BOM 是大多数 PLM 集成中的关键元素。因此，BOM 集成是许多 PLM 实施同时生死存亡的地方，关键要素是提供主 BOM 模型来协调公司从早期设计到后期制造、服务和支持阶段的整个活动。尽管这是几十年来的 PLM 目标，但真正实现该目标的公司并不多。 BOM 管理学科中最常见的争论之一是所谓的单BOM 与多BOM 方法。 多个BOM 使用多个 BOM 的方法是现有的最简单的选择，这基本上意味着产品开发阶段的每个组织都会创建自己的 BOM。名称可以不同，但本质上意味着阶段的分割（设计、计划、生产等）或组织所有权（工程、制造等），在某些情况下，细分是由公司、承包商和供应商的边界造成的。 每个 BOM（产品结构）作为单独的实体进行管理。协调和变更过程包括许多同步和更新，以保持多个 BOM 之间的一致性。它完全解决了所有权问题，但引入了核对、可追溯性和验证的巨大复杂性。 下图展示了多个 CAD 系统、设计结构和零件结构 (EBOM) 之间的转换数量，以及 EBOM 和 ERP 系统之间的更多转换持有MBOM。 单一物料清单 这是与多个 BOM 相反的方法。在此方法中，所有组织都使用一个 BOM。这种方法的根源在于 MRP 是公司中唯一管理 BOM 的系统。这意味着（主要是在工程阶段）将设计（图纸）中的信息与单个 BOM 进行协调。这种方法中的大部分冲突来自于工程需要出于各种原因和流程（工程变更、规划、成本等）维持不同的结构。 系统中管理的单个 BOM 为工作提供了最佳工具。所有更改和数据都在此结构中进行协调，并且 BOM 被视为事实的单一版本。协调过程可能很复杂，并且取决于工具从多个事务和设计系统获取数据的能力。管理 BOM 的最佳系统通常被声明为单一事实来源。 单一 BOM、多视图 单一 BOM 方法的修改版本，主要关注如何从单一 BOM…

简单来说，美的研发流程体系梳理方法论主要归纳成如下三点： 可推广基础 以家用空调的研发流程体系为推广基础，参考其他事业部的 最佳实践作为全集团模板 推广方法 通过模板， 根据每个研发项目在三方面的特点，决定项目相 应需要走的流程链路 研发模式 技术难度 业务重要性 IT配合流程落地 与PTC及青铜器公司合作，在冰箱事业部西门子PLM系统的 基础上进行优化，推广落地

前言 　　日益剧烈的市场竞争，与日俱增的生产技能，如精益生产、并行工程、智能排程、绿色制造、制造资源筹划等，推动着企业生产方法不断创新。在衡量企业与供应链竞争力的指标中，柔性与成本、质量和交货期同等重要的。柔性不仅涉及其实现过程的技术问题，还涉及企业与供应链运作管理中的决策与协调问题。 供需关系的改变使得传统大批量生产方式难以维持，个性化需求的日益强劲推动大规模定制化生产的方式应运而生。柔性制造是实现企业大规模定制化生产方式的基础，是企业实现智能转型的保障。柔性生产方式的特点主要体现在两个方面：制造设备的柔性响应能力，即设备产能的利用率；企业供应链执行系统的精准、敏捷反应能力，通常体现在制造系统对单个需求的快速响应的能力上。定制化生产方式的核心是要提升单个产品需求的订单快速响应能力。 智能企业柔性制造定义的不断完善和演进 　　传统意义的柔性是指柔性制造系统（FMS），它是由数控加工设备、物料储运装置和计算机控制系统等组成的自动化制造系统，包括多个柔性制造单元，能根据制造任务或生产环境的变化迅速调整，适用于多品种、中小批量的生产。FMS主要由下列三部分组成：数控机床加工系统、自动化的物流系统、计算机控制系统组成的自动化制造系统。随着数字化时代的到来，工业互联网，人工智能、数字驱动，万物互联成为数字化时代的方向标，柔性的定义被扩展到各个领域。 如何理解柔性呢？智能时代下制造系统的“柔性”体现在设计和制造的各个领域之中： ●设备柔性—当要求生产一系列不同类型的产品时，机器能随产品变化而加工不同零件。 ●工艺柔性——使用不同的材料、不同零件按工艺加工要求完成不同产品或零组件的加工。 ●产品柔性——产品具备组合能力和模块间的高互换性，通过产品的变种迅速构建满足客户的新产品。 ●作息柔性——在线处理故障的能力，并能使用替代路线继续制造一组给定的部分或产品类型。 ●生产能力柔性——具有迅速提高或降低生产水平，或者迅速地将生产能力从一个产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。 ●扩展柔性——以模块化的方式逐步扩展的潜力。 从柔性制造系统的定义可以了解，制造柔性的实现是多方面柔性能力的提升。总体归为三大方面的柔性能力：设备端的柔性加工能力、物料的柔性供应能力、通过数据驱动的计算机应用系统。这三大能力既保持各自独立性，又紧密关联。计算机应用系统是以PLM/CRM/ERP/MES为核心的企业级的应用管理平台。通过产品主数据驱动企业内部订单交付的操作，并通过后台应用系统与设备的柔性加工及物料的自动供应的配合，实现企业的柔性制造供应能力。 此外，柔性制造能力还可以表述为两个方面：系统适应外部环境变化的能力，可通过系统满足新产品要求的程度来衡量；系统适应内部变化的能力，可通过在有干扰(如机器出现故障)情况下，系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比来衡量。“柔性”是相对于“刚性”而言的，传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产，其优点是生产率很高，由于设备是固定的，所以设备利用率也很高，单件产品的成本低，但设备价格相当昂贵且只能加工一个或几个相类似的零件，难以应对多品种中小批量的生产。 在数字化时代，具备柔性能力的范围已延伸到企业订单全流程。具体包括：从客户需求搜集到产品设计、产品物料资源计划、生产排程、物料的供应、生产制造全过程的无缝衔接，以及各系统独立的自适应及柔性能力。单一或局部的柔性制造实现并不能实现真正意义上的柔性化制造，更多只是加工自动化局部能力的提升；对于小批量多品种产品订单，自动化的加工技术如果没有适配的数据应用系统的支持反而会严重影响生产效率和成本。特别是客户产品需求无法精准预测的情况下,企业如何在产品订单大幅波动的情况下，具备快速的订单交付能力，实现批量生产的成本。 