小企业或创业团队。本文将从以下几个方面分析为什么不建议向大公司学管理：  大公司的管理目标和中小企业的管理目标不同。大公司通常追求稳定的增长、降低风险和提高效率，而中小企业或创业团队更需要快速的创新、适应变化和抓住机会。因此，大公司的管理方法可能会限制中小企业的灵活性和创造力，导致机会丧失或竞争力下降。 大公司的管理环境和中小企业的管理环境不同。大公司通常有完善的组织结构、明确的职责分工和严格的考核制度，而中小企业或创业团队往往缺乏资源、人员和经验，需要更多的协作、沟通和自我驱动。因此，大公司的管理方式可能会造成中小企业的冗余、低效和消极，导致资源浪费或士气下降。 大公司的管理文化和中小企业的管理文化不同。大公司通常有深厚的历史底蕴、强烈的价值观和统一的行为准则，而中小企业或创业团队往往需要根据市场、客户和竞争对手不断调整自己的理念、策略和行动。因此，大公司的管理思维可能会影响中小企业的敏捷、开放和进取，导致思维僵化或落后于时代。 大公司的职能分化更完善，各职能纵深专业能力更强。例如战略有专职的市场洞察、细分市场管理、战略规划、PMO、组织绩效等职能。但是面临最难形成服务于决策层的整合视角，效率最低和管理成本最高的困难。例如下图战略管理职能的演变，在公司内部孵化战略管理能力时市场、战略、运营、组织绩效等功能模块集中在一个人或一个部门内部，随着组织规模的扩大，风险日益提升，专业性要求提升，战略管理的职能才开始逐步分化。 大公司在孵化能力时能够投入从组织到人员的各类资源。例如笔者之前任职的某家电集团，为了统一从集团到各分子管理的战略管理能力，在实施变革初期，即从集团到分子公司建立了战略管理团队，大约有接近100人左右。100人的人力投入并不小额。该集团建立流程及变革机制也是，在几个月内建立了一只几百人的覆盖流程规划、项目管理、体系管理和变革管理的庞大队伍。 02 应该如何学习管理 分析自己的企业定位、目标、文化、优势和劣势，明确自己想要实现什么样的管理效果。 参考一些通用的管理理论和模型，如SWOT分析、SMART原则、PDCA循环以及今天提到的门径管理等，结合自己的实际情况进行选择和应用。 借鉴一些其他企业（不一定是大公司）的成功案例和经验教训，分析其中的原因和适用性，取其精华去其糟粕。 实施一些试验性的管理措施和项目，收集反馈和数据，评估效果和问题，进行修正和优化。 建立一个持续学习和改进的管理文化，鼓励员工参与和贡献，培养管理能力和意识。 孵化能力时尽量从相近或相邻的职能中分化，例如组织绩效管理从人力资源部的个人绩效中孵化。 03 门径管理是什么 产品，是组织实现战略目标的核心内容之一。如何打造出具有竞争力的产品，是组织需要不断探索和实践的关键问题。而在这一漫长的过程中，一些杰出的产品开发方法被创造、总结并沉淀下来。任何一种特定的方法都不能包治百病，只有深刻理解各种方法背后的逻辑，才能选择甚至创造出适合自己业务需要的方法。而即使是这样的方法，也依然需要随着环境和技术的发展不断更新。为了说明学习通用模型的重要性，今天选择“门径管理”这一模型进行说明， 门径管理 20世纪80年代，来自加拿大的创新管理专家罗伯特·G.库珀对大量的企业创新和产品开发实践进行了研究，参考了大量来自一线管理人员的经验和建议，吸收了此前新产品开发流程的优点，提出了门径管理流程。门径管理流程主要由阶段（Stage）和关口（Gate）组成，Product Development Institute Inc提供的典型门径管理模型如下： 门径管理中的阶段和关口 阶段划分 这一门径管理流程模型包含6个阶段和5个关口，阶段说明如下： 发现（Discovery)阶段：寻找新的机会和新产品创意。 筛选（Scoping)阶段：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。  立项分析（Business Case)阶段：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。 开发（Development)阶段：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。 测试与确认（Testing and Validation)阶段：测试产品及其商业化计划的所有方面，以确认所有假设和结论。 上市（Launch)阶段：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。 