在IPD推行过程中，重量级团队是一个大家经常能听到的词，针对重量级团队，每个人都能说出个一二三来，但大家对重量级团队的理解好像又不能完全一致，那么是什么重量级团队呢？为什么重量级团队会成为很多企业不能承受之重呢？下面完美体育WM做一下介绍。 什么是重量级团队 一千个人眼中有一千个哈姆雷特，重量级团队虽然有一些约定俗称的理解，但至今没有一个特别权威的、能够被广为接受的定义。 2016年公布的管理科学技术名词对重量级团队的解释为：将组织中相关人员从现有部门中抽离，组建新团队、并为之创建规模较大的独立运行的具有重要使命的新组织架构的组织创新模式。 NPDP对重量级团队的解释：重量级团队(Heavyweight Team)是一支由高级专业人士组成的团队，他们在特定领域拥有广泛的经验和知识。这些团队通常由组织中的高级管理人员、专家、决策者等组成，他们的职责是在关键项目或重要决策中提供高级的专业意见和指导。与轻量级团队有所不同，重量型团队更专注于项目工作而非职能工作。由于项目经理的角色清晰，加之创新工作更为复杂，因此由项目经理正式的指导各个团队成员的工作。大多数情况下，团队领导对团队成员的绩效考核有一定的影响，但最终的工资、晋升、职业发展等取决于职能经理。 从所能查到的文献看，重量级团队的概念是由哈佛商学院教授Steven Wheelwright 和 Kim Clark于上个世纪九十年代初提出的。他们把开发项目团队划分为四种类型：职能型、轻量级、重量级、自治（老虎）团队。 职能型团队：没有跨部门的交流，经理在职能内控制资源和任务绩效，成员在其职业路径范围内工作并接受评价，成员为项目带来专业技能。因此，在职能型团队工作模式下，任务需要基于职能进行细分，成员评价与项目成败无关，在成员眼中，所有项目基本都一样。 轻量级团队：项目经理一般由组织中的初中级人员担任，项目经理和部门联络人一起工作，决定成员的任务和职责，通过更好的协调来保证项目的顺利完成，沟通更顺畅。但项目经理权力较弱，不掌握关键你资源，项目成员首先聚焦的是职能领导的安排而不是项目的任务，项⽬成员完全接受职能领导的业绩评价、培训和⽀持。当一个组织从职能型向轻量级团队转变时，需要提升沟通和协调能力。轻量级团队比较适用于需要较多沟通和协调的创新工作。 重量级团队：项目经理由经验丰富的高级人员或专家担任，项目经理直接管理并负责所有项目成员的工作安排，对团队的工作结果向高级管理层负责，团队控制关键资源，对多个职能部门有影响，直接影响核⼼成员的绩效，并通过核⼼成员间接影响外围成员的绩效，但由于项目的临时性，成员长期的职业发展还是依赖职能经理。重量级团队容易与职能组织产生冲突，并对管理人员的管控权形成挑战；可能会不由自主的拓展团队的角色和范围，蜕变为精英小组，与组织中其他人员变得疏远。重量级团队比较适合于大型的综合性项目。 自治团队：又称为老虎队，来自各职能团队的项目成员需要正式任命，是项目的专职人员，大家通过协作共同完成项目，对项目的成功与否负完全责任。项目经理对团队成员工作安排具有完全的控制权，并且是成员的唯一绩效考核人。项目团队能够更加聚焦，具有更高的自主权和创新能力。但项目的独立性会在项目结束后给项目成员返回原来的组织带来困难。自治团队比较适合于一些技术突破性项目或全新业务模式的项目。 在国外的IPD体系中，无论是早期的PRTM的PACE还是IBM的IPD，都没有特别强调重量级团队。在PACE中，主要强调了核心小组和产品审批委员会；在IBM的IPD中，描述了基于团队的管理的概念，强调了管理产品组合的IPMT以及管理项目的PDT这两个重要团队。 在国内的IPD体系中，把重量级团队看作是IPD变革成功的关键之一，认为重量级团队是指团队成员充分代表本职能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权利和义务。“重量级”的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力，对于工作安排，项目经理优先于职能经理，项目经理对组员具有主要的考评权力。在华为的IPD实践中，构建了IRB/IPMT/PMT/PDT/ITMT/TMT等构成的重量级团队组织，并日渐成为诸多公司模仿的对象。 企业不能承受之重 在这些重量级团队的定义中，无论是管理科学技术名词中“创建规模较大的独立运行的具有重要使命的新组织架构的组织创新模式”描述，还是NPDP中“通常由组织中的高级管理人员、专家、决策者等组成……，更专注于项目工作而非职能工作”，还是Wheelwright 和Clark教授对重量级团队的描述“团队控制关键资源，对多个职能部门有影响，直接影响核⼼成员的绩效，并通过核⼼成员间接影响外围成员的绩效”，以及PACE和IPD中提及的“核心小组”，都在一定程度上表明了重量级团队基本上是为大企业量身定做的，对资源投入和项目组成员的能力都提出了很高的要求。 比如重量级团队的特点就是适合于大型的综合性项目，中小企业很少能支撑这种大型项目。在项目团队中之所以强调核心小组或核心成员能够充分代表本职能部门，也是因为大企业平台性组织众多，组织间隔离严重，指令效率很低，需要职能部门的全权代表加入项目，快速决策、快速解决问题。此外之所以将项目团队成员划分为核心小组与外围小组，与也是因为团队规模很大，如果全部由项目经理直接管理，项目经理肯定会不堪重负，也无法保证项目团队架构能够适应不同规模项目的要求。在重量级团队这种组织结构下，诸多成员都要求专职，项目经理、核心代表也都必须既具有很强的专业能力又具有很强的沟通协调和项目管理能力，中小企业或传统行业的大型企业的人员能力很难满足要求。对于中小企业或传统行业的大型企业，项目执行层面的团队尚且很难支撑，更不要说设置IRB、IPMT、PMT等管理组织了。 在中国，企业的行业差异很大，管理水平参差不齐，一方面是一些大型企业或行业头部企业在管理水平和人才储备上已经和国际一流企业接轨，另一方面，大部分的中小企业和传统行业的大型企业，仍然处于非正式管理或职能管理水平，向矩阵式组织转变对这些企业来讲犹如跨越天壑。在国际市场竞争日益加剧、国内市场内卷日益严重的情况下，这些处于非正式管理、职能管理水平的中小企业或传统行业的大企业，如果不进行变革很容易被淘汰，但照搬照抄大企业IPD中的重量级团队组织，又会成为企业不能承受之重。因此，不同情况下的不同企业，需要结合自己的情况来进行IPD的导入，不要抱着重量级团队不放，不要照搬照抄，每个企业都需要有自己的IPD。 寻找破解之道 企业无论是导入IPD或其他的研发管理体系，还是引入工具方法，其目的都是为了提升企业工作效率、提升创新能力、提升企业竞争力，帮助企业实现既定目标。管理无定式，但管理有模式，就如同中医看病，针对不同的病情，甚至同样病情的不同病人，诊断后开出的药方会有不同；同一位病人同一天找不同中医看病，诊断后开出的药方也可能不同。虽然药方中的取材不会超出现有药材的范畴，但药方中药材的种类、每种药材的剂量不同，就会产生不同的药效。而良医会在全面诊断、综合分析的基础上找出病根，在治疗方法上会对症下药而不拘泥。 在IPD的导入中，要以提升企业综合能力为目标，不拘泥于形式，对症下药，针对不同企业的不同情况，有针对性的对IPD进行定制，并采取不同的推进手段来保证IPD的落地。 对于企业管理基础较好、人才储备丰富、管理层容易接受新思想企业行业与IT行业类似的企业，可以借鉴华为、IBM在IPD方面推广应用的经验，采用类似的重量级团队架构。 对于管理基础较差、人才储备一般的中小企业或传统行业大型企业，从非正式或智能是管理向矩阵式管理已经是很大的挑战，肯定无法支撑重量级团队的组织结构。这时就要对工作重点放在打破部门间壁垒、简化开发流程、构建轻量级的跨部门团队上，以适应企业发展的具体需要。 此外，无论哪种企业，其IPD研发管理体系的建设都无法一步到位，需要不断的优化升级，这是IPD研发管理体系的生命力所在，也是其能够适应不同企业、不同发展阶段需要的根本。一方面是在运行实践中会不断的发现问题，就要对研发管理体系进行差缺补漏、优化升级；另一方面，企业的发展也会对研发管理体系提出新的要求，推动研发管理体系的被动更新。 总之，完美体育WM要学会对症下药、量体裁衣，而不是拘泥于形式、照搬照抄，要为每个企业打造自己的IPD。