基于此，企业的柔性能力应不只局限在制造环节，应实现跨部门、跨领域、跨系统以及系统与设备之间的无缝衔接，还包括不同应用系统之间信息快速转化，与订单相关的产品信息各环节进行关联。通过对订单全流程的分析不难看出，BOM是贯穿企业订单流程的核心信息，是驱动订单流程的核心。 构建BOM协同能力是构建智能企业柔性能力的关键 　　企业构建订单执行柔性能力的核心包括市场前端客户需求的高效搜集、面向制造的设计、制造的快速导入、智能排程、柔性物料供应等。要实现基于柔性的智能化转型，企业需构建全局的信息化协同与柔性能力。 　　图1智能企业构建的核心协同能力 在企业的协同关系中订单全流程的执行过程是企业最重要与复杂的协同处理过程，从全局的协同关系分析可以看出，产品的BOM信息成为驱动订单流程执行的关键基础信息，所有订单经过的业务环节都不同程度的跟产品的BOM相关。例如，客户需求的搜集必须基于可销售的产品功能进行选择和确认；研发需要依据客户的功能要求完成产品详细功能的设计，生成产品设计BOM；当产品进入供应链加工制造时，不同的业务部门都必须依据BOM进行业务需求的分解、整合，成为订单分解执行的依据。所以在企业会存在明暗两条信息流程，表面上是客户订单的信息流转，体现订单生成到订单交付的全流程，而暗线则是以BOM信息为核心的产品数据驱动。各部门以不同视图的BOM为业务操作的基准，通过BOM驱动业务的操作。BOM信息是实现系统互联的最基本信息，实现BOM互联是企业实现柔性能力的基本保证，是构建智能企业最核心、基础的软实力。企业级柔性能力构建的切入点要从BOM开始。 产品BOM信息是企业最关键的数据。企业订单的交付过程是以产品的BOM信息为基础，但不同的职能部门因为业务侧重点的不同，使用BOM信息的内容也会有所不同。在并行协同的模式下，以研发的GBOM为BOM的数据源，按照订单执行的不同阶段，GBOM需要不断的按业务部门的需求进行演变,并时时保证与GBOM的技术状态同步。不同的职能部门会有不同的BOM视图，不同视图的BOM会有共性的信息，也会有差异部分，共性信息都是基于研发设计GBOM继承而来,在其它BOM视图中不能被改变，且其它BOM视图必须随着EBOM视图的改变而改变。 BOM信息是驱动业务的关键信息，订单的执行状态是受BOM视图快速转变能力制约的。BOM视图不能快速的转换，转换的正确性不能保证，GBOM的技术状态变化不能迅速的在不同视图BOM中时时更新，会严重影响订单的执行过程，物料资源的规划，打乱生产制造的节奏，无法发挥人力和设备资源的有效产能。因此，BOM的协同能力是企业首要构建的企业级的协同能力， 科学合理的BOM架构设计及视图关系定义是构建柔性能力的基础 　　产品BOM架构设计是企业数据信息的主要承载体，所有与产品相关的信息都依托BOM结构进行数据关系定义。合理的BOM架构设计可以使企业的数据信息呈现更加清晰，数据处理效率大幅提升、数据的清洁度更高，数据的关系定义更清晰。 　　图2以BOM为核心的主数据模型的定义 BOM结构没有固定统一的模式，BOM结构及复杂度因不同企业性质及制造方式而有所不同。企业BOM架构的定义与企业的产品特性、加工制造策略都有很大的关系，但适用的BOM种类基本是一致的。按BOM的使用功能可分为：GBOM、EBOM、PBOM、MBOM、SBOM。 GBOM：是指研发产品的原形BOM，体现产品或产品系列所有的设计功能模块的组成及关系以及各功能模块的装配关系零部件的组成。GBOM是所有种类BOM的原型和数据源，GBOM的结构一般可从产品的功能层到实现层一直分解到材料级甚至是物质级，是产品信息的最完整的体现。 图3 GBOM的BOM功能层级定义   EBOM：表征产品设计的结果，是产品设计数据的结构化表达。在设计阶段形成，反映产品组成的物料清单（包括硬件、软件或其集合体），是工程数据架构之一，需直观展现出产品设计的意图以及任务，明确产品及组件结构关系、数量等信息。 EBOM是计划、制造、采购等BOM的源头，EBOM同GBOM的差别是EBOM通常中指某一固定配置产品设计BOM，而GBOM则是某一系列产品的全集BOM。 　　图4 EBOM的功能层级定义 计划PBOM：主要供应链进行产品资源计划安排时需要针对产品EBOM进行分解，并按不同种类的零组件分类汇总，分解不同加工种类的物料需要的资源和时间。这类BOM主要包括了工艺BOM、外购件BOM等。 制造MOM：表征制造工艺设计的结果，产品制造数据的结构化表达。反映产品制造物料清单，是生产拉动计划、物料需求计划以及成本核算的依据，反映了零件制造装配制造之间的关系。 销售SBOM：主要是指可以独立销售的产品或产品族的功能组件的集合，SBOM作为客户可选配的产品功能组件BOM，BOM中的所有子项都具备独立的定价和销售属性。销售BOM通常是GBOM中的功能层BOM。 BOM使用对象不同，BOM视图的定义也不同，与BOM关联的信息也会扩展。建立数据驱动业务的模式就是建立以BOM为载体并在BOM的视图的动态转化过程驱动业务的运作，同时提供业务操作需要的信息。BOM视图的分类并没有固定的模式，不同的企业可以根据业务的模式定义企业内部的BOM视图，但不同BOM视图转换需遵循统一的原则。 如何进行企业BOM拓扑结构的设计 　　如果说BOM视图的定义是柔性制造的基础，不同BOM视图之间的自动转换能力则是实现柔性的关键。定义企业BOM的拓扑线路结构关系是企业的业务架构设计或IT系统架构设计的基础，设计核心流程可以明确不同的业务领域需要的BOM种类及BOM之间的关联关系。设计企业的BOM拓扑结构要从企业的订单执行流程入手，通过订单执行的主流程分析不同订单处理环节需要的BOM信息的内容，不同处理环节的BOM数据信息的关系。 　　图5典型企业订单执行流程 不同需求BOM视图之间进行映射时存在着不同的映射关系。一般视图的基本映射类型为： ●遗传映射：指在映射前后BOM(视图中节点之间的关系没有发生变化,只是节点的属性发生了变化的映射 ●变异映射：指在映射前后视图中的节点属性没有发生变化，只是节点之间的关系发生了变化的映射 ●综合映射：指在映射前后视图中的节点属性发生了变化，节点之间的关系也发生了变化的映射。 