阶段（Stage）是整个开发流程中的一个确定区域，包括： 活动（Activities）：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。 综合分析（Integrated Analysis）：通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。 可交付成果（Deliverables）：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容 关口（Gate）是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展到此处时，需要做出有关项目未来的关键决策，包括： 可交付成果（Deliverables）：关口评审点的输入内容。可交付成果是前一阶段行为的结果，是实现确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。 标准（Criteria）：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的清单。 输出（Outputs）：关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容，包括决策（通过/取消/搁置/重做）及下一阶段的路径（通过审批的项目计划、下一关口的日期和可交付成果）。 阶段（Stage）和关口（Gate）的组合使用： 门径管理中的阶段与一般的流程阶段划分并无二致，但通过关口的设置体现了门径管理的特点，关口设置在阶段之后，对阶段进行审核和决策，从而实现风险控制、资源审批、科学决策等目的。关口的工作标准设置及管理方法是组织应该重点关注的内容。 在门径管理中，阶段和关口的划分方式可以根据实际情况进行调整，这体现了门径管理的灵活性，从而可以适应不同规模及业务特征的组织。 门径管理的特点 特点： 通过阶段和关口的组合运用，为每一阶段设置了评审和决策关口。在关口处进行严格评价和科学决策，能够有效控制开发风险，保证开发的质量。 优点： 1）设定工作标准和约束，开发质量得到保障，分阶段设置流程，能较好地控制风险。 2）门径管理内容经过不断扩充，已经成为了要素相对完整的开发体系。…

正如产品开发项目的成败很大程度上取决于项目管理的能力一样，而IPD变革项目成功与否很大程度取决于对IPD变革项目的管理，以下十点供相关组织参考。 1、IPD咨询项目是公司级的变革项目，不是研发部门的流程项目，企业老板是IPD咨询项目的直接客户。 理解老板的真实需求是IPD变革项目取得成功的关键，顾问需要深度理解老板的战略意图、痛点和烦恼，帮助老板解决问题是IPD咨询顾问存在的唯一理由。 2、IPD咨询项目的成败和企业老板在变革项目中的价值观、态度和行为息息相关，更与咨询顾问如何引导并推动变革项目脱不了干系，IPD变革成功的思想基础是企业的文化与价值观，而往往是由企业领导人的价值观决定的。 3、企业某种意义上就是一条大船，老板在船头站着指导航向，众人在船边齐心协力用力划着浆。要想变革取得成功，光靠老板是不行的，一定要让众船夫有使命感、责任感，深度卷入变革。正式任命变革项目的领导组和核心团队，明确项目目标和职责，赋予团队使命感和紧迫感，将变革愿景和目标传递到每个成员，并以实际行动全身心地投入到变革项目中去。 4、IPD变革方案是否能解决企业的业务问题，往往来源于咨询顾问对企业的组织文化、业务模式、战略愿景与研发管理现状的调研和深度理解。问题的识别和精准把握决定了方案的有效性，而是否认同和达成共识决定了方案的可执行性。 5、咨询方和企业方在变革过程中是荣辱与共的战略合作关系，而不是甲乙双方的供应商/客户关系。变革团队唯一的目标就是共同解决阻碍企业战略目标达成的问题，实现企业的战略目标。变革的主体在于企业方，顾问是推动变革的主体。 6、变革项目团队是跨部门、跨公司的项目团队，如产品开发项目团队一样，取得高绩效团队必须是基于信任的团队，这种信任是建立在共同的价值观和文化，相互了解和信赖基础上的。作为变革团队也一样，团队必须树立共同的目标和愿景、相互信任、经常沟通，才能把工作做好。有些企业，核心团队成员很多都很陌生，发表观点和意见都遮遮掩掩，无法表达真实想法，这样的研讨输出的成果就很难真正达成共识，也无法有效落地。