IPD流程应用涉及很多的大企业，这些企业拥有差异性很大的多个业务，如果希望在统一的IPD框架下管理所有的业务就需要对流程进行分层管理。IPD在具体业务应用时，各开发项目差异性很大，有复杂度高、创新度高的高端新产品自主开发，也有低端产品的ODM模式开发，项目差别很大。企业在进行流程设计时肯定是以最复杂、周期最长、难度最高、包含内容最多的产品项目为依据进行的，以保证流程的覆盖性。这就会让很多项目在依照流程进行开发过程中，出现很多不必要的步骤、内容，如果照搬照抄会造成不必要的浪费，这种情况下就需要对流程进行裁剪，保证流程与项目的匹配性。 流程分层管理与流程裁剪，是保证企业内同一IPD流程对不同业务、不同项目的适用性的有效手段。 流程分层管理 大型企业往往具有差异性很大的不同业务群组。比如海尔就拥有空调、冷柜、洗衣机、冰箱等区隔特别明显的不同业务。华为的划分为了消费业务群、运营商业务群、企业业务群和云计算业务群。即使业务比较单一的联想，也划分为了PC和智能设备、数据中心、软件服务、智慧城市、智能制造几个战略群组。不同的业务群组、甚至同一业务群组内的不同产品在开发模式上都有很大的差异，不可能某个业务群或每个产品都自己建一套独立的IPD流程，这会让管理乱套的，因此企业必须想办法解决IPD在不同业务、不同产品中的适用性问题，要兼顾流程的统一性和业务的特殊性要求。 经过多年的摸索，联想通过将IPD流程内容按三层金字塔结构进行组织并分层管理解决了该问题。在具体操作上，就是将流程划分为管理层、流程层和操作层： -管理层：包含了流程概览、流程术语、培训材料三部分内容，这三部分内容由公司级流程管理团队进行管理，内容统一，以保证IPD流程的标准性、统一性。 -流程层：包含了袖珍卡、检查点流程、ODT检查表、关键检查点及ECM流程等内容，其中袖珍卡、检查点流程、ODT检查表及ECM流程与业务相关性很高，因此会由各业务单元项目管理团队负责维护管理；关键检查点设置是企业在项目管理方面多年经验的总结，是项目质量保证的重要一环，所以在公司级进行统一的设置和定义。 -操作层：流程各环节所需的模板及IPD流程执行中的具体检查点配置，此部分内容由业务单元或指定的部门进行管理，需要结合业务特点和模板所对应环节的需要进行设计。 IPD流程内容管理的三层金字塔结构，兼顾了流程的统一性及运用的灵活性。一方面，IPD流程是业内最佳实践的集成，企业必须要坚决的贯彻执行，为了便于理解、沟通、交流及推广应用，必须保证框架、术语的一致性，这样各个部门、不同项目才能基于同样的基础进行研发工作的展开，员工才能在承接不同项目时更好的发挥经验的作用，管理层才能格式化的去了解不同项目的情况并采用相同的标准进行决策；另一方面，各个业务的产品不同、客户群不同、运营模式不同……，IPD流程在操作执行层面必须结合业务进行设计，就类似于不同的人购买同一款西服需要根据身高体型差别来选择不同的型号，才能保证流程指导下研发活动的高效性。 基于项目复杂度的流程裁剪 企业在构建IPD流程时总是希望流程体系具有完整性及全覆盖性，能够适用于公司所有的项目，至少是绝大部分项目，因此，流程设计时考虑的是项目最复杂、涉及部门/岗位最多、周期最长的情况。而在实际执行中，大部分项目并没有这么复杂，需要的人员也没有那么多，周期也没有那么长，如果完全按照流程全部走一遍，会带来不必要的浪费。因此流程在具体项目应用中，需要结合项目具体情况进行裁剪，以达到兼顾质量和效率的目的。 流程的裁剪并不是简单的拿掉流程中某些步骤，而是在对项目具体情况进行分析的基础上，确定流程中哪些内容需要保留、哪些内容可裁剪、哪些内容可合并的过程。裁剪对象包括过程、活动、工具、输出材料、模板格式等。 企业为了能够针对不同项目实现流程裁剪，需要做好三方面的工作： 首先，需要定义项目类型/模式，这是流程裁剪的依据。以联想某业务为例，在项目类别上分为了两类：新品项目（类型I）和产品更新项目，前者是指现有产品系列或新系列中的全新开发的产品，后者是指衍生型号产品或对现有产品的扩展。 其次，需要定义不同项目类型、模式下各个岗位/部门的参与程度。在企业中，一个项目的完成需要多个部门的配合，并且随着产业分工的细化，每个项目都需在供应商不同程度的参与下来完成。针对项目中的诸多工作内容，哪些是企业自己来做、哪些供应商来做、哪些需要双方配合来完成、在需要配合的工作内容中、双方的参与度、职责分工如何等等，都需要明确定义，以便更好的实现项目在资源、成本以及质量等方面的管理。附图为企业不同类型项目资源投入参考表。 最后，需要给出不同项目类型和开发模式下所涉及工作内容的详细定义，针对不同的项目类型及开发模式，明确流程的细节。即明确在指定的项目类型和开发模式下，哪些开发阶段需要合并，哪些决策点需要保留，哪些步骤需要省略、合并，哪些步骤需要供应商参与等等，并基于这方面的定义，绘制特定项目类型及开发模式下的流程图概览。为了保证流程裁剪的落地，相应的内容还需要在各业务部门的子流程、检查表中体现出来，确保针对具体的项目，各部门能够正确的进行流程的裁剪。 小结 流程分层管理与流程裁剪，能够有效解决IPD在企业不同类型产品、同类产品中不同复杂度项目中的适用性问题，能够很好的兼顾IPD的统一性与不同产品业务、不同复杂度项目的特殊需求，在保证流程环境一致的情况下保证各类产品、各项目开发的高效性。

导读：迎接智能制造及大规模个性化定制带来的挑战，满足产品研发配置复杂化、开发敏捷化、响应及时化对产品数据质量的要求，本文提出了一种基于“W模型”的整车开发BOM质量数字化管控体系。 1前言 传统车企的BOM管理聚焦在生产制造启动之前，针对实际的生产订单要求核对工程BOM，并采取纠错措施，以满足生产制造的物料准备需求[1]。但生产制造启动之前的BOM管理时间节点已经很晚，对整车开发阶段工程BOM质量问题的发现滞后。 为迎接智能制造及大规模个性化定制带来的挑战，满足产品研发配置复杂化、开发敏捷化、响应及时化对产品数据质量的要求[2]，本文提出了一种基于“W模型”的整车开发BOM质量数字化管控体系。坚持质量第一、预防为主，把事后的反查转化为事前的预防，通过层层把关，减少产品数据问题、减少过程浪费，提升产品竞争力。如图1所示。 图1  面向智能制造的整车开发BOM质量数字化管控体系 图1面向智能制造的整车开发BOM质量数字化管控体系“V模型”和“W模型”最初应用于软件开发过程。如图2和图3所示。从图中可以看出：1）传统的“V模型”中仅仅把测试过程作为编码之后的一个阶段，忽视了测试对需求分析、概要设计、详细设计等的验证，如果前面设计错误，一直到验收测试后期才被发现，耗时耗力。2）而在“W模型”中，测试的活动与软件开发同步，测试的对象不仅仅是程序，还包括需求和各级设计过程——尽早发现软件缺陷可显著降低软件开发的成本。 图2  软件开发过程中的“V模型” 图3  软件开发过程中的“W模型” 本文提出，将“W模型”应用于整车开发BOM质量数字化管控体系，保证质量控制活动与整车开发过程同步进行，质量控制的对象不仅仅是各级交付物，还包括业务需求及各级输入活动。以实现质量控制活动从早期的需求阶段就已经开始，并贯穿整车开发到产品交付的全过程，提前对质量问题进行识别和解决。同时，对需求和输入活动的质量控制也有利于各业务领域及时了解项目难度和测试风险，及早制定应对措施，这将极大减少后期验证问题，加快项目的整体进度，降低项目运行成本。 “W模型”又称“双V”模型。本项目中两个“V”分别代表面向智能制造的整车开发BOM业务实现过程及质量控制过程。 第一个“V”代表整车开发BOM业务实现过程。1）左侧代表的是业务需求输入过程。从上到下依次为：整车级需求——需满足多产品规划、系列化开发，以满足用户多元化的需求；系统级需求——需面向快速设计开发，快速响应市场变化；零件级需求——零件设计变更要符合精益化原则，以尽可能少的成本，取得尽可能多的效益。2）右侧代表的是业务输出过程。