在进行BOM关系映射时确定源BOM和目标BOM之间的结构和相关属性变化是非常重要的。GBOM是企业的源BOM，其它BOM的类型都是源于GBOM映射而来 实现不同BOM视图映射时需要考虑几个关键的条件： ●定义不同目标BOM视图的BOM表述内容及与GBOM之间的转换对应关系。不同BOM视图的模板及对应规则一旦确定就要保持要稳定，基础信息改变对应用系统和业务的冲击较大； ●定义BOM自动转换的规则，通过系统自动进行不同BOM视图间的转换。由于BOM是动态变化的，人为跟踪BOM的变化及不同BOM视图的转换，订单交付周期会大大延迟； ●定义不同BOM视图转换的条件和时间也是正确进行BOM信息传递的关键，订单必须按产品的交期及制造的产能进行平衡，BOM的视图生效的时间必须依照生产精确的排程时间来转换，提前或滞后都会打乱制造的节奏，而造成生产混乱、影响产品的交期、质量和成本。 不同视图的BOM进行转换时，需要对BOM中进行映射关系的处理。例如：分离BOM加工件和外购件，对同类加工项编码进行抽取、合并等。基于BOM和3D模型进行工艺加工信息的提取和整理，这些数据是物流配送和自动机床加工需要的底层数据，如果通过人工处理，数据的正确性与及时性无法保证，物流和加工的节奏会被打乱，严重影响加工的效率和成本。 柔性制造过程应用的最关键信息是产品的BOM。BOM柔性的关键体现在从不同的工具软件中自动提取BOM信息、对BOM数据的处理能力，BOM自动变型处理的能力越强，企业制造的柔性能力就越强。 企业级BOM架构的设计包括以下几部分：BOM种类的定义；研发BOM主结构的定义，研发BOM信息要涵盖其它种类BOM的基本信息，并体现出所有信息的相互依存的关系；不同种类BOM的应用场所，应用条件和BOM视图的基本结构及信息的定义。另外，依据企业订单主流程定义不同BOM视图的转换规则或顺序时需要确定不同BOM视图生成的必要条件、前后逻辑关系和BOM信息生成的数据源。在BOM变更控制中实施参照基准BOM进行多个BOM视图的配套变更控制，所有BOM视图涉及的信息需要进行全面的标准定义，确保定义信息的准确性，一致性和可用性以及不同BOM视图之间的同步变更。 　　图6企业多视图BOM的转换模型 结语…

在职场中，完美体育WM常常会需要进行跨职能团队沟通。本文就 IPD 体系中中的PDT跨职能团队展开分析，一起来看看吧。 这节内容主要来谈谈 IPD 体系中的一个关键跨职能团队（PDT）。 跨部门协作也是 IPD 中的一个核心思想。 这是因为创新和研发是全公司的行为。 接力棒式的产品开发流程是很难保证最终的产品质量。 在 IPD 体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、 产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理。 都会广泛采用跨部门团队，这样就可以汇集各个领域的专业智慧。 然后形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。 业务方面涉及的主要跨职能团队如下图所示： 其中 PDT 是英文 Product Development Team 英文首字母的简称，也即产品开发团队。 PDT 是一个跨功能部门的产品开发团队，负责产品开发的整个过程，具体就包括： 从立项、产品开发，以及将产品推向市场的管理。 PDT 的主要目标是根据产品线 IPMT 项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。 为了让大家对 PDT 有一个更直观的认识。 在进一步介绍之前，先简单看一个工具：跨职能团队图。 如下图所示： 其目的是为跨职能团队配备人员。 现实情况是，很少有跨职能团队能够以足够的资源去启动项目，并按可预测的时间表交付产品。 更多的情况是，当项目成员在不同时间从事不同项目时，关键风险是： 管理资源可用性的潮起潮落。 关于这点，如果你有一些项目经验，可能会深有体会。 为了快速了解人员配备缺口，而这个工具就可以帮助你了解团队人员的配备情况： 这个工具按职能标识了核心项目团队成员，以及扩展团队成员的角色和姓名。 同时可以针对不同类型的项目（大型或小型项目）、初创企业、大型企业进行不同程度的扩展。 它提供了一致的模型，可帮助管理团队人力资源相关的风险。 对于大型项目，可以创建多个团队车轮图，每个轮子都从核心团队轮子向外辐射。 下面继续回到 PDT 的讲解。 一、PDT 团队职责 PDT 团队主要有一些基础职能： 一是要对产品的整体成功负责。…

EPC即为工程总承包模式，是设计采购施工一体化（EPC即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)）。 工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工、试运行实行全过程或若干阶段的承包。（源自GB/T 50358-2017 建设项目工程总承包管理规范） 工程总承包的优势 对业主而言，与传统设计、施工分别招标的模式相比，EPC工程总承包模式的优势主要有： 合同关系简单清晰。EPC 工程总承包模式将过去分别签署的设计、施工、采购等多个合同简化为EPC工程总承包合同，合同主体简化，合同关系简单清晰，业主的建设过程管理责任、审计的工作量和风险源数量大幅度降低，有助于业主方管理的主动。 沟通渠道更为直接。EPC 工程总承包模式是集设计、采购、施工为一体的承包方式。通过这种将专业化程度高、彼此熟悉的各分工单位集合在一起的总承包模式，有助于减小沟通环节，提高项目工作效率和建设速度，科学合理分配项目工期，实现工程优化。 同时，由于EPC 工程总承包项目投标时，需要投标单位在编制投标文件时需要完成一定深度的图纸设计，投标单位的投标成本大幅增加，所以从一定程度上减少了肆意报名、无诚意的投标行为，一定程度上提高了投标的针对性和有效性。 适宜采用工程总承包模式的项目 建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。（引自住建部《工程总承包管理办法》） 工程总承包的招标阶段 业主应当在发包前完成项目审批、核准或者备案程序。