而有些企业就将可以将优秀的项目文化带入到变革项目中来，为了一些业务流程设计问题深入探讨，直到理解并解决之。咨询顾问作为变革团队中的教练、引导者和方法论贡献者和变革推动者，更需要熟悉团队成员的个人经历、性格特征、专业背景等，这样才有利于建立基于信任的合作伙伴关系，也利于推动变革方案的执行与落地。 7、领导层和执行层都需要建立正式和非正式的沟通机制，做到变革项目过程主动听取不同利益相关人的意见，将变革打成在战略和方法论引导下的“人民战争”。 8、项目阶段成果汇报会是展现变革进展与成果的关键里程碑节点，也是检验知识和技能、思维方式实现顾问和客户转移的重要方式。这个汇报项目团队成员要敢于“亮剑”，既锻炼了能力，又展现了风采，也是高层管理团队发现重点培养对象的舞台。 9、变革进展汇报材料可要围绕项目目标取得的进展和存在问题以及下一阶段的计划编写。汇报人可结合自身谈谈在变革项目中的成长、对IPD的理解以及对以后工作中如何采用变革思想开展工作。 10、贯彻“不惊讶原则”，项目开展过程中形成的决策结论应提前和利益相关人沟通听取意见，并经过开诚布公的讨论，最后形成结论。

​ 一、    理念篇 •      理念1：以客户为中心—以满足客户需求为目标，在需求管理、产品规划、产品开发业务上，以客户需求、为客户创造价值为纲，在流程体系、组织结构、绩效激励上全面适配。 •      理念2：基于数据和事实的决策、系统的方法—以系统工程的方法来构建产品开发流程体系，基于假设并有逻辑的信息和数据形成业务计划，基于业务计划书来开展决策，杜绝“假大空”，并进行闭环管理，持续改进。 •      理念3：基于过程的改进—过程决定结果，将规划、开发等业务活动流程化，基于结构化的流程来开展业务活动。将最佳实践的集成于业务流程中，通过过程质量的有效管理来保障最终的结果质量。 •      理念4：持续改进—标准化不是文件化，流程的改进也是遵循PDCA的过程。一次性把事情做对，每一次都比上一次做的更好。 •      理念5：二八原则—业务和资源平衡，两手都要抓，两手到要硬。集中优势兵力，一次解决一个关键矛盾，而不是全面开花。集中炮火打歼战。 •      理念6：质量方法—要应用于实践中，5WHY法，追根问底，找到症结才是解决问题的关键，找不到症结只能是头痛医头脚痛医脚，事倍功半。 •      理念7：有果必有因——凡是损失巨大的质量成本都是由前期的某个因素造成的，要树立预防的思维和建立预防的体系，通过预防的犯错，来避免大的损失。IPD体系在某种程度上还是一种预防的体系，预防商业风险，预防技术风险。 •      理念8：产品质量出问题，到底是谁的责任？问题出在前三排，根子还在主席台。 •      理念9：质量管理工作者首要任务在于指导高级管理者做好质量管理工作，协助管理者将质量管理工作做好。 •      理念10：  质量管理首要任务是建立预防的体系，而不是到处“救火”。 二、    实践篇 •      改变高层管理者对待质量工作的心智是质量管理者面临最大的挑战，领导的心智改变了，员工的行为也就改变了，质量工作也就好做了。 •      能引起高层管理者转变质量思维的唯一方式就是让管理者感到“肉痛”，也就是因质量原因导致的利润损失。 •      改进质量不是“头痛医头脚痛医脚”，而是要树立质量管理的“系统观”，将质量理念、方法、工具贯穿于整个企业的管理体系中，产品质量最终是管理质量的体现。 •     和咨询顾问一样，质量管理者的工作方式是“授之以渔，而不是授之以鱼”。 •      产品的最终质量是由产品开发过程来决定的，过程质量策划是保障产品质量的关键活动。 •      无论To B还是To C，唯有通过α测试、β验证的产品才能批量发货或正式交付，严格控制风险就是对产品营销最大的支持。 •      β测试的目的是为了验证客户的需求是否满足，并在客户的商用环境下暴露产品的问题，正确输入β测试和正式产品的发布意义和区别。 •      产品爬坡应在β验证阶段、小批量验证阶段和正式发布阶段，逐步放量，在放量过程中快速收敛“问题密度”。 •      产品刚上市时一定要控制用户数量，要充分暴露问题并解决问题。 •      PDT团队应跟踪产品的市场反馈，有责任和义务把问题消灭在萌芽状态，不能等待问题大面积爆发再去解决，这会给公司带来售后成本、品牌的损失，更不应该掩盖问题、回避问题。