从下到上依次为：零件级输出——需要保证变更和数据的紧耦合，保证变更全过程的一致性；系统级输出——需要不同的模块系列在同一产品构架下，以更高效的方式组成不同产品，满足模块化开发需求；整车级输出——需要为造车活动提供及时、准确的造车数据，满足上下游各业务链的需求。 第二个“V”代表整车开发BOM质量数字化管控过程。1）左侧代表的是针对业务需求输入而采取的质量管理策略。从上到下依次为：整车级需求质量管理策略——采用全配置化管理策略；系统级需求质量管理策略——应用模块化数据组织方式；零件级需求质量管理策略——推进全价值链变更管理一体化；2）右侧代表的是针对业务输出而采取的质量控制措施。从下到上依次为：整车级交付质量控制措施——打造智能变更管理平台；系统级交付质量控制措施——开发系统级质量校验工具；零件级交付质量控制措施——实施全生命周期数据质量管控措施。 2整车开发BOM质量数字化模型开发 为快速响应市场需求变化，保证BOM数据准确性，同时提高产品开发质量与效率，本文提出的数字化模型开发，为基于“W模型”的整车开发BOM质量数字化管控体系实施提供重要支撑。 2.1构建“动态矩阵”配置校验理论模型 “选项代码”用于描述零件或工艺在车辆上体现的特征[3]。具有相同命名或特征的一组选项代码归为一个“族”，同族之内的选项代码互斥。“族”主要可分为两类，一类是“模块”族，即每个车辆订单中必须有且只能有一个属于模块族的选项出现；另一类是“常规”组，每个车辆订单中可以有且只能有一个属于常规族的选项出现。本文提出一种核心为“动态矩阵”的产品配置数字化校验模型。其实质是通过遍历同组零件中的所有“产品选项代码”信息[4]，读取其所属的“族”信息，然后基于全部族代码，读取所有“族”中包含的全部“产品选项代码”，然后根据产品规划配置表中定义的约束关系，最后创建符合产品规划配置表中约束关系的“产品选项代码”全矩阵，并生成如图4所示。 图4  “动态矩阵”校验模型示意图 常见的产品配置问题分类，如表1所示。 表1  常见产品配置问题分类 同时，建立动态配置化管理策略，对影响问题解决的要因进行综合分析，辨识导致问题的所有原因，分析产生问题的各原因之间的相互关系[4]，从中找到根本原因，并分别采取相应的改善措施，从而形成对上游输入质量的高效检查、核对，对各环节的交付物快速质量校验及数据修正，如图5所示。 图5  动态配置化质量管理策略示意图 2.2基于大数据的“关键指标”问题分析模型 运用数据挖掘技术，企业大量数据可以被整合、使用，对整车产品数据的分析由常规分析转型为深度分析[5]，产品数据发布过程中存在的各种问题、引发因素及修正措施都可以被高效地分析并呈现出来。进一步将其模型化，形成知识沉淀，为产品、流程的优化提供决策依据，并驱动对未来数据发布策略的决策支持。 为便于对问题进行针对性地解决，基于大数据的“关键指标”分析模型将常见问题作以下分类，如表2所示。 表2基于大数据的常见产品数据质量问题分类 3整车开发BOM质量数字化管控措施 3.1采用全配置化管理策略，满足多样化需求 面向多产品规划与系列化开发，通过采用全配置化管理策略，形成丰富的产品组合来满足市场多样化需求，同时有效提升从产品规划、开发、生产到销售各个环节全业务链的集成能力，以应对更为复杂的市场变化[6]。 3.1.1整车配置描述概要 根据企业统一的产品配置策略，通过一套编码系统描述汽车技术特征及功能构成，并通过定义技术特征间的逻辑关系，建立车型与零部件的关系，这套编码系统称为“整车描述概要”。“产品选项代码”通常为3位数字或字母的组合，通过“产品选项代码”和逻辑符号的组合构建选项在车型上的分布矩阵[4]。逻辑符号及其含义如表3所示。 表3逻辑符号及其涵义 如图6示例，“A60”和“F35”分别代表了两个“产品选项代码”。其与不同逻辑符号的组合分别定义每个选项在车型上可选或者不可选的特定条件，从而以逻辑语句的形式描述了车型上主体选项与其他选项的关系。 图6  选项代码与逻辑符号所组成的逻辑语句及其表示的关系 3.1.2整车配置资源的数字化管理 采用数字化技术，实现从全局特征库创建到工程配置表解析，从超级BOM构建再到单车BOM解析全过程的数字化管理。 （1）配置特征数字化创建 整车产品特定功能、选项被称为配置特征[7]。采用规范的语法对需要管理的配置及其方案进行编码，并形成公司级产品配置编码语言，公共的产品配置编码语言能让公司各业务部门共享标准统一的配置信息，通过数字化技术将一辆整车的所有特征集合在一起并创建配置特征库。 （2）配置表数字化解析 产品配置表体现了设计意图及市场需求。通过对产品配置表的自动化解析，智能识别产品特征范围，形成产品特征清单。 （3）特征约束及使用条件数字化管理 零部件如何通过特征关系被采用到具体的整车产品型号上，则通过零部件在产品上的使用条件得以体现。采用数字化技术，基于产品型号及特征约束的配置逻辑，进行零部件使用条件的智能化管理。并可在发布之前，自动检测是否有违反约束的情况以及存在矛盾的配置信息，确保特征约束的正确性。 3.2采用模块化数据组织方式，面向快速设计开发 通过采用模块化设计理念，实现降低生产复杂度、提高方案重用率、降低研发制造成本及提高响应用户需求效率等目的[2]。模块化开发不仅需要从产品设计源头，实现内部规范参数化、系列化及外部接口的标准化，更需要从产品数据组织角度，引入模块化思想。通过模块化数据组织方式，起到促进产品模块化开发、提升各业务领域协同开发效率的作用。比如企业目前在委托外加工零件校验管理、本色件发布管理、颜色件发布及校验管理及线束零件的设计发布等方面，都采用模块化数据组织管理方式，极大提高了研发效率，如图7所示。 图7  采用模块化数据组织方式 3.3推进全价值链变更管理一体化，创建精益变更管理流程 3.3.1配置变更的协同更改管理 面向产品配置的变更是指针对项目主计划、车型配置、整车技术参数、法规要求、市场及售后策略等而进行的产品配置的变更[8]。…

1. 充分利用融合模式下的有利条件，发挥好设计的作用 设计与施工紧密结合是EPC项目的一个突出特点。采用EPC模式的项目，一般由总承包方承担项目的设计工作。但从全咨的工作范畴看，设计也是其工作的重要内容。在传统工程项目建设模式下，由于各阶段彼此割裂，设计、招采、施工彼此相对独立，设计企业参与项目主要是在勘察设计环节。在EPC模式下，相较于传统模式，虽然设计与施工结合更加紧密，但因为设计并非是“全咨”模式下的设计，项目设计往往更多停留在经济性、可施工性等承包方角度考量，而难以做到基于建设方视角，从项目全生命周期的建设经济性、质量可靠性、运行安全性等方面去“设计”项目。因此，从严格意义上说，全咨的设计与EPC模式下承包商所主导的“设计”的关注侧重存在一定的区别。换言之，全咨的设计以服务项目“全寿命和整体”为目标，而后者的设计以服务项目“建设”为目标。因此，在EPC与全咨融合模式下，如何落实、强化设计在工程建设中的作用，如何通过合理的分工、协调，整合全咨设计与总承包设计资源，并建立EPC+全咨模式的设计优化机制就显得至关重要。实践中，全咨单位建立设计优化机制的措施包括：通过专业优势、信息优势协助指导总承包商的设计工作，组织由项目各参与方参加的技术经济方案比选、设计方案审核与方案优化，以及监督和指导施工单位落实设计方案，发挥咨询在设计方面的协同作用。 2. 全咨单位应成为建设单位全方位的专业助手 对于发承包双方的责任与义务而言，EPC发包模式与施工总承包发包模式存在较大的差异。采用EPC形式发包的项目，建设单位通过与工程总承包单位签订工程总承包合同，将设计、采购、施工等业务实行打包委托给总承包单位。但这也客观上带来一个问题，就是建设单位将上述工作全部交给总承包单位后，建设单位也存在发包后管理失控的顾虑和风险，因此，采用工程总承包的项目，一方面要求工程总承包单位需要具备相应施工资质，以及相应的融资、设计、采购、项目集成管理等能力；另一方面，也要求建设单位具备相应的对工程总承包单位的控制能力。基于此，建设单位通过再委托一家专业的咨询单位，其目的就是利用咨询人的执业经验与专业知识，协助自己进行相关工作的专业把关及管理，包括基于项目安全、质量控制、投资控制、进度控制等，协助建设单位建立一系列的管理制度，确保项目建设期的安全、顺利。