采用工程总承包方式的企业投资项目，应当在核准或者备案后进行工程总承包项目发包。采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包；其中，按照国家有关规定简化报批文件和审批程序的政府投资项目，应当在完成相应的投资决策审批后进行工程总承包项目发包。（引自住建部《工程总承包管理办法》） 因此，采用工程总承包模式时，一般将设计分为两部分招标，一部分为方案及初步设计内容，在工程总承包招标前完成，一部分为施工图设计，包含在工程总承包招标范围内。 在项目建设总工期允许时，一般在初步设计完成，并完成初步设计审查后，进行工程总承包招标。 招标文件内容要求 业主应当根据招标项目的特点和需要编制工程总承包项目招标文件，主要包括以下内容： （一）投标人须知； （二）评标办法和标准； （三）拟签订合同的主要条款； （四）发包人要求，列明项目的目标、范围、设计和其他技术标准，包括对项目的内容、范围、规模、标准、功能、质量、安全、节约能源、生态环境保护、工期、验收等的明确要求； （五）业主提供的资料和条件，包括发包前完成的水文地质、工程地质、地形等勘察资料，以及可行性研究报告、方案设计文件或者初步设计文件等； （六）投标文件格式； （七）要求投标人提交的其他材料。 业主可以在招标文件中提出对履约担保的要求，依法要求投标文件载明拟分包的内容；对于设有最高投标限价的，应当明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法。 推荐使用由住房和城乡建设部会同有关部门制定的工程总承包合同示范文本。 （引自住建部《工程总承包管理办法》） 方案和初步设计单位可以参与工程总承包投标 政府投资项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件编制单位及其评估单位，一般不得成为该项目的工程总承包单位。 政府投资项目招标人公开已经完成的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件的，上述单位可以参与该工程总承包项目的投标，经依法评标、定标，成为工程总承包单位。（引自住建部《工程总承包管理办法》） 业主承担的风险 （一）主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分； （二）因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化； （三）不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化； （四）因业主原因产生的工程费用和工期的变化； （五）不可抗力造成的工程费用和工期的变化。 具体风险分担内容由双方在合同中约定。 鼓励业主和工程总承包单位运用保险手段增强防范风险能力。 （以上引自住建部《工程总承包管理办法》） 合同与计量 企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。 业主和工程总承包单位可以在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法。 （以上引自住建部《工程总承包管理办法》） 工程总承包模式的特点及管控建议 与传统设计、施工分别招标模式相比，工程总承包模式就是设计施工加设备采购的一体化，其他合同都是相同的，比如造价咨询、工程监理等委托服务以及市政配套等专项工程仍然由业主单独委托。 所以说，工程总承包模式中遇到的管控问题，在传统设计、施工分别招标模式中，同样会遇到。但因为工程总承包模式是设计、施工一体化形式，招投标范围和合同约定与传统模式存在的一定的不同，因此遇到同样的问题后，可能解决问题的方式不尽相同。 为了更好的分析解决问题，首先，从公平合理角度，完美体育WM对工程总承包合同双方各自应承担的责任分配分析如下： (1) 业主应该承担外部环境风险，比如需求变化的风险、比如政策风险、比如规范变更的风险、比如价格上涨的风险。 因为这些风险无论采用任何一种承包模式，都是承包商难以预料的，和承包商的管理水平、决策能力关联度不大，反而和建设时期所处的大环境息息相关。 对于这样的无论采用任何建设模式、选择任何承包企业，都会遇到和面临的问题，宜由业主承担为妥。 (2)…

第一篇文章是：  基于模型 – 简介。对这一系列帖子的反应可以概括为两个要点： 读者认为“基于模型”一词重点关注 3D CAD 模型。PLM 的逻辑关联通常与 3D CAD 模型数据管理（实际上是 PDM）相关联，并且在许多公司中，3D CAD 模型（还）不是主要的信息载体/ 读者告诉我，基于模型的方法离他们的日常生活太远了。我必须在这里同意。我积极参与一些高级项目，这些项目的产品行为取决于硬件和软件的组合。然而，大多数公司仍然以文档驱动、孤立的纪律方式工作，将所有可交付成果合并到 BOM 中。 三年多后，我觉得基于模型的方法对于公司来说已经变得越来越明显。主要原因之一是公司开始在云中协作并意识到协调方式和连接方式之间的差异。 工业 4.0 等举措或数字孪生等概念需要基于模型的方法。这篇文章是我最近发表的文章《PLM 的未来》的后续文章。 历史表明，公司很难改变工程理念。那么完美体育WM首先回顾一下概念是如何慢慢变化的。 纸质绘画时代 上世纪六十年代，绘图板是指定机械产品的主要“工具”。绘画本身通常是在特殊纸张上绘制的杰作，具有透视图、细节和横截面。 将零件或装配信息转移到制造过程中需要所有这些详细信息。由于没有计算机，绘图集应该包含所有信息。 根据产品的复杂性、图纸的解释和产品的可制造性，制作原型并不总是那么容易。首次发布后，通常会使用红铅笔在制造图纸上标记对产品定义的进一步修改。蓝图和红线等术语来自纸质绘图时代。 仍然有人怀念那些日子，因为创作和解释图画是一项重要的技能。然而，这种方法的效率低下是很严重的。 首先，由于制造过程中存在红线，更新图纸往往没有完成——工作量太大。 其次，绘图重用几乎是不可能的；你必须从头开始。 第三，也是最重要的，您需要非常熟练地解释绘图集。特别是，在与可能不具备相同技能且不了解哪个图纸版本是实际的供应商打交道时。 然而，纸张过去是、现在仍然是分发设计最便宜的中性格式。我最后一次看到公司仍在使用纸质图纸是在上世纪末。 想知道它们现在是否已经灭绝了吗？ 电子绘图 (CAD) 时代 随着 1982 年左右 AutoCAD 和个人计算机的推出，更多的公司开始考虑使用计算机绘图。1965 年就已经有了 IBM 绘图系统，但推动 2D 绘图业务的是 Autodesk，他们的口号是： “以 20% 的价格获得 80% 的功能 (Autodesk 1982)” 不久之后，我开始为…

      1 做正确的事，正确的做事 IPD集成产品开发流程，是一种基于市场机会和客户需求进行新产品开发的流程，它确保产品始于客户需求、终于客户满意。 IPD集成产品开发流程，主要集成了三个核心的业务流程：市场管理、需求管理和新产品开发流程。 其中， 市场管理流程（Market Management Process）和需求管理流程（Offering Requirement Process），聚焦于“做正确的事”，确保新产品开发由市场驱动、满足客户需求。 新产品开发流程（New Product Development Process），聚焦于“正确的做事”。它将企业分散的资源有序组织在一起，规范、高效的完成新产品开发活动。            2 IPD的需求管理 IPD的需求管理流程，由收集、分析、分发、实现、验证五个步骤构成，确保不同类型的需求都得到正确处理。     长期需求：未来3~5年的需求，通常会纳入企业的战略规划和路标规划，指导产品线的产品规划工作。 中期需求：未来1~3年的需求，通常会纳入产品的路标规划，指导产品线的产品开发工作。 短期需求：1年内的需求，通常会纳入产品的Charter开发，立项评审通过后，进入正式的产品开发流程。 紧急需求、或者临时需求：需要尽快实现的需求，通常来源于领导指示、客户反馈、产品缺陷等等，通过变更管理流程，进入产品开发流程。   3 基于IPD流程的新产品开发和研发管理 详细介绍了IPD流程在新产品开发过程中的应用，以及在IPD体系下，怎么进行新产品开发的研发管理和研发体系的搭建。 更多详细方案：科研研发项目管理软件（IPD产品研发、PLM全生命周期管理系统） – 【完美体育WM】领先专业项目管理软件商-工程施工、科研研发、基建投资大数据项目管理系统平台。 

引言 在工程施工的招投标过程中，如双方约定采用固定总价的计价模式，承包人一般会依据发包人的施工图和工程量清单，作为判断工程总量和工程总价的依据。工程量清单记载了完成施工图所需要的施工内容。工程量清单漏项即清单记载的施工内容不能覆盖施工图。这会导致承包人在计算工程总价时未将必须实施的工程量计入，进而实际付出的工程量大于约定的工程量而导致损失。因此，在合同磋商过程中如果发生工程量清单漏项将给承包人带来损失。 清单漏项时价格调整的法定规范 1、《工程量清单计价规范》 《工程量清单计价规范》“9.5工程量清单缺项”对漏项时的价格调整作出了相应的规定： 9.5.1 合同履行期间，由于招标工程量清单中缺项，新增分部分项工程清单项目的，应按照本规范第9.3.1条的规定确定单价,并调整合同价款。 9.5.2新增分部分项工程清单项目后,引起措施项目发生变化的，应按照本规范第 9.3.2条的规定，在承包人提交的实施方案被发包人批准后调整合同价款。 9.5.3由于招标工程量清单中措施项目缺项，承包人应将新增措施项目实施方案提交发包人批准后，按照本规范第9.3.1条、第9.3.2条的规定调整合同价款。 依据上述规定，缺项导致新增分部分项工程的，无须批准，应当依规调整。而措施项目都应当由承包人提出修改方案后提交发包人批准，即变更合同价款必须达成合意。 2、《建设工程施工合同示范文本》 《建设工程施工合同示范文本》（GF—2017—0201）“1.13工程量清单错误的修正”规定： 除专用合同条款另有约定外，发包人提供的工程量清单，应被认为是准确的和完整的。出现下列情形之一时，发包人应予以修正，并相应调整合同价格： （1）工程量清单存在缺项、漏项的； （2）工程量清单偏差超出专用合同条款约定的工程量偏差范围的； （3）未按照国家现行计量规范强制性规定计量的。 《建设工程施工合同示范文本》只笼统规定了缺项漏项时应当调整价格，但是并未给出调整的标准。 3、法定规范存在的问题 第一，现有的清单漏项价格调整规范效力层级低。《工程量清单计价规范》和《建设工程施工合同示范文本》都是住房和城乡建设部发布的国家标准，效力层级只是部门规范性文件。 第二，未明确价格调整与固定总价合同的关系。虽然上述规范明确了可以调整价格，但是在固定总价模式下，与价格不变的内涵存在冲突。规范未梳理二者之间的关系。 第三，标准不明确适用艰难。《建设工程施工合同示范文本》中规定措施项目需要双方协商达成合意才可以调整合同价格，实际上形同虚设。 合同框架下约定的价格调整 由于法定规范的缺位，对于工程量清单漏项时的价格调整只能诉诸于合同规范。但是，由于发包人的强势地位，约定往往形成了对承包人不利的条款。即因工程量清单漏项导致的价格风险由承包人承担，不能主张变更价格，贯彻固定总价的思路。由于法定规则缺席导致的合同权利义务失衡，法官倾向于诉诸民法基本的公平原则和诚信原则调整倾斜的权利义务。 1、作为义务的“提供完备工程量清单”和“审核工程量清单” 责任的承担来自于对义务的违反。发包人承担价格调整后的补足工程款责任来自于对“提供完备工程量清单”义务的违反。承包人承担价格调整不能后的损失自担来自于对“审核工程量清单”义务的违反。 发包人提供完备工程量清单的义务来自《工程量清单计价规范》的规定：“4.1.2招标工程量清单必须作为招标文件的组成部分，其准确性和完整性应由招标人负责。”作为招标人的发包人，在招投标时应当明确自身的需求，提供完整的工程量清单。如果未尽该项义务导致工程量清单漏项，固定的合同总价只对应发包人提供的工程量清单，对于漏项部分不属于合同范围，发包人应当承担价格调整的不利后果。类似的判例有：(2016)辽民终216号、 (2016)苏民终1151号。 承包人审核工程量清单的义务并无法定依据。