也正是基于这样的职责使命，全咨单位除了应承担项目在前期决策阶段的相关咨询与协同开展相关准备工作外，包括拟订发包人要求，将业主的建设意图、相关要求转换成专业要求与市场和总承包商进行沟通，精准表达业主关于项目总承包的要求或主张，同时还需在授权范围内代表业主做好总承包业务发包后工程总承包单位业务实施的监督管理工作，包括施工管理策划、设计审核与优化、合同审定、支付管理等，为建设单位提供全方位的专业咨询服务，即不仅包括常规服务“菜单”上的咨询服务，也包括适合EPC项目特点的、有助于项目品质提升与效率、效益提升的各种其他咨询与管理服务，履行好决策策划、项目建议书和可行性研究报告编制、项目实施总体策划、项目报批报建管理、勘察设计管理、招标代理、设计优化、工程监理、造价管理、工程竣工验收，以及配合审计、项目自评价等在内的各种咨询、服务和管理工作，真正成为建设单位全方位的专业助手。 3. 在融合模式条件下，全咨单位应成为总包单位的高效协同人 鉴于全咨单位介入项目较早，往往是在项目决策阶段就已经介入，对项目的建设意图、实现目标、功能定位、实施背景与可调配的资源条件都比较清楚，对项目上下游的信息接触也多，了解更全面。加之咨询单位作为智力服务单位，专业技术人才较多，往往在工程设计、项目管理、造价管理等方面更有优势，因而在建设项目实施阶段，对建设项目的功能实现、所需条件或资源配置等有较为深刻的了解，特别是同以施工为主导的工程总承包企业具有较强的技术互补优势。因此，在EPC与全咨融合模式下，通过全咨单位与工程总承包企业的“伴跑互动”，可以有效对总承包企业建设实施方案、融资方案、工程设计、成本控制、材料采购等形成有效的指导和协同，进而实现项目实施过程中的决策优化、方案优化、业务执行中的动态优化，助力总承包单位更便捷、更高效地履职尽责，提升项目实施的专业性、经济性和安全可靠性。

引言 　　BOM与业务的关系，历来是一种若即若离的关系。虽然有人认为BOM很重要，但更多的人认为BOM管得好、管不好也就那么回事，因为BOM似乎并不与企业的利润、竞争力直接相关。事实上，BOM管得好的企业，BOM思想已经融化在整个管理体系之中，像水中的盐，只知咸味而不见盐的存在，企业高效运作背后，BOM早成了“无名英雄”，看不出其与业务绩效的直接关系。正是由于这种关系并不直观、直接，导致很多企业其实很难真正对BOM给予足够的重视。 完美体育WM如果从OTD的角度深入思考以下场景，也许情况就大不一样了： 首先，完美体育WM期望可以将完美体育WM的产品完整、准确地呈现在客户面前，供客户选择、引导客户选择。有哪些产品、每种产品有哪些配置项、哪些是标配、哪些是选配等等。 其次，客户选择完美体育WM的产品，往往期望能够立刻知道价格。那完美体育WM就得根据客户所选的产品配置，迅速知道导致价格差异的零部件清单，以便能够参考零部件成本迅速定出合理的产品价格。 第三，客户点好订单，希望完美体育WM能够迅速告诉他们订单是否可行、如可行需要多长时间交付。因此，完美体育WM期望客户选出来的东西最好能够落在完美体育WM的最大化设计（包括模块及产品组合）范围、生产准备范围之内，这样才能够保证最快把产品生产出来交付给客户。 第四，即便客户有特殊要求，完美体育WM也能够快速识别满足该产品的基本零部件清单，然后专注于通过专用件的设计满足特殊需求，而不需要在基础产品上花费过多的时间和成本，从而保证能够尽可能缩短交付周期、降低成本。 第五，为了提高完美体育WM设计和生产准备的命中率，完美体育WM期望有很好的产品规划、产品组合管理，能够更精准地吸收客户需求、预测客户需求。 第六，为了在更低的成本下满足更多的需求，完美体育WM希望能够实现更多的产品组合，进而能够进行模块化的设计，基于最大化设计进行虚拟验证。这样产品才会足够丰富，满足更多的个性化需求。 第八，完美体育WM希望工艺设计更为高效，一张工艺卡片不只是描述某个单一配置产品的单一零件。 第九，完美体育WM希望售后维修时能够精准定位到维修件，准确提供备件。 第十，…… 以上过程可谓涉及到产品研发以及OTD交付的各个方面，从销售到定价一路反向追溯，对销售与生产预测、生产准备过程、工艺设计过程、产品设计、成本管理、产品规划等等都提出了“理想化”的、但至为合理的需求。当完美体育WM看到这些需求的满足和BOM管理水平密切相关的时候，也许完美体育WM对BOM的重视程度才能够真正上一个台阶。 在当今社会，制造业在智能化、互联网化的大环境下，都面临着巨大的转型。完美体育WM所面临的竞争环境比以往任何时候都在呼唤企业按照上述“理想化”的模型进行转型。 管理高效的企业，BOM体系内嵌于产品研发与OTD流程之中，成为人体的血液、成为呼吸的空气，因此“没有BOM怎么行”是他们对于BOM系统的重要意义的回答。 与之相对照的是，有很多传统的、落后的制造企业，年复一年地重复着并行工程、模块化设计等概念而不落地，却在始终叩问BOM的意义何在。 因此，在当今这个变革的时代，完美体育WM所要强调的BOM的意义，不再是一些技术管理的要素，比如信息可追溯、减少数据重复输入、保持数据一致性等等。完美体育WM只有从推动业务转型的角度来看待BOM的基础支撑作用，才可以说真正将BOM摆在了企业体系建设的正确位置。 当然，在这里不是说这些技术管理要素不重要。恰恰相反，这些要素仍然非常重要！但只有从BOM更高的定位角度来对待这些问题，这些问题才能够迎刃而解、不解自解，否则就走向完美体育WM过去十几年甚至几十年的头痛医头脚痛医脚的老路。 以BOM的变革为引擎推动业务变革 　　笔者在准备一篇《面向智能化大规模定制的BOM业务转型》的演讲稿的时候，特意对智能制造和大规模个性化定制进行了一定的研究，其中有两点内容令我印象深刻： 第一点，大规模个性化制造要求的最基础、最本质的能力在于低成本、高效率运作。 第二点，大规模个性化定制是一个非常传统的话题。上世纪八十年代末、九十年代初就有了大量的研究。但时至今日，当完美体育WM在探讨智能制造的时候大规模定制却被列为新兴业态，且是智能制造成熟度达到5级的水准。 以上的两点给了完美体育WM一些启示：一个概念从提出到现在至少二、三十年的历史，而目前仍处于“新兴业态”，说明大规模个性化制造其难度非常之大，大到可能超出完美体育WM许多人的设想。而其最根本的难点在于低成本、高效率运作。 低成本、高效率的运作说起来很简单，但实际上对企业的各个层面要求都非常高。产品开发、产品交付的各个环节，牵涉到的人员非常之多，如何把事情一次做好，或者至少在开始的时候做得尽量好非常关键。BOM在这一多部门跨价值链协同过程中无处不在，支撑着关键业务的开展。 下图表达了BOM与全流程业务活动之间的关系： 图1BOM与全流程业务活动之间的关系 在产品规划阶段，重要的业务活动包括产品规划与产品组合管理、成本及重量目标管理以及先期采购规划等活动。市场需求需要转化成为产品规划的要素，规划配置表在此过程中扮演重要作用，负责将市场的要求沉淀成为对新产品的装备要求，同时实现规划内容向设计的传递，成为产品设计的重要输入。 通过早期BOM驱动成本和重量的目标规划工作：在早期阶段有BOM的支持，才能达到成本和重量管理的必要的精细程度，为面向成本的设计服务。而BOM的构建过程本身是研发、采购、工艺不断确定制造加工深度的过程，在此过程中确定每个零部件的采购/自制策略，形成采购业务的工作基础，以便于进行先期采购项目管理工作。 由此可见，基于规划驱动BOM尽早产生，通过BOM这条信息索引驱动产品开发早期的各种业务协同活动开展，推动业务变革，使得这些先进的业务实践能够在企业落地。 在产品设计阶段，好的产品设计需要具备基于产品系列进行设计、数字化验证的能力，需要模块化设计能力以及需要面向成本的设计能力。一切产品数据都需要以系列化的产品为基础才与设计活动本身相匹配，从而达到高效运作的效果。模块化设计中模块的组合关系如果能够基于BOM中的配置关系进行自动组合再供设计人员选择，将使得模块的管理更为简便。 而反过来，如果模块能够沉淀成为BOM的配置层级，将简化配置管理、并能够与销售和定价建立更直观的联系。一个产品的成本绝大部分在设计阶段就已经确定，因此“低成本”的关键在早期阶段对成本的管理，面向成本的设计要求在产品设计阶段能够不断对产品的估计成本与目标成本进行比较，以及时采取相应的设计改进措施达成成本目标。