但是承包人在磋商合同的过程中，接受固定总价的约束就应当审慎审核图纸和工程量清单，即便发包人提供的材料有漏项，在合同签订前该问题也是承包人可以预见的，由于承包人自身的过失未发现这种错误，就应当对自己的失误负责，无权推翻在发包人给出图纸和工程量清单前提下自主计算的固定价格。类似的判例有：(2020)皖民终1128号、(2020)皖民终1128号。 2、免除发包人义务约定的效力 由于在招投标过程中发包人处于优势地位，发包人往往在约定固定总价的时候，要求承包人去承担全部的价格风险。比如，要求承包人签订承诺书“承包人已完全查阅图纸和工程量清单，保证不主张工程量清单漏项”；在招投标文件和合同中明确约定“发生清单漏项时不调整合同价格” 对于这种条款的效力裁判的意见并不一致。 有支持的如（2015）吉民申字第137号：《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2003规定：“本规范中以黑体字标志的条文为强制性条文，必须严格执行。”但该规范中的黑体字条文部分，并无工程清单与实际不符合由制作方负责的强制性规定，对此情况，南方航空公司的《招标文件》中进行了约定。即“投标人参照施工图纸核对工程清单，如认为工程量清单有误，可以进行修改，如不作修改，将视为同意工程量清单，如中标，在签订合同价款时不予调整。”而中建总公司于2004年3月21日对南方航空公司就本工程出具的《投标文件》中的投价表示同意，并认可按上述图纸和合同履行相关义务。双方于2004年4月16日签订的《施工合同》、南方航空公司的《招标文件》及中建总公司出具的《投标文件》，均系双方的真实意思表示，对本案双方当事人均具有约束力。 有反对的如（2016）苏民终1151号：本案工程采用工程量清单计价方式通过招投标签订合同作为计算工程造价的依据，《建设工程工程量清单计价规范》系国家建设主管部门对工程量清单计价方式的规范文件，根据其中强制性条文第3.1.2条规定，采用工程量清单方式招标，工程量清单必须作为招标文件的组成部分，其准确性和完整性由招标人负责。本案建设工程施工合同第23.2条C款条款约定如工程量清单存在漏项、错误、特征及工作内容描述不准确则由××承担不利后果的约定与该强制性条款相冲突，故不应作为双方的结算依据，一审鉴定机构对上述因工程量清单漏项、错误及描述不准确引发的争议按照实际发生情况进行调整的处理方式符合工程量清单计价规范的强制性规定。 两种意见的冲突点在于《建设工程工程量清单计价规范》关于发包人义务的规定是否属于强制性规定。其法律适用为依据《民法典》第一百四十三条（原《合同法》第五十二条）违反法律、行政法规的强制性规定的民事法律行为无效。从这个角度考虑条款的效力可能存在问题，简要来说是效力层级的问题，《建设工程工程量清单计价规范》效力层级过低。 笔者认为还有两个思路，第一是基于《民法典》第四百九十七条格式条款无效的情形第二项：“提供格式条款的一方不合理地免除或减轻其责任、加重对方责任、限制对方主要权利”。发包人对于合同的这种安排显然意图在于免除自身责任，加重对方的价格风险。但是问题在于格式条款的证明。第二是基于《民法典》第五百零六条免责条款的效力，承包人可以主张发包人故意提供不完整的工程量清单或者在提供工程量清单时存在重大过失，在这种情况下其不能主张免除自身提供完备工程量清单的法定义务。但是，可能在主观要件的证明尚存在一定的存在。现有的实践中并无此讨论，抛砖引玉可资借鉴。 承包人在价格调整不能后的损失——缔约过失责任 在（2016）皖12民终228号案例中二审法院认为：如安徽建工集团认为阜南开发区管委会在招投标过程中故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假情况给其造成损失，可另案处理。公开的裁判文书只记载了上诉人主张认为工程量清单漏项，一审未予计算属于法律适用错误。并未看到上诉人提出了缔约过失的主张，但是根据二审法院的说理，可以窥见，二审庭审过程中代理人应当提出了类似的意见。 前段“合同框架下约定的价格调整”关于义务的讨论是在合同的框架之下，但是应当意识到的一个问题是招投标的过程处于合同磋商阶段，双方并未成立建设工程施工合同法律关系，相关的权利义务尚未发生。在合同磋商阶段围绕工程量清单的提供和审核义务尚不落入合同成立后双方形成的法律关系。在处理基于建设工程施工合同关系的工程款给付请求纠纷时，适用上述义务在逻辑上不周延，对于前合同义务的违反应当承担的是缔约过失责任而非违约责任。在承包人主张工程量清单漏项的问题时，或可基于《民法典》第五百条主张缔约过失责任。 小结 《工程量清单计价规范》和《建设工程施工合同示范文本》中关于工程量清单漏项的规定难以约束合同双方。发包人可以通过约定加重承包人对于工程量清单的审核义务，承包人也可以从格式条款或者免责条款效力角度对此提出抗辩否认相关条款的效力。当发生清单漏项时，法官考虑损失的分配，实际是审核和考察发包人对于清单完备性义务的履行程度和承包人对于清单审核义务的履行程度。笔者认为清单漏项属于磋商阶段的问题应当于缔约过失责任的框架中适用法律。 搞造价的大部分人，对清单计价规范很熟，但对法律部分，无论是第三方搞造价结算的，还是搞工程造价审计的，可以说，都是法盲，但这些法盲自以为又很懂，这很老火。清单计价规范是部门规章，计价规范里有黑体字的强制性条文，也只是强制管理性规定，并非强制效力性规定（就这一句他们都已经听不懂了），故工程结算依据的是合同与事实，即招投标文件与竣工资料；当招标清单描述存在缺陷，或者错误不清，或者变更，应以实际项目特征进行计算，并进行价款调整。简单点（由于篇幅有限），法律观点:产生工程合同造价纠纷时，依据双方签订的合同，作为合同双方达成的合意，平衡合同双方的利益，不会而让合同的另一方获得更多的利益，就是法律判定造价纠纷的精髓:平衡双方利益。 固定总价漏项调不调看施工单位投标时招标文件容许对清单答疑不？可以答疑你不提出，那是施工单位自行放弃权力，不给答疑那就有权利调整，也就是对清单内范围固定总价。不能单想漏项要加，拿多项的要不要扣？高计费的要不要减？不能施工方两头得利，要调都调，那和按实际结算有什么区别？违背了固定总价的合同本意。

引语： 企业最根本的目标是追求利润最大化和提高盈利能力，作为同样是施工企业的EPC工程总承包商，因其涉及项目的复杂性、社会性、一次性等特点，对于如何提高其盈利能力一直是业界人士始终在探讨和实践的方向，也是工程项目管理者和研究者普遍关心的共同话题之一。 一、EPC在实现其利润方面的特点 EPC即Engineering（工程）、Procurement（采购）和Construction（施工）三个英文单词的首字母缩写，指的是全过程一体化工程总承包服务。具体讲就是EPC工程总承包商受业主的委托，按照EPC合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的总承包服务。并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。 在EPC模式下，一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验，将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来；另一方面，作为EPC的凸显的特点，就是将设计、采购、施工与试运行（试车）实现有机融合，在充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用的同时，充分发挥EPC采购的规模优势，再结合施工单位的丰富施工经验，使工程建设既合理又经济，确保EPC承包商实现合理的经济效益，确保项目工程质量的前提下，实现EPC项目的成功。 二、EPC项⽬的主要盈利模式 1、专业技术带来收益： EPC模式下的一大特点，就是EPC工程总承包拥有综合性的技术优势。在这种优势下，总承包商可以为项目提供高质量的设计和施工服务，从而获得专业技术带来的收益。具体地讲就是：EPC工程总承包商通过强调和充分发挥其设计在整个工程建设过程中的主导作用，从设计阶段开始介入EPC的项目管理工作，这更有利于总承包商充分理解业主要求及项目功能要求，对EPC项目有一个整体性的把控。同时，总承包商还可以利用其技术优势，提前进行招采策划，为施工图设计提供设备及材料的基本参数，避免或减少建设过程中的返工及资源浪费，为项目的增效提供有力保障。 2、设计优化带来经济效益： 根据EPC项目特点，设计优化往往在为业主创造更大价值的同时，也提升了EPC项目总承包方的创效能力。具体地讲，在EPC模式下，由于全部的施工设计工作均由总承包单位来完成，这样设计人员就能在设计工作中，通过设计理念创新，新技术、新材料、新工艺的采用，通过设计优化、施工优化、管理优化提升项目整体品质，在为业主创造品牌效应的同时，为总承包方实现经济效益创造有利条件。 3、采购分包差价产生收益： 在EPC项⽬的招采环节，由EPC总承包⽅完全选择采购所需设备与分包商，可以从如下三个⽅⾯来获取差价收益： （1）在采购⽅式上，可通过多种招标⽅式合理组合使⽤来选择分包、供货商，利⽤供应商之间的竞争来增加价格谈判的优势，从而达到降低采购成本的目的。 （2）承包商通过与供应商建立长期良好的合作伙伴关系，与供应商签订长期的框架合作协议，以获得更有竞争力的价格和优质的服务，以此来降低项目的采购成本。 （3）通过对拟采购材料与设备质量的严格把控，减少在施工过程中不必要的返工与修复的成本，以提高项目的整体利润。 需要注意的是：有时业主会指定分包商和关键设备供货商，可能使EPC工程总承包商丧失其在价格方面的谈判优势，这种情况下就需要通过与业主的谈判，争取在其他方面获取利润空间。 4、设计与施工联动的收益： EPC项⽬的管理收益主要体现在全过程的项⽬管理与成本控制上，设计与施工团队之间的沟通与协作是加强项目管理联动的基础。项目设计团队与施工团队之间的密切合作，使设计人员能及时了解施工的实际情况和需求，以便在设计过程中考虑施工可行性和效率。同时，施工团队及早参与设计过程，为设计提供实际经验和合理化建议，以确保施工图设计能够在施工中顺利实施。 5、风险管理成为提高利润的关键： 在EPC工程总承包项目中，风险总是无法避免的。EPC工程总承包面临的风险主要包括：技术风险、合同风险和市场风险等多种风险。这就需要EPC总承包商对项目风险进行全面的评估和分析，制定相应的应对措施并付诸实施，以避免因风险事件对项目进展和利润产生的负面影响。与此同时，EPC工程总承包商也可以通过购买适当的保险，与客户和供应商签订合理的合同来转移和控制风险，通过建立有效的项目管理体系和实施项目风险管理措施，来降低风险事件对EPC项目利润产生的不利影响。 结语： 总之，提高EPC工程总承包项目的利润是一个系统性管理工作，这就要求EPC承包商从招标阶段就要进行精细化的项目管理、实施设计与施工有机融合、合理控制工程成本、优化项目资源、实施风险管控、全面提升项目质量和客户满意度等。这些措施可以有效帮助EPC工程总承包商在提高项目品质的同时，实现项目利润的最大化。

勘察是我国工程建设的先行兵，设计是工程建设的灵魂。经历了70年来风风雨雨的发展、变革之路，勘察设计行业面临着改革的重要时刻。全过程工程咨询是勘察设计行业的重要转型之路。本文将探讨全过程咨询的发展历史，发展全过程咨询的原因，设计企业在转型全过程工程中的优势、困难、建议及转型成功的案例。 — 1 — 我国全过程工程咨询的发展历史 自新中国成立以来，我国的基础建设行业项目管理形式一直在不停演变，从建设单位制到投资大包干形式，再到指挥部、筹建式的模式。各阶段的管理模式都在根据时代的变化及行业的演变进行改革。 直到2007年8月，在北京召开的“全国工程咨询设计行业发展高峰论坛”，正式推动了全过程工程咨询的发展。多年以来，在中央政策引导下，住建部和发改委连续发文，全力推进建设项目全过程工程咨询和工程总承包模式的发展。2019年3月，国家发改委和住建部发布了《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》，在鼓励发展多种形式的全过程工程咨询、重点培育全过程工程咨询模式、优化市场环境、强化保障措施等方面提出了一系列政策措施。2020年10月，中国建筑业协会发布《全过程工程咨询服务管理标准》。 