在这一过程的复杂性还表现在大量的变更需要考虑进来，如果缺乏对BOM的高效管理，那么面向成本的设计就会变成空中楼阁。 在工艺制造阶段，如果产品按照系列化进行组织，即以配置化的超级BOM模式组织产品数据，那么工艺卡片本身也可以融入配置化管理体系之中，通过配置元素增加每张工艺卡片的适应性，提高工艺设计的效率。 在生产物流阶段，精益化生产、物流拉动和精准的投产生效控制都是提高生产运营效率的最佳模式，而这一切首先是以研发、制造一体化的BOM管理模式和闭环的变更管理模式为基础的业务运作。 在售后支持阶段，准确的备件技术定义是备件供应链运行的基础，只有及时定义备件，备件的寻源定点、采购、备货工作才能及时开展。 对于OTD流程而言，BOM的变革将会带动销售预测方式、定价、产品销售方式朝着更先进的模式进行一系列变革。如全配置模式的BOM管理将促使销售预测、生产预测模式按照配置项进行，通过超级BOM计算零部件毛需求。 通过基于工程配置以及销售策略定义的销售配置，成为基于选装进行销售定价和销售点单的基础，从而使得直接反映产品设计的菜单式销售成为可能。在订单实现方面，全配置BOM模式是优化订单排程的基础。 在整个价值链的运作环节中，客户既是起点又是终点。对外而言，完美体育WM谈论的是客户的要求、客户对于产品规格、产品配置的选择；对内而言，完美体育WM谈论的是零部件设计、物料筹措。而BOM将是将这两套语言直接无缝联系起来的唯一方式。因此，打通客户端将是BOM终极价值的体现，将使得制造业真正超着低成本、高效率运作迈上一个新台阶。 支持关键业务能力建设需要什么样的BOM系统？ 　　如上文所言，大规模个性化定制需要的最核心的能力是低成本、高效率运作的能力。如何达到这一能力要求呢？下文完美体育WM试图对这一核心能力进行分解，并从这些分解的业务能力来看对于BOM的要求。 首先，面向产品族的产品管理以及产品设计能力非常重要，因为这是保证完美体育WM创造足够多的正确的产品的前提。同时，这一产品族进行规划的思想要贯彻到生产准备过程和销售环节。 这一业务能力建设对BOM系统的要求是：BOM的构建必须是全生命周期的配置化管理模式。这样，才能够保证在产品开发的任何阶段，以BOM为主线的管理单元是一致的，从而能够保证上下游衔接的一致性。 全生命周期的配置管理包括规划阶段的规划配置管理、设计阶段的工程配置管理、生产准备阶段以及生产阶段的生产配置管理、销售阶段的销售配置管理。BOM系统需要保证这一系列的配置管理之间的关联性，而BOM本身的准确程度正是基于这些不同阶段的配置数据进行解析的结果。 第二大业务能力是模块化设计能力。模块化设计本质上是一种产品设计的思路、规划或者方式，而不是一种数据组织的方式，对完美体育WM的设计水平和设计工作的组织能力要求都非常高，且是一个没有止境的过程。 国内许多企业将模块化停留在数据组织上，很难取到模块化的真正效果，是一种缘木求鱼的做法。但好的BOM组织模式确实可以支持模块的规划，提高模块化设计的效率，而且模块化的结果需要由BOM来承载。 因此，从模块化设计能力建设上，对BOM系统都要求可以概括为：BOM的定义方式需要支持模块规划与定义，具体能够做到以下三个方面的内容： 配置特征与产品结构管理，支持各模块产品设计配置方案的前期规划。 通过工程配置辅助计算模块设计方案配置组合。 模块作为BOM的配置层进行定义。 第三大业务能力是并行工程能力。缩短产品开发周期、提高产品交付响应速度离不开部门之间的良好协同以及同步工作的能力，但这一机制的建立并不容易，因为当缺乏必要的信息基础的时候，并行工程往往会导致工作返工、浪费以及员工之间的抱怨。 并行工程的一个前提是信息是充分共享的，且信息是有一定质量的信息。而代表各阶段产品构成的BOM信息无疑是重中之重的信息。 从并行工程的角度而言，对BOM的要求是：BOM必须在相关部门开展业务之前产生，驱动业务工作的展开，因此BOM要尽早产生，因此BOM不只是设计的自然结果，而是规划驱动产生的结果。 且在业务进程中需要有好的共享方式，特别是在早期变更频繁发生的情况下，让相关方轻易地获取BOM信息，同时一目了然地知道与上次获取的BOM差异所在将大大提升相关部门并行开展工作的可行性。 第四大业务能力是与客户互动、沟通的能力。互联网浪潮下的C2M、C2B等模式，都在强调客户的参与。正如前文所言，打通客户端是BOM的终极使命。那么，从这个角度而言需要什么样的BOM呢？ 下图揭示的是一个简单的客户点单行为对BOM的要求： 　　图2客户点单行为对BOM的要求…

传统造价咨询的发展瓶颈 （1）服务范围狭窄：目前各单位造价咨询服务工作基本都是受业主委托，针对单一的业务进行造价咨询服务，基本是一事一议的专项造价咨询服务工作，造价咨询的成果也是相对独立的成果报告，造价咨询工作基本都是阶段性的碎片化服务，缺乏连续性。 （2）服务层次狭窄：造价咨询业务主要是以计量、计价咨询服务为主，在咨询服务工作中，通常是根据工程量计量规则、计价规范等文件，并按照合同约定，开展计量、计价咨询服务工作，缺乏对造价咨询服务价值的提升。 （3）服务领域狭窄：造价咨询专业涉及有水电、水利、房屋建筑、交通、电网、通信、铁路、机场等，但目前各造价咨询单位业务类型相对较为单一，一般涉及其中的2-3种，缺乏多专业拓展，服务领域相对狭窄。 （4）服务技术狭窄：造价咨询服务技术从传统的手算发展到电算化，再到现在的计算机信息化应用，造价咨询工作也有了一定的应用，但目前面临大数据、AI、云计算、区块链等技术发展，相比设计技术在新技术的应用上，新技术在造价咨询上的应用明显不足。 全过程造价咨询收入占比变化 根据工程造价咨询统计公报数据来看，全过程造价咨询业务收入呈逐年增长趋势，年收入增长幅度达到25%左右，且全过程造价咨询业务收入占总造价咨询业务收入达到30%以上，具体如图1、2所示，可以看出全过程造价咨询服务也是未来一种发展趋势。 全过程造价咨询服务的必要性 中国建设工程造价管理协会发布了《建设项目全过程造价咨询规程（中价协[2017]45号）》，该规程为造价咨询行业开展全过程造价咨询工作提供了可供参考的执行依据。造价咨询服务是一项智力服务工作，全过程造价咨询服务更多地强调全过程连续性服务，更好地提升项目价值。全过程造价咨询内容可以大致分为两个阶段考虑，其一，项目前期及设计阶段重点是对成本和收益的预测，为投资人的投资决策提供客观、合理、正确的咨询意见；其二，工程施工及竣工阶段重点是对成本的控制，为投资人的项目资金使用提供客观、合理、准确的咨询意见。全过程造价咨询服务的必要性主要体现在以下四个方面： （1）解决纵向信息不对称：往往造价咨询单位对行业的定额调整、造价信息价、税费政策变化等都在连续收集和积累，同时也能接触到不同建设单位，能熟悉不同建设单位的管理办法、管理经验，项目建设单位可充分利用造价咨询单位的经验和信息，弥补自身信息的不足，更好地对承包人进行监督和管控。 （2）解决横向信息不对称：各项目分为不同建设阶段，不同阶段造价管控的重点和内容也会有差异，通过全过程造价咨询服务，可有效将各阶段造价管控内容进行良好衔接，前后各阶段的造价成果也能有效地形成验证、监督和检查，更好地保证项目建设目标的实现。 （3）节约交易费用：建设项目各阶段的造价成果是相互联系的，分阶段的工程造价管理工作必然会导致各阶段的信息不连续，为了获得其他阶段的造价信息成果，必然会发生较高的信息费用，特别是有些项目建设管理人员还会发生变化，信息资料的丢失也会发生，也会导致交易成本增加，而且多阶段造价咨询业务单独签订造价咨询服务也必然会增加费用，也将增加项目建设管理单位的交易费用。通过全过程造价咨询服务，可有效减少不同阶段信息费用的发生，节约交易费用。 （4）解决分阶段造价管理的投资失控：项目不同阶段建设管理人员会发生变化，很多建设管理人员仅从自身责任范围进行投资控制考虑，缺乏建设项目全过程造价管理的意识，责任主体不明确，导致各阶段投资互超；同时不能很好的协调成本、进度之间的关系，易加大投资控制的难度，乃至于导致业主投资失控。

勘察设计企业为我国的经济发展做出了重要的贡献，为新型城镇化的发展、重大工程的实施和人民美好生活环境的营造贡献了中国方案、中国设计和中国智慧。然而，随着国家城镇化进程进入到下半场，工程建设逐步由增量市场进入到存量市场，绿色低碳和数字化成为业务发展的核心特征，加之勘察设计行业的进一步开放，勘察设计企业的发展也遇到了瓶颈，旧能力已经满足不了新需求；另一方面，大家可以看到国外的设计公司，凭借多年的工程实践和研发创新，一直占据行业价值链的前端，享受着头部企业的红利。那么，国内的设计企业到底应该向国外企业学习什么，如何学习？   与国外优秀企业相比，完美体育WM到底差在哪里？ 第一，工程建设模式的差异是基础。与国内条块分割的组织模式相比，国外的工程建设组织模式更强调系统性，更多的采用总承包等一体化的组织模式，更有利于发挥设计、施工、采购和运维各环节的集成优势，更有利从整体交付的角度去开展工作。 第二，对待工程的态度是前提。改革开放以来，我国的工程建设取得了全世界范围内的认可，“基建狂魔”更一度是完美体育WM的自我标榜。然而从另外一个角度看，在大干快上的氛围下，我国的工程建设激情有余但理性略显不足，在大拆大建的冲动下，没有多少人去关注工程的规划是否合理、设计是否合适、工程质量是否达标，全生命周期是否整体最优这些问题，勘察设计企业更多的是交付“图纸”，而不是交付“设计”。 第三，缺乏系统的管理体系是核心。国外的设计企业经过一两百年的实践，在工程设计咨询方面已经形成了系统、完备的工作流程、作业指导和标准手册，对于工程的节点控制、关键环节都有成熟的应对措施，辅之以强大的知识库、案例库和风险库，能够确保从设计创意到落地实施的一致性和高完成度，同时降低因员工个人能力的差异导致的项目管理水平离散度过高。 第四，员工职业素养是根本。受制于国内体制背景的影响，国内设计企业员工的职业素养与国外设计企业相比仍存在较大的差异，当然，不是说国内的设计师不努力、不加班，相反，国内的设计师可能加班还更多。但是，能否从项目全局主动去思考本专业的设计，能否主动与其他专业开展配合，这些更是职业素养的体现。 第五，持续的研究创新是动力。工程建设需要不断创新和实践，与国内企业相比，国外的设计企业无论是在创新的理念、创新的机制还是创新的应用方面，都已经具有一套完整的管理机制。以奥雅纳为例，除了会根据员工的兴趣提供研究的支持外，在内部的分配方面，做研发和做设计的员工，收入不会差距太大，而没有了国内“产值”的压力，员工也更有意愿去做好研发工作。 第六，强大的资源保障和管理能力是辅助。国外的公司，会在各个专业和细分领域构建全球的资源库，通过各个领域的专家来支撑其项目运作。更为重要的是以项目为基础，具有细致精密的资源调配能力，有完备的内部定价机制和评价标准，确保资源可用、能用、用好。   完美体育WM应该如何学习国外企业的经验 第一，打破专业边界，构建集成能力。工程行业一体化、集成化的发展趋势势不可挡，对设计企业而言，这既是寻找业务突破的新机遇，更是构建护城河的新契机，但是如果不加强这方面能力的培养，也极有可能沦落到专业分包的境地。因此，由设计向前后端延伸，充分发挥设计在价值创造中的主线作用，是任何一家设计企业都需要认真思考的事情。 第二，完善作业体系，固化业务经验。设计咨询创意工作虽然不像制造业一样有完善的流水线，但是其作业流程、工作方法还是有其内在规律，将隐性知识显性化、标准化和信息化是设计企业提升组织能力，构建核心竞争力的关键抓手。 第三，强化队伍建设，加大人力开发。人是设计企业最重要的资源，这句话完美体育WM天天在喊，但是在队伍规划、人才开发方面，完美体育WM缺缺乏有效的开发工具和手段，很多的工作更多是运动式和满足上级要求，对人才的评价、选拔、培养和使用缺乏科学的体系，也导致诸多的工作难以落地，取得实效。 第四，注重前端研发，重塑高端地位。研发和创新是设计企业进一步发展提升的驱动力，靠模仿永远实现不了超越，设计企业需要进一步加强专业技术和产品研发创新，构建产学研用的一体化管理机制，通过研发实现产品升级、产业发展。 第五，创新商业模式，提升盈利能力。设计咨询的盈利模式缺乏张力，设计企业除了立足设计咨询根本外，更需要从工程行业全产业链，从价值链前端和高端，从产业化发展机遇，从数字化转型升级中思考和实践新的业务机会和商业模式，寻求在更大范围实现盈利能力的提升。 勘察设计企业做过了艰难困苦的初级发展阶段，正在迈入研发创新的更高阶段，随着设计企业所处“场景”的改变，随着国家和行业政策的进一步引导和支持，随着在与国外优秀公司同台竞技中经验的逐步积累，接下来一定会奋起直追，实现从跟跑者到并跑者乃至领跑者的追赶和超越。

本文以飞机产品装配为例，介绍智能脉动式装配生产线。 飞机装配是飞机制造过程中最为重要的环节之一，其装配技术和装配质量直接影响到产品的性能及可靠性。随着我国航空工业高速发展，传统机库式装配模式由于装配效率低、劳动强度大、作业管理困难，无法满足现代飞机装配周期短、节奏快、精度高的生产作业需求。由于机库式装配存在的种种问题，飞机制造业逐渐引进脉动生产线这一最新装配方式，脉动式装配生产线逐渐成为目前飞机产品装配过程中最常见的生产线组织模式。 「 1. 脉动式装配生产线的概念及特点 」 飞机脉动式装配生产线最初从Ford公司的移动式汽车生产线衍生而来，是通过设计飞机装配环节中的各个流程，完善人员配置与工序过程，把装配工序均衡分配给相应作业站位，让飞机以固有的节拍在站位上进行脉冲式移动，操作人员则要在固定站位完成飞机生产装配工作。脉动装配生产线还可以设定缓冲时间，对生产节拍要求不高，当生产某个环节出现问题时，整个生产线可以不移动，或留给下个站位去解决，当飞机的装配工作全部完成时，生产线就脉动一次。整条生产线由4部分组成：脉动主体、物流供给系统、可视化管理系统、技术支持。 （1）脉动主体：站位设施、对接定位设备、可移动的装配设备等。 （2）物流供给系统：AGV车、完备的配套和配送系统。 （3）可视化管理系统：现场可视化系统、ERP与MES无缝融合的信息管理系统、工作现场的固定和移动终端。 （4）技术支持：质量保障、生产现场问题应急处理。 脉动式的装配方式改变传统飞机装配的生产模式，有效缩短了生产周期、提高了装配的质量和效益。与传统装配模式不同，飞机脉动装配生产线具有以下特点： （1）生产具有明显的节奏性。用户需求和产能决定脉动装配线的迁移速度，生产线要做到均衡生产，并按设定的节拍完成脉冲式移动，装配过程流畅，不会产生挤压或脱节。 （2）工位专业化程度高。飞机脉动式装配线将指令分配至各站位，站位内仅完成固定指令的操作，生产线分工明确细致，工作量单一重复，生产效率比较高。 （3）装配进度易于掌握。各个站位工作小组要在限定节拍内完成相应的装配任务，飞机装配进度可通过飞机所在站位位置来获知。 （4）自动化程度高。生产线上配备了专业的自动化设备和先进的供给线，有效降低了生产过程中人为的误差。 图1为美国F-35飞机的脉动式装配生产线场景。 图1 F-35脉动式装配生产线 「 2. 智能脉动式装配生产线技术应用 」 在脉动式装配生产线的初始设计过程中，以飞机总装配的年产量需求，设计脉动式装配生产线的节拍，并对各个站位的工作内容进行划分。脉动式装配生产线可设置多个站位，如图2所示，各站位的主要任务分别为：部件对接、机械系统安装；特设系统安装；系统试验；通电联试；交付等。同时，生产线的基础设施配备有先进的数字化对接调姿设备、激光跟踪仪测量设备、整机线缆检测设备、智能工具柜等，为生产线智能制造技术的应用奠定了基础。总装脉动生产过程中智能制造技术的应用，依托于数字化、信息化软硬件平台环境，满足智能制造的发展目标。 图2 脉动式飞机总装生产线示意图 1）生产线智能管控系统 在实际应用过程中，广义的企业智能管控业务主要由企业的ERP、PLM、SCM和MES系统等共同完成市场分析、经营计划、物料采购、产品制造以及订单交付等各环节的控制与决策。对于飞机总装生产线来说，生产线智能管控系统以主生产流程模型为驱动，以多源信息感知网络采集的数据为输入，通过计划自动分解与下达、调度派工管理、装配现场管理、物料管理、工具管理、设备管理、人员管理和质量管理等一系列功能，使总装现场能够按照订单要求有序运行。