在国家有关部门的大力推动下和工程领域从业者的共同努力下，我国全过程工程咨询的改革取得了很大的发展。但在认知和实践上还有不少问题，如：全过程工程咨询还未完全得到市场认可，从事全过程工程咨询的管理公司水平参差不齐等。当前还有很多问题需要通过进一步深化改革和实践进行完善。 — 2 — 为何要推行全过程工程咨询？ 全过程工程咨询在我国的发展趋势日益明显。随着建设事业的不断发展，建设项目越来越大，复杂程度越来越高，这种趋势导致大部分业主不会直接管理建设项目，而是委托工程公司或者工程咨询公司进行管理。他们能帮助业主在项目定义、可行性研究、前期策划、融资方案、建设方案、勘察、设计、采购、施工、试运行等整个过程中有效控制工程质量及效益。 传统的设计咨询模式存在一定的弊端。因为项目上涉及的范围较广、阶段较多，每个阶段都有领域的独特性；行业的细分使得每个环节更加专业化，让每个环节都更加完善，但缺乏整体性。在传统的设计咨询模式中，每个阶段可能由不同的单位负责。一个项目往往涉及多个咨询单位，大大增加了组织管理的难度，也在很大程度上影响到项目的效率。同时还存在协调困难、项目进度慢、管理成本高、权责不清晰、无法有效沟通等问题。 推进全过程工程咨询是我国工程项目管理体制改革的主要方式，也是为了推进国家供给侧结构性政策改革。全过程工程咨询能解决传统设计咨询模式的“碎片化”问题，同时能带来减少开支、缩短项目周期、提高项目质量、剥离责任、培养复合型人才等优势。 — 3 — 设计企业 如何向全过程工程咨询转型？ ▌1. 设计企业向全过程工程咨询转型的先天优势 住建部2017年公布的全过程工程咨询的8个试点地区，40个试点企业中，设计企业占比高达70%以上。设计企业在改革过程中能落地较快，因为与建筑领域内其他行业相比，设计企业的人才本身综合素质较高，落地服务只需要一些微小改革。设计企业需要在前期强化调查、研究、分析、设计；中期加强招标、采购、落实图纸管理等；后期提升工程管理、项目试运行等。 设计企业在产业链中处于前端领域，早期进入项目并且贯穿整个过程。设计企业能站在更高的角度观察和分析项目，全局观优势较大。在项目前期阶段，设计企业能实现对项目的有效控制，在落实业主要求的前提下提升项目整体利益。 设计企业在施工管理上有较好的优势，不少设计企业都涉及EPC项目，对工程总承包业务有一定的了解和经验。设计企业能将这些经验运用到全过程工程咨询中。 在价格控制方面，设计企业能在前期设计的核心阶段进行把控。工程造价是业主关心的核心问题之一，在保障项目合理运行的前提下提早进行限额设计，优化项目造价，有利于整体把控项目成本。 ▌2. 设计企业向全过程工程咨询转型的问题 部分设计企业在全过程工程咨询的转型过程中并不顺利，有一部分原因是设计企业在设计领域的毛利润较高，但从事EPC业务或者全过程工程咨询需要在工程管理方面有相对应的优势才能形成盈利，而大部分设计企业在工程管理方面没有优势，没有相应的动力去转型。但随着国家政策的改变，进入设计行业的壁垒进一步被打破，原本名为“资质”的保护伞即将消失，设计企业的转型势在必行。 专业领域涉及较多、专项知识零散是制约全过程工程咨询发展的原因之一。大多企业只服务于整个产业链中的某个领域，仅能提供一项或多项专业知识服务，很少有企业拥有整个全过程咨询服务的知识体系，这个体系涉及投资控制、设计咨询、造价咨询、工程监理、项目管理、施工管理、招标代理等环节。专项知识由平行式转向集成式是设计企业转型的关键着力点。 组织管理体系落后是设计企业需要解决的问题。国内很多大型设计企业都是事业单位或者国企，很多企业的组织管理体系是较为传统的金字塔管理结构，这样的结构普遍存在管理效率低下、应变能力不强、市场化程度较低等问题，现有的组织管理体系难以适应新的市场及业务。 ▌3. 对设计企业转型的三点建议 转变理念是设计企业的当务之急。主导全过程工程咨询服务，对设计企业提出了更高的要求。设计企业需要重新定位自己的角色，过去只服务于设计板块，如今要站在更高的维度管理整个项目。设计企业必须明确自身需要对项目管理全过程进行协调配合，明确自身项目管理的责任。单一的设计企业只会从乙方的视角去满足客户的需求，而从全过程工程咨询的角度出发，企业需要站在市场和客户的角度，去研究如何满足客户需求及高效创造价值。 人才储备是设计企业转型的关键要素。专业人才是全过程工程咨询的核心资源，要汲取过去人才培养上成功的经验，进一步扩大项目管理咨询专业化骨干人才的培养。设计企业需要打造专业知识集成式的核心团队，在未来全过程工程咨询的领域中占领有利地位。设计企业在全过程工程咨询业务中需要项目管理、设计、采购、施工、控制、财务、合同、风险控制等方面的专业人才。 设计企业应整合多方资源。设计企业涉及全产业链管理后，需要整合除主营业务之外的能力，向产业链前后端进行延伸。同时，设计企业还需要注重新技术的应用，例如BIM、项目信息管理技术等。 ▌4. 设计企业转型的案例 华建集团是国内知名的设计企业，2000年就开始意识到工程咨询行业的不足，于是开启了转型之路。基于企业自身的优势，编制了《集团业务标准》、《建设工程投资咨询》、《建设项目投资管理》、《工程项目管理操作手册》等书籍。华建集团十分注重专项知识集成管理，这是向全过程工程咨询转型的关键优势，集团定位为以工程设计咨询为核心，推出“执行建筑师”主导全过程项目管理的模式，从单一的设计咨询转型为包含全过程咨询的专项业务模式。 泛华集团是中国新型城镇化的创新领跑者，原是建设部直属企业。泛华集团提出“整合筷子，营销柱子”的理念，开启 “融投资开发体系”“工程咨询管理服务体系”“工程总承包体系” 的结合，完成了一次价值链的重新整合。泛华集团从技术公司的角度关注设计、施工，发展到站在工程项目的角度考虑技术经济，再到结合区域的情况考虑经济发展，最后到研究要素资源集合、资源分配、结构优化，打造全产业链联动的创新模式。2009年住建部批准了泛华集团的《中国城市发展创新模式》的立项申请，并在全国推行，其核心观点有三个：站在城市发展的角度为城市提供顶层设计；对城市的投融资体系进行系统打造；针对城市开发建设进行系统管理。泛华集团站在区域协同的角度，把城市建设的各个阶段结合在一起，通过科学的系统集成，最终促进城市价值提升。