通过该系统，企业决策者能够掌握企业自身的生产能力、生产资源以及所生产的产品，能够调整产品的生产流程与工艺方法，并能够根据市场、客户需求等动态信息做出快速、智能的决策。 2）物料精准配送系统   为了保障总装脉动生产线平稳顺畅运行，总装车间物料精准配送系统必不可少，如图3所示。系统硬件主要包括物品吊装机构、物料运输小车、装配执行机构、手工作业机构、物料分拣装置等。系统运行过程中，以物料配送主流程模型为驱动，以生产管控系统数据为输入，通过物料配送系统实时自动监控管理，实现物料仓储补给、现场配送预警，保证生产线物料按需、定时、定点精准配送。在物料标识方面，系统首先对各个产品及流动辅助物体贴上可识别的RFID码，然后采用条码自动读写硬件技术将条码符号所代表的数据转变为计算机可读写数据，形成物料与计算机之间的数据通信。 图3 物料精准配送系统流程图 3）智能工具管理系统 飞机总装作业工具的使用数量大、种类多，对工具状态信息有效管理可极大节省人力、物力。飞机总装生产中通过利用RFID技术开发智能工具管理系统。系统可使借还人通过身份识别打开工具柜。在对工具进行借用时，工具表面粘贴有RFID识别标签，经阅读器处理分析将结果传输至计算机，因此免去了以手写登记的方式记录工具借存状态的环节。同时也对工具的清点定位起到重要作用，在查找遗忘、丢失工具时，工具的主动式ID可发出信号，通过使用检测设备进行扫描定位，可以快速、准确地找到丢失工具。 4）飞机部件智能装配系统 飞机部件智能装配单元是飞机总装智能生产中不可或缺的组成部分，智能装配单元以部件装配和检测仿真模型为驱动，以激光跟踪仪测量数据为输入，采用大部件对接误差实时测量与自适应控制系统，实现部件数字化装配与测量的闭环工作模式。在飞机智能总装生产线中包含智能柔性工装系统、智能自动钻铆系统、智能机器人系统、智能对接装配系统等，通过各个智能装配单元之间相互联系、相互配合，最终可建设形成高度集成的智能生产线。 5）飞机装配生产线智能健康监测 生产线健康监测管理是通过对设备运行状态的监控、诊断、预测和维护来管理设备，以保证设备利用率能够达到最大值。由于设备在装配过程中随着不断地生产加工，其磨损和腐蚀程度也会随着不断递增，若没有采取相应的设备维护，则该设备有可能会进一步衰退甚至会发生故障。因此，对设备的预测在设备健康管理中占据重要的支撑地位，其主要内容包括预测设备的健康等级、剩余使用寿命以及需要维护的时间节点等，通过及时向企业生产人员以及管理者发出预防警告，从而在由于设备故障造成装配线停机之前，尽可能将企业发生的损失降到最低，控制企业设备维护成本，提高生产效率。 利用各种传感器和数据处理方法对自动化装配设备的健康参数数据采集，实现对装配设备健康参数的实时感知；通过对设备状态、设备特征运行参数及设备运行指标等信息的分析，对采集到健康特征参数进行数据处理、数据规范，实现对故障参数化描述，由故障的参数化描述导出故障的风险度评价模型，对设备健康状态进行求解，并对设备健康状态进行定量化描述；对自动化装配设备故障发生规律建立数学模型，将设备健康指数进行回归拟合，建立设备健康指数评价公式，实现基于健康指数对设备健康状态进行综合评价，实现对自动化装配设备的全生命周期管理，从而将传统的事后维修转变为事前维修，实时监控设备健康状态，维护设备的安全性、可靠性，节约维修保障成本，保证生产线的产品质量与生产效率。 「 3.脉动式装配生产线的发展趋势 」 脉动装配生产线很好地继承了汽车移动式生产线的思路，在飞机制造企业实现成功应用并取得了一系列成果经验；因此，其他领域的军工生产企业对脉动装配生产线开始深入研究，在航空工业的多个领域扩展了脉动式装配生产线的应用。主要有以下4个方面的发展： （1）从飞机向其他产品发展。波音公司最先尝试把脉动装配线引入到军工产品制造的其他领域。2008年波音为美国军方新一代GPS制造卫星建成了脉动装配线，尽管总共只承担了12颗卫星的制造任务，而仅仅在第4颗星的制造才能用上脉动装配线，但是波音还是在极小批量、极复杂的产品生产中，成功地运用了脉动装配线。法国的斯奈克玛（Snecma）公司改变了传统的继承GE在立式固定机架上“穿糖葫芦”式的总装过程，在2011年实现了CFM56发动机的脉动装配，减少装配周期35%，这条脉动装配线也将用于LEAP发动机的装配。巴布科克国际（Babcock International）在生产豺式巡逻车中采用了由12个站位组成的脉动生产线并配有脉动生产管理系统，达到日产1辆的水平。脉动装配线在军工制造领域的广泛应用，彻底打破了航空和复杂军工生产不能采用流水线生产的制约，为发展航空工业的生产力提供了无限的可能。 （2）从总装向部件延伸。最近两年关于飞机部件装配采用脉动生产线的报道逐渐增多，并且有部件脉动式装配生产线优先于总装配线建设的趋势。如在生产C-17运输机的发动机悬架时，采用脉动式装配生产线减少装配周期20%，降低成本10%。波音787复合材料结构的水平尾翼和垂直尾翼的脉动生产线、空客A350的复合材料机身蒙皮壁板的脉动生产线也陆续投入使用。因为部件采用脉动装配时受企业外部供应链影响较小、易于成功、见效快，也成为近来部件脉动装配生产线发展较快的原因。 （3）从制造向维修延伸。2003年英国空军和英国宇航BAE引入脉动线使“鹞”式飞机的修理和维护周转时间减少到75%，节省成本的25%，显著地提高了飞机的出勤率。2005年美国波音公司在进行KC-135运输机的返厂维修中，使用脉动生产线将维修周期减少了18%，从而获得了美国的精益优秀奖。德国汉莎航空于2010年建成CFM/V2500发动机的精益脉动线进行发动机的分解、检修和重装，大修周期从60多天减少到45天。另外英国在维修“阿帕奇”直升机中，也采用了脉动线。航空产品的修理和维护是手工作业最多、不确定性最严重的领域。在飞机和飞机发动机的修理和维护中采用脉动式装配线是航空工业特有的创新。 （4）向自动化、集成化发展。最近10年航空制造技术，特别是基于MBD模型的数字制造技术有了突破性发展。MBD模型在产品全生命周期的贯彻，简化了制造、测量和检验、数据采集的过程，更有利于智能化和自动化设备的利用。现行的脉动装配线的装配过程仍然以手工为主。从汽车生产自动化移植到飞机制造的集成装配线（IAL）是目前最先进的飞机制造技术。集成装配线IAL实际上就是一种自动化、智能化的脉动装配线。它最大化地使用机器人和自动化设备，为飞机生产提供更加强大的制造和装配能力，实现用手工方法很难达到的严格质量要求，并提供了一个更有效率的装配环境。集成装配线包括自动化的装配工装系统、运输系统和制造系统，对全部设备通过工厂的通讯系统进行集中的和无线的控制。IAL的核心是一组精确制导的自动引导车AGV，它将装配的构件、工具和其他一切必要的准备从一个工作站移动到下一个。2012年4—10月，F-35的大部件分包商诺斯罗普·格鲁门和BAE分别宣布了它们的集成装配线开始运行，并开始交付在IAL生产的中机身和后机身部件。2013年F-35的水平尾翼和垂直尾翼的组装也将在IAL上进行。IAL成为美国达到每天生产一架F-35的不可缺少的措施。 「 4.对脉动式装配生产线发展的思考 」 脉动式装配生产线是建立在精益制造、柔性制造、智能制造等现代先进制造理论和管理思想基础上的，在飞机生产中采用脉动式装配生产线是世界主流的发展趋势，也是我国飞机制造技术发展必须经历的阶段。从理论上说，传统的大规模生产过细分工的装配线是不适合构型变化多端的飞机生产的，解决这一矛盾的主要方法是：采用精益制造原则和方法；将装配作业均衡地分解到适当规模的不多的几个站位上完成；采用柔性化和大规模定制生产方式和生产设备。 因此，采用脉动式装配生产线会产生一种新的生产模式，如建立总装按一定节拍拉动整个企业活动的新的生产秩序。整个企业在总装配生产的拉动下，精准、高质量的协同工作；形成尽可能减少浪费、高效率、高增值比的工作过程，使飞机装配周期大幅度缩短，成本得到有效控制；简化整个企业的计划管理和生产现场排序，使管理人员有更多的精力保证部门之间的协同和去处理例外问题；装配作业采用标准化工作、自主的质量保证制度，比传统总装方式工人分工较细等，提高了整个企业各个环节的工作质量。 国内飞机制造企业建立和应用脉动式装配生产线任重道远，其应用环境和建线时必须注意的几个问题： （1）生产大纲明确。对前途不明朗和生产任务不确定的型号，不宜建立装配线。波音717就出现对需求量预测不正确而下马，总装配线只运行了不到一年的时间。 （2）飞机的总产量与建立脉动式装配生产线的周期和成本要平衡。建线需要周期，花费成本，装配线刚建成飞机就停产了，显然建线就没有意义。波音的卫星脉动生产线仅仅用来建造12颗星，但是每颗星的建造周期长；P-8A海上预警机总产量也就100架左右，波音都为它们建立了移动装配线。实际上，在确定建线之前都经过很长时间的论证和权衡，洛克希德·马丁公司在2002年为能否采用脉动装配进行了长达8个月的争论。 （3）有精益制造的思想和技术。建立脉动式装配生产线最大的问题是企业需要有较好的精益制造的基础，企业领导班子有对精益思想理解和信仰。必须有应用各种精益方法的积累，如拉式计划管理、均衡生产、单件流、价值流分析、标准化工作、JIT配送、精益的自主质量管理方式等。 （4）解决好脉动式装配生产线设计的技术问题。脉动式装配生产线的建设是一个复杂的制造系统设计的项目。从价值流分析、新系统设计、到部装分支的建设以及配套的可视化和信息化等，是一个涉及整个企业的系统工程。需要预先规划好，不要陆续的“补课”。 （5）注重飞机装配线的全局性。脉动式装配生产线不是总装车间或分部自己的事，而是整个企业的生产管理和运作方式的变革。不能靠一个部门冷冷清清的建设，而是由整个企业的意志和协同精神所支撑。 （6）做好脉动总装与脉动部装的权衡。目前来看世界各国多数采用的是脉动式总装线，他们都具备完善的全球供应链，可以很好地运行脉动总装线；而国内的成品件、原材料等供应环节不够完善。中国航空企业在介入脉动式装配生产线时，不妨从相对容易实现的脉动部件装配线入手。

近年来，一般装备制造业企业（包括工程机械行业、风机行业、储能设备行业、农用机械行业等）都比过去更重视正向研发。各企业纷纷以华为作为标杆学习集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）模式，期望通过IPD实现正向研发，提升企业竞争力。虽然IPD在业内普及程度很高，但真正能够深入应用并且从中获得效益的企业并不多。究其原因，除了企业文化、基础规范薄弱等方面之外，有一个非常重要的环节普遍处理不好，即IPD与项目/订单交付之间的关系。                                                                                                        …

  什么是熵增 随着使用时间的增长，手机会越来越卡；刷短视频很容易，自律学习/工作很难；刚创业时，人人干劲十足，慢慢公司做大了，效率却降低了……这些现象的背后就是“熵增定律”。 熵是热力学中的一个概念，用来描述系统的混乱程度，直白来讲，熵就是混乱和无序。系统的无序程度与熵值呈正比，熵的增加就意味着有效能量的减少，熵越大，表示系统越混乱越无序。就像完美体育WM的大脑一样，当事情堆积的越多，就越会陷入“混乱状态”，也就是，熵值越大。 熵增，就是自发地由有序走向无序，由整齐走向混乱，由效率高走向效率低。熵增定律，也叫“热力学第二定律”，最初用于揭示事物总是向无序方向发展，在孤立系统下，熵是不断增加的，当熵达到最大值时，系统会出现严重混乱，最后走向死亡。这揭示了宇宙演化的终极规律，即万物归于熵增。熵会自然随着时间增长，这也就是熵增定律的真谛。熵增基于两个潜质条件，即封闭的系统+无外力做功。 因为事物总是向着熵增的方向发展，所以一切符合熵增的，都非常的容易和舒适，比如懒惰。这就是为什么自律总是比懒散痛苦，放弃总是比坚持轻松，变坏总是比变好容易。熵增定律左右着宇宙、自然界、国家、组织、企业、个体盛衰。对于企业或者说一个组织而言，从制度和文化建立以后，经历一段时间的运行，在这个封闭的组织里，其必然趋势是人员进入安稳状态，墨守成规、缺乏活力，组织执行力和效力变得低下，走向效率低下、机制僵化、人浮于事和创新适应能力下降等，企业最终走向灭亡，这就是组织“熵增”。华为的任正非总是国内第一个将“熵增”定律引进到社会科学层面的企业家，他大谈“华为的冬天”就是基于对组织熵增的认识和应对策略。   建筑企业产生熵增的原因 作为一个完整的系统，建筑企业产生熵增的原因既有外部因素，也有内部因素。 建筑企业熵增的外部因素主要有：（1）因为经济环境是任何组织赖以生存的物质条件，所以经济政策会导致建筑企业熵增；（2）利益相关者的利益之争；（3）社会文化环境引起的熵增，如风俗习惯、文化传统等造成组织在短时间内无法适应，尤其是跨国经营；（4）来自竞争对手的威胁。 建筑企业熵增的内部因素主要有：（1）建筑企业组织的松散，处于无管理或半管理状态；（2）不合理的管理模式和组织形式；（3）责权利对等程度较低；（4）过多过细的任务委托和责任制衡；（5）组织成员之间信任度较低，凝聚力不够；（6）资源利用率低，造成价值流失；（7）个体理性与集体理性之间的矛盾，建筑企业组织各部门之间目标相互冲突，各谋私利，使得个体利益难以和整体利益统一。   建筑企业如何对抗熵增 根据熵增理论，能量是不能被消灭的，它只能沿着耗散的方向转化，所以熵增也是一种无法避免的现象，而且随着能量在不同水平之间的转化，有效的能量会不断减少，即产生了“浪费”。既然熵增是必然存在的，一个想要永葆活力、持续活下去的建筑企业就需要对抗熵增。那么建筑企业能如何对抗熵增、实现熵减呢？可以借鉴华为的活力引擎模型来解决熵增的问题。 根据华为的活力引擎模型，建筑企业想要避免熵增的有效方法就是建立一个能和外界不断进行能量和物质交换的、流动的开放系统。这个系统必须不断地远离平衡，不能静止，不能沉寂，提高生命活力；而且它必须是个开放系统。 建立适应企业业务发展的组织架构。建筑企业随着规模的扩张、业务结构的调整，组织机构、管控体系也要随之调整，兼顾规范性与灵活性。但是，对大型建筑企业而言，组织机构的调整往往面临人员难以安排、内部小团体阻挠等诸多问题；管控体系的调整往往因固化的管理风格而执行受阻，使得“形变而神未变”、执行效果大打折扣。组织机构变革的过程也是耗散能量、集聚势能、实现熵减的过程，需要企业一把手的大力推动。 去掉过多的环节是“大势所趋”，传统直线职能型组织结构需要转变为中台型组织结构。中台型的组织结构扁平化、业务透明，沟通顺畅，反应迅速，其在本质上就是一种共享服务，所以这在一定程度上减少了管理系统中的浪费。 培养复合型人才，提升人效，减少人力资源浪费。一方面，建筑企业要通过吸引设计核心人才，培养创新型人才，引进项目管理人才或推动人才转型，储备复合型人才等方式，培养一批懂技术善经营的复合型人才，培养一批掌握关键或核心施工技术的专业技能人才团队，建立符合多元业务的人力资源结构；另一方面，要建立学习型组织，积极拓展外部培训，了解行业市场动态及先进管理技术，重点拓展多元业务相关的项目管理课程，提升整体人员技术素质及管理能力。这样，不同业务领域之间能够相互了解，不但提高了沟通效率，“一人多能”也提高了人效，间接降低了企业的人力资源成本；最后，建筑企业要提升人员自驱力。“要我做”和“我要做”在行动力上及行动结果方面的差异不言而喻。在马斯洛的需求层次理论中，自我实现的需求是人的最高层次的需求。制定合理的绩效考核体系和激励机制是提升人员自驱力的很好的方法。 扩大朋友圈和生态圈，提高资源整合和协同能力。大型建筑企业在市场环境变化、政府需求变化的推动下，或向产业链上下游延伸，拓展规划设计、投融资、建造、运营全产业链一体化业务；或实施多元化战略，拓展砂石骨料、康养文旅等相关多元业务。要把企业自身专业优势做精、做透，以全产业链思维充分开放合作，充分发挥合作方专业优势，共同把蛋糕做大，实现合作共赢、价值共生。 建筑企业既要建立高效的组织动员体系和统筹协调的科技资源配置模式，整合内部资源，打破内部创新壁垒，强化协同创新，实现内部科技创新资源深度共享；也要协调外部创新资源，深化与国内外高校、科研院所、企业的长期科研合作，加快不同应用领域的跨界融合创新；还要联合行业上下游、产学研资源组建创新联合体，打通技术